Diagnóstico y propuesta de intervención de prácticas de Gestión del Conocimiento: Caso de estudio en la incubadora activa de empresas del Instituto Federal de Educación, Ciencia y Tecnología de Mato Grosso

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ARTÍCULO ORIGINAL

SILVA, Carlos Marcelo Faustino da [1], MORAIS, Léa Paula Vanessa Xavier Corrêa de [2]

SILVA, Carlos Marcelo Faustino da. MORAIS, Léa Paula Vanessa Xavier Corrêa de. Diagnóstico y propuesta de intervención de prácticas de Gestión del Conocimiento: Caso de estudio en la incubadora activa de empresas del Instituto Federal de Educación, Ciencia y Tecnología de Mato Grosso. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 05, Ed. 10, Vol. 05, págs. 16-50. Octubre de 2020. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracion-de-empresas/diagnostico-y-propuesta

RESUMEN

Con la premisa de que el entorno de emprendimiento e innovación de incubadoras tiene sus resultados optimizados cuando existe una gestión eficiente de la creación, transferencia, flujo y aplicación del conocimiento, esta investigación tuvo como objetivo llevar a cabo un caso de estudio de la Incubadora Activa de Empresas de IFMT para diagnosticar cómo estaba en relación con las prácticas de gestión del conocimiento y elaborar propuestas de intervención de acuerdo con el resultado. Se aplicó un cuestionario a la Dirección Ejecutiva en la incubadora, así como en sus núcleos que se constituyeron en todo el estado de Mato Grosso en 2019. Se notó que aunque la mayoría de los gerentes de los centros no estaban familiarizados con este tipo de gestión, existe una percepción integral de las prácticas, sin embargo, de una manera un poco intensificada y muy coja en algunos casos, como las prácticas bancarias de habilidades individuales, el banco de habilidades organizativas y el sistema de gestión de competencias. Como propuesta de intervención, se sugirió utilizar prácticas que ya trabajan relacionadas con la transferencia de conocimientos a la socialización entre núcleos que ya tienen una implementación efectiva y que generan resultados y los que aún están desactualizados.

Palabras clave: Incubadora, emprendimiento, innovación, gestión del conocimiento.

1. INTRODUCCIÓN

Con la evolución constante de los contextos en los que se incluye la humanidad y el creciente flujo de información, se puede afirmar que las transformaciones en la sociedad son y serán siempre constantes. Actualmente se dice mucho sobre la Sociedad del Conocimiento, un término que llegó a finales de la década de 1990 terminó superponiéndose a la Sociedad de la Información, ya que ahora el enfoque es la información ampliada para el proceso de esta información por el ser humano (STRAUHS et. al., 2012).

En este contexto de rápida evolución que afecta a varias esferas, el conocimiento se convierte en un factor primordial ya que con grandes y continuas transformaciones sociales, económicas, políticas y culturales y la búsqueda de formas de seguir las tendencias de estas transformaciones, el conocimiento se ha convertido en el mayor generador de riqueza y el factor de producción más importante (MAGNANI y HEBERLÊ, 2010).

Es nota a la luz que el concepto de conocimiento está ligado al resultado de la interpretación de la información y su uso para algún fin, es decir, el uso de la información para responder a una pregunta que busca resoluciones o incluso ayuda en la toma de decisiones, por lo que la creación de conocimiento va más allá de la generación de datos e información, llegando a formas de representaciones que proporcionan significado y contexto para acciones objetivas (PIMENTA y NETO , 2008).

Teniendo en cuenta la relevancia del conocimiento, Strauhs et. al. (2012) situar como fundamental el papel de la educación y las relaciones sociales porque los entornos de creación de conocimientos necesitan mucho más que la tecnología, con la indispensabilidad de la participación de personas capaces de compartir permanentemente ideas.

En este aspecto, es evidente la importancia de la gestión del conocimiento, tal como lo presentan Magnani y Heberê (2010) cuando afirman que este tipo de gestión es el reconocimiento de que la información y el conocimiento son activos corporativos con gran potencial para optimizar los resultados y que necesitan ser entendidos y gestionados adecuadamente, por lo tanto, a través de herramientas específicas para su naturaleza.

Los autores también señalan que tanto las organizaciones privadas como las públicas de cualquier sector se insertan en un contexto globalizado de intensa competitividad, por lo que deben trabajar en las habilidades administrativas y mejorar sus respectivos instrumentos de gestión (MAGNANI y HERBERÊ, 2010).

Por lo tanto, aunque la Gestión del Conocimiento (GC) es un concepto más extendido en el entorno de las empresas privadas, es necesario ser la atención a su práctica en el área pública, ya que en la medida en que las organizaciones públicas se transforman en instituciones centradas en el conocimiento, el conocimiento puede convertirse en uno de sus principales aliados (BATISTA, 2012).

Magnani y Herberê (2010) refuerzan la idea de que el GC también debe cubrir el área pública al señalar que hay beneficios significativos para el sector gubernamental a la hora de adoptar estrategias de gestión del conocimiento, especialmente para aquellas organizaciones en las que es el factor humano el que tiene conocimiento de importancia crítica y estratégica para sus acciones futuras, que es el caso de las organizaciones que trabajan intensamente con la investigación , Desarrollo e Innovación – PD&I, donde la estructura del conocimiento es esencial.

Es decir, en un aspecto general, GC se considera un método importante para movilizar conocimientos con el fin de cumplir los objetivos estratégicos de una organización y mejorar su desempeño (BATISTA, 2012).

Así, teniendo en cuenta que vivimos este momento guiado por la pertinencia del conocimiento donde, en consecuencia, la innovación es una parte fundamental del desarrollo económico y social de nuestra sociedad (FURLANI, 2018), la perspectiva del estudio gc surge en el contexto de las incubadoras de empresas, ya que estos entornos no deben tener su papel resumido la simple creación de empresas, porque entre sus diversos propósitos es también estimular el proceso de promoción del proceso de innovación y otorgando, además de espacio físico, apoyo administrativo, asesoramiento y consultoría de diversas áreas (BAÊTA, 1999 apud BEUREN y RAUPP, 2003).

Así, debido a que trabajan en entornos centrados en la innovación, donde se necesitan posturas más activas en relación con los conocimientos organizativos utilizados, existe la premisa que los individuos ya realizan en estos espacios algunas prácticas y acciones características para un GC que se produce de forma integral y eficaz (MÜLLER  et. al., 2015).

Así, con esta importante función de gestión de empresas asignadas a incubadoras, el problema de este estudio de medición de cuánto la Incubadora Activa de Negocios del Instituto Federal de Educación, Ciencia y Tecnología de Mato Grosso ha seguido la evolución de la Sociedad del Conocimiento y desarrollada en sus actividades prácticas de GC con el fin de mejorar su entorno interno y hacerlo más propicio no sólo para una mejor gestión sino también para la creación de la propia innovación. Para ello, se consideró como base para la obtención de los datos para su análisis, principalmente, el instrumento de medición previsto en la publicación “El reto de la gestión del conocimiento en las áreas de administración y planificación de las instituciones federales de educación superior (IFES)” cuyo objetivo es difundir los resultados de los estudios desarrollados directa o indirectamente por el Instituto de Investigación Económica Aplicada (Ipea), donde el autor analizó la situación actual de la implementación de prácticas de gestión del conocimiento en 45 instituciones.

