El creciente uso de las estructuras de la matriz en la administración pública

NUNES, Erick Limoeiro ^[1], UCHÔA, Bruno Hage ^[2], BEZERRA, Rosa Cristina Ferreira ^[3], ASSUNÇÃO, Samarony da Silva ^[4], AGUIAR, Kellie Naisa Mendonça ^[5], CARDOSO, Leandro dos Santos ^[6], MEDEIROS, Elis Regina Bezerra de ^[7]

NUNES, Erick Limoeiro; et.al. El creciente uso de las estructuras de la matriz en la administración pública. Revista científica multidisciplinaria base de conocimiento. año 03, Ed. 07, vol. 02, pp. 18-38, julio de 2018. ISSN:2448-0959

Resumen

El propósito de este artículo es abordar el creciente uso de las estructuras de la matriz en la administración pública. La matriz organizacional avanzado fundamentalmente como una red de interacciones entre equipos de proyecto y los componentes funcionales. Particularmente, la estructura organizativa de la matriz se caracteriza por la fusión entre la estructura organizativa funcional con la departamentalización de proyecto o producto. En la estructura organizativa de la matriz, un equipo de trabajo se decide y cruza fronteras organizacionales. El compromiso de los empleados a la organización sólo existe cuando los objetivos que pretendemos lograr se alinean con los objetivos y expectativas de los gerentes. Si depende el éxito de la organización en el logro de los objetivos estratégicos de la organización, tal objetivo sólo es posible cuando los empleados conocen y reconocen como propio. El desarrollador se esfuerzan en la misma medida y proporción en que se reúnen intenciones estratégicas de la empresa y revisión. La estrategia de comunicación será capaz de mantenerse en su propio canal de comunicación interna, intranet, boletines informativos, por ejemplo. Los gerentes deben identificar metas desafiantes para sus clientes, definir procesos internos, plan el rendimiento financiero y el crecimiento. La definición de objetivos lleva a medida de los mismo empleados comprometer en reducir el tiempo de ejecución de las tareas; en la introducción de productos consolidados en el mercado y aumentar su formación y habilidades.

Palabras clave: Matriz estructuras, administración pública, estructuras organizacionales, planificación.

1. Introducción

La matriz organizacional avanzado fundamentalmente como una red de interacciones entre equipos de proyecto y los componentes funcionales. Particularmente, la estructura organizativa de la matriz se caracteriza por la fusión entre la estructura organizativa funcional con la departamentalización de proyecto o producto (BENICIO; CASTRO FILHO, 2007; SILVEIRA JÚNIOR; VIVACQUA, 2014).

En la estructura organizativa de la matriz, un equipo de trabajo se decide y cruza fronteras organizacionales. Un gerente de proyecto se determina para cada proyecto, y estos se manejan como actividades diferenciadas, enfocadas en tus metas. Se reducen los problemas de coordinación que afectan a otros proyectos, por la estructura organizativa de la matriz, teniendo en cuenta que las más relevantes para el logro de un objetivo, trabajar en grupo con la jerarquía establecida en la matriz de proyectos. En esta estructura, gente mantener asociada con sus respectivas unidades funcionales y mover sólo en organización para desarrollar un proyecto determinado.

Tal cuerpo dinámico permite la reutilización de los equipos de trabajo, teniendo en cuenta que proyectos se presentan en gran cantidad y los profesionales suceden, el ejercicio de diferentes actividades en cada uno de ellos, según su conocimientos y las habilidades esenciales para cada empresa. Este artículo es interesante, viable, pertinente a la comunidad académica y puede contribuir a los trabajos de mayor envergadura, con una vista su carácter científico.

2. Planificación y proyectos

2.1 planificación

Funciones del administrador son planificar, organizar, dirigir y controlar, mientras que otros cuentan con un examen de las actividades rutinarias y la necesidad de una visión global de la unidad como una forma de hacer el proceso de toma de decisiones (BENICIO; CASTRO FILHO, 2007; SILVEIRA JÚNIOR; VIVACQUA, 2014).

El resultante proceso planificación de la función del plan de administración, la definición de los objetivos a alcanzar y decidir acciones apropiadas tempranas se debe lograr estos objetivos.

Fundamentalmente, se trata de un proceso que determina a donde quieren llegar a una situación o un estado, para el mapa de cómo llegar, objetivos de forma más eficiente posible (SILVA, 2003; SCHNEIDER; SANSÓN, 2012)

Planificación se traduce como un objetivo a alcanzar. El proceso para alcanzar este objetivo se llama metas.

