Diagnosi e proposta di intervento delle pratiche di Gestione della conoscenza: Argomento di studio nell’incubatore attivo di aziende dell’Istituto Federale di Istruzione, Scienza e Tecnologia del Mato Grosso

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ARTICOLO ORIGINALE

SILVA, Carlos Marcelo Faustino da [1], MORAIS, Léa Paula Vanessa Xavier Corrêa de [2]

SILVA, Carlos Marcelo Faustino da. MORAIS, Léa Paula Vanessa Xavier Corrêa de. Diagnosi e proposta di intervento delle pratiche di Gestione della conoscenza: Argomento di studio nell’incubatore attivo di aziende dell’Istituto Federale di Istruzione, Scienza e Tecnologia del Mato Grosso. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 05, Ed. 10, Vol. 05, pp. 16-50. nell’ottobre 2020. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/economia-aziendale/diagnosi-e-proposta

Con la premessa che l’ambiente dell’imprenditorialità e dell’innovazione degli incubatori ha i suoi risultati ottimizzati quando c’è una gestione efficiente della creazione, del trasferimento, del flusso e dell’applicazione delle conoscenze, questa ricerca mirava a svolgere un caso di studio dell’Active Business Incubator di IFMT per diagnosticare come fosse in relazione alle pratiche di gestione della conoscenza ed elaborare proposte di intervento in base al risultato. Un questionario è stato applicato alla Direzione Esecutiva nell’incubatore, nonché nei suoi nuclei che sono stati costituiti in tutto lo stato del Mato Grosso nel 2019. È stato notato che sebbene la maggior parte dei manager dei centri non abbia familiarità con questo tipo di gestione, c’è una percezione completa delle pratiche, tuttavia, in modo un po ‘intensificato e molto zoppo in alcuni casi, come le pratiche bancarie di competenze individuali, la banca delle competenze organizzative e il sistema di gestione delle competenze. Come proposta di intervento, è stato suggerito di utilizzare pratiche che già funzionano legate al trasferimento di conoscenze alla socializzazione tra nuclei che hanno già un’implementazione efficace e che generano risultati e quelli che sono ancora aggiornati.

Parole chiave: Incubatore, imprenditorialità, innovazione, gestione della conoscenza.

1. INTRODUZIONE

Con la costante evoluzione dei contesti in cui sono inclusi l’umanità e il crescente flusso di informazioni, si può affermare che le trasformazioni nella società sono e saranno sempre costanti. Attualmente si parla molto della società della conoscenza, un termine che alla fine degli anni ’90 ha finito per sovrapporsi alla società dell’informazione, poiché ora l’attenzione è rivolta all’espansione dell’informazione per il processo di queste informazioni da parte dell’essere umano (STRAUHS et. al., 2012).

In questo contesto di rapida evoluzione che interessa diverse sfere, la conoscenza diventa un fattore primordiale poiché con grandi e continue trasformazioni sociali, economiche, politiche e culturali e la ricerca di modi per seguire le tendenze di queste trasformazioni, la conoscenza è diventata il più grande generatore di ricchezza e il più importante fattore di produzione (MAGNANI e HEBERLÊ, 2010).

Si noti che il concetto di conoscenza è legato al risultato dell’interpretazione dell’informazione e del suo utilizzo per qualche scopo, cioè all’uso delle informazioni al fine di rispondere a una domanda che cerca risoluzioni o addirittura assiste nel processo decisionale, quindi creare conoscenza va oltre la generazione di dati e informazioni, raggiungendo forme di rappresentazioni che forniscono significato e contesto per azioni oggettive (PIMENTA e NETO , 2008).

Tenendo conto della pertinenza delle conoscenze, Strauhs et. al. (2012) posizionare come fondamentale il ruolo dell’istruzione e delle relazioni sociali perché gli ambienti di creazione della conoscenza hanno bisogno molto più della tecnologia, con l’indispensabilità della partecipazione di persone capaci di condividere permanentemente idee.

In questo aspetto, è evidente l’importanza della gestione della conoscenza, come presentate da Magnani ed Heberê (2010) quando affermano che questo tipo di gestione è il riconoscimento che l’informazione e la conoscenza sono asset aziendali con un grande potenziale di ottimizzazione dei risultati e che devono essere adeguatamente compresi e gestiti, quindi, attraverso strumenti specifici per la loro natura.

Gli autori sottolineano inoltre che sia le organizzazioni private che le organizzazioni pubbliche di qualsiasi settore sono inserite in un contesto globalizzato di intensa competitività, quindi devono lavorare sulle competenze amministrative e migliorare i rispettivi strumenti di gestione (MAGNANI ed HERBERÊ, 2010).

Pertanto, anche se la Gestione della conoscenza (GC) è un concetto più diffuso nell’ambiente delle aziende private, è necessario prestare attenzione alla sua pratica nell’area pubblica, poiché nella misura in cui le organizzazioni pubbliche si trasformano in istituzioni focalizzate sulla conoscenza, la conoscenza può diventare uno dei suoi principali alleati (BATISTA, 2012).

Magnani ed Herberê (2010) rafforzano l’idea che il GC debba coprire anche l’area pubblica quando ritiene che vi siano benefici significativi per il settore governativo nell’adozione di strategie di gestione della conoscenza, in particolare per quelle organizzazioni in cui è il fattore umano che ha una conoscenza dell’importanza critica e strategica per le loro azioni future, come nel caso delle organizzazioni che lavorano intensamente con la ricerca , Sviluppo e Innovazione – R&I, dove la struttura della conoscenza è essenziale.

Cioè, in un aspetto generale, GC è considerato un metodo importante per mobilitare le conoscenze al fine di raggiungere gli obiettivi strategici di un’organizzazione e migliorarne le prestazioni (BATISTA, 2012).

Così, tenendo conto del fatto che viviamo questo momento guidato dalla rilevanza della conoscenza dove, di conseguenza, l’innovazione è una parte fondamentale dello sviluppo economico e sociale della nostra società (FURLANI, 2018), la prospettiva dello studio gc nasce nel contesto degli incubatori di imprese, poiché questi ambienti non dovrebbero avere il loro ruolo riassunto la semplice creazione di aziende, perché tra i suoi vari scopi è anche il monitoraggio per stimolare il processo di innovazione promuovendo opportunità di sviluppo e la concessione, oltre allo spazio fisico, di supporto amministrativo, consulenza e consulenza di varie aree (BAÊTA, 1999 apud BEUREN e RAUPP, 2003).

Così, poiché lavorano in ambienti focalizzati sull’innovazione, dove sono necessarie posture più attive in relazione alle conoscenze organizzative utilizzate, c’è la premessa che gli individui già eseguono in questi spazi alcune pratiche e azioni caratteristiche per un GC che si verifica in modo completo ed efficace (MÜLLER et. al., 2015).

Così, con questa importante funzione di gestione delle imprese assegnate agli incubatori, il problema di questo studio di misurare quanto l’Incubatore attivo di imprese dell’Istituto Federale di Istruzione, Scienza e Tecnologia del Mato Grosso abbia seguito l’evoluzione della Società della Conoscenza e si sia sviluppato nelle sue attività pratiche di GC al fine di migliorare il proprio ambiente interno e renderlo più favorevole non solo a una migliore gestione ma anche alla creazione stessa di innovazione. A tal fine, è stato considerato come base per ottenere i dati per l’analisi, principalmente lo strumento di misura fornito nella pubblicazione “La sfida della gestione della conoscenza nei settori dell’amministrazione e della pianificazione degli istituti federali di istruzione superiore (IFES)” il cui obiettivo è quello di diffondere i risultati di studi sviluppati direttamente o indirettamente dall’Istituto di ricerca economica applicata (Ipea), dove l’autore ha analizzato l’attuale situazione dell’attuazione delle pratiche di gestione della conoscenza in 45 istituti.

