Proposition de diagnostic et d’intervention pour les pratiques de gestion des connaissances: étude de cas dans l’incubateur d’entreprises actif de l’Institut fédéral de l’éducation, des sciences et de la technologie du Mato Grosso

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SILVA, Carlos Marcelo Faustino da [1], MORAIS, Léa Paula Vanessa Xavier Corrêa de [2]

SILVA, Carlos Marcelo Faustino da. MORAIS, Léa Paula Vanessa Xavier Corrêa de. Proposition de diagnostic et d’intervention pour les pratiques de gestion des connaissances: étude de cas dans l’incubateur d’entreprises actif de l’Institut fédéral de l’éducation, des sciences et de la technologie du Mato Grosso. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. An 05, Ed. 10, vol. 05, pp. 16-50. octobre 2020. ISSN: 2448-0959, Lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administration-des-affaires/diagnostic-et-proposition

RÉSUMÉ

Partant du principe que l’environnement de l’entrepreneuriat et de l’innovation des incubateurs a ses résultats optimisés lorsqu’il existe une gestion efficace de la création, du transfert, du flux et de l’application des connaissances, cette recherche visait à réaliser une étude de cas de l’Incubateur d’entreprises actives de l’IFMT pour diagnostiquer comment il était en relation avec les pratiques de gestion des connaissances et élaborer des propositions d’intervention en fonction du résultat. Un questionnaire a été appliqué à la direction de l’incubateur, ainsi qu’à ses noyaux constitués dans tout l’État du Mato Grosso en 2019. Il a été remarqué que même si la plupart des gestionnaires des centres n’étaient pas familiers avec ce type de gestion, il existe toutefois une perception globale des pratiques d’une manière un peu intensifiée et très boiteuse dans certains cas, comme les pratiques bancaires individuelles en matière de compétences, la banque de compétences organisationnelles et le système de gestion des compétences. En tant que proposition d’intervention, il a été suggéré d’utiliser des pratiques qui fonctionnent déjà liées au transfert de connaissances à la socialisation entre les noyaux qui ont déjà une mise en œuvre efficace et qui génèrent des résultats et ceux qui sont encore obsolètes.

Mots-clés: Incubateur, entrepreneuriat, innovation, gestion du savoir.

1. INTRODUCTION

Avec l’évolution constante des contextes dans lesquels l’humanité et la circulation croissante de l’information sont incluses, on peut affirmer que les transformations de la société sont et seront toujours constantes. À l’heure actuelle, on parle beaucoup de la Société du savoir, terme qui, à la fin des années 1990, a fini par chevaucher la société de l’information, puisque maintenant l’accent est mis sur l’élargissement de l’information pour le processus de cette information par l’être humain (STRAUHS et. al., 2012).

Dans ce contexte d’évolution rapide qui touche plusieurs sphères, le savoir devient un facteur primordial car avec des transformations sociales, économiques, politiques et culturelles importantes et continues et la recherche de moyens de suivre les tendances de ces transformations, le savoir est devenu le plus grand générateur de richesse et le facteur de production le plus important (MAGNANI et HEBERLÊ, 2010).

Il est à noter que le concept de connaissance est lié au résultat de l’interprétation de l’information et de son utilisation à une certaine fin, c’est-à-dire l’utilisation de l’information afin de répondre à une question qui cherche des résolutions ou même aide à la prise de décision, de sorte que la création de connaissances va au-delà de la génération de données et d’informations, atteignant des formes de représentations qui donnent un sens et un contexte pour des actions objectives (PIMENTA et NETO , 2008).

Compte tenu de la pertinence des connaissances, Strauhs et. al. (2012) placent comme fondamentaux le rôle de l’éducation et des relations sociales parce que les environnements de création de connaissances ont besoin de beaucoup plus que la technologie, avec l’indispensable de la participation de personnes capables de partager en permanence des idées.

À cet égard, il est clair l’importance de gérer les connaissances, telles que présentées par Magnani et Heberê (2010) lorsqu’elles affirment que ce type de gestion est la reconnaissance du fait que l’information et les connaissances sont des atouts corporatifs avec un grand potentiel d’optimisation des résultats et qu’elles doivent être bien comprises et gérées, donc, par des outils spécifiques pour leur nature.

Les auteurs soulignent également que les organisations privées et publiques de tous les secteurs sont insérées dans un contexte mondialisé d’intense compétitivité, de sorte qu’elles doivent travailler sur les compétences administratives et améliorer leurs outils de gestion respectifs (MAGNANI et HERBERÊ, 2010).

Par conséquent, même si la gestion du savoir (GC) est un concept plus répandu dans l’environnement des entreprises privées, il est nécessaire d’être attentif à sa pratique dans l’espace public, car dans la mesure où les organisations publiques sont transformées en institutions axées sur le savoir, le savoir peut devenir l’un de ses principaux alliés (BATISTA, 2012).

Magnani et Herberê (2010) renforcent l’idée que la GC devrait également couvrir l’espace public lorsqu’elle affirme qu’il y a des avantages importants pour le secteur public lors de l’adoption de stratégies de gestion des connaissances, en particulier pour les organisations dans lesquelles c’est le facteur humain qui a une connaissance de l’importance critique et stratégique de leurs actions futures, ce qui est le cas des organisations qui travaillent intensivement avec la recherche , Développement et Innovation – PD&I, où la structure du savoir est essentielle.

C’est-à-dire, d’une manière générale, GC est considéré comme une méthode importante pour mobiliser les connaissances afin d’atteindre les objectifs stratégiques d’une organisation et d’améliorer sa performance (BATISTA, 2012).

Ainsi, compte tenu du fait que nous vivons ce moment guidé par la pertinence du savoir où, par conséquent, l’innovation est un élément fondamental du développement économique et social de notre société (FURLANI, 2018), la perspective de l’étude GC se pose dans le contexte des incubateurs d’entreprises, puisque ces environnements ne devraient pas voir leur rôle résumé la simple création d’entreprises, car parmi ses diverses fins, il y a aussi le suivi pour stimuler le processus d’innovation favorisant les opportunités de développement. et l’octroi, en plus de l’espace physique, du soutien administratif, des conseils et des conseils dans divers domaines (BAÊTA, 1999 apud BEUREN et RAUPP, 2003).

Ainsi, parce qu’ils travaillent dans des environnements axés sur l’innovation, où des postures plus actives sont nécessaires par rapport aux connaissances organisationnelles utilisées, il y a la prémisse que les individus exécutent déjà dans ces espaces certaines pratiques et actions caractéristiques pour un GC qui se produit d’une manière globale et efficace (MÜLLER et. al., 2015).

Ainsi, avec cette importante fonction de gestion des entreprises affectées aux incubateurs, le problème de cette étude de mesurer dans quelle mesure l’Incubateur d’entreprises actives de l’Institut fédéral d’éducation, de science et de technologie du Mato Grosso a suivi l’évolution de la Société du savoir et s’est développé dans ses activités pratiques de GC afin d’améliorer son environnement interne et de le rendre plus propice non seulement à une meilleure gestion, mais aussi à la création d’innovation elle-même. À cette fin, il a été considéré comme une base pour l’obtention des données à des fins d’analyse, principalement l’instrument de mesure fourni dans la publication « Le défi de la gestion des connaissances dans les domaines de l’administration et de la planification des établissements fédéraux d’enseignement supérieur (IFES) » dont l’objectif est de diffuser les résultats d’études développées directement ou indirectement par l’Institut de recherche économique appliquée (Ipea), où l’auteur a analysé la situation actuelle de la mise en œuvre des pratiques de gestion des connaissances dans 45 institutions.