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1 PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Antes de profundizar en los conceptos de GC, es necesario establecer la constitución del conocimiento en sí, que difiere en la literatura del área del concepto de datos e información. Setzer (2014, no paginado) trae en su estudio que:

Un dato es puramente objetivo – no depende de su usuario. La información es objetiva-subjetiva en el sentido de que se describe de manera objetiva (textos, cifras, etc.). o capturado de algo objetivo, como en el ejemplo de extender el brazo fuera de la ventana para ver si es frío, pero su significado es subjetivo, dependiente del usuario. El conocimiento es puramente subjetivo – todo el mundo tiene la experiencia de algo de una manera diferente.

Así, el conocimiento está vinculado a su portador como representación de la suma de las experiencias y/u organizaciones de una persona, estableciendo que este concepto se refiere a algo que existe en la mente humana y requiere análisis, síntesis, reflexión y contextualización (ALVARENGA NETO, 2005).

Existe consenso entre los diversos eruditos de que el conocimiento reside en el capital intelectual de las personas que provienen del resultado de la experiencia humana y sus reflexiones, basadas en creencias y experiencias que son tanto individuales como colectivas. Esto hace que los profesionales se conviertan en activos decisivos para el éxito de sus organizaciones, ya que, en la gestión contemporánea, son los activos intangibles, constituidos por el conocimiento, los que triunfan. (MAGNANI e HERBELÊ, 2010).

La importancia del conocimiento también se ve reforzada por Probst et. al. (2012, p. 16) cuando reiteran que “si una empresa con una base de conocimientos bien desarrollada opera en un entorno intensivo en conocimientos, es probable que sus habilidades específicas desarrollen su propia dinámica, creando así nuevas oportunidades estratégicas”.

En este contexto, la importancia de GC surge según lo establecido por Strauhs et. al. (2012, p. 55) cuando afirman que este modelo de gestión viene a “[…] proporcionar condiciones para crear, adquirir, organizar y procesar información estratégica y así generar beneficios[…]”. Según los autores, más que simplemente crear conocimiento, los gerentes deben tratar de convertirlos en resultados prácticos.

Por lo tanto, el GC está intrínsecamente vinculado a cómo los conocimientos mantenidos en las personas que conforman la organización pueden ser logrados para dar respuestas a las resoluciones de situaciones que involucran el aspecto general en el que se insertan, y es importante destacar que, como lo demuestran Magnani y Heberlá (2010), el GC no está directamente relacionado con la necesidad de implementar sistemas de tecnología de la información , pero de procesos de formación para la producción de conocimiento.

Strauhs et. al. (2012) presente que dentro de la gestión del conocimiento se tratan dos conceptos diferentes, el conocimiento táctico y explícito, y tácito es el que es individual, a menudo inmanejable, y que se hace público, es decir, explícito, por medio de procesos de conversión ampliamente discutidos académicamente.

Magnani y Heberlê (2010) nos traen que la construcción del conocimiento tácito, es decir, el que es individual, está directamente ligada a la experiencia del individuo. Según los autores:

El secreto para adquirir conocimiento tácito es la experiencia. Sin algún tipo de experiencia compartida es extremadamente difícil para una persona proyectarse en el proceso de razonamiento de otra persona. La mera transferencia de información no tiene sentido si está desconectada de las emociones asociadas y de los contextos específicos en los que se refieren las experiencias compartidas. Por lo tanto, el proceso de socialización es esencial para externalizar y transferir conocimientos tácitos (MAGNANI y HEBERLÊ, 2010, p. 78).

Así, para que un individuo alcance el conocimiento tácito, es indispensable que participe en alguna experiencia práctica para la construcción de ese conocimiento, es decir, para que pueda aprender por aplicación. Strauhs et. al. (2012, p. 37) reforzar la importancia de la gestión tácita del conocimiento al afirmar que:

Los colaboradores con la capacidad de mejorar el conocimiento tácito también aumentan su proceso de explicación, es decir, su capacidad para compartir sus propios conocimientos con otras personas, porque entienden que compartir crece no sólo el entorno organizativo sino también su propio universo, en un círculo vicioso.

Los autores Takeuchi y Nonaka (2008 apud MÜLLER  et. al., 2015) presentan un modelo que busca la conversión del conocimiento tácito de las personas al conocimiento explícito a través del proceso SECI, que contiene las etapas de Socialización, Outsourcing, Combinación e Internalización del conocimiento. Ser:

a) Socialización: compartir y crear conocimientos tácitos a través de la experiencia directa que un individuo adquiere de un individuo, es decir, del conocimiento tácito al conocimiento tácito;

b) Outsourcing: articulación del conocimiento tácito a través del diálogo y la reflexión, es decir, no tiene el carácter de experiencia. La externalización se produce de individuo a grupo, desde el conocimiento tácito hasta el conocimiento explícito;

c) Combinación: sistematización y aplicación de conocimientos e información, que se produzcan desde un grupo de personas a la organización, con un objetivo definido. La combinación está hecha de conocimiento explícito para el conocimiento explícito;

d) Internalización: el aprendizaje y la adquisición de nuevos conocimientos tácitos de la práctica organizacional, es decir, la internalización se produce de una organización a una individual y está hecha de conocimiento explícito para el conocimiento tácito.

Por lo tanto, es importante que el conocimiento tome un ciclo dentro de la organización, para asegurar que su creación y difusión generen continuamente efectos positivos. Strauhs et. al. (2012) afirman que el medio ambiente es un factor decisivo para estimular el intercambio de conocimientos, especialmente cuando señala que:

Además de estar impregnado por la confianza, el entorno propicio para el conocimiento debe ser estimulado por la creencia de que el intercambio de conocimientos permite su crecimiento exponencial. Este entorno también debe basarse en tecnologías de la información que permitan a las personas conectarse con el mundo que les rodea y también en políticas de gestión que dependen de que las personas sean expertas o no en la construcción continua del conocimiento (STRAUHS et. al. 2012, p. 52).