Según Soto (2003, p. 2),

Es necesario definir los objetivos, preguntando acerca de su significado dentro de la institución, tal como se entiende, como se genera, en que momento es posible obtener resultados, que el impacto esperado y el coste del retraso, que las dificultades previstas y la experiencia necesaria. Este trabajo para aclarar y explicar los problemas reorganiza la comprensión de las cuestiones, integra los diversos puntos de vista, refleja las tendencias en los planes de acción concretos y obtener experiencia práctica y oportunidades de mejora.

Es importante verificar su factibilidad (se puede hacer?), relevancia (vale la pena hacerlo?), responsable (quién lo hace?) y efectividad (como lo hacen bien?). Para una buena planificación es necesaria responder las siguientes preguntas:

a) ¿Qué debe hacerse? Define y describe las directrices de las altas esferas que sirven como guías a los escalones más bajos. Consiste en las políticas de las directrices de la organización.
b) ¿por qué debe hacerse? Se refiere a una materia para definir la necesidad real de las actividades.
¿c) donde se debe hacer? Este tema tiene en cuenta la ubicación y espacio y la centralización y descentralización de las actividades.
¿d) cuando debería hacerse? Este asunto toma en cuenta el tiempo necesario, el principio y el final de cada parte de la actividad propuesta.

Son atributos de una planificación, según Soto (2003):

1. Es un proceso continuo y permanente;
2. Siempre se centra en el futuro;
3. La racionalidad objetiva del proceso de toma de decisiones;
4. Considerar la selección de una entre muchas opciones;
5. Se refiere a una técnica de asignación de recursos;

Consiste en una técnica de cambios e innovaciones.

2.2 planificación estratégica

El diagnóstico es el primer paso en la planificación estratégica, donde analiza las fortalezas y debilidades que la empresa revela, entonces las oportunidades y amenazas que la empresa es sujeta. El segundo paso refiere a la definición de la misión y visión de la organización, es decir, la raison d ' être de la empresa y la explicación de lo que la empresa piensa, respectivamente. Basado en la misión y visión de la empresa es que los objetivos se diseñan en una simple y objetivo. Y por último la definición de las estrategias con creatividad y originalidad (OLIVEIRA, 2008).

2.2.1 concepto de planificación estratégica

Planificación estratégica no es sólo en un documento estático, el mismo debe ser diseñado como un instrumento dinámico de gestión, que incluye decisiones tempranas sobre el horizonte de funcionamiento de la organización hacia el cumplimiento de tu misión (ALDAY, 2000, MINTZBERG, 2004).

Se puede observar las citas de autores hasta la planificación estratégica se diferencia de un básico de planificación, exactamente por la presente pauta peculiar y no sólo un objetivo a alcanzar.  No hay ninguna fórmula mágica cuando se trata de estratégica planificación, el modelo o estructura que se aplicará se une a muchos aspectos internos y externos.

Existen diversas metodologías para el desarrollo y aplicación de la planificación estratégica, pero en general todos siguen la misma línea de razonamiento para determinar algunas etapas a cumplirse: diagnóstico estratégico; definición de la misión y visión de la empresa; definición de objetivos y estrategias.

El proceso de planificación estratégica se refiere, en el largo plazo y siendo muy relevante para las organizaciones. Con respeto, por lo tanto una función de alta velocidad, es a través de él el Gerente y su equipo de determinación de los parámetros que guiarán a la organización de la empresa, la conducta de los dirigentes, así como el control de las actividades (MINTZBERG; AHLSTRAND;  LAMPEL, 2000). Estratégica planificación deben ser desafiante y factible de lo que puede ser una herramienta de gestión eficaz.

2.2.2 la estrategia y gestión de proyectos

El Project Management Institute (PMI), reunió a las mejores proyecto prácticas de manejo utilizadas en todo el mundo, que se introducen en varios tamaños y áreas, y desarrollado una publicación llamada PMBOK (cuerpo de gestión de proyecto de Conocimiento) (COHN, 2005).

Esta publicación presenta varios procesos de trabajo, cada uno con una gama de técnicas e instrumentos a ser utilizados durante las cinco etapas de un proyecto, que, como se ha mencionado, son: iniciación, planificación, ejecución, control y presentación.

Tan un conjunto de procesos y técnicas es aceptado mundialmente como un estándar bastante plausible para introducir en los proyectos de todos los tipos y complejidades y es considerado como un conjunto de técnicas de gestión del proyecto contemporáneo (COHN, 2005).