2. FONDAMENTO TEORICO

2.1 PRATICHE DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA

Prima di approfondire i concetti di GC, è necessario stabilire la costituzione della conoscenza stessa, che differisce nella letteratura dall’area del concetto di dati e informazioni. Setzer (2014, non paginato) porta nel suo studio che:

Un dato è puramente oggettivo: non dipende dal tuo utente. L’informazione è oggettivo-soggettiva nel senso che è descritta in modo oggettivo (testi, cifre, ecc.). o catturato da qualcosa di oggettivo, come nell’esempio di estendere il braccio fuori dalla finestra per vedere se fa freddo, ma il suo significato è soggettivo, dipendente dall’utente. La conoscenza è puramente soggettiva: ognuno ha l’esperienza di qualcosa in un modo diverso.

Pertanto, la conoscenza è legata al suo portatore come rappresentazione della somma delle esperienze e/ o dell’organizzazione di una persona, stabilendo che questo concetto si riferisce a qualcosa che esiste nella mente umana e richiede analisi, sintesi, riflessione e contestualizzazione (ALVARENGA NETO, 2005).

C’è consenso tra i vari studiosi sul fatto che la conoscenza risieda nel capitale intellettuale delle persone che provengono dal risultato dell’esperienza umana e delle loro riflessioni, basate su credenze ed esperienze che sono sia individuali che collettive. Questo fa sì che i professionisti diventino asset decisivi per il successo delle loro organizzazioni, poiché, nella gestione contemporanea, sono i beni immateriali, costituiti dalla conoscenza, a trionfare. (MAGNANI e HERBELÊ, 2010).

L’importanza della conoscenza è rafforzata anche da Probst et. al. (2012, p. 16) quando ribadiscono che “Se un’impresa con una base di conoscenze ben sviluppata opera in un ambiente ad alta intensità di conoscenza, è probabile che le sue competenze specifiche sviluppino le proprie dinamiche, creando così nuove opportunità strategiche”.

In questo contesto, l’importanza della GC sorge come stabilito da Strauhs et. al.(2012, p. 55) quando affermano che questo modello di gestione arriva a “[…] fornire le condizioni per creare, acquisire, organizzare ed elaborare informazioni strategiche e quindi generare benefici […]”. Secondo gli autori, più che creare solo conoscenze, i manager dovrebbero cercare di trasformarle in risultati pratici.

Pertanto, il GC è intrinsecamente legato a come le conoscenze detenute nelle persone che compongono l’organizzazione possano essere gestite per portare risposte a risoluzioni di situazioni che coinvolgono l’aspetto generale in cui sono inserite, ed è importante sottolineare che, come evidenziato da Magnani ed Heberlê (2010), il GC non è direttamente collegato alla necessità di implementazione di sistemi informatici , ma di processi formativi per la produzione della conoscenza.

Strauhs et. al. (2012) presentano che all’interno della gestione della conoscenza vengono trattati due concetti diversi, la conoscenza tattica ed esplicita, e tacito è quello individuale, spesso ingestibile, e che diventa pubblico, cioè esplicito, attraverso processi di conversione ampiamente discussi accademicamente.

Magnani ed Heberlê (2010) ci portano che la costruzione della conoscenza tacita, cioè quella individuale, è direttamente legata all’esperienza dell’individuo. Secondo gli autori:

Il segreto per acquisire conoscenze tacite è l’esperienza. Senza una qualche forma di esperienza condivisa è estremamente difficile per una persona proiettarsi nel processo di ragionamento di un altro individuo. Il semplice trasferimento di informazioni non ha senso se è scollegato dalle emozioni associate e dai contesti specifici in cui si riferiscono le esperienze condivise. Pertanto, il processo di socializzazione è essenziale per esternalizzare e trasferire conoscenze tacite (MAGNANI e HEBERLÊ, 2010, p. 78).

Pertanto, affinché la conoscenza tacita sia raggiunta da un individuo, è indispensabile che egli partecipi a qualche esperienza pratica per la costruzione di tale conoscenza, cioè affinché possa imparare per applicazione. Strauhs et. al. (2012, pag. 37) rafforzano l’importanza della gestione tacita delle conoscenze affermando che:

I collaboratori con la capacità di migliorare la conoscenza tacita aumentano anche il loro processo di spiegazione, cioè la loro capacità di condividere le proprie conoscenze con altri individui, perché capiscono che la condivisione cresce non solo l’ambiente organizzativo ma anche il proprio universo, in un circolo vizioso.

Gli autori Takeuchi e Nonaka (2008 apud MÜLLER et. al., 2015) presentano un modello che cerca la conversione della conoscenza tacita degli individui alla conoscenza esplicita attraverso il processo SECI, che contiene le fasi di Socializzazione, Outsourcing, Combinazione e Internalizzazione della conoscenza. Essere:

a) Socializzazione: condivisione e creazione di conoscenze tacite attraverso l’esperienza diretta che un individuo acquisisce da un individuo, cioè dalla conoscenza tacita alla conoscenza tacita;

b) Outsourcing: articolazione della conoscenza tacita attraverso il dialogo e la riflessione, cioè non ha il carattere di esperienza. L’outsourcing avviene da individuo a gruppo, dalla conoscenza tacita a una conoscenza esplicita;

e) Combinazione: sistematizzazione e applicazione della conoscenza e dell’informazione, che si verificano da un gruppo di persone all’organizzazione, con un obiettivo definito. La combinazione è fatta di conoscenze esplicite per una conoscenza esplicita;

d) Internalizzazione: l’apprendimento e l’acquisizione di nuove conoscenze tacite dalla pratica organizzativa, cioè l’internalizzazione avviene dall’organizzazione all’individuo ed è fatta di conoscenze esplicite per la conoscenza tacita.

Pertanto, è importante che la conoscenza prenda un ciclo all’interno dell’organizzazione, per garantire che la sua creazione e diffusione generino continuamente effetti positivi. Strauhs et. al. (2012) affermano che l’ambiente è un fattore decisivo per stimolare la condivisione delle conoscenze, soprattutto quando sottolinea che:

Oltre ad essere permeato dalla fiducia, l’ambiente favorevole alla conoscenza deve essere stimolato dalla convinzione che la condivisione della conoscenza ne consenta la crescita esponenziale. Questo ambiente deve anche fare affidamento su tecnologie informatiche che consentano agli individui di connettersi al mondo che li circonda e anche a politiche di gestione che dipendono dall’abilità o meno delle persone alla continua costruzione della conoscenza (STRAUHS et. al., 2012, p. 52).