En cuanto a las tecnologías informativas y prácticas destinadas al buen funcionamiento del GC, el Cuadro 1 presenta una lista de 22 prácticas de GC que se elaboró a partir de ejemplos concretos observados en organizaciones de todo el mundo, que abarcan aplicaciones prácticas, técnicas, de procesos y herramientas, adaptadas de la publicación “El desafío de la gestión del conocimiento en las áreas de administración y planificación de las Instituciones federales de Educación Superior (IFES)” :

Cuadro 1 – Prácticas de gestión del conocimiento en las áreas de planificación y administración

Acción o práctica Definición
Sistemas de flujo de trabajo Control de calidad de la información soportada por la automatización del flujo o el proceso de documentos. Flujo de trabajo es el término utilizado para describir la automatización de sistemas y procesos de control interno, implementados para simplificar y agilizar el establecimiento de asociaciones, acuerdos, contratos que involucran recursos financieros o no. Se utiliza para el control de documentos y revisiones, solicitudes de pago, estadísticas de rendimiento de los empleados, etc.
Mejores prácticas Identificación y difusión de las mejores prácticas, que pueden definirse como un procedimiento validado para realizar una tarea o para resolver un problema. Incluye el contexto en el que se puede aplicar. Se documentan a través de bases de datos, manuales o directrices.
Almacenamiento de datos (herramienta de TI para soporte de GC) Tecnología de seguimiento de datos con arquitectura jerárquica dispuesta en bases relacionales, lo que permite versatilidad en la manipulación de grandes masas de datos.
Minería de datos (herramienta de TI para soporte de GC) Los mineros de datos son instrumentos con alta capacidad para asociar términos, lo que les permite “pan” temas o temas específicos.
Comunidades de comunidades de práctica/conocimiento Grupos formales e interdisciplinarios de personas unidos en torno a un interés común. Las comunidades se autoorganizan de tal manera que permiten la colaboración de personas dentro o fuera de la organización; proporcionar el vehículo y el contexto para facilitar la transferencia de las mejores prácticas y el acceso a los especialistas, así como la reutilización de modelos, conocimientos y lecciones aprendidas.
Mentoring Modalidad de gestión del rendimiento en la que un experto participante (mentor) modela las competencias de un individuo o grupo, observa y analiza el rendimiento, y retroalimenta la ejecución de las actividades del individuo o grupo.
Coaching Similar a la tutoría, pero el entrenador no participa en la ejecución de actividades. Forma parte de un proceso planificado de orientación, apoyo, diálogo y seguimiento, alineado con las directrices estratégicas.
Benchmarking interno y externo Búsqueda sistemática de las mejores referencias para la comparación con los procesos, productos y servicios de la organización.
Foros (cara a cara y virtuales) /listas de correo Espacios para discutir, homogeneizar y compartir información, ideas y experiencias que contribuyan al desarrollo de habilidades y a la mejora de procesos y actividades de la institución.
Mapeo o auditoría de conocimientos Registro de conocimientos organizativos sobre procesos, productos, servicios y relación con los clientes. Incluye la elaboración de mapas o árboles de conocimiento, describiendo flujos y relaciones de individuos, grupos o la organización en su conjunto.
Herramientas de colaboración como portales, intranets y extranets Portal u otros sistemas computarizados que capturen y difundan conocimientos y experiencia entre trabajadores/departamentos. Un portal es un espacio web para la integración de sistemas corporativos, con seguridad y privacidad de datos. El portal puede ser un verdadero entorno de trabajo y repositorio de conocimientos para la organización y sus empleados, proporcionando acceso a toda la información y aplicaciones relevantes, así como una plataforma para comunidades de prácticas, redes de conocimiento y mejores prácticas. En las etapas más avanzadas permite la personalización y personalización de la interfaz para cada uno de los servidores.
Sistema de gestión de competencias Estrategia de gestión basada en las competencias necesarias para el ejercicio de las actividades de un lugar de trabajo determinado. Las prácticas en esta área tienen como objetivo determinar las competencias esenciales para la organización, evaluar la capacidad interna en relación con los dominios correspondientes a estas competencias y definir los conocimientos y habilidades necesarias para superar las deficiencias existentes en relación con el nivel deseado para la organización. Pueden incluir el mapeo de procesos clave, las competencias clave asociadas a ellos, las tareas existentes y necesarias, las actividades y las habilidades, así como medidas para superar las deficiencias.
Banco de habilidades individuales/banco de talentos de páginas amarillas Repositorio de información sobre la capacidad técnica, científica, artística y cultural de las personas. La forma más simple es una lista en línea del personal, con un perfil de la experiencia de cada usuario y áreas de especialización. El perfil puede limitarse a los conocimientos obtenidos a través de la educación formal y los eventos de formación y mejora reconocidos por la institución, o puede mapear, más ampliamente, la competencia de los empleados, incluida la información sobre conocimientos tácitos, experiencias y habilidades empresariales y de procedimiento.
Banco de habilidades organizativas Repositorio de información sobre la ubicación de los conocimientos en la institución, incluidas las fuentes de consulta y también las personas o equipos que poseen un determinado conocimiento.
Banco de memoria organizacional/lecciones aprendidas/conocimiento Registro de conocimientos organizativos sobre procesos, productos, servicios y relación con los usuarios. Las lecciones aprendidas son informes de experiencias en las que lo que sucedió, lo que se esperaba que sucediera, el análisis de las causas de las diferencias y lo aprendido durante el proceso. La administración de contenido mantiene actualizada la información, las ideas, las experiencias, las lecciones aprendidas y las mejores prácticas documentadas en la base de conocimiento.
Sistemas de inteligencia organizacional/empresarial/inteligencia competitiva Transformación de datos en inteligencia para apoyar la toma de decisiones. Su objetivo es extraer la inteligencia de la información, a través de la captura y conversión de información en varios formatos, y extraer conocimientos de la información. Los conocimientos obtenidos de fuentes internas o externas, formales o formales, se formalizan, documentan y almacenan para facilitar su acceso.
Educación corporativa Procesos educativos continuos establecidos con miras a actualizar el personal de manera uniforme en las áreas de la institución. Se puede implementar en forma de universidad corporativa, sistemas de aprendizaje a distancia, etc.
Universidad Corporativa Establecimiento formal de una unidad organizativa dedicada a promover el aprendizaje activo y continuo de los empleados de la organización. Los programas de educación continua, las conferencias y los cursos técnicos tienen como objetivo desarrollar tanto comportamientos, actitudes y conocimientos más amplios como habilidades técnicas más específicas.
Gestión del capital intelectual/gestión de activos intangibles Los activos intangibles son recursos disponibles en el entorno institucional, difíciles de calificar y medir, pero contribuyen a sus procesos productivos y sociales. La práctica puede incluir la cartografía de los activos organizativos intangibles, la gestión del capital humano, la política de propiedad intelectual.
Narrativas Técnicas utilizadas en entornos de gestión del conocimiento para describir temas complicados, exponer situaciones y/o comunicar las lecciones aprendidas, o incluso interpretar los cambios culturales. Se trata de informes retrospectivos del personal involucrado en los acontecimientos que ocurrieron.
Gestión de contenidos Representación de los procesos de selección, captura, clasificación, indexación, registro y depuración de información. Por lo general, implica la investigación continua de contenidos dispuestos en instrumentos tales como bases de datos, árboles de conocimiento, redes humanas, etc.
Gestión Electrónica de Documentos (GED) Práctica de gestión que implica la adopción de aplicaciones informatizadas de control de emisiones, edición y seguimiento del procesamiento, distribución, archivo y eliminación de documentos.

Fuente: adaptado de Batista, 2006 en “El Desafío de la gestión del conocimiento en las áreas de administración y planificación de instituciones federales de Educación Superior (IFES)”.

Así, se entiende que las instituciones que adoptan estas prácticas en su vida diaria contribuyen a un buen flujo de conocimiento entre sus empleados, cubriendo al mismo tiempo los procesos de creación, transferencia y aplicación del conocimiento, asegurando así disfrutar de los beneficios que ofrece el GC dentro de las organizaciones, como una mejor gestión de los procesos internos y la intensificación de los procesos innovadores.