2. FONDEMENTS THÉORIQUES

2.1 PRATIQUES DE GESTION DES CONNAISSANCES

Avant de se pencher sur les concepts de GC, il est nécessaire d’établir la constitution de la connaissance elle-même, qui diffère dans la littérature du domaine du concept de données et d’information. Setzer (2014, pas biqué) apporte dans son étude que:

Une donnée est purement objective – elle ne dépend pas de votre utilisateur. L’information est objective-subjective en ce sens qu’elle est décrite de manière objective (textes, chiffres, etc.). ou capturé à partir de quelque chose d’objectif, comme dans l’exemple d’étendre le bras par la fenêtre pour voir s’il fait froid, mais sa signification est subjective, dépendant de l’utilisateur. La connaissance est purement subjective – chacun a l’expérience de quelque chose d’une manière différente.

Ainsi, la connaissance est liée à son porteur en tant que représentation de la somme des expériences et/ou de l’organisation d’une personne, établissant que ce concept se réfère à quelque chose qui existe dans l’esprit humain et nécessite une analyse, une synthèse, une réflexion et une contextualisation (ALVARENGA NETO, 2005).

Les différents chercheurs s’entendent pour dire que la connaissance réside dans le capital intellectuel des personnes qui proviennent du résultat de l’expérience humaine et de leurs réflexions, fondées sur des croyances et des expériences à la fois individuelles et collectives. Cela fait des professionnels des atouts décisifs pour le succès de leurs organisations, puisque, dans la gestion contemporaine, ce sont les actifs incorporels, constitués par la connaissance, qui triomphent. (MAGNANI e HERBELÊ, 2010).

L’importance de la connaissance est également renforcée par Probst et. al. (2012, p. 16) lorsqu’ils réitèrent que « si une entreprise ayant une base de connaissances bien développée fonctionne dans un environnement à forte intensité de connaissances, il est probable que ses compétences spécifiques développeront sa propre dynamique, créant ainsi de nouvelles possibilités stratégiques ».

Dans ce contexte, l’importance de la GC se pose telle qu’établie par Strauhs et. al. (2012, p. 55) lorsqu’ils affirment que ce modèle de gestion vient « […] fournir des conditions pour créer, acquérir, organiser et traiter des informations stratégiques et ainsi générer des avantages […] ». Selon les auteurs, plus que la création de connaissances, les gestionnaires devraient chercher à les transformer en résultats pratiques.

Ainsi, le GC est intrinsèquement lié à la façon dont les connaissances détenues par les personnes qui composent l’organisation peuvent être gérées pour apporter des réponses à des résolutions de situations qui impliquent l’aspect général dans lequel elles sont insérées, et il est important de souligner que, comme en témoignent Magnani et Heberlê (2010), le GC n’est pas directement lié à la nécessité de mettre en œuvre des systèmes de technologie de l’information. , mais des processus de formation pour la production de connaissances.

Strauhs et. al. (2012) présentent qu’au sein de la gestion des connaissances, deux concepts différents sont traités, les connaissances tactiques et explicites, et tacite est celui qui est individuel, souvent ingérable, et qui devient public, c’est-à-dire explicite, au moyen de processus de conversion largement discutés académiquement.

Magnani et Heberlê (2010) nous apportent que la construction de la connaissance tacite, c’est-à-dire celle qui est individuelle, est directement liée à l’expérience de l’individu. Selon les auteurs:

Le secret de l’acquisition de connaissances tacites est l’expérience. Sans une certaine forme d’expérience partagée, il est extrêmement difficile pour une personne de se projeter dans le processus de raisonnement d’une autre personne. Le simple transfert d’informations n’a aucun sens s’il est déconnecté des émotions associées et des contextes spécifiques dans lesquels se réfèrent les expériences partagées. Par conséquent, le processus de socialisation est essentiel pour externaliser et transférer les connaissances tacites (MAGNANI et HEBERLÊ, 2010, p. 78).

Ainsi, pour que les connaissances tacites soient atteintes par un individu, il est indispensable qu’il participe à une expérience pratique pour la construction de cette connaissance, c’est-à-dire pour qu’il puisse apprendre par application. Strauhs et. al. (2012, p. 37) renforcent l’importance de la gestion tacite des connaissances en déclarant que :

Les collaborateurs ayant la capacité d’améliorer les connaissances tacites augmentent également leur processus d’explication, c’est-à-dire leur capacité à partager leurs propres connaissances avec d’autres personnes, parce qu’ils comprennent que le partage développe non seulement l’environnement organisationnel, mais aussi son propre univers, dans un cercle vicieux.

Les auteurs Takeuchi et Nonaka (2008 apud MÜLLER et. al., 2015) présenter un modèle qui cherche à convertir les connaissances tacites des individus en connaissances explicites par le biais du processus SECI, qui contient les étapes de la socialisation, de l’externalisation, de la combinaison et de l’internalisation des connaissances. Être:

a) Socialisation : partage et création de connaissances tacites par l’expérience directe qu’un individu acquiert d’un individu, c’est-à-dire de la connaissance tacite à la connaissance tacite;

b) Externalisation : articulation des connaissances tacites par le dialogue et la réflexion, c’est-à-dire qu’elle n’a pas le caractère d’expérience. L’externalisation se fait d’un individu à l’autre, de la connaissance tacite à la connaissance explicite;

c) Combinaison : systématisation et application des connaissances et de l’information, provenant d’un groupe de personnes à l’organisation, avec un objectif défini. La combinaison est faite de connaissances explicites pour des connaissances explicites;

d) Internalisation : apprentissage et acquisition de nouvelles connaissances tacites de la pratique organisationnelle, c’est-à-dire que l’internalisation se fait d’une organisation à l’autre et qu’elle est faite de connaissances explicites pour les connaissances tacites.

Il est donc important que les connaissances prennent un cycle au sein de l’organisation, afin de s’assurer que sa création et sa diffusion génèrent continuellement des effets positifs. Strauhs et. al. (2012) affirment que l’environnement est un facteur décisif pour stimuler le partage des connaissances, surtout lorsqu’il souligne que :

En plus d’être imprégné de confiance, l’environnement propice à la connaissance doit être stimulé par la conviction que le partage des connaissances permet sa croissance exponentielle. Cet environnement doit également s’appuyer sur des technologies de l’information qui permettent aux individus de se connecter au monde qui les en est ainsi qu’à des politiques de gestion qui dépendent de l’habileté ou non des gens à la construction continue des connaissances (STRAUHS et. al., 2012, p. 52).