Per quanto riguarda le tecnologie informatiche e pratiche finalizzate al corretto funzionamento del CG, la tabella 1 presenta un elenco di 22 pratiche gc elaborate da esempi concreti osservati nelle organizzazioni di tutto il mondo, comprendenti applicazioni pratiche, tecniche, di processo e di strumenti, adattate dalla pubblicazione “La sfida della gestione della conoscenza nelle aree di amministrazione e pianificazione delle istituzioni federali di istruzione superiore (IFES)” :

Tabella 1 – Prassi di gestione della conoscenza nei settori della pianificazione e dell’amministrazione

Azione o pratica Definizione
Sistemi di flusso di lavoro Controllo qualità delle informazioni supportate dall’automazione del flusso o dal processo dei documenti. Flusso di lavoro è il termine utilizzato per descrivere l’automazione dei sistemi e dei processi di controllo interno, implementato per semplificare e accelerare la creazione di partnership, accordi, contratti che coinvolgono risorse finanziarie o meno. Viene utilizzato per il controllo di documenti e revisioni, richieste di pagamento, statistiche sulle prestazioni dei dipendenti, ecc.
Procedure consigliate Identificazione e diffusione delle migliori pratiche, che possono essere definite come una procedura convalidata per l’esecuzione di un’attività o per la risoluzione di un problema. Include il contesto in cui può essere applicato. Sono documentati attraverso database, manuali o linee guida.
Data warehouse (strumento IT per il supporto GC) Tecnologia di tracciamento dei dati con architettura gerarchica disposta in basi relazionali, che consente versatilità nella manipolazione di grandi masse di dati.
Data mining (strumento IT per il supporto GC) I data miner sono strumenti con un’elevata capacità di associazione dei termini, consentendo loro di “pan” argomenti o temi specifici.
Comunità di comunità di pratica/conoscenza Gruppi formali e interdisciplinari di persone unite attorno a un interesse comune. Le comunità sono auto-organizzate in modo da consentire la collaborazione di persone all’interno o all’esterno dell’organizzazione; fornire il veicolo e il contesto per facilitare il trasferimento delle migliori pratiche e l’accesso agli specialisti, nonché il ri-utilizzo di modelli, conoscenze e lezioni apprese.
Mentoring Modalità di gestione delle prestazioni in cui un esperto partecipante (mentore) modella le competenze di un individuo o di un gruppo, osserva e analizza le prestazioni e alimenta l’esecuzione delle attività dell’individuo o del gruppo.
Allenamento Simile al mentoring, ma l’allenatore non partecipa all’esecuzione delle attività. Fa parte di un processo pianificato di orientamento, sostegno, dialogo e monitoraggio, in linea con gli orientamenti strategici.
Benchmarking interno ed esterno Ricerca sistematica dei migliori riferimenti per il confronto con i processi, i prodotti e i servizi dell’organizzazione.
Forum (faccia a faccia e virtuali) /mailing list Spazi per discutere, omogeneizzare e condividere informazioni, idee ed esperienze che contribuiranno allo sviluppo delle competenze e al miglioramento dei processi e delle attività dell’istituzione.
Mappatura o controllo delle conoscenze Registrazione delle conoscenze organizzative su processi, prodotti, servizi e rapporti con i clienti. Include l’elaborazione di mappe o alberi della conoscenza, descrivendo i flussi e le relazioni di individui, gruppi o l’organizzazione nel suo complesso.
Strumenti di collaborazione come portali, intranet ed extranet Portale o altri sistemi computerizzati che acquisiscono e diffondono conoscenze ed esperienze tra lavoratori/reparti. Un portale è uno spazio web per l’integrazione dei sistemi aziendali, con sicurezza e privacy dei dati. Il portale può essere un vero ambiente di lavoro e un archivio di conoscenze per l’organizzazione e i suoi dipendenti, fornendo accesso a tutte le informazioni e le applicazioni pertinenti, nonché una piattaforma per comunità di pratiche, reti di conoscenza e best practice. Nelle fasi più avanzate consente la personalizzazione e la personalizzazione dell’interfaccia per ciascuno dei server.
Sistema di gestione delle competenze Strategia di gestione basata sulle competenze richieste per l’esercizio delle attività di un determinato luogo di lavoro. Le pratiche in questo ambito mirano a determinare le competenze essenziali per l’organizzazione, a valutare la capacità interna in relazione ai domini corrispondenti a queste competenze e a definire le conoscenze e le competenze necessarie per superare le carenze esistenti in relazione al livello desiderato per l’organizzazione. Possono includere la mappatura dei processi chiave, le competenze chiave ad essi associate, i compiti, le attività e le competenze esistenti e necessari, nonché le misure per superare le carenze.
Banca competenze individuali/banca di talenti pagine gialle Archivio di informazioni sulla capacità tecnica, scientifica, artistica e culturale delle persone. Il modulo più semplice è un elenco online di personale, con un profilo dell’esperienza di ogni utente e aree di competenza. Il profilo può essere limitato alle conoscenze ottenute attraverso eventi formali di istruzione e formazione e miglioramento riconosciuti dall’istituto, oppure può mappare, più in generale, la competenza dei dipendenti, comprese le informazioni sulle conoscenze tacite, le esperienze e le competenze aziendali e procedurali.
Banca delle competenze organizzative Deposito di informazioni sull’ubicazione delle conoscenze nell’istituzione, comprese le fonti di consultazione, non solo le persone o i gruppi in possesso di una certa conoscenza.
Memoria organizzativa/lezioni apprese/knowledge bank Registrazione delle conoscenze organizzative su processi, prodotti, servizi e relazione con gli utenti. Le lezioni apprese sono relazioni di esperienze in cui ciò che è accaduto, ciò che ci si aspettava che accadesse, l’analisi delle cause delle differenze e ciò che è stato appreso durante il processo. La gestione dei contenuti mantiene aggiornate informazioni, idee, esperienze, lezioni apprese e best practice documentate nella Knowledge Base.
Sistemi organizzativi/di business intelligence/intelligenza competitiva Trasformazione dei dati in intelligence al fine di supportare il processo decisionale. Hanno lo scopo di estrarre l’intelligenza dalle informazioni, attraverso la cattura e la conversione delle informazioni in vari formati, e di estrarre conoscenza dalle informazioni. Le conoscenze ottenute da fonti interne o esterne, formali o formali, vengono formalizzate, documentate e archiviate per facilitarne l’accesso.
Formazione aziendale Processi di formazione continua istituiti al fine di aggiornare uniformemente il personale nelle aree dell’istituto. Può essere implementato sotto forma di università aziendale, sistemi di apprendimento a distanza, ecc.
Università Aziendale Istituzione formale di un’unità organizzativa dedicata alla promozione dell’apprendimento attivo e continuo dei dipendenti dell’organizzazione. I programmi di formazione continua, le lezioni frontali e i corsi tecnici mirano a sviluppare sia comportamenti, atteggiamenti e conoscenze più ampi, sia competenze tecniche più specifiche.
Gestione del capitale intellettuale/gestione delle attività immateriali Le immobilizzazioni immateriali sono risorse disponibili nel contesto istituzionale, difficili da qualificare e misurare, ma contribuiscono ai loro processi produttivi e sociali. La pratica può includere la mappatura dei beni dell’organizzazione immateriale, la gestione del capitale umano, la politica di proprietà intellettuale.
Narrazioni Tecniche utilizzate in ambienti di gestione della conoscenza per descrivere argomenti complicati, esporre situazioni e/o comunicare le lezioni apprese, o addirittura interpretare i cambiamenti culturali. Si tratta di segnalazioni retrospettive del personale coinvolto negli eventi che si sono verificati.
Gestione dei contenuti Rappresentazione dei processi di selezione, acquisizione, classificazione, indicizzazione, registrazione e debug delle informazioni. In genere comporta una continua ricerca di contenuti disposti in strumenti come database, alberi della conoscenza, reti umane, ecc.
Gestione elettronica dei documenti (GED) Pratica gestionale che implica l’adozione di applicazioni informatizzate di controllo delle emissioni, modifica e monitoraggio del trattamento, distribuzione, archiviazione e smaltimento dei documenti.