2.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

En el siglo XXI, la economía globalizada del conocimiento trae nuevas demandas que cambian tanto las perspectivas de la gestión empresarial como las del gobierno de los países y ciudades (WIIG, 2011). Vivimos en un mundo de rápido y constante cambio guiado por la globalización, donde una economía basada en el conocimiento trae no sólo desafíos, sino también oportunidades, tanto para las áreas privadas como públicas, para que se pueda afirmar que una adquisición y difusión efectivas del conocimiento son, sobre todo, factores fuertes para el buen funcionamiento de las funciones gubernamentales (CONG y PANDYA , 2003).

Para que estas oportunidades se aprovechen, es necesario buscar la integración y creación de una cultura participativa en la organización, donde todos y cada uno estén interesados en colaborar para crear un entorno propicio para la innovación y el aprendizaje continuo, buscando y difundiendo el carácter de conocimiento no sólo en beneficio de la organización, sino también para el crecimiento profesional de las personas vinculadas a este proceso (FIGUEIREDO , 2005 apud LIMA et. al. 2014).

La administración pública, en general, tiene la responsabilidad de garantizar que el área sobre su ámbito siempre tenga la capacidad de no sólo mantener sino mejorar la calidad de vida que pretende ofrecer a sus ciudadanos, lo que significa, entre otros factores, mantener la fuerza de trabajo de esa región lo suficientemente competitiva como para poder completarse en la economía regional y también global. Estas situaciones son bien conocidas por los administradores públicos, y es en este contexto que el campo de la gestión del conocimiento introduce nuevas opciones, capacidades y prácticas que pueden impactar y ayudar a la administración pública a obtener ventajas, por lo que también se convierte en una nueva responsabilidad de la administración pública gestionar el conocimiento capaz de fortalecer la eficacia de los servicios públicos y mejorar la experiencia de la sociedad (WIIG , 2000).

Además, cuando se piensa en el GC como una forma de enfoque insertado en el contexto interno de un organismo público, Batista (2012, p. 43) aporta la importancia de sus prácticas al enfatizar que esta gestión puede ser utilizada “[…] para aumentar la capacidad organizativa y alcanzar la excelencia en la gestión pública a través de la mejora de los procesos internos, el desarrollo de competencias esenciales y la planificación de estrategias innovadoras”. Así, se puede afirmar que, en la administración pública, un GC eficaz ayuda a hacer frente a los retos y resoluciones de situaciones mediante la implementación de prácticas de gestión innovadoras y la mejora de la calidad del servicio público en beneficio de los ciudadanos, que son sus usuarios, y por lo tanto de la sociedad en su conjunto (BATISTA, 2012).

En cuestión de la aplicabilidad del GC es necesario destacar que las personas involucradas desempeñan un papel importante, por lo que la organización pública debe invertir en formación y desarrollo profesional con el fin de aumentar la capacidad de los servidores y gestores públicos para identificar, crear, almacenar y aplicar conocimientos. Teniendo en cuenta que el conjunto de capacidades individuales de los servidores públicos de un equipo es lo que contribuye a aumentar la capacidad del equipo en su conjunto, se puede afirmar que cuando los servidores de un equipo están constantemente aprendiendo y compartiendo conocimientos entre ellos, hay un aumento en la capacidad de realizar el equipo de trabajo (BATISTA, 2012).

En su estudio sobre el GC en el Instituto Federal de Educación, Ciencia y Tecnología de Maranhao, Lima et. al (2014, p. 107) presentar a la institución como objeto de estudio pertinente, ya que:

El Instituto Federal, como institución educativa, produce conocimientos diariamente, que a pesar de su importancia a menudo se pierde en la burocracia, y en medio de la era de la tecnología de la información, se ha observado que el conocimiento adecuado por parte de los servidores, se debilita, frente a este nuevo contexto que se presenta. En este contexto, el reto de producir más y mejor, así como el reto de proporcionar un servicio de calidad a la población está siendo suplantado por el reto permanente de crear nuevos productos, servicios, procesos y sistemas de gestión.

Así, se puede afirmar que a pesar de todo su contexto en el entorno empresarial de las instituciones privadas, la gestión del conocimiento tiene el potencial de ser un aliado fundamental para los sectores del área pública, ya que sus prácticas son capaces de generar beneficios internos en varios ámbitos que afectarán positivamente al resultado final, que es ofrecer calidad de los productos y servicios públicos a la sociedad.

2.3 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN INCUBADORAS

Una incubadora de empresas puede definirse como un entorno que pretende apoyar a los emprendedores para que puedan desarrollar ideas innovadoras, generalmente en etapas tempranas, y transformarlas en empresas listas para entrar en el mercado, para ello, ofrece apoyo a la infraestructura y a la gestión, guiando a los emprendedores en la gestión empresarial y su competitividad (ANPROTEC, 2019).

Depiné y Teixeira (2018) presentan en su libro “Innovation Habitats: concept and practice” un estudio sobre la pertinencia de las incubadoras desde el punto de vista de varios autores, acercándolos como uno de los principales hábitats de innovación, ya que son capaces de proporcionar las condiciones e instalaciones necesarias para el surgimiento y crecimiento de nuevas empresas y empresas, aprovechando los factores económicos y el desarrollo de la cultura emprendedora en la coyuntura en la que se insertan.

Actualmente muchas instituciones educativas han adoptado el vínculo con estos entornos de innovación con el fin de aprovechar los proyectos de sus alumnos y estimularlos en la práctica del emprendimiento, esto es factible desde el momento en que se considera que este tipo de institución tiene una cierta responsabilidad en la creación de conocimiento, que es reiterada por Martins et. al. (2006, p. 1) cuando señalan que:

Son incubadoras que albergan empresas para las que el conocimiento es el principal insum y que venden productos de alto valor añadido. Este tipo de incubadora se encuentra preferentemente cerca de universidades o centros de investigación. Así, pueden aprovechar la fuerza de trabajo altamente especializada y, de manera oportuna, despertar el espíritu emprendedor en los estudiantes e investigadores de estas entidades.

Así, destaca la importancia de las incubadoras vinculadas a las instituciones educativas, ya que, como Fiala y Andreassi (2013, p. 760), “en la búsqueda de nuevas metodologías y elementos para la enseñanza y la estimulación del emprendimiento, las incubadoras de empresas aparecen como un entorno que podría ser explorado más intensamente para este fin”.

La importancia de las incubadoras está intrínsecamente ligada al desarrollo de la economía de la que se encuentran, ya que el estímulo al emprendimiento también añade incentivos en las zonas de este sector. Esto es corroborado por Silva (2009, p. 246) cuando afirma que:

Las incubadoras contribuyen a la promoción del emprendimiento, el desarrollo económico-regional, la creación de empleo, el desarrollo tecnológico y la diversificación económico-regional, ofreciendo productos y servicios innovadores. Sus principales estimuladores creen que son una opción inteligente y apropiada para promover el desarrollo socioeconómico local y nacional. Por lo tanto, proporcionan dos motivaciones de diferentes naturalezas: económica y social.