En ce qui concerne les technologies de l’information et de la pratique visant à assurer le bon fonctionnement de la GC, le tableau 1 présente une liste de 22 pratiques gc élaborées à partir d’exemples concrets observés dans des organisations du monde entier, englobant des applications pratiques, techniques, de processus et d’outils, adaptées de la publication « Le défi de la gestion des connaissances dans les domaines de l’administration et de la planification des institutions fédérales d’enseignement supérieur (IFES) » :

Tableau 1 – Pratiques de gestion des connaissances dans les domaines de la planification et de l’administration

Action ou pratique Définition
Systèmes de flux de travail Contrôle de la qualité de l’information soutenu par l’automatisation du flux ou le processus des documents. Workflow est le terme utilisé pour décrire l’automatisation des systèmes et des processus de contrôle interne, mis en œuvre pour simplifier et accélérer l’établissement de partenariats, d’accords, de contrats impliquant ou non des ressources financières. Il est utilisé pour le contrôle des documents et des révisions, les demandes de paiement, les statistiques sur le rendement des employés, etc.
Meilleures pratiques Identification et diffusion des meilleures pratiques, qui peuvent être définies comme une procédure validée pour l’exécution d’une tâche ou pour résoudre un problème. Inclut le contexte dans lequel il peut être appliqué. Ils sont documentés au moyen de bases de données, de manuels ou de lignes directrices.
Entrepôt de données (outil informatique pour le support GC) Technologie de suivi des données avec architecture hiérarchique disposée en bases relationnelles, ce qui permet la polyvalence dans la manipulation de grandes masses de données.
Exploration de données (outil informatique pour le support GC) Les mineurs de données sont des instruments ayant une grande capacité d’association des termes, ce qui leur permet de « pan » des sujets ou des thèmes spécifiques.
Communautés de pratique/communautés du savoir Des groupes formels et interdisciplinaires de personnes se sont unis autour d’un intérêt commun. Les communautés sont auto-organisées de manière à permettre la collaboration de personnes à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation; fournir le véhicule et le contexte nécessaires pour faciliter le transfert des pratiques exemplaires et l’accès aux spécialistes, ainsi que la réutilisation des modèles, des connaissances et des leçons apprises.
Mentorat Modalité de gestion du rendement dans laquelle un expert participant (mentor) modélise les compétences d’une personne ou d’un groupe, observe et analyse le rendement et alimente l’exécution des activités de l’individu ou du groupe.
Coaching Semblable au mentorat, mais l’entraîneur ne participe pas à l’exécution des activités. Il s’inscrit dans le cadre d’un processus planifié d’orientation, de soutien, de dialogue et de suivi, aligné sur les lignes directrices stratégiques.
Benchmarking interne et externe Recherche systématique des meilleures références pour la comparaison avec les processus, les produits et les services de l’organisation.
Forums (face-à-face et virtuel) /listes de diffusion Des espaces pour discuter, homogénéiser et partager des informations, des idées et des expériences qui contribueront au développement des compétences et à l’amélioration des processus et des activités de l’institution.
Cartographie ou audit des connaissances Enregistrement des connaissances organisationnelles sur les processus, les produits, les services et les relations avec les clients. Il comprend l’élaboration de cartes ou d’arbres de connaissances, décrivant les flux et les relations des individus, des groupes ou de l’organisation dans son ensemble.
Outils de collaboration tels que portails, intranets et extranets Portail ou autres systèmes informatisés qui capturent et diffusent les connaissances et l’expérience entre les travailleurs et les ministères. Un portail est un espace Web pour l’intégration des systèmes d’entreprise, avec la sécurité des données et la confidentialité. Le portail peut être un véritable environnement de travail et un référentiel de connaissances pour l’organisation et ses employés, donnant accès à toutes les informations et applications pertinentes, ainsi qu’une plate-forme pour les communautés de pratique, les réseaux de connaissances et les meilleures pratiques. Dans les étapes plus avancées permet la personnalisation et la personnalisation de l’interface pour chacun des serveurs.
Système de gestion des compétences Stratégie de gestion fondée sur les compétences requises pour l’exercice des activités d’un milieu de travail donné. Les pratiques dans ce domaine visent à déterminer les compétences essentielles à l’organisation, à évaluer la capacité interne par rapport aux domaines correspondant à ces compétences et à définir les connaissances et les compétences nécessaires pour surmonter les lacunes existantes par rapport au niveau souhaité pour l’organisation. Il peut s’agir de cartographier les processus clés, les compétences clés qui leur sont associées, les tâches, les activités et les compétences existantes et nécessaires, ainsi que des mesures pour surmonter les lacunes.
Banque de compétences individuelles/banque de talents pages jaunes Dépôt d’informations sur la capacité technique, scientifique, artistique et culturelle des gens. Le formulaire le plus simple est une liste en ligne du personnel, avec un profil de l’expérience de chaque utilisateur et des domaines d’expertise. Le profil peut se limiter aux connaissances obtenues au moyen d’événements formels d’éducation, de formation et d’amélioration reconnus par l’institution, ou il peut cartographier, plus largement, la compétence des employés, y compris l’information sur les connaissances tacites, les expériences et les compétences commerciales et procédurales.
Banque de compétences organisationnelles Dépôt d’informations sur l’emplacement des connaissances dans l’établissement, y compris les sources de consultation ainsi que les personnes ou les équipes détenant une certaine connaissance.
Banque de mémoire organisationnelle/leçons apprises/connaissances Enregistrement des connaissances organisationnelles sur les processus, les produits, les services et les relations avec les utilisateurs. Les leçons apprises sont des rapports d’expériences dans lesquelles ce qui s’est passé, ce qui devait se produire, l’analyse des causes des différences et ce qui a été appris au cours du processus. La gestion du contenu tient à jour l’information, les idées, les expériences, les leçons apprises et les pratiques exemplaires documentées dans la base de connaissances.
Systèmes d’intelligence organisationnelle/commerciale/d’intelligence concurrentielle Transformation des données en intelligence afin de soutenir la prise de décision. Ils visent à extraire des renseignements de l’information, par la capture et la conversion de l’information en divers formats, et à extraire des connaissances de l’information. Les connaissances obtenues à partir de sources internes ou externes, formelles ou formelles, sont formalisées, documentées et stockées pour faciliter son accès.
Formation des entreprises Processus de formation continue établis en vue de mettre à jour uniformément le personnel dans les secteurs de l’établissement. Il peut être mis en œuvre sous forme d’université d’entreprise, de systèmes d’enseignement à distance, etc.
Université d’entreprise Création officielle d’une unité organisationnelle dédiée à la promotion de l’apprentissage actif et continu des employés de l’organisation. Les programmes de formation continue, les conférences et les cours techniques visent à développer à la fois des comportements, des attitudes et des connaissances plus larges ainsi que des compétences techniques plus spécifiques.
Gestion du capital intellectuel/gestion des actifs incorporels Les actifs incorporels sont des ressources disponibles dans l’environnement institutionnel, difficiles à qualifier et à mesurer, mais contribuent à leurs processus productifs et sociaux. La pratique peut inclure la cartographie des actifs organisationnels incorporels, la gestion du capital humain, la politique de propriété intellectuelle.
Récits Techniques utilisées dans les environnements de gestion des connaissances pour décrire des sujets complexes, exposer des situations et/ou communiquer les leçons apprises, ou même interpréter les changements culturels. Il s’agissait de rapports rétrospectifs du personnel impliqué dans les événements qui se sont produits.
Gestion du contenu Représentation des processus de sélection, de capture, de classification, d’indexation, d’enregistrement et de débogage de l’information. Il s’agit généralement d’une recherche continue du contenu disposé dans des instruments tels que la base de données, les arbres de connaissances, les réseaux humains, etc.
Gestion électronique des documents (GED) Pratique de gestion qui implique l’adoption d’applications informatisées de contrôle des émissions, d’édition et de surveillance du traitement, de la distribution, de l’archivage et de l’élimination des documents.