Fonte: adattato da Batista, 2006 in “La sfida della gestione della conoscenza nelle aree di amministrazione e pianificazione delle istituzioni federali di istruzione superiore (IFES)”.

Pertanto, è chiaro che le istituzioni che adottano queste pratiche nella loro vita quotidiana contribuiscono a un buon flusso di conoscenze tra i loro dipendenti, coprendo al contempo i processi di creazione, trasferimento e applicazione delle conoscenze, garantendo così di godere dei benefici offerti dal GC all’interno delle organizzazioni, come una migliore gestione dei processi interni e l’intensificazione di processi innovativi.

2.2 GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

Nel 21 ° secolo, l’economia della conoscenza globalizzata porta nuove esigenze che cambiano sia le prospettive di gestione aziendale che quelle del governo di paesi e città (WIIG, 2011). Viviamo in un mondo di rapidi e costanti cambiamenti guidati dalla globalizzazione, dove un’economia basata sulla conoscenza porta non solo sfide, ma anche opportunità, sia per l’ambiente privato che per quello pubblico, in modo che si possa affermare che un’efficace acquisizione e diffusione delle conoscenze sono, soprattutto, fattori forti per il corretto funzionamento delle funzioni governative (CONG e PANDYA , 2003).

Per sfruttare queste opportunità, è necessario cercare l’integrazione e la creazione di una cultura partecipativa nell’organizzazione, in cui ognuno sia interessato a collaborare per creare un ambiente favorevole all’innovazione e all’apprendimento continuo, cercando e diffondendo il carattere della conoscenza non solo a beneficio dell’organizzazione, ma anche per la crescita professionale delle persone legate a questo processo (FIGUEIREDO , 2005 apud LIMA et. al. 2014).

La pubblica amministrazione, in generale, ha la responsabilità di garantire che l’area nel suo campo di applicazione abbia sempre la capacità non solo di mantenere, ma anche di migliorare la qualità della vita che intende offrire ai suoi cittadini, il che significa, tra gli altri fattori, mantenere la forza lavoro di quella regione abbastanza competitiva da potersi completare nell’economia regionale e anche globale. Queste situazioni sono ben note agli amministratori pubblici, ed è in questo contesto che il campo della gestione della conoscenza introduce nuove opzioni, capacità e pratiche che possono avere un impatto e aiutare la pubblica amministrazione ad ottenere vantaggi, quindi diventa anche una nuova responsabilità della pubblica amministrazione gestire conoscenze in grado di rafforzare l’efficacia dei servizi pubblici e migliorare l’esperienza della società (WIIG , 2000).

Inoltre, quando si pensa al GC come a una forma di approccio inserita nel contesto interno di un’agenzia pubblica, Batista (2012, p. 43) porta l’importanza delle sue pratiche sottolineando che tale gestione può essere utilizzata “[…] per aumentare la capacità organizzativa e raggiungere l’eccellenza nella gestione pubblica attraverso il miglioramento dei processi interni, lo sviluppo di competenze essenziali e la pianificazione di strategie innovative”. Si può quindi affermare che, nella pubblica amministrazione, un GC efficace contribuisce ad affrontare le sfide e le risoluzioni delle situazioni attuando pratiche gestionali innovative e migliorando la qualità del servizio pubblico a beneficio dei cittadini, che ne sono gli utenti, e quindi della società nel suo complesso (BATISTA, 2012).

In relazione all’applicabilità del GC è necessario sottolineare che le persone coinvolte svolgono un ruolo importante, per cui l’organizzazione pubblica dovrebbe investire nella formazione e nello sviluppo delle carriere al fine di aumentare la capacità dei server e dei gestori pubblici di identificare, creare, archiviare e applicare le conoscenze. Considerando che l’insieme delle capacità individuali dei dipendenti pubblici di un team è ciò che contribuisce ad aumentare la capacità del team nel suo complesso, si può affermare che quando i server di un team imparano e condividono costantemente le conoscenze tra loro, c’è un aumento della capacità di eseguire il team di lavoro (BATISTA, 2012).

Nel suo studio sul GC presso l’Istituto federale di istruzione, scienza e tecnologia di Maranhão, Lima et. al (2014, p. 107) portano l’istituzione come oggetto di studio pertinente, poiché:

L’Istituto federale, in quanto istituzione educativa, produce quotidianamente conoscenze, che nonostante la sua importanza si perdono spesso nella burocrazia, e nel bel mezzo dell’era delle tecnologie dell’informazione, è stato osservato che le conoscenze appropriate da parte dei server, sono indebolite, di fronte a questo nuovo contesto che si presenta. In questo contesto, la sfida di produrre di più e meglio, così come la sfida di fornire un servizio di qualità alla popolazione, viene soppiantata dalla sfida permanente di creare nuovi prodotti, servizi, processi e sistemi di gestione.

Si può quindi affermare che, nonostante tutto il suo contesto coinvolto nel contesto imprenditoriale delle istituzioni private, la gestione della conoscenza ha il potenziale per essere un alleato fondamentale per i settori dell’area pubblica, perché le sue pratiche sono in grado di generare benefici interni in diversi settori che influenzeranno positivamente il risultato finale, che è quello di offrire alla società la qualità dei prodotti e dei servizi pubblici.

2.3 GESTIONE DELLA CONOSCENZA NEGLI INCUBATORI

Un incubatore di imprese può essere definito come un ambiente che mira a sostenere gli imprenditori in modo che possano sviluppare idee innovative, di solito nelle fasi iniziali, e trasformarle in imprese pronte ad entrare nel mercato, per questo offre supporto infrastrutturale e gestionale, guidando gli imprenditori nella gestione aziendale e nella sua competitività (ANPROTEC, 2019).

Depiné e Teixeira (2018) presentano nel loro libro “Innovation Habitats: concept and practice” uno studio sulla rilevanza degli incubatori dal punto di vista di diversi autori, portandoli come uno dei principali habitat dell’innovazione, perché sono in grado di fornire le condizioni e le strutture necessarie per l’emergere e la crescita di nuove imprese e imprese, sfruttando i fattori economici e lo sviluppo della cultura imprenditoriale nella congiuntura in cui sono inseriti.

Attualmente molti istituti di istruzione hanno adottato il legame con questi ambienti di innovazione al fine di sfruttare i progetti dei loro studenti e stimolarli nella pratica dell’imprenditorialità, ciò è fattibile dal momento in cui si ritiene che questo tipo di istituto abbia una certa responsabilità nella creazione di conoscenza, che viene ribadita da Martins et. al. (2006, p. 1) quando vengono sottolineati che:

Sono incubatori che ospitano imprese per le quali la conoscenza è l’insum principale e che vendono prodotti ad alto valore aggiunto. Questo tipo di incubatore si trova preferibilmente vicino a università o centri di ricerca. Pertanto, possono sfruttare la forza lavoro altamente specializzata e, in modo tempestivo, possono risvegliare lo spirito imprenditoriale negli studenti e nei ricercatori di queste entità.

Spicca così l’importanza degli incubatori legati agli istituti di istruzione, poiché, come Fiala e Andreassi (2013, p. 760), “Nella ricerca di nuove metodologie ed elementi per insegnare e stimolare l’imprenditorialità, gli incubatori di imprese appaiono come un ambiente che potrebbe essere esplorato più intensamente a questo scopo”.