Por lo tanto, se puede afirmar que las incubadoras de empresas ya forman parte de la vida cotidiana emprendedora y en sus actividades se ocupan de organizaciones y entornos complejos, centrados en la innovación y con un fuerte uso del conocimiento como materia prima de sus procesos, productos y servicios. (MÜLLER et. al., 2015).

Por lo tanto, entendiendo la pertinencia de las incubadoras y también su papel en la creación del conocimiento a través de la necesidad de ser innovadores, uno entra en el contexto de la gestión del conocimiento dentro de estos entornos, especialmente, para que el conocimiento pueda llegar a las personas involucradas en las empresas de las que son responsables estas incubadoras. Raupp (2010, p. 193) confirma esta opinión al plantearlo:

Debido a que es un entorno donde se genera conocimiento, los gestores de incubadoras necesitan canalizarlos, a través de emprendedores, para que puedan ser difundidos y desarrollados a través de nuevas unidades de negocio.

Así, se considera que el CG y sus prácticas de desarrollo de soluciones e innovaciones pueden contribuir significativamente cuando se aplican en el contexto de las incubadoras de empresas, no sólo en la forma en que gestiona sus procesos internos, sino también en la construcción y difusión del conocimiento a su comunidad.

2.4 LA INCUBADORA DE NEGOCIOS IFMT

Ativa Incubator es un programa ofrecido por IFMT para emprendedores tradicionales o solidarios que deseen desarrollar productos o servicios innovadores, con el apoyo técnico, gerencial, físico y tecnológico de IFMT e instituciones asociadas, con el fin de convertirlos en empresas innovadoras y sostenibles. Su área de incubación y desempeño se centró inicialmente en el campus de la IFMT, São Vicente, y ahora se reúne con la dirección en la rectoría y con núcleos presentes en diversos campus del estado, pasando por la planificación de la reestructuración para permitir su desempeño en todos, contribuyendo en la promoción del desarrollo regional. (IFMT, 2019)

El 04/28/2015, según la Resolución CONSUP No. 06 de 04/28/2015, Ativa tuvo su gestión insertada en las actividades del Eje: Emprendimiento de la Pro-Rectoría de Extensión, habiendo ampliado sus objetivos y potenciado su desempeño, y hoy se define como un “Programa vinculado al Pro-Rector de la Extensión, creado con el objetivo de promover emprendimientos innovadores, ofreciendo apoyo a los emprendedores para que puedan desarrollar ideas innovadoras y transformarlas en iniciativas exitosas”. (IFMT, 2019).

Así, Ativa Incubator cuenta hoy con su Dirección Ejecutiva ubicada en la rectoría del instituto, en Cuiabá, pero su desempeño incluye varias regiones del estado a través de los centros locales que se pueden abrir en cada campus. La imagen 1 tomada del sitio web de Active Incubator muestra el diseño de los núcleos actualmente en el estado:

Imagen 1 – La Ativa Incubadora de negocios IFMT

Fuente: Active, 2019.

Como se muestra en la imagen 1, Ativa en 2019 se extendió en 9 núcleos por todo el estado de Mato Grosso, siendo: 1) Campus Barra do Garças; 2) Campus Rondonópolis; 3) Campus Cuiabá Bela Vista; 4) Campus Cuiabá Octayde; 5) Campus Cáceres; 6) Campus Avanzado Tangará da Serra; 7) Campus Campo Novo do Parecis; 8) Campus Juína; y 9) Sorriso Campus.

El artículo 4 del Reglamento Interno de la Ativa Incubadora de Empresas de la IFMT trae como misión de la incubadora “difundir la cultura empresarial dentro del Instituto Federal de Mato Grosso, fomentando y apoyando la generación de empresas de economía creativa y economía solidaria, desarrollando y ofreciendo productos y servicios competitivos y diferenciados al mercado”. (IFMT, 2017, p. 1).

2.4.1 DE LA ESTRUCTURA DE LA INCUBADORA ACTIVA

En un análisis de las Reglas Internas de la Incubadora Activa de Negocios, la tabla 2 se presenta a continuación con el orden jerárquico de la estructura:

Cuadro 2 – Jerarquía estructural de la Ativa Incubadora de empresas de IFMT

Nombre Local Composición Definición
Consejo Deliberativo Oficina de Gestión/Rectoría Rector (Presidente), Pro-Rector de Extensión, Pro-Rector de Investigación e Innovación, Pro-Rector de Administración, Director de Extensión, Dirección Ejecutiva, Coordinador del Centro de Innovación Tecnológica. Máximo órgano decisorio dentro de la Incubadora Activa de Empresas, constituyendo también un espacio de estudio y preparación de conocimientos dirigidos a la acción del instituto con empresas incubadas y empresas junior.
Dirección Ejecutiva Oficina de Gestión/Rectoría Servidor designado por el rector de IFMT. Hace cumplir las decisiones, directrices y normas establecidas por el Consejo Deliberativo, de modo que se alcancen sus objetivos.
Consejo de Administración Núcleo de incubadora local Director General del campus (Presidente), Director/Coordinador de Extensión, Director/Coordinador de Investigación e Innovación, Director/Jefe del Departamento de Administración y Planificación, Administración Local. Máximo órgano del Centro de Incubadora Activa en el campus donde se encuentra. Funciona como una extensión de la gestión ejecutiva, para asegurar el cumplimiento de las directrices, políticas, normas, normas y procedimientos establecidos.
Gestión local Núcleo de incubadora local Un servidor designado por el Director General del Campus. Organismo encargado de coordinar todas las acciones en el Centro de Incubadora Activa del campus y promover las condiciones necesarias para alcanzar sus propósitos y objetivos, negociando con ifmt instancias las demandas y objetivos del núcleo y coordinando el progreso de las actividades en el campus.
Comité Técnico Núcleo de incubadora local Compuesto por especialistas, consultores, investigadores y personas de notoria conocimiento sobre el tema de la propuesta presentada, limitado a un mínimo de tres miembros, indicados por la Administración Local, y puede ser un servidor de IFMT, instituciones asociadas y personas de la comunidad. Comisión encargada de asistir a la Dirección Local, participando en el proceso de elaboración de proyectos de las empresas, organizando y desarrollando todas las actividades relacionadas con el proceso de incubación, también socializando las actividades desarrolladas y promoviendo debates y estudios.

Fuente: adaptado de IFMT (2017), Reglas Internas de la Incubadora Activa de Negocios.

A través del Gráfico 2 podemos percibir que aunque las deliberaciones son en su mayoría responsabilidad de los órganos superiores, la ejecución de las actividades de la incubadora está directamente vinculada a la Dirección Ejecutiva, compuesta por el servidor rector, y a los gerentes locales de cada uno de los centros organizados por los campus estatales, que se encargan de asegurar el cumplimiento de estas actividades en los campus donde están abarrotados.

Así, podemos concluir que la estructura de la Incubadora Activa de Empresas de IFMT asegura la ejecución de sus actividades de manera funcional, a través de una composición que concentra las principales deliberaciones, pero con el fin de asegurar que cada núcleo pueda adaptar las deliberaciones a la realidad específica de su campus a través de una gestión local.