Source : adapté de Batista, 2006 dans « Le défi de la gestion des connaissances dans les domaines de l’administration et de la planification des établissements fédéraux d’enseignement supérieur (IFES) ».

Ainsi, il est entendu que les institutions qui adoptent ces pratiques dans leur vie quotidienne contribuent à un bon flux de connaissances parmi leurs employés, tout en couvrant les processus de création, de transfert et d’application des connaissances, assurant ainsi de profiter des avantages offerts par la GC au sein des organisations, tels qu’une meilleure gestion des processus internes et l’intensification des processus innovants.

2.2 GESTION DES CONNAISSANCES EN ADMINISTRATION PUBLIQUE

Au XXIe siècle, l’économie mondiale du savoir apporte de nouvelles exigences qui changent à la fois les perspectives de gestion des entreprises et celles du gouvernement des pays et des villes (WIIG, 2011). Nous vivons dans un monde de changements rapides et constants guidés par la mondialisation, où une économie fondée sur le savoir apporte non seulement des défis, mais aussi des opportunités, tant pour les espaces privés que publics, afin qu’il puisse être affirmé qu’une acquisition et une diffusion efficaces des connaissances sont, avant tout, des facteurs forts pour le bon fonctionnement des fonctions gouvernementales (CONG et PANDYA). , 2003).

Pour que ces opportunités soient mises à profit, il est nécessaire de rechercher l’intégration et la création d’une culture participative au sein de l’organisation, où chacun est intéressé à collaborer pour créer un environnement propice à l’innovation et à l’apprentissage continu, en recherchant et en diffusant le caractère du savoir non seulement pour le bénéfice de l’organisation, mais aussi pour la croissance professionnelle des personnes liées à ce processus (FIGUEIREDO , 2005 apud LIMA et. al. 2014).

De plus, en pensant au GC comme une forme d’approche insérée dans le contexte interne d’une agence publique, Batista (2012, p. 43) apporte l’importance de ses pratiques pour souligner que cette gestion peut être utilisée «[…] pour accroître capacité organisationnelle et atteindre l’excellence en gestion publique en améliorant les processus internes, en développant les compétences essentielles et en planifiant des stratégies innovantes. Ainsi, on peut dire que, dans l’administration publique, un GC efficace aide à relever les défis et à résoudre les situations en mettant en œuvre des pratiques de gestion innovantes et en améliorant la qualité du service public au profit des citoyens, qui sont ses utilisateurs, et donc des la société dans son ensemble (BATISTA, 2012).

De plus, lorsqu’on considère le GC comme une forme d’approche insérée dans le contexte interne d’un organisme public, Batista (2012, p. 43) apporte l’importance de ses pratiques en soulignant que cette gestion peut être utilisée « […] pour accroître la capacité organisationnelle et atteindre l’excellence en gestion publique par l’amélioration des processus internes, le développement des compétences essentielles et la planification de stratégies novatrices ». Ainsi, on peut affirmer que, dans l’administration publique, un GC efficace aide à relever les défis et les résolutions de situations en mettant en œuvre des pratiques de gestion innovantes et en améliorant la qualité du service public au profit des citoyens, qui en sont les utilisateurs, et donc de la société dans son ensemble (BATISTA, 2012).

En ce qui concerne l’applicabilité du GC, il est nécessaire de souligner que les personnes impliquées jouent un rôle important, de sorte que l’organisme public devrait investir dans la formation et le perfectionnement professionnel afin d’accroître la capacité des serveurs et des gestionnaires publics d’identifier, de créer, de stocker et d’appliquer les connaissances. Étant donné que l’ensemble des capacités individuelles des fonctionnaires d’une équipe contribue à accroître la capacité de l’équipe dans son ensemble, on peut affirmer que lorsque les serveurs d’une équipe apprennent et partagent constamment leurs connaissances, il y a une augmentation de la capacité d’exécuter l’équipe de travail (BATISTA, 2012).

Dans son étude sur le GC à l’Institut fédéral de l’éducation, des sciences et de la technologie de Maranhão, Lima et. al (2014, p. 107) font de l’institution un objet d’étude pertinent, puisque :

L’Institut fédéral, en tant qu’établissement d’enseignement, produit quotidiennement des connaissances qui, malgré son importance, sont souvent perdues dans la bureaucratie, et au milieu de l’ère des technologies de l’information, on a observé que les connaissances appropriées des serveurs sont affaiblies, face à ce nouveau contexte qui se présente. Dans ce contexte, le défi de produire plus et mieux, ainsi que le défi de fournir un service de qualité à la population est supplanté par le défi permanent de créer de nouveaux produits, services, processus et systèmes de gestion.

Ainsi, on peut affirmer que, malgré tout son contexte dans l’environnement commercial des institutions privées, la gestion du savoir a le potentiel d’être un allié fondamental pour les secteurs de l’espace public, parce que ses pratiques sont capables de générer des avantages internes dans plusieurs domaines qui auront une incidence positive sur le résultat final, qui est d’offrir la qualité des produits et services publics à la société.

2.3 GESTION DES CONNAISSANCES DANS LES INCUBATEURS

Un incubateur d’entreprises peut être défini comme un environnement qui vise à soutenir les entrepreneurs afin qu’ils puissent développer des idées novatrices, généralement à un stade précoce, et les transformer en entreprises prêtes à entrer sur le marché, car cela offre un soutien à l’infrastructure et à la gestion, guidant les entrepreneurs dans la gestion d’entreprise et sa compétitivité (ANPROTEC, 2019).

Depiné et Teixeira (2018) présentent dans leur livre « Innovation Habitats: concept and practice » une étude sur la pertinence des incubateurs du point de vue de plusieurs auteurs, les faisant passer pour l’un des principaux habitats de l’innovation, car ils sont en mesure de fournir les conditions et les installations nécessaires à l’émergence et à la croissance de nouvelles entreprises et entreprises, en tirant parti des facteurs économiques et du développement de la culture entrepreneuriale dans la conjoncture dans laquelle ils sont insérés.

Actuellement, de nombreux établissements d’enseignement ont adopté le lien avec ces environnements d’innovation afin de tirer parti des projets de leurs étudiants et de les stimuler dans la pratique de l’entrepreneuriat, ce qui est faisable à partir du moment où il est considéré que ce type d’institution a une certaine responsabilité dans la création de connaissances, ce qui est réitéré par Martins et. al. (2006, p. 1) lorsqu’ils soulignent que :

Ce sont des incubateurs qui abritent l’entreprise dont la connaissance est le principal insum et qui vendent des produits à forte valeur ajoutée. Ce type d’incubateur est de préférence situé à proximité d’universités ou de centres de recherche. Ainsi, ils peuvent profiter de la main-d’œuvre hautement spécialisée et, en temps opportun, peuvent éveiller l’esprit d’entreprise chez les étudiants et les chercheurs de ces entités.