L’importanza degli incubatori è intrinsecamente legata allo sviluppo dell’economia da cui si trovano, poiché lo stimolo all’imprenditorialità aggiunge anche incentivi in aree di questo settore. Questo è confermato da Silva (2009, p. 246) quando afferma che:

Gli incubatori contribuiscono alla promozione dell’imprenditorialità, dello sviluppo economico-regionale, della creazione di posti di lavoro, dello sviluppo tecnologico e della diversificazione economico-regionale, offrendo prodotti e servizi innovativi. I suoi principali stimolatori ritengono di essere un’opzione intelligente e appropriata per promuovere lo sviluppo socioeconomico locale e nazionale. Essi forniscono quindi due motivazioni di natura diversa: economica e sociale.

Pertanto, si può affermare che gli incubatori di imprese fanno già parte della vita quotidiana imprenditoriale e nelle loro attività si occupano di organizzazioni e ambienti complessi, focalizzati sull’innovazione e con un forte uso della conoscenza come materia prima dei loro processi, prodotti e servizi. (MÜLLER et. al., 2015).

Pertanto, comprendendo la pertinenza degli incubatori e anche il loro ruolo nella creazione di conoscenze attraverso la necessità di essere innovativi, si entra nel contesto della gestione della conoscenza in questi ambienti, in particolare, in modo che la conoscenza possa raggiungere le persone coinvolte nelle imprese di cui questi incubatori sono responsabili. Raupp (2010, p. 193) conferma questa opinione portando che:

Poiché si tratta di un ambiente in cui si generano conoscenze, i gestori degli incubatori devono incanalarle, attraverso gli imprenditori, in modo che possano essere diffuse e sviluppate attraverso nuove business unit.

Pertanto, si ritiene che il GC e le sue pratiche di sviluppo di soluzioni e innovazioni possano contribuire in modo significativo se applicati nel contesto degli incubatori di imprese, non solo nel modo in cui gestisce i suoi processi interni, ma anche nella costruzione e diffusione delle conoscenze alla sua comunità.

2.4 L’INCUBATORE D’IMPRESA IFMT ATTIVO

Ativa Incubator è un programma offerto da IFMT per imprenditori tradizionali o di supporto che desiderano sviluppare prodotti o servizi innovativi, con il supporto tecnico, manageriale, fisico e tecnologico di IFMT e istituzioni partner, al fine di renderli iniziative innovative e sostenibili. La sua area di incubazione e performance è stata inizialmente focalizzata sul campus IFMT São Vicente e ora incontra la direzione in canonica e con i nuclei presenti in vari campus dello stato, passando attraverso la pianificazione della ristrutturazione per consentire le sue prestazioni in tutto, contribuendo alla promozione dello sviluppo regionale. (IFMT, 2019)

Il 28/04/2015, secondo la Risoluzione CONSUP n. 06 del 28/04/2015, Ativa ha inserito la propria gestione nelle attività dell’Asse: Imprenditorialità della Pro-Canonica di Estensione, avendone ampliato gli obiettivi e migliorato le proprie prestazioni, e oggi è definita come un “Programma legato alla Pro-Canonica di Estensione, creato con l’obiettivo di promuovere iniziative innovative, offrendo supporto agli imprenditori affinché possano sviluppare idee innovative e trasformarle in iniziative di successo”. (IFMT, 2019).

Così, Ativa Incubator oggi ha la sua direzione esecutiva situata nella canonica dell’istituto, a Cuiabá, ma le sue prestazioni includono diverse regioni dello stato attraverso i centri locali che possono essere aperti in ogni campus. L’immagine 1 presa dal sito Web Active Incubator mostra il layout dei nuclei attualmente nello stato:

Immagine 1 – L’incubatore di imprese IFMT attivo

Fonte: Attivo, 2019.

Come mostrato nell’immagine 1, Ativa nel 2019 è stata distribuita in 9 nuclei in tutto lo stato del Mato Grosso, essendo: 1) Campus Barra do Garças; 2) Campus di Rondonópolis; 3) Cuiabá Bela Vista Campus; 4) Cuiabá Octayde Campus; 5) Campus di Cáceres; 6) Tangará da Serra Advanced Campus; 7) Campus Campo Novo do Parecis; 8) Campus Juina; e 9) Smile Campus.

L’articolo 4 delle regole interne dell’Incubatore attivo di imprese dell’IFMT porta come missione dell’incubatore “diffondere la cultura imprenditoriale all’interno dell’istituto federale del Mato Grosso, promuovendo e sostenendo la generazione di economia creativa e imprese dell’economia solidale, sviluppando e offrendo prodotti e servizi competitivi e differenziati al mercato”. (IFMT, 2017, p. 1).

2.4.1 DELLA STRUTTURA DELL’INCUBATORE ATTIVO

In un’analisi delle Regole Interne dell’Incubatore Di Imprese Attive, la tabella 2 è presentata di seguito con l’ordine gerarchico della struttura:

Tabella 2 – Gerarchia strutturale dell’incubatore di imprese attivo dell’IFMT

Nome Locale Composizione Definizione
Consiglio deliberativo Ufficio direttivo/Canonica Rettore (Presidente), Prorettore di Estensione, Prorettore della Ricerca e dell’Innovazione, Prorettore dell’Amministrazione, Direttore dell’Estensione, Direzione Esecutiva, Coordinatore del Centro per l’Innovazione Tecnologica. Massimo organo decisionale all’interno dell’Active Business Incubator, costituendo anche uno spazio di studio e preparazione delle conoscenze finalizzato all’azione dell’istituto con imprese incubate e junior companies.
Gestione esecutiva Ufficio direttivo/Canonica Server nominato dal rettore dell’IFMT. Essa applica le decisioni, gli orientamenti e le norme stabiliti dal Consiglio deliberativo, in modo che i suoi obiettivi siano raggiunti.
Consiglio di amministrazione Nucleo incubatore locale Direttore generale del campus (presidente), direttore/coordinatore delle estensioni, direttore/coordinatore della ricerca e dell’innovazione, direttore/capo dipartimento amministrazione e pianificazione, direzione locale. Organo massimo dell’Active Incubator Center nel campus in cui si trova. Funziona come un’estensione della gestione esecutiva, per garantire il rispetto delle linee guida, delle politiche, degli standard, delle regole e delle procedure stabilite.
Gestione locale Nucleo incubatore locale Un server nominato dal Direttore Generale del Campus. Organismo incaricato di coordinare tutte le azioni nell’Active Incubator Center del campus e promuovere le condizioni necessarie per raggiungere i suoi scopi e obiettivi, negoziare con istanze IFMT  le richieste e gli obiettivi del nucleo e coordinare lo stato di avanzamento delle attività nel campus.
Comitato tecnico Nucleo incubatore locale Composto da specialisti, consulenti, ricercatori e persone di nota conoscenza sul tema della proposta presentata, limitata ad un minimo di tre membri, indicati dalla Direzione Locale, e può essere un server di IFMT, istituzioni partner e persone della comunità. Commissione incaricata di assistere la Direzione Locale, partecipare al processo di elaborazione del progetto delle imprese, organizzare e sviluppare tutte le attività legate al processo di incubazione, socializzando anche le attività sviluppate e promuovendo discussioni e studi.

Fonte: adattato da IFMT (2017), Regole interne dell’incubatore di imprese attivo.

Attraverso il Grafico 2 possiamo percepire che sebbene le deliberazioni siano per lo più di competenza degli organi superiori, l’esecuzione delle attività di incubatore è direttamente collegata alla Direzione Esecutiva, composta dal server canonica, e ai responsabili locali di ciascuno dei centri disposti dai campus statali, che hanno il responsabilità di garantire l’adempimento di queste attività nei campus in cui sono affollate.