3. METODOLOGÍA

Este estudio tenía como objetivo medir las percepciones sobre la Ativa Incubadora de Empresas a través del análisis de datos de su Gestión Local y de cada uno de sus núcleos durante 2019, siendo, por tanto, un caso de estudio colectivo, según lo estipulado por Gil (2002, p. 139):

Un caso de estudio colectivo es aquel cuyo propósito es estudiar las características de una población. Son seleccionados porque se cree que a través de ellos se hace posible mejorar el conocimiento sobre el universo al que pertenecen.

Para la recolección de los datos analizados se utilizó un cuestionario con un aspecto general sobre GC para la Dirección Ejecutiva de Ativa Incubadora en la rectoría y un cuestionario con aspectos específicos de las prácticas de GC para cada uno de los gerentes locales de los 9 centros en el estado de Mato Grosso. El cuestionario se envió a los responsables locales de los 9 núcleos activos en 2019 y fue respondido por siete (Cuiabá, Bela Vista, Barra do Garças, Cáceres, Rondonópolis y Juína). Los núcleos de los campus que no respondieron el cuestionario informaron que aunque se constituyeron, no tuvieron oportunidad de desarrollar actividades ese año.

El cuestionario se aplicó de dos maneras, en un foro en mayo de 2020 en el que se encontraban la mayoría de los gerentes y por correo electrónico para aquellos que no estaban presentes. Para el análisis de la percepción general de GC en la Dirección Ejecutiva, se consideró un análisis cualitativo, mientras que se recogieron sus entendimientos sobre este modelo de gestión, mientras que para el análisis de los núcleos optamos por un enfoque cuantitativo, donde informaron en qué etapa de implementación se recogieron cada una de las 18 prácticas de GC que se presentaron en el cuestionario. Para este estudio, el cuestionario se basó en el instrumento para medir la publicación “El desafío de la gestión del conocimiento en las áreas de administración y planificación de las instituciones federales de educación superior (IFES)” desarrollado por Batista (2006) por Ipea.

El diagnóstico de las prácticas de GC en relación con los núcleos tuvo en cuenta a aquellos que no tenían planes de aplicación para una práctica determinada a aquellos en los que la práctica ya estaba implementada y generando resultados, siendo así posible medir tanto qué núcleos eran más avanzados en relación con el GC, como qué prácticas eran más eficaces hoy en día. Para la propuesta de intervención, se consideró la literatura sobre la creación, transferencia de ence y gestión del conocimiento de acuerdo con los resultados obtenidos en el diagnóstico.

4. ANÁLISIS DE DATOS

Para el análisis de datos, las perspectivas de GC se dividieron principalmente dentro de la Dirección Ejecutiva de la Ativa Incubadora en la rectoría de la IFMT, y luego consideraron una visión general de las prácticas de GC dentro de cada núcleo, donde se identificaron tanto los núcleos que menos se adhieren a las prácticas, como qué prácticas tienen la mayor participación entre ellas.

4.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN EJECUTIVA DE LA INCUBADORA ACTIVA

La Dirección Ejecutiva de Ativa está ocupada por un servidor que lleva más de 5 años trabajando en el área de planificación/administración, estando a cargo de la incubadora durante un período de entre 2 y 3 años y que les informa de tener conocimientos básicos sobre Gestión del Conocimiento.

En un amplio sentido, en relación con la aplicabilidad de GC en la Incubadora Activa afirma que aunque no es una de las prioridades estratégicas de la institución, existe la percepción de que es necesario tener alguna forma de gestionar el conocimiento.

Esto demuestra cierta fragilidad en relación con la aplicabilidad de las prácticas de GC y el retorno tangible de los resultados resultantes de estas prácticas, ya que, en el momento en que el GC aún no se aplica en un entorno organizativo dado, su implementación depende de acciones intensivas, ya que caracterizan cambios de comportamiento que influirán en el flujo de procesos holísticamente, generando así una barrera cultural como explica Strauhs et. al. (2012, p. 13) definiendo este cambio como un desafío en “[…] consolidar una cultura de la información para que todos los empleados perciban y valoren la importancia de compartir y utilizar la información para generar conocimiento y, en consecuencia, productos, servicios y procesos innovadores”.

Del mismo modo, la Dirección Ejecutiva declara que la percepción de importancia del GC dentro de su institución aún no se ha reflejado en la asignación de recursos, ya sean humanos, financieros o de infraestructura, reflejando otra fragilidad cuando se trata de un entorno que, como todavía no tiene ninguna perspectiva de implementación formalizada de GC , es difícil implementarlo sin destacar recursos específicamente para este fin.

Sin embargo, incluso si el propio GC no se formaliza, se hace hincapié en que esto no es un impedimento para que se apliquen las prácticas relacionadas con ellas, ya que las “Mejores Prácticas” informaron que es como en la fase de implementación. Cuando se le preguntó acerca de los sistemas de flujo de trabajo y las herramientas de almacenamiento de datos y minería de datos para admitir GC , la administración informó que la realidad actual de la incubadora no se aplica.

4.2 DIAGNÓSTICO Y PROPUESTAS DE INTERVENCIÓN DE PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS CENTROS DE ATIVA INCUBADORA

Con el fin de preservar la identidad de cada campus, las muestras fueron tratadas como “A” a “G”, seguidas de siete respuestas a los cuestionarios. Inicialmente, se preguntó a los gerentes de los centros cuánto tiempo habían estado trabajando en el área de Gestión y Planificación y cuánto tiempo estuvieron como gerentes locales de sus centros, junto con una pregunta sobre cuál era su nivel de familiaridad con el término “Gestión del Conocimiento”. Este análisis inicial se da con el fin de verificar si las prácticas GC sufren alguna influencia de acuerdo con la experiencia de gestión o su conocimiento de la zona en un aspecto general.

Para cada práctica de GC del cuestionario, deben optar por uno de los cinco niveles de etapa de aplicación de esa acción en su núcleo, donde de acuerdo con el instrumento de medición que apoyó este estudio, proporcionado en la publicación “El desafío de la gestión del conocimiento en las áreas de administración y planificación de las Instituciones Federales de Educación Superior (IFES)” que revela los resultados de los estudios desarrollados directa o indirectamente por Ipea , las prácticas mencionadas: (0) No hay planes de despliegue, (1) Planificados para el futuro, (2) Están en proceso de ejecución, (3) Ya están implementados y (4) Ya están implementados y presentando resultados importantes y relevantes.

Así, examinamos la disposición del Gráfico 3 a continuación, donde, evaluando 18 prácticas de GC y las respuestas de sus etapas de (0) a (4), hicimos la suma y la media de las 18 respuestas de cada núcleo para las respectivas prácticas, primero teniendo aquellos núcleos que estaban más cerca de la media “4”, siendo así la más avanzada en el GC, para aquellos con el promedio más bajo.