Ainsi, l’importance des incubateurs liés aux établissements d’enseignement se distingue, puisque, comme Fiala et Andreassi (2013, p. 760), « Dans la recherche de nouvelles méthodologies et éléments pour enseigner et stimuler l’entrepreneuriat, les incubateurs d’entreprises apparaissent comme un environnement qui pourrait être exploré plus intensément à cette fin ».

L’importance des incubateurs est intrinsèquement liée au développement de l’économie à partir de laquelle ils sont situés, puisque le stimulus à l’esprit d’entreprise ajoute également des incitations dans les domaines de ce secteur. Ceci est corroboré par Silva (2009, p. 246) lorsqu’il déclare que :

Les incubateurs contribuent à la promotion de l’entrepreneuriat, du développement économique et régional, de la création d’emplois, du développement technologique et de la diversification économique-régionale, en offrant des produits et services innovants. Ses principaux stimulateurs estiment qu’ils sont une option intelligente et appropriée pour promouvoir le développement socio-économique local et national. Ils fournissent donc deux motivations de natures différentes : économique et sociale.

Par conséquent, on peut affirmer que les incubateurs d’entreprises font déjà partie de la vie quotidienne entrepreneuriale et dans leurs activités traitent avec des organisations et des environnements complexes, axés sur l’innovation et avec une forte utilisation des connaissances comme matière première de leurs processus, produits et services. (MÜLLER et. al., 2015).

Par conséquent, en comprenant la pertinence des incubateurs et aussi leur rôle dans la création de connaissances par la nécessité d’innover, on entre dans le contexte de la gestion des connaissances dans ces environnements, en particulier, afin que les connaissances puissent atteindre les personnes impliquées dans les entreprises dont ces incubateurs sont responsables. Raupp (2010, p. 193) confirme ce point de vue en apportant ce point de vue :

Parce qu’il s’agit d’un environnement où les connaissances sont générées, les gestionnaires d’incubateurs doivent les canaliser, par l’intermédiaire d’entrepreneurs, afin qu’ils puissent être diffusés et développés par le biais de nouvelles unités d’affaires.

Ainsi, il est considéré que la GC et ses pratiques de développement de solutions et d’innovations peuvent contribuer de manière significative lorsqu’elles sont appliquées dans le contexte des incubateurs d’entreprises, non seulement dans la façon dont elle gère ses processus internes, mais aussi dans la construction et la diffusion des connaissances à sa communauté.

2.4 L’INCUBATEUR D’ENTREPRISES IFMT IFMT

Ativa Incubator est un programme offert par l’IFMT  aux entrepreneurs traditionnels ou solidaires qui souhaitent développer des produits ou services innovants, avec le soutien technique, managérial, physique et technologique de l’IFMT et des institutions partenaires, afin d’en faire des entreprises innovantes et durables. Sa zone d’incubation et de performance était initialement axée sur le campus de l’IFMT São Vicente et rencontre maintenant la direction du presbytère et avec des noyaux présents dans divers campus de l’État, en passant par la planification de restructuration pour permettre sa performance dans l’ensemble, contribuant à la promotion du développement régional. (IFMT, 2019)

Le 28/04/2015, conformément à la Résolution CONSUP n ° 06 du 28/04/2015, le management d’Ativa a été inséré dans les activités de l’Axe: Entrepreneuriat du Doyen de l’Extension, ayant élargi ses objectifs et amélioré ses performances, et aujourd’hui le définit comme un «programme lié au doyen de l’extension, créé dans le but de promouvoir des entreprises innovantes, offrant un soutien aux entrepreneurs afin qu’ils puissent développer des idées innovantes et les transformer en entreprises prospères.» (IFMT, 2019).

Ainsi, Ativa Incubator a aujourd’hui sa direction générale située dans le presbytère de l’institut, à Cuiabá, mais sa performance comprend plusieurs régions de l’État à travers les centres locaux qui peuvent être ouverts dans chaque campus. L’image 1 tirée du site Web de l’Incubateur actif montre la disposition des noyaux actuellement à l’état :

Image 1 – L’incubateur d’entreprises Ifmt IFMT

Source: Active, 2019.

Comme le montre l’image 1, Ativa en 2019 a été répartie en 9 noyaux dans tout l’État du Mato Grosso, soit : 1) campus Barra do Garças; 2) Campus rondonópolis; 3) Campus Cuiabá Bela Vista; 4) Campus Cuiabá Octayde; 5) Campus de Cáceres; 6) Tangará da Serra Advanced Campus; 7) Campus Campo Novo do Parecis; 8) Campus Juína; et 9) Smile Campus.

L’article 4 du Règlement intérieur de l’Incubateur d’entreprises actives de l’IFMT porte comme mission de l’incubateur « de diffuser la culture entrepreneuriale au sein de l’institut fédéral du Mato Grosso, en favorisant et en soutenant la génération d’entreprises d’économie créative et d’économie solidaire, en développant et en offrant des produits et services compétitifs et différenciés sur le marché ». (IFMT, 2017, p. 1).

2.4.1 DE LA STRUCTURE DE L’ATIVA INCUBADORA

Dans une analyse des règles internes de l’Ativa Incubadora d’entreprises, le tableau 2 est présenté ci-dessous avec l’ordre hiérarchique de la structure :

Tableau 2 – Hiérarchie structurelle de l’Ativa Incubadora d’entreprises de l’IFMT

Nom Local Composition Définition
Conseil délibératif Bureau de gestion/Presbytère Recteur (président), pro-recteur de l’extension, pro-recteur à la recherche et à l’innovation, pro-recteur à l’administration, directeur de la vulgarisation, direction exécutive, coordonnateur du Centre pour l’innovation technologique. Organe décisionnel maximum au sein de l’Incubateur d’entreprises actives, constituant également un espace d’étude et de préparation des connaissances visant à l’action de l’institut auprès des entreprises incubées et des petites entreprises.
Direction générale Bureau de gestion/Presbytère Serveur nommé par le recteur de l’IFMT. Il applique les décisions, les lignes directrices et les normes établies par le Conseil délibératif, afin que ses objectifs soient atteints.
Conseil d’administration Noyau d’incubateur local Directeur général du campus (président), directeur/coordonnateur de la vulgarisation, directeur/coordonnateur de la recherche et de l’innovation, directeur/chef du département administration et planification, Gestion locale. Organe maximum du Centre d’incubateur actif sur le campus où il est situé. Il fonctionne comme une extension de la gestion exécutive, afin d’assurer le respect des lignes directrices, des politiques, des normes, des règles et des procédures établies.
Gestion locale Noyau d’incubateur local Un serveur nommé par le directeur général du campus. Organisme chargé de coordonner toutes les actions au sein du Centre actif d’incubateur du campus et de promouvoir les conditions nécessaires pour atteindre ses objectifs, de négocier avec les instances IFMT les exigences et les objectifs du noyau et de coordonner l’avancement des activités sur le campus.
Comité technique Noyau d’incubateur local Composé de spécialistes, de consultants, de chercheurs et de personnes ayant des connaissances notoires sur le thème de la proposition présentée, limitée à un minimum de trois membres, indiquée par la direction locale, et peut être un serveur de l’IFMT, des institutions partenaires et des personnes de la communauté. Commission chargée d’assister la direction locale, de participer au processus d’élaboration des projets des entreprises, d’organiser et de développer toutes les activités liées au processus d’incubation, de socialiser également les activités développées et de promouvoir les discussions et les études.