Pertanto, possiamo concludere che la struttura dell’Active Business Incubator di IFMT garantisce lo sedare le proprie attività in modo funzionale, attraverso una composizione che concentra le principali deliberazioni, ma al fine di garantire che ogni nucleo possa adattare le deliberazioni alla realtà specifica del proprio campus attraverso una gestione locale.

3. METODOLOGIA

Questo studio mirava a misurare le percezioni sull’Ativa Incubadora Incubator attraverso l’analisi dei dati della sua Gestione Locale e di ciascuno dei suoi nuclei nel corso del 2019, essendo, quindi, un caso di studio collettivo, come stabilito da Gil (2002, p. 139):

Un caso di studio collettivo ha lo scopo di studiare le caratteristiche di una popolazione. Sono selezionati perché si ritiene che attraverso di loro diventi possibile migliorare la conoscenza dell’universo a cui appartengono.

Per raccogliere i dati analizzati è stato utilizzato in canonica un questionario con un aspetto generale sul GC ​​per la Direzione Esecutiva di Ativa Incubadora e un questionario con aspetti specifici alle pratiche GC per ciascuno dei responsabili locali dei 9 centri nello stato del Mato Grosso. Il questionario è stato inviato ai responsabili locali dei 9 nuclei attivi nel 2019 e sette hanno risposto (Cuiabá, Bela Vista, Barra do Garças, Cáceres, Rondonópolis e Juína). I nuclei dei campus che non hanno risposto al questionario hanno riferito che, sebbene costituiti, non hanno avuto la possibilità di sviluppare attività in quell’anno.

Il questionario è stato applicato in due modi, in un forum nel maggio 2020 in cui è stata trovata la maggior parte dei manager e via e-mail per coloro che non erano presenti. Per l’analisi della percezione generale del GC nella Direzione Esecutiva è stata presa in considerazione un’analisi qualitativa, mentre sono state raccolte le loro comprensivi su questo modello di gestione, mentre per l’analisi dei nuclei abbiamo optato per un approccio quantitativo, in cui hanno informato in quale fase di implementazione sono state raccolte ciascuna delle 18 pratiche GC presentate nel questionario. Per questo studio, il questionario si è basato sullo strumento per misurare la pubblicazione “La sfida della gestione della conoscenza nei settori dell’amministrazione e della pianificazione degli istituti federali di istruzione superiore (IFES)” sviluppata da Batista (2006) da Ipea.

La diagnosi delle pratiche GC in relazione ai nuclei ha preso in considerazione da coloro che non avevano piani di applicazione per una determinata pratica a quelli in cui la pratica era già implementata e generando risultati, essendo così possibile misurare sia quali nuclei erano più avanzati in relazione alla GC, sia quali pratiche erano più efficaci oggi. Per la proposta di intervento è stata presa in considerazione la letteratura relativa alla creazione, al trasferimento e alla gestione delle conoscenze in base ai risultati ottenuti nella diagnosi.

4. ANALISI DEI DATI

Per l’analisi dei dati, le prospettive gc sono state divise principalmente all’interno della Direzione Esecutiva dell’Incubatore Attivo nella canonica dell’IFMT, e quindi hanno considerato una panoramica delle pratiche gc all’interno di ciascun nucleo, dove sono stati identificati sia i nuclei che meno aderenti alle pratiche, sia quali pratiche hanno la maggiore partecipazione tra di loro.

4.1 GESTIONE DELLE CONOSCENZE NELLA GESTIONE ESECUTIVA DELL’INCUBATORE ATTIVO

L’Executive Management di Ativa è occupato da un server che lavora nell’area pianificazione/amministrazione da oltre 5 anni, essendo responsabile dell’incubatore da un periodo compreso tra 2 e 3 anni e che li informa di avere conoscenze di base sulla Knowledge Management.

In senso lato, in relazione all’applicabilità della GC nell’Incubatore Attivo afferma che, sebbene non sia una delle priorità strategiche dell’istituzione, si ha la percezione che sia necessario avere un qualche modo di gestire le conoscenze.

Ciò dimostra una certa fragilità in relazione all’applicabilità delle pratiche GC e al ritorno tangibile dei risultati derivanti da queste pratiche, poiché, nel momento in cui il GC non è ancora applicato in un dato ambiente organizzativo, la sua implementazione dipende da azioni intensive, in quanto caratterizza cambiamenti comportamentali che influenzeranno il flusso dei processi in modo olistico, generando così una barriera culturale come spiegato da Strauhs et. al. (2012, pag. 13) definendo questo cambiamento come una sfida nel “[…] consolidamento di una cultura dell’informazione in modo che tutti i dipendenti percepiscano e valorino l’importanza della condivisione e dell’utilizzo delle informazioni per generare conoscenza e, di conseguenza, prodotti, servizi e processi innovativi”.

Allo stesso modo, la direzione esecutiva dichiara che la percezione dell’importanza della GC all’interno della sua istituzione non si è ancora riflessa nell’allocazione delle risorse, siano esse umane, finanziarie o infrastrutturali, riflettendo un’altra fragilità quando si tratta di un ambiente che, poiché non ha ancora alcuna prospettiva di attuazione formalizzata della GC, è difficile attuarlo senza evidenziare risorse specifiche a tale scopo.

Tuttavia, anche se il GC stesso non è formalizzato, si sottolinea che questo non è un impedimento per le pratiche ad esse correlate da attuare, poiché le “Migliori pratiche” hanno riferito che è come nella fase di implementazione. Alla domanda sui sistemi di flusso di lavoro e sugli strumenti di data warehouse e data mining per supportare GC, la direzione ha riferito che l’attuale realtà dell’incubatore non si applica.

4.2 DIAGNOSI E PROPOSTE PER L’INTERVENTO DELLE PRATICHE DI GESTIONE DELLA CONOSCENZA NEI CENTRI DI INCUBATORE ATTIVO

Al fine di preservare l’identità di ciascun campus, i campioni sono stati trattati come da “A” a “G”, seguiti da sette risposte ai questionari. Inizialmente, ai responsabili dei centri è stato chiesto da quanto tempo lavoravano nell’Area di Gestione e Pianificazione e da quanto tempo erano manager locali dei loro centri, insieme a una domanda su quale fosse il loro livello di familiarità con il termine “Gestione della conoscenza”. Questa prima analisi è fornita al fine di verificare se le pratiche GC subiscono un’influenza in base all’esperienza manageriale o alla loro conoscenza dell’area in un aspetto generale.

Per ciascuna pratica GC del questionario, dovrebbero optare per uno dei cinque livelli di fase di attuazione di tale azione nel suo nucleo, dove secondo lo strumento di misurazione che ha sostenuto il presente studio, fornito nella pubblicazione “La sfida della gestione della conoscenza nei settori dell’amministrazione e della pianificazione degli istituti federali di istruzione superiore (IFES)” che rivela i risultati degli studi sviluppati direttamente o indirettamente da Ipea , i tirocini di cui a: (0) Non ci sono piani di implementazione, (1) Previsti per il futuro, (2) Sono in fase di implementazione, (3) Sono già implementati e (4) Sono già implementati e presentano risultati importanti e rilevanti.

Pertanto, abbiamo esaminato l’accantonamento nel grafico 3 che segue, dove, valutando 18 pratiche GC e le risposte delle loro fasi da (0) a (4), abbiamo effettuato la somma e la media delle 18 risposte di ciascun nucleo per le rispettive pratiche, avendo prima quei nuclei che erano più vicini alla media “4”, essendo così i più avanzati nella GC, per quelli con la media più bassa.