¿Cuáles son las ventajas de la adopción de estas técnicas? Aumenta significativamente la probabilidad de que su proyecto alcanzar los objetivos para que fue desarrollado dentro del tiempo programado y dentro del costo esperado. Y eso es una gran ventaja, teniendo en cuenta que es un hecho que la mayoría de los proyectos es finalizado en tarde y con coste sobre el previsto (DELEMOS, 2008).

Procesos de trabajo fueron organizados por el PMI en nueve áreas de conocimiento. Por ejemplo, la gestión de alcance en una de estas áreas y maneja todos los procesos necesarios para iniciar un proyecto, plan del alcance del proyecto, determinar cómo se abordarán los cambios de alcance durante el proyecto, para controlar el alcance y lo sucesivamente (DELEMOS, 2008).

Del mismo modo, la gestión de costes consiste en otra área de conocimiento, que se ocupa de la realización de estimaciones de costos, presupuestos, desarrollo de técnicas para controlar los costos de proyecto, etcetera. (DISNMORE, 2004).

2.2.3 diseño

Según la guía del PMBOK (2004) proyecto refiere a un esfuerzo provisional realizado para desarrollar un producto, servicio o resultado. Ofreciendo prerrogativa temporal, ofrece principios y finales bien.

En este diapasón, un diseño consiste en un producto, servicio o resultados futuros, fin artículo o elemento componente, un software, una búsqueda, un documento (HARRIS, 2001).

Operaciones son diferentes, esto es temporal, termina cuando se completan todas las fases, mientras que las transacciones han dirigido a mantener el negocio mediante la adopción de un nuevo conjunto de objetivos y un trabajo estable. Sistematizar las actividades de proyectos que no se pueden abordar dentro de las limitaciones operacionales de una organización, llegando de esta manera un plan estratégico puede ser uno o más de los siguientes (KEELING, 2002):

la) demanda del mercado.
b) necesidad organizacional.
c) solicite un cliente.
d) avance tecnológico.
y) requisito legal.

Como ejemplo se puede citar: una empresa de desarrollo de software a la medida para un proyecto de desarrollo de un nuevo software que es capaz de calcular el futura de una persona basado en las estadísticas y la historia de su vida (KERZNER, 2002).

2.2.4 proyectos concepto

La guía del PMBOK (2004) determina la gestión de proyectos como la aplicación de los siguientes procesos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. El Gerente de proyecto es responsable de la implementación de los objetivos y sus funciones: identificación de necesidades; la determinación de metas claras y alcanzables; equilibrar las demandas contradictorias de alcance, calidad, tiempo y costo; Adaptación de los planes y especificaciones.

Según el PMBOK (2004, p. 9) "gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del proyecto"

Hay tres aspectos que influyen en la calidad y la gestión de un proyecto: alcance, tiempo y costo del proyecto. Una vez que uno de estos aspectos se modifica al menos otro aspecto se verá afectado por su turno (PMBOK, 2004).

Un proyecto eficaz gestión es esencial para el equipo entender y hacer uso de los conocimientos y habilidades de al menos cinco áreas de especialización (LARMAN, 2004):

el) el cuerpo de conocimientos en gestión de proyectos;
b) conocimientos, normas y reglamentos en el área de aplicación;
c) comprensión del entorno del proyecto;
d) relaciones interpersonales.

2.2.5 ciclo de vida y proyecto de organización

Jefes de proyecto pueden tasa de proyectos en etapas tempranas y etapas finales, logrando así un mejor control de gestión, conocido como el ciclo de vida de un proyecto (LARMAN, 2004; Tavares, 2008).

Un ciclo de vida define comúnmente el trabajo a realizar en cada paso; Cuando y cómo entregas son analizadas y validadas; Quiénes son las personas o departamentos cubiertos y cómo hacer el control y aprobación de cada etapa (PMBOK, 2004; SCHWABER, 2004).

La descripción del ciclo de vida puede contener formularios, cartas y listas de verificación (listas de comprobación) proporcionar estructura y control. Ciclos de vida pueden común compartir atributos, como pasos secuenciales y determinado por alguna forma de transparencia e información técnica, los costos se reducen al principio, revelan el valor máximo en pasos intermedios y decaimiento en el extremo (PMBOK, de 2004).

3. Estructuras de la matriz en la administración pública

La estructura orgánica es el componente esencial de una empresa para concentrarse en sus metas. Misión, visión, valores y estrategias de mercado son fundamentaras de mecanismos para la definición de la estructura.