Source : adapté de l’IFMT (2017), Règles internes de l’Incubateur d’entreprises actives.

Grâce au graphique 2, nous pouvons percevoir que, bien que les délibérations soient principalement de la responsabilité des organes supérieurs, l’exécution des activités de l’incubateur est directement liée à la direction exécutive, composée du serveur du presbytère, et aux gestionnaires locaux de chacun des centres organisés par les campus de l’État, qui sont chargés d’assurer l’accomplissement de ces activités sur les campus où elles sont encombrées.

Ainsi, nous pouvons conclure que la structure de l’Ativa Incubadora d’entreprises  de l’IFMT assure l’exécution fonctionnelle de ses activités, à travers une composition qui concentre les principales délibérations, mais afin de s’assurer que chaque noyau peut adapter les délibérations à la réalité spécifique de son campus par le biais d’une gestion locale.

3. MÉTHODOLOGIE

Cette étude visait à mesurer les perceptions concernant l’Ativa Incubadora d’entreprises à travers l’analyse des données de sa direction locale et de chacun de ses noyaux en 2019, étant donc une étude de cas collective, comme le stipule Gil (2002, p. 139):

Une étude de cas collective a pour but d’étudier les caractéristiques d’une population. Ils sont sélectionnés parce qu’on croit qu’à travers eux, il devient possible d’améliorer la connaissance de l’univers auquel ils appartiennent.

Afin de collecter les données analysées, un questionnaire avec un aspect général sur le GC pour la Direction Générale d’Ativa Incubadora a été utilisé dans le presbytère et un questionnaire avec des aspects spécifiques aux pratiques de GC pour chacun des directeurs locaux des 9 centres dans l’état du Mato Grosso. Le questionnaire a été envoyé aux responsables locaux des 9 noyaux actifs en 2019 et a été répondu par sept (Cuiabá, Bela Vista, Barra do Garças, Cáceres, Rondonópolis et Juína). Les noyaux des campus qui n’ont pas répondu au questionnaire ont indiqué que bien qu’ils soient constitués, ils n’ont pas eu l’occasion de développer des activités cette année-là.

Le questionnaire a été appliqué de deux façons, lors d’un forum en mai 2020 où la majorité des gestionnaires ont été trouvés et par courriel pour ceux qui n’étaient pas présents. Pour l’analyse de la perception générale du GC dans la direction, une analyse qualitative a été envisagée, alors que leurs connaissances sur ce modèle de gestion ont été recueillies, tandis que pour l’analyse des noyaux, nous avons opté pour une approche quantitative, où ils ont informé à quel stade de la mise en œuvre chacune des 18 pratiques de GC qui ont été présentées dans le questionnaire ont été recueillies. Pour cette étude, le questionnaire était basé sur l’instrument de mesure de la publication « Le défi de la gestion des connaissances dans les domaines de l’administration et de la planification des établissements fédéraux d’enseignement supérieur (IFES) » développé par Batista (2006) par Ipea.

Le diagnostic des pratiques de GC  par rapport aux noyaux a pris en compte ceux qui n’avaient pas de plans d’application pour une pratique donnée à ceux où la pratique était déjà mise en œuvre et générant des résultats, permettant ainsi de mesurer à la fois quels noyaux étaient plus avancés par rapport au GC, et quelles pratiques étaient plus efficaces aujourd’hui. Pour la proposition d’intervention, la littérature a été considérée concernant la création, le transfert et la gestion des connaissances selon les résultats obtenus dans le diagnostic.

4. ANALYSE DES DONNÉES

Pour l’analyse des données, les perspectives du GC ont été divisées principalement au sein de la direction de l’incubateur actif dans le presbytère de l’IFMT, puis ont examiné un aperçu des pratiques de GC au sein de chaque noyau, où les noyaux qui adhèrent le moins aux pratiques ont été identifiés, et quelles pratiques ont le plus de participation entre eux.

4.1 GESTION DES CONNAISSANCES DANS LA GESTION EXÉCUTIVE DE L’INCUBATEUR ACTIF

La direction d’Ativa est occupée par un serveur qui travaille dans le domaine de la planification et de l’administration depuis plus de 5 ans, étant responsable de l’incubateur pendant une période comprise entre 2 et 3 ans et qui les informe d’avoir des connaissances de base sur la gestion des connaissances.

D’une manière générale, en ce qui concerne l’applicabilité de GC dans l’incubateur actif, on dit que même si ce n’est pas l’une des priorités stratégiques de l’institution, on a l’impression qu’il est nécessaire d’avoir un moyen de gérer les connaissances.

Cela démontre une certaine fragilité par rapport à l’applicabilité des pratiques de GC et au retour tangible des résultats résultant de ces pratiques, car, au moment où le GC n’est pas encore appliqué dans un environnement organisationnel donné, sa mise en œuvre dépend d’actions intensives, car elle caractérise les changements comportementaux qui influenceront le flux des processus de manière holistique, générant ainsi une barrière culturelle comme l’expliquent Strauhs et. al. (2012, p. 13) en définissant ce changement comme un défi à relecver pour «[…] consolider une culture de l’information afin que tous les employés perçoivent et apprécient l’importance du partage et de l’utilisation de l’information pour générer des connaissances et, par conséquent, des produits, des services et des processus novateurs ».

De même, la direction déclare que la perception de l’importance de la GC au sein de son institution ne s’est pas encore reflétée dans l’allocation des ressources, qu’elles soient humaines, financières ou d’infrastructure, reflétant une autre fragilité lorsqu’il s’agit d’un environnement qui, comme il n’a pas encore de perspective de mise en œuvre formalisée de la GC, est difficile à mettre en œuvre sans mettre en évidence les ressources spécifiquement à cette fin.

Toutefois, même si la GC elle-même n’est pas formalisée, il est souligné qu’il ne s’agit pas d’un obstacle à la mise en œuvre des pratiques qui y sont liées, puisque les « pratiques exemplaires » ont indiqué que c’était comme dans la phase de mise en œuvre. Lorsqu’on l’a interrogé sur les systèmes de flux de travail et les outils d’entrepôt de données et d’exploration de données à l’appui de GC, la direction a indiqué que la réalité actuelle de l’incubateur ne s’applique pas.

4.2 DIAGNOSTIC ET PROPOSITIONS D’INTERVENTION DES PRATIQUES DE GESTION DES CONNAISSANCES DANS LES CENTRES D’INCUBATEUR ACTIF

Afin de préserver l’identité de chaque campus, les échantillons ont été traités comme « A » à « G », suivis de sept réponses aux questionnaires. Initialement, on a demandé aux gestionnaires des centres depuis combien de temps ils travaillaient dans le domaine de la gestion et de la planification et depuis combien de temps ils étaient en tant que gestionnaires locaux de leurs centres, ainsi qu’une question sur leur niveau de familiarité avec le terme « gestion du savoir ». Cette analyse initiale est donnée afin de vérifier si les pratiques de GC subissent une influence en fonction de l’expérience de gestion ou de leur connaissance de la région dans un aspect général.