Tabella 3 – Diagnosi dei centri dell’Incubatore Attivo in base alla fase di implementazione delle pratiche di Knowledge Management:

Core Le B C D E F G Media dello stadio di impianto della pratica GC valutata, dal migliore al meno segnato:
Orario di lavoro nell’area della gestione e della pianificazione: Da 2 a 3 anni Da 4 a 5 anni Più di 5 anni Più di 5 anni Più di 5 anni Più di 5 anni Più di 5 anni
Tempo di gestione principale: Da 1 a 2 anni Da 1 a 2 anni Più di 5 anni Da 2 a 3 anni Da 1 a 2 anni Meno di 1 anno Meno di 1 anno
Familiarità con il termine “Gestione della conoscenza”: No alto alto Base Base Basso Base
PRATICA GC FASE DI DISTRIBUZIONE
Forum (faccia a faccia e virtuali) /mailing list 4 4 3 2 2 3 3 3,000
Comunità di comunità di pratica/conoscenza 3 4 1 2 1 1 1 1,857
Mentoring 4 4 2 2 0 1 0 1,857
Coaching 4 3 2 2 0 1 0 1,714
Memoria organizzativa/lezioni apprese/ banca della conoscenza 3 3 1 2 3 0 0 1,714
Narrazioni 4 3 2 2 1 0 0 1,714
Formazione aziendale 3 3 3 1 0 0 1 1,571
Strumenti di collaborazione come portali, intranet ed extranet 4 2 1 0 0 1 0 1,143
Gestione dei contenuti 2 3 1 2 1 1 0 1,429
Gestione del capitale intellettuale/gestione delle attività immateriali 4 2 1 1 1 0 0 1,286
Gestione elettronica dei documenti (GED) 4 4 1 0 0 0 0 1,286
Benchmarking interno ed esterno 0 1 3 0 2 1 0 1,000
Sistemi organizzativi/di business intelligence/intelligenza competitiva 4 1 1 1 0 0 0 1,000
Università Aziendale 0 3 1 1 1 0 0 0,857
Mappatura o controllo delle conoscenze 1 2 1 0 0 0 1 0,714
Banca competenze individuali/banca di talenti pagine gialle 3 0 1 0 0 0 0 0,571
Banca delle competenze organizzative 0 0 1 0 0 0 0 0,286
Sistema di gestione delle competenze 0 0 1 0 0 0 0 0,143
Media del nucleo valutato, dal migliore al meno valutato: 2,611 2,389 1,500 1,000 0,667 0,500 0,333

Fonte: preparato dagli autori.

Analizzando le disposizioni del grafico 3, si percepisce che vi è rilevanza tra il livello di conoscenza del termine “Gestione della conoscenza” e l’applicazione delle pratiche da parte dei manager, poiché i nuclei B e C, che hanno risposto con elevata familiarità con il termine, sono medie migliori della maggior parte, tuttavia, non essendo una regola, poiché il nucleo A , essendo l’unico a rispondere di non avere familiarità, ha comunque raggiunto la media migliore in relazione all’attuazione delle pratiche. Un altro modello da osservare è che quei centri in cui i loro manager locali erano stati responsabili per meno di 1 anno come responsabili della gestione erano quelli con le medie più basse nell’implementazione delle pratiche GC.

In un’analisi degli aspetti generali, possiamo vedere che sebbene la maggior parte dei nuclei abbia una media inferiore a 2.000 indicando un basso supporto delle pratiche GC, il panorama delle pratiche stesse e la percezione della loro importanza non è sfavorevole, mentre delle 126 fasi riportate (considerando lo stadio di ciascuna delle 18 pratiche per ciascuno dei sette nuclei) , solo 48 sono stati indicati come fase “(0) Non ci sono piani di attuazione”, il che conferma le disposizioni della letteratura secondo cui gli ambienti dell’innovazione in generale sono intrinsecamente legati alla generazione e al flusso di conoscenze e, quindi, finiscono per sviluppare percezioni su come gestire queste conoscenze per garantire che si verifichi anche l’innovazione.

Tuttavia, ciò non annulla il risultato che la maggior parte delle pratiche GC non sono ancora effettivamente applicate al contesto dei nuclei, poiché 50 dei tirocini sono tra “(1) Pianificato per il futuro” e “(2) Sono in fase di implementazione”, contro 16 fasi che sono al livello “(3) Sono già impiantate” e solo 12 che sono al livello “(4) sono già impiantate e presentano risultati importanti e importanti”.

Per una diagnosi più accurata, i dati sono stati anche disposti valutando i mezzi di ciascuna delle 18 pratiche GC che eseguono la somma e la media delle sette risposte per ogni pratica, avendo prima quelle che erano più vicine alla media “4”, essendo così la più avanzata nelle fasi di impianto nei nuclei.

Così, per analizzare il carattere di queste pratiche, vengono enfatizzate le disposizioni di Batista (2006) quando afferma che la gestione della conoscenza inizia con il processo di creazione della conoscenza, cioè prima dell’esecuzione del processo, quando le persone, con l’obiettivo di apprendere prima di eseguire qualsiasi azione cercano informazioni e conoscenze secondo le migliori pratiche, con la memoria organizzativa , o nelle lezioni apprese e nella banca della conoscenza, attraverso portali e intranet e anche attraverso la pratica del benchmarking, osservando che questo tipo di accesso avviene solo quando possono effettivamente ottenere la registrazione di tale conoscenza, che è la trasformazione della conoscenza tacita in esplicita. In questo momento è anche possibile accedere alla banca delle competenze organizzative e alle singole pagine banca talenti / pagine gialle per individuare specialisti che possano contribuire alle conoscenze richieste per il processo che si cerca di misurare. L’autore afferma inoltre che è dopo l’applicazione delle conoscenze acquisite che le informazioni strategiche e le conoscenze sui processi organizzativi possono essere trasferite e condivise attraverso forum/mailing list, comunità di pratiche virtuali; formazione aziendale; narrazioni; mentoring e coaching.

Si percepisce così che i centri dell’Ativa Incubadora hanno buone pratiche in materia di trasferimento di conoscenze, con grandi risultati in relazione a forum (faccia a faccia e virtuali) /liste di discussione e anche una buona diffusione delle pratiche delle comunità pratiche/comunità di conoscenza, mentoring, coaching, narrazioni e educazione aziendale.

Si tratta di una diagnosi estremamente rilevante mentre, sebbene vi sia un divario tra alcuni nuclei rispetto ad altre pratiche, quando vi è familiarità con il trasferimento di conoscenze e i suoi processi continui al fine di generare un’efficace socializzazione, è possibile cercare un equilibrio nel livellamento in relazione a ciò che deve essere migliorato attraverso una maggiore stimolazione e intensificazione del trasferimento di conoscenze tra coloro che già sviluppano determinate azioni in grado di avere un impatto positivo nell’ambito di ciò che è mira a migliorare.

Questo, tuttavia, può avere un’ottimizzazione non così efficace finché non c’è chiarezza su chi sono quegli individui che possono, di fatto, trasferire le conoscenze che sono efficaci al punto di lanot. Questa chiarezza sarebbe possibile se ci fossero tra i centri le pratiche delle singole competenze bancarie / pagine gialle talent bank, banca di competenze organizzative e un sistema di gestione delle competenze fluide, che sono le pratiche che soddisfano le medie più basse.