Tabla 3 – Diagnóstico de los centros de la Incubadora Activa según la etapa de implementación de las prácticas de Gestión del Conocimiento:

Corazones el B C D Y F G Promedio de la etapa de implantación de la práctica de GC evaluada, desde la mejor hasta la más puntuada:
Tiempo de trabajo en el área de Gestión y Planificación: De 2 a 3 años De 4 a 5 años Más de 5 años Más de 5 años Más de 5 años Más de 5 años Más de 5 años
Tiempo de gestión del núcleo: De 1 a 2 años De 1 a 2 años Más de 5 años De 2 a 3 años De 1 a 2 años Menos de 1 año Menos de 1 año
Familiaridad con el término “Gestión del Conocimiento”: No Alto Alto Básica Básica Bajo Básica
PRÁCTICA DE GC  DEPLOYMENT STAGE
Foros (cara a cara y virtuales) /listas de correo 4 4 3 2 2 3 3 3,000
Comunidades de comunidades de práctica/conocimiento 3 4 1 2 1 1 1 1,857
Mentoring 4 4 2 2 0 1 0 1,857
Coaching 4 3 2 2 0 1 0 1,714
Banco de memoria organizacional/lecciones aprendidas/conocimiento 3 3 1 2 3 0 0 1,714
Narrativas 4 3 2 2 1 0 0 1,714
Educación corporativa 3 3 3 1 0 0 1 1,571
Herramientas de colaboración como portales, intranets y extranets 4 2 1 0 0 1 0 1,143
Gestión de contenidos 2 3 1 2 1 1 0 1,429
Gestión del capital intelectual/gestión de activos intangibles 4 2 1 1 1 0 0 1,286
Gestión Electrónica de Documentos (GED) 4 4 1 0 0 0 0 1,286
Benchmarking interno y externo 0 1 3 0 2 1 0 1,000
Sistemas de inteligencia organizacional/empresarial/inteligencia competitiva 4 1 1 1 0 0 0 1,000
Universidad Corporativa 0 3 1 1 1 0 0 0,857
Mapeo o auditoría de conocimientos 1 2 1 0 0 0 1 0,714
Banco de habilidades individuales/banco de talentos de páginas amarillas 3 0 1 0 0 0 0 0,571
Banco de habilidades organizativas 0 0 1 0 0 0 0 0,286
Sistema de gestión de competencias 0 0 1 0 0 0 0 0,143
Promedio del núcleo evaluado, de mejor a menos valorado: 2,611 2,389 1,500 1,000 0,667 0,500 0,333

Fuente: preparada por los autores.

Analizando las disposiciones del Gráfico 3, se percibe que existe pertinencia entre el nivel de conocimiento del término “Gestión del Conocimiento” y la aplicación de prácticas por parte de los gerentes, ya que los núcleos B y C, que respondieron con alta familiaridad con el término, son mejores promedios que la mayoría, sin embargo, no son una regla, ya que el núcleo A , siendo el único que respondió que no tenía familiaridad, todavía logró el mejor promedio en relación con la implementación de las prácticas. Otro patrón a observar es que aquellos centros donde sus gerentes locales habían sido responsables de menos de 1 año como responsables de la gestión fueron los que tenían los promedios más bajos en la implementación de las prácticas de GC.

En un análisis de aspecto general, podemos ver que aunque la mayoría de los núcleos tienen un promedio inferior a 2.000 que indica un bajo apoyo a las prácticas de GC, el panorama de las propias prácticas y la percepción de su importancia no es desfavorable, mientras que de las 126 etapas reportadas (considerando la etapa de cada una de las 18 prácticas para cada uno de los siete núcleos) , sólo 48 se indicaron como la etapa “(0) No hay planes de aplicación”, lo que confirma las disposiciones de la literatura de que los entornos de innovación en general están intrínsecamente vinculados a la generación y el flujo de conocimiento y, por lo tanto, terminan desarrollando percepciones sobre cómo gestionar este conocimiento para garantizar que también se produzca la innovación.

Sin embargo, esto no cancela el resultado de que la mayoría de las prácticas de GC aún no se aplican efectivamente al contexto de los núcleos, ya que 50 de las pasantías están entre “(1) Planificadas para el futuro” y “(2) Están en proceso de implementación”, contra 16 etapas que están en el nivel “(3) ya están implantadas” y sólo 12 que están en el nivel “(4) ya están implantadas y presentando resultados importantes e importantes”.

Para un diagnóstico más preciso, los datos también se organizaron evaluando los medios de cada una de las 18 prácticas de GC que realizan la suma y el promedio de las siete respuestas para cada práctica, teniendo primero las que estaban más cerca de la media “4”, siendo así las más avanzadas en etapas de implantación en los núcleos.

Así, para analizar el carácter de estas prácticas, se enfatizan las disposiciones de Batista (2006) cuando afirma que la gestión del conocimiento comienza con el proceso de creación de conocimiento, es decir, antes de la ejecución del proceso, cuando las personas, con el objetivo de aprender antes de realizar cualquier acción buscan información y conocimiento de acuerdo con las mejores prácticas, con memoria organizacional , o en las lecciones aprendidas y en el banco de conocimientos, a través de portales e intranets y también a través de la práctica de la evaluación comparativa, observando que este tipo de acceso sólo se produce cuando pueden lograr efectivamente el registro de esos conocimientos, que es la transformación de los conocimientos tácitos en explícitos. En este momento también es posible acceder al banco de habilidades organizativas y al banco de habilidades individuales/banco de talentos/páginas amarillas para identificar especialistas que puedan aportar los conocimientos necesarios para el proceso que se busca medir. El autor afirma además que es después de la aplicación de los conocimientos obtenidos que la información estratégica y el conocimiento sobre los procesos organizativos pueden ser transferidos y compartidos a través de foros / listas de correo, comunidades de práctica virtual; educación corporativa; narrativas; tutoría y coaching.

Así, se percibe que los centros de la Incubadora Activa tienen buenas prácticas con respecto a la transferencia de conocimiento, con grandes resultados en relación con foros (presencia-a-cara y virtual) / listas de discusión y también una buena difusión de las prácticas de las comunidades de práctica /comunidades de conocimiento, tutoría, coaching, narrativas y educación corporativa.

Se trata de un diagnóstico extremadamente relevante, mientras que, si bien existe una brecha entre algunos núcleos en relación con otras prácticas, cuando existe familiaridad con la transferencia de conocimiento y sus procesos continuos para generar una socialización eficaz, es posible buscar un equilibrio en la nivelación en relación con lo que debe mejorarse a través de la estimulación mayor y la intensificación de la transferencia de conocimientos entre aquellos que ya desarrollan ciertas acciones capaces de impactar positivamente en el ámbito de lo que es tiene como objetivo mejorar.

Esto, sin embargo, puede tener una optimización no tan eficaz, siempre y cuando no haya claridad en cuanto a quiénes son aquellos individuos que pueden, de hecho, transferir el conocimiento que es eficaz en el punto de lanotota. Esta claridad sería posible si hubiera entre los centros las prácticas de banca de habilidades individuales / banco de talentos de páginas amarillas, banco de habilidades organizativas y un sistema de gestión de habilidades fluidas, que son las prácticas que cumplen con los promedios más bajos.