Estructura organizacional se refiere al conjunto sistemático de responsabilidades, autoridades, comunicaciones y decisiones de las unidades organizativas de una organización. Es la manera en que las actividades se clasifican, organizadas y coordinadas por promover el impacto en la cultura organizacional. La estructura de una organización está directamente asociado con su estrategia y cubiertas física, humana, financiera, legal y económica administración (CHIAVENATO, 2015).

La estructura organizativa matricial o matriz de organización, se refiere a un tipo híbrido de departamentalización, en que equipos de personas de diversas especialidades, se pretende ejecutar con privilegios de temporal. Avanzó desde la tradicional estructura organizativa funcional, asociada con el dinamismo de las estructuras de proyecto o producto. Este tipo de arreglo de organización, permite que si asume como cálculos de instrumento auxiliar y computación elementos de la matemática conocida como "Teoría de la matriz" (CHIAVENATO, 2015).

3.1 conceptos y fuentes de las organizaciones matriz

Para mejorar la eficiencia, descentralizar la autoridad y responsabilidad y cierre el control de las empresas de los managers, organización teóricos han establecido que diversas formas de clasificaron la organización en subunidades. El objetivo era lograr una disposición ordenada de partes organización interdependientes, que nombre si departamentos.

El proceso de división de la estructura organizativa en departamentos, recibe el nombre de departamentalización y aparece como una parte integral del proceso de delegación de poder y la autoridad respectiva (HAMPTON, 2010).

La matriz organizacional avanzado fundamentalmente como una red de interacciones entre equipos de proyecto y los componentes funcionales. Particularmente, la estructura organizativa de la matriz se caracteriza por la fusión entre la estructura organizativa funcional con la departamentalización de proyecto o producto. En la estructura organizativa de la matriz, un equipo de trabajo se decide y cruza fronteras organizacionales.

Un gerente de proyecto se determina para cada proyecto, y estos se manejan como actividades diferenciadas, enfocadas en tus metas. Se reducen los problemas de coordinación que afectan a otros proyectos, por la estructura organizativa de la matriz, teniendo en cuenta que las más relevantes para el logro de un objetivo, trabajar en grupo con la jerarquía establecida en la matriz de proyectos. En esta estructura, las personas mantienen asociadas con sus respectivas unidades funcionales y moverse sólo en la organización para desarrollar un proyecto determinado (OLIVEIRA, 2015).

Tal cuerpo dinámico permite la reutilización de los equipos de trabajo, teniendo en cuenta que proyectos se presentan en gran cantidad y los profesionales suceden, el ejercicio de diferentes actividades en cada uno de ellos, según su conocimientos y las habilidades esenciales para cada empresa. Lo bueno de este enfoque es que se optimizan recursos y expertos, con una vista que se termina el proyecto – paso–mientras que el producto final va a producción, estos profesionales volver a sus respectivos órganos funcionales, o son reasignados a nuevos proyectos.

Los investigadores llaman la atención sobre el hecho de que la adopción de un modelo de matriz demanda un cambio revolucionario en la manera de pensar y comportamientos de los empleados.

3.2 matriz de estructura

Consiste en primera etapa de las estructuras contemporáneas, con el fin de combinar las estructuras funcionales y productos. La matriz muestra dos dimensiones: i) los gerentes funcionales y los gerentes de producto) o proyectos. La estructura de la matriz propuesta consiste en satisfacer las necesidades organizacionales de conocimientos y la coordinación (VALENCIA, HEMSLEY, 2015; DÍAS, ZAVAGLIA, 2015).

Por lo tanto, se optimiza la coordinación lateral, mientras que en la cadena de mando y coordinación vertical es devitalized. El principio de unidad de comando deja de existir, teniendo en cuenta que cada departamento pasa una doble subordinación. En estos aspectos, la matriz enfatiza la interdependencia entre departamentos y demanda la necesidad de encontrar un entorno complejo.

El uso de la estructura organizativa matricial, la gama de alternativas que la organización está avanzada, y la autoridad del Gerente de proyecto o producto se amplia, siendo fijado para el nivel de prioridad y el tipo de proyecto. Una vez que el Gerente de proyecto tiene autoridad extensa en la mayoría de los factores del proyecto y se refiere tiempo completo, es esta estructura de matriz de proyecto, titulada aún por algunos autores como () fuerte (matriz) GIGLIOTI, 2006).

Una vez que un gerente de proyecto tiene autoridad limitada y está relacionado con este proyecto sólo parte-situación en que los gerentes funcionales tienen amplia influencia en las actividades del proyecto este tipo de estructura se denomina matriz funcional, también llamado por algunos autores como débil matriz (bajo). También hay un arreglo equilibrado, que representa