Così, anche se per il trasferimento di conoscenze i nuclei hanno pratiche che possono essere utilizzate a loro favore, in questo momento, quando è necessario un individuo specifico per una pratica di trasferimento, come mentoring o coaching, ad esempio, ci saranno ancora rumori e lentezza nella ricerca di chi sarebbe il professionista più qualificato all’interno del tipo di conoscenza che si mira a socializzare, che potrebbe essere facilmente risolto con l’implementazione di una singola banca di competenze / banca di talenti / pagine gialle, per esempio. Per quanto riguarda l’applicabilità di questa pratica come catalogo di esperti, Almeida et. al. (2016, p. 123) indicanoe che:

Questa pratica, anche se semplice, è una delle più utili e necessarie per essere implementata, semplicemente identificando chi sa cosa all’interno dell’organizzazione. Nella stragrande maggioranza delle organizzazioni, le persone detengono informazioni su chissà cosa dalla loro rete personale, che è piuttosto limitata. Quando viene implementato il catalogo degli specialisti, le possibilità si moltiplicano, poiché possiamo identificare le competenze nelle persone che non identificheremo mai se fosse utilizzata solo la singola rete personale di ciascuno.

Una proposta per consentire l’implementazione di questi registri delle competenze degli individui al fine di formalizzare la registrazione delle loro conoscenze è quella di utilizzare i momenti e le pratiche di trasferimento delle conoscenze che sono già correttamente stabilizzati nel nucleo e che si verificano più ampiamente, cioè di abbracciare collettivamente le persone coinvolte, come forum (faccia a faccia e virtuali)/ mailing list, comunità pratiche / comunità della conoscenza e anche la pratica dell’educazione aziendale, che è una media regolare. Al momento del trasferimento delle conoscenze, raccogliendo quali sono le aree specifiche di conoscenza condivise e i loro autori, inizia la fattibilità di costruire un record su chi sono i professionisti più abili all’interno di ogni specificità.

Vale la pena ricordare che non è solo il settore della formazione e del rendimento dei professionisti che deve essere raccolto in caso di implementazione di una banca di competenze individuali, perché la conoscenza, essendo qualcosa di molto intimo e personale, soprattutto per quanto riguarda la conoscenza tacita, tutta la sua totalità generata dalla particolare esperienza del professionista dovrebbe essere presa in considerazione. Almeida et. al. (2016, p. 69) porta l’importanza di mappare queste competenze mentre è la combinazione di esse che è responsabile dei processi di un’organizzazione in generale:

È essenziale comprendere che le organizzazioni sono il risultato di una serie di competenze che, combinate e lavorando insieme, promuoveranno i risultati desiderati. Possiamo suddividere queste competenze in istituzionali e individuali. […] Singoli individui, legati ai dipendenti, significano saper agire mobilitando, integrando, trasferendo conoscenze, risorse e competenze che aggiungono valore economico all’organizzazione e valore sociale all’individuo.

Pertanto, è necessario pensare a strategie per la fattibilità e l’applicabilità di una mappatura di queste competenze all’interno dei nuclei dell’Incubatore Attivo, che, essendo anche un incubatore sistemico dove i nuclei si integrano tra loro, può avere grandi benefici garantendo che i nuclei sappiano quali sono le competenze dei professionisti che lavorano in attività di incubatore anche in nuclei geograficamente distanti dai propri e che non hanno ancora avuto la possibilità di avere contatti.

Per quanto riguarda le pratiche che consentono la gestione della conoscenza come registrazioni di informazioni a cui è possibile accedere all’interno dei nuclei, come la memoria organizzativa/ lezioni apprese / knowledge bank, strumenti di collaborazione come portali, intranet ed extranet, gestione dei contenuti e gestione del capitale intellettuale / gestione dei beni immateriali; è equilibrato nelle sue classificazioni, perché sebbene presentino medie regolari, sono perpetuate come pratiche già implementate o con piano di impianto nella maggior parte dei nuclei. Questo è importante, perché, nel momento in cui vi è una lacuna nell’ambito della ricerca per la quale i professionisti sono più formati in determinati tipi di conoscenza e, quindi, potrebbero essere fonti del loro trasferimento, i registri forniscono parzialmente questa necessità a coloro che hanno questo carattere di bisogno.

Tuttavia, ciò dimostra il potenziale dei nuclei di stabilire pratiche di registrazione delle conoscenze che, in questo modo, potrebbero essere utilizzate meglio anche per ottimizzare i record riguardanti i professionisti che hanno queste conoscenze, fornendo una migliore prestazione nelle pratiche associate a queste determinazioni che sono gravemente fuori data.

Infine, è necessario osservare la pratica della gestione elettronica dei documenti (GED), che è importante anche per la registrazione e il flusso di conoscenze, è con una media regolare di 1.286, tuttavia, solo perché nei campioni A e B il suo tirocinio è stato classificato con il miglior posizionamento, essendo “(4) Già impiantato e presentando risultati importanti e rilevanti.”, ma ha ottenuto la classificazione (1) in un altro nucleo e (0) in tutti e quattro gli altri. Pertanto, si nota uno squilibrio palpabile tra i nuclei, che può essere fornito attraverso la condivisione dei nuclei A e B con il resto attraverso pratiche come la socializzazione delle migliori pratiche e narrazioni.

5. CONSIDERAZIONI FINALI

Rispondendo a ciò che ha portato a questo studio, è possibile percepire che l’Ativa Incubadora Aziende di IFMT, attraverso i suoi nuclei, ha pratiche GC nella sua routine quotidiana in modo completo, mentre la maggior parte ha percezioni di implementazione o implementata, tuttavia, si sottolinea che anche con queste percezioni, la maggior parte delle pratiche non si verifica, ancora, in modo intensificato e genera risultati.

Tuttavia, l’esistenza di questa percezione delle pratiche tra nuclei conferma il legame tra GC e innovazione, perché, poiché l’incubatore è un habitat per l’innovazione mentre si occupa di imprenditorialità innovativa, anche la direzione esecutiva non ha come priorità l’applicabilità della GC e la maggior parte dei nuclei non ha familiarità con il termine, le pratiche sono perpetuate come strategie attuali o future nella maggior parte di esse.

Tuttavia, lo squilibrio tra i nuclei è evidente mentre le medie variano tra “2.611”, “2.389”, “1.500”, “1.000”, “0.667”, “0.500” e “0.333”, dimostrando che sebbene ci siano quelli in cui le pratiche presentano già risultati rilevanti, ci sono ancora la maggior parte dei nuclei in cui le pratiche non sono così fortemente strutturate. Tuttavia, vi sono punti di forza in un aspetto generale delle pratiche di trasferimento delle conoscenze, che possono essere utilizzati come strategia istituzionale attraverso azioni collettive tra i nuclei in modo che le pratiche di successo possano essere socializzate e abbracciate anche dai nuclei di lan.

Come suggerimento per uno studio futuro, si suggerisce la strutturazione di una mappatura del processo in grado di indicare con precisione come le pratiche GC attualmente utilizzate in modo soddisfacente possono essere utilizzate per ottimizzare i processi coinvolti in quelli che sono fuori tempo, livellando così il ciclo GC all’interno di queste istituzioni attraverso l’uso di pratiche che già hanno.

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[1] Laureato in Contabilità presso il campus dell’Università Federale del Mato Grosso Rondonópolis, (2017).

[2] Laureato in Agronomia presso l’Università Federale del Mato Grosso (2011) Master in Agricoltura Tropicale presso l’Università Federale del Mato Grosso (2015).

Inviato: settembre, 2020.

Approvato: ottobre 2020.

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