Así, aunque para la transferencia de conocimiento los núcleos tienen prácticas que se pueden utilizar a su favor, en este momento, cuando se necesita un individuo específico para una práctica de transferencia, como la tutoría o el coaching, por ejemplo, seguirá habiendo ruidos y lentitud en la búsqueda de quién sería el profesional más cualificado dentro del tipo de conocimiento que uno pretende socializar, que podría resolverse fácilmente con la implementación de un banco de habilidades individuales / banco de talento / páginas amarillas, por ejemplo. En cuanto a la aplicabilidad de esta práctica como catálogo de expertos, Almeida et. al. (2016, p. 123) señalan que:

Esta práctica, aunque simple, es una de las más útiles y necesarias para ser implementada, simplemente identificando quién sabe qué dentro de la organización. En la gran mayoría de las organizaciones, las personas tienen información de quién sabe qué de su red personal, que es bastante limitada. Cuando se implementa el catálogo de especialistas, las posibilidades se multiplican, ya que podemos identificar competencias en personas que nunca identificaríamos si sólo se utilizara la red personal individual de cada uno.

Una propuesta para permitir la implementación de estos registros de competencias de las personas con el fin de formalizar el registro de sus conocimientos es utilizar los momentos y prácticas de transferencia de conocimientos que ya están adecuadamente estabilizados en el núcleo y que se producen más ampliamente, es decir, abrazar colectivamente a las personas involucradas, tales como foros (cara a cara y virtuales) / listas de correo, comunidades de práctica / conocimiento y también la práctica de la educación corporativa, que es una media regular. En el momento de la transferencia de conocimiento, mediante la recopilación de cuáles son las áreas específicas de conocimiento compartidas y sus autores, comienza la viabilidad de construir un registro sobre quiénes son los profesionales más aptos dentro de cada especificidad.

Cabe destacar que no es sólo el área de formación y rendimiento de los profesionales la que debe recogerse en caso de implantación de un banco de competencias individuales, ya que debe tenerse en cuenta el conocimiento, al ser algo muy íntimo y personal, sobre todo lo que respecta al conocimiento tácito, se debe considerar toda su totalidad generada por la experiencia particular del profesional. Almeida et. al. (2016, p. 69) aporta la importancia de que estas competencias se asignen, mientras que la combinación de ellas es la responsable de los procesos de una organización en general:

Es esencial entender que las organizaciones son el resultado de un conjunto de competencias que, combinadas y trabajando juntas, promoverán los resultados deseados. Podemos dividir estas competencias en instituciones e individuales. […] Individuos individuales, relacionados con los empleados, significan saber cómo actuar movilizando, integrando, transfiriendo conocimientos, recursos y habilidades que agregan valor económico a la organización y valor social al individuo.

Por lo tanto, es necesario pensar en estrategias para la viabilidad y aplicabilidad de un mapeo de estas competencias dentro de los núcleos de la Ativa Incubadora, que, aun siendo una incubadora sistémica donde los núcleos se integran entre sí, puede tener grandes beneficios asegurando que los núcleos sepan cuáles son las competencias de los profesionales que trabajan en las actividades de incubadora incluso en núcleos geográficamente distantes de su propio acceso y que aún no han tenido la oportunidad de tener contacto.

En cuanto a las prácticas que permiten la gestión del conocimiento, como los registros de información a los que se puede acceder dentro de los núcleos, como la memoria organizacional/lecciones aprendidas/banco de conocimientos, herramientas de colaboración como portales, intranets y extranets, gestión de contenidos y gestión de capital intelectual/gestión de activos intangibles; está equilibrado en sus clasificaciones, ya que aunque presentan promedios regulares, se perpetúan como prácticas ya implementadas o con plan de implantación en la mayoría de los núcleos. Esto es importante, porque, en el momento en que hay una brecha en el alcance de la búsqueda para la que los profesionales están más capacitados en ciertos tipos de conocimiento y, por lo tanto, podrían ser fuentes de su transferencia, los registros proporcionan parcialmente esta necesidad para aquellos que están en este carácter de necesidad.

Sin embargo, esto demuestra el potencial de los núcleos para establecer prácticas de registro de conocimientos que, de esta manera, podrían utilizarse mejor también para optimizar los registros relativos a los profesionales que tienen este conocimiento, proporcionando un mejor rendimiento en las prácticas asociadas con estas determinaciones que están severamente desactualizadas.

Por último, es necesario observar la práctica de la gestión electrónica de documentos (GED), que también es importante para el registro y el flujo de conocimientos, es con un promedio regular de 1.286, sin embargo, sin embargo, sólo porque en las muestras A y B su pasantía fue clasificada con la mejor colocación, siendo “(4) Ya implantada y presentando resultados importantes y relevantes.”, pero obtenida la clasificación (1) en otro núcleo y (0) en los otros cuatro. Por lo tanto, un desequilibrio palpable entre los núcleos es notable, que se puede suministrar a través del intercambio de núcleos A y B con el resto a través de prácticas como la socialización de las mejores prácticas y narrativas.

5. CONSIDERACIONES FINALES

Respondiendo a lo que llevó a este estudio, es posible percibir que la Incubadora Activa de Negocios de IFMT, a través de sus núcleos, tiene prácticas GC en su rutina diaria de una manera integral, mientras que la mayoría tiene percepciones de implementación o implementadas, sin embargo, se enfatiza que incluso con estas percepciones, la mayoría de las prácticas no ocurren, todavía, de manera intensificada y generan resultados.

Sin embargo, la existencia de esta percepción de prácticas entre núcleos corrobora el vínculo entre GC y la innovación, ya que la incubadora es un hábitat para la innovación mientras se trata de emprendimiento innovador, incluso la Dirección Ejecutiva no tiene la aplicabilidad del GC como prioridad y la mayoría de los núcleos no están familiarizados con el término, las prácticas se perpetúan como estrategias actuales o futuras en la mayoría de ellas.

Sin embargo, el desequilibrio entre los núcleos es claro, mientras que los promedios varían entre “2.611”, “2.389”, “1.500”, “1.000”, “0.667”, “0.500” y “0.333”, mostrando que aunque hay aquellos en los que las prácticas ya presentan resultados relevantes, todavía hay más núcleos donde las prácticas no están tan fuertemente estructuradas. Sin embargo, hay fortalezas en un aspecto general de las prácticas de transferencia de conocimiento, que pueden ser utilizadas como una estrategia institucional a través de acciones colectivas entre los núcleos para que las prácticas exitosas puedan ser socializadas y aceptadas también por núcleos lain.

Como sugerencia para un estudio futuro, se sugiere la estructuración de un mapeo de procesos que sea capaz de indicar con precisión cómo las prácticas GC que se emplean satisfactoriamente se pueden utilizar para optimizar los procesos involucrados en aquellos que están fuera de tiempo, nivelando así el ciclo de GC dentro de estas instituciones a través del uso de prácticas que ya tienen.

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[1] Licenciado en Contabilidad por la Universidad Federal del campus Mato Grosso Rondonópolis, (2017).

[2] Graduado en Agronomía por la Universidad Federal de Mato Grosso (2011) Máster en Agricultura Tropical por la Universidad Federal de Mato Grosso (2015).

Artículo: Septiembre de 2020.

Aprobado: Octubre de 2020.

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