Pour chaque pratique GC du questionnaire, ils devraient opter pour l’un des cinq niveaux d’étape de mise en œuvre de cette action dans son noyau, où, selon l’instrument de mesure qui a soutenu cette étude, fourni dans la publication « Le défi de la gestion des connaissances dans les domaines de l’administration et la planification des institutions fédérales de l’enseignement supérieur (IFES) » qui divulgue les résultats des études développées directement ou indirectement par Ipea , les stages mentionnés : (0) Il n’y a pas de plans de déploiement, (1) Prévus pour l’avenir, (2) Ils sont en cours de mise en œuvre, (3) Ils sont déjà mis en œuvre et (4) ils sont déjà mis en œuvre et présentent des résultats importants et pertinents.

Ainsi, nous avons examiné la disposition du graphique 3 ci-dessous, où, en évaluant 18 pratiques de GC et les réponses de leurs stades de (0) à (4), nous avons fait la somme et la moyenne des 18 réponses de chaque noyau pour les pratiques respectives, d’abord avoir ces noyaux qui étaient plus proches de la moyenne « 4 », étant ainsi les plus avancés dans le GC, pour ceux qui ont la moyenne la plus basse.

Tableau 3 – Diagnostic des centres de l’incubateur actif selon l’étape de mise en œuvre des pratiques de gestion des connaissances :

 

Source : préparé par les auteurs.

En analysant les dispositions du graphique 3, on perçoit qu’il y a pertinence entre le niveau de connaissance du terme « gestion des connaissances » et l’application des pratiques par les gestionnaires, puisque les noyaux B et C, qui ont répondu avec une grande familiarité avec le terme, sont de meilleures moyennes que la plupart, cependant, n’étant pas une règle, puisque le noyau A , étant le seul à répondre qu’il n’avait aucune familiarité, il a tout de même atteint la meilleure moyenne par rapport à la mise en œuvre des pratiques. Une autre tendance à observer est que les centres où leurs gestionnaires locaux avaient été responsables de moins d’un an en tant que responsables de la gestion étaient ceux qui avaient les moyennes les plus faibles dans la mise en œuvre des pratiques de GC.

Dans une analyse d’aspect général, nous pouvons voir que bien que la plupart des noyaux aient une moyenne inférieure à 2 000 indiquant un faible soutien aux pratiques de GC, le panorama des pratiques elles-mêmes et la perception de leur importance ne sont pas défavorables, alors que sur les 126 étapes signalées (compte tenu de l’étape de chacune des 18 pratiques pour chacun des sept noyaux) , seulement 48 ont été indiqués comme étant l’étape « (0) Il n’y a pas de plans de mise en œuvre », ce qui confirme les dispositions de la littérature selon lesquelles les environnements d’innovation en général sont intrinsèquement liés à la génération et au flux de connaissances et, par conséquent, finissent par développer des perceptions sur la façon de gérer ces connaissances pour s’assurer que l’innovation se produit également.

Toutefois, cela n’annule pas le résultat que la plupart des pratiques GC ne sont pas encore appliquées efficacement au contexte des noyaux, puisque 50 des stages sont entre « (1) Prévu pour l’avenir » et « (2) Ils sont en cours de mise en œuvre », contre 16 étapes qui sont au niveau « (3) Sont déjà implantés » et seulement 12 qui sont au niveau « (4) sont déjà implantés et présentant des résultats importants et importants ».

Pour un diagnostic plus précis, les données ont également été organisées évaluant les moyens de chacune des 18 pratiques de GC effectuant la somme et la moyenne des sept réponses pour chaque pratique, ayant d’abord ceux qui étaient plus proches de la moyenne « 4 », étant ainsi les plus avancés dans les stades d’implantation dans les noyaux.

Ainsi, pour analyser le caractère de ces pratiques, les dispositions de Batista (2006) sont soulignées lorsqu’il déclare que la gestion des connaissances commence par le processus de création des connaissances, c’est-à-dire avant l’exécution du processus, lorsque les gens, dans le but d’apprendre avant d’effectuer toute action, cherchent de l’information et des connaissances selon les meilleures pratiques, avec la mémoire organisationnelle. , ou dans les leçons apprises et dans la banque de connaissances, par le biais de portails et d’intranets et aussi par la pratique de l’analyse comparative, en observant que ce type d’accès ne se produit que lorsqu’ils peuvent effectivement obtenir l’enregistrement de ces connaissances, qui est la transformation des connaissances tacites en explicites. À l’heure actuelle, il est également possible d’accéder à la banque de compétences organisationnelles et à la banque de compétences individuelles/banque de talents/pages jaunes afin d’identifier les spécialistes qui peuvent apporter les connaissances requises pour le processus que l’on cherche à mesurer. L’auteur indique en outre que c’est après l’application des connaissances obtenues que l’information stratégique et les connaissances sur les processus organisationnels peuvent être transférées et partagées par le biais de forums /listes de diffusion, de communautés de pratique virtuelle; l’éducation des entreprises; récits; mentorat et coaching.

Ainsi, il est perçu que les centres de l’Incubateur Actif ont de bonnes pratiques en matière de transfert de connaissances, avec d’excellents résultats par rapport aux forums (en face-à-face et virtuel) / listes de discussion et aussi une bonne diffusion des pratiques pratiques des communautés de pratique / communautés de connaissances, de mentorat, de coaching, de récits et d’éducation des entreprises.

Il s’agit d’un diagnostic extrêmement pertinent alors que, bien qu’il existe un écart entre certains noyaux par rapport à d’autres pratiques, lorsqu’il y a une familiarité avec le transfert des connaissances et ses processus continus afin de générer une socialisation efficace, il est possible de rechercher un équilibre dans le nivellement par rapport à ce qui doit être amélioré par une stimulation et une intensification accrues du transfert de connaissances entre ceux qui développent déjà certaines actions capables d’avoir un impact positif dans le cadre de ce qui est vise à s’améliorer.

Toutefois, cela peut avoir une optimisation pas si efficace tant qu’il n’y a pas de clarté quant à savoir qui sont ces personnes qui peuvent, en fait, transférer les connaissances qui sont efficaces au point lanot. Cette clarté serait possible s’il y avait parmi les centres les pratiques de la banque de compétences individuelles / pages jaunes banque de talents, banque de compétences organisationnelles et un système de gestion des compétences fluides, qui sont les pratiques qui répondent aux moyennes les plus faibles.

Ainsi, bien que pour le transfert de connaissances les noyaux ont des pratiques qui peuvent être utilisées en leur faveur, en ce moment, quand une personne spécifique est nécessaire pour une pratique de transfert, comme le mentorat ou le coaching, par exemple, il y aura encore des bruits et de la lenteur dans la recherche de qui serait le professionnel le plus qualifié dans le type de connaissances que l’on vise à socialiser, qui pourrait facilement être résolu avec la mise en œuvre d’une banque de compétences individuelles / banque de talents / pages jaunes, par exemple. En ce qui concerne l’applicabilité de cette pratique en tant que catalogue d’experts, Almeida et. al. (2016, p. 123) soulignent que :

Cette pratique, bien que simple, est l’une des plus utiles et nécessaires à mettre en œuvre, simplement en identifiant qui sait quoi au sein de l’organisation. Dans la grande majorité des organisations, les gens détiennent des informations sur qui sait quoi de leur réseau personnel, ce qui est assez limité. Lorsque le catalogue des spécialistes est mis en œuvre, les possibilités se multiplient, puisque nous pouvons identifier les compétences chez les personnes que nous n’identifierions jamais si seulement le réseau personnel individuel de chacun était utilisé.

Une proposition visant à permettre la mise en œuvre de ces dossiers de compétences des individus afin d’officialiser l’enregistrement de leurs connaissances est d’utiliser les moments et les pratiques de transfert de connaissances qui sont déjà correctement stabilisés dans le noyau et qui se produisent plus largement, c’est-à-dire d’embrasser collectivement les personnes impliquées, telles que les forums (en face-à-face et virtuel) / listes de diffusion, les communautés de pratique / communautés de connaissances et aussi la pratique de l’éducation des entreprises, qui est une moyenne régulière. Au moment du transfert des connaissances, en recueillant les domaines spécifiques de connaissances partagées et leurs auteurs, la faisabilité de construire un dossier sur les professionnels les plus aptes dans chaque spécificité commence.

Il convient de mentionner que ce n’est pas seulement le domaine de la formation et de la performance des professionnels qui doit être collecté en cas de mise en œuvre d’une banque de compétences individuelles, parce que la connaissance, étant quelque chose de très intime et personnel, en particulier en ce qui concerne les connaissances tacites, toute sa totalité générée par l’expérience particulière du professionnel doit être considérée. Almeida et. al. (2016, p. 69) apporte l’importance de la mise en place de ces compétences alors que c’est la combinaison d’entre elles qui est responsable des processus d’une organisation en général :

Il est essentiel de comprendre que les organisations sont le résultat d’un ensemble de compétences qui, combinées et travaillant ensemble, favoriseront les résultats souhaités. Nous pouvons diviser ces compétences en compétences institutionnelles et individuelles. […] Les individus, liés aux employés, signifient savoir agir en mobilisant, intégrant, transférant des connaissances, des ressources et des compétences qui ajoutent de la valeur économique à l’organisation et de la valeur sociale à l’individu.

Il est donc nécessaire de réfléchir à des stratégies de faisabilité et d’applicabilité d’une cartographie de ces compétences au sein des noyaux de l’Incubateur Actif, qui, même étant un incubateur systémique où les noyaux s’intègrent les uns aux autres, peuvent avoir un grand avantage en veillant à ce que les noyaux s’assurent quelles sont les compétences des professionnels qui travaillent dans des activités d’incubateur, même dans des noyaux géographiquement éloignés de leurs propres et qui n’ont pas encore eu l’occasion d’avoir des contacts.

En ce qui concerne les pratiques qui permettent la gestion des connaissances, telles que les dossiers d’information accessibles dans les noyaux, tels que la mémoire organisationnelle/les leçons apprises/banque de connaissances, les outils de collaboration tels que les portails, intranets et extranets, la gestion du contenu et la gestion du capital intellectuel/gestion des actifs incorporels; elle est équilibrée dans ses classifications, car bien qu’elles présentent des moyennes régulières, elles sont perpétuées comme pratiques déjà mises en œuvre ou avec un plan d’implantation dans la plupart des noyaux. C’est important, parce qu’au moment où il y a une lacune dans la portée de la recherche pour laquelle les professionnels sont plus formés à certains types de connaissances et, par conséquent, pourraient être des sources de leur transfert, les dossiers fournissent partiellement ce besoin à ceux qui sont dans ce caractère de besoin.

Néanmoins, cela démontre le potentiel des noyaux d’établir des pratiques d’enregistrement des connaissances qui, de cette façon, pourraient être mieux utilisées aussi pour optimiser les dossiers concernant les professionnels qui ont ces connaissances, offrant une meilleure performance dans les pratiques associées à ces déterminations qui sont gravement obsolètes.

Enfin, il est nécessaire d’observer la pratique de la gestion électronique des documents (GED), qui est également importante pour l’enregistrement et le flux de connaissances, est avec une moyenne régulière de 1.286, cependant, seulement parce que dans les échantillons A et B son stage a été classé avec le meilleur placement, étant « (4) Déjà implanté et présentant des résultats importants et pertinents. », mais a obtenu la classification (1) dans un autre noyau et (0) dans les quatre autres. Ainsi, un déséquilibre palpable entre les noyaux est perceptible, qui peut être fourni par le partage des noyaux A et B avec le reste par des pratiques telles que la socialisation des meilleures pratiques et des récits.

5. CONSIDÉRATIONS FINALES

En réponse à ce qui a conduit cette étude, il est possible de percevoir que l’incubateur d’entreprises actives de l’IFMT, à travers ses noyaux, a des pratiques gc dans sa routine quotidienne d’une manière globale, tandis que la plupart ont des perceptions de mise en œuvre ou mis en œuvre, cependant, il est souligné que même avec ces perceptions, la plupart des pratiques ne se produisent pas, encore, d’une manière intensifiée et de générer des résultats.

Toutefois, l’existence de cette perception des pratiques entre les noyaux corrobore le lien entre le GC et l’innovation, parce que, puisque l’incubateur est un habitat d’innovation tout en traitant de l’esprit d’entreprise novateur, même la direction n’a pas l’applicabilité du GC comme une priorité et la plupart des noyaux ne sont pas familiers avec le terme, les pratiques sont perpétuées comme stratégies actuelles ou futures dans la plupart d’entre eux.

Toutefois, le déséquilibre entre les noyaux est clair alors que les moyennes varient entre « 2.611 », « 2.389 », « 1.500 », « 1.000 », « 0.667 », « 0.500 » et « 0.333 », montrant que bien qu’il y ait ceux où les pratiques présentent déjà des résultats pertinents, il y a encore la plupart des noyaux où les pratiques ne sont pas si fortement structurées. Cependant, il y a des points forts dans un aspect général des pratiques de transfert de connaissances, qui peuvent être utilisées comme stratégie institutionnelle par des actions collectives entre les noyaux afin que les pratiques réussies puissent être socialisées et adoptées également par les noyaux laïcs.

Comme suggestion pour une étude future, il est suggéré la structuration d’une cartographie des processus qui est en mesure d’indiquer avec précision comment les pratiques GC  qui sont actuellement utilisées de manière satisfaisante peuvent être utilisées pour optimiser les processus impliqués dans ceux qui sont hors du temps, nivelant ainsi le cycle GC  au sein de ces institutions par l’utilisation de pratiques qu’ils ont déjà.

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WIIG, K., M. The Importance of Personal Knowledge Management in the Knowledge Society. 2011 for “Personal Knowledge Management: Individual, Organisational and Social Perspectives” A book edited by Dr David J Pauleen and Professor G E Gorman. Disponível em: < https://www.researchgate.net/publication/271509540_The_Importance_of_Personal_Knowledge_Management_in_the_Knowledge_Society> Acesso em: 23/08/2020.

[1] Diplômé en comptabilité de l’Université fédérale du Mato Grosso Rondonópolis campus, (2017).

[2] Diplômé en agronomie de l’Université fédérale du Mato Grosso (2011), master en agriculture tropicale de l’Université fédérale du Mato Grosso (2015).

Soumis : septembre 2020.

Approuvé : octobre 2020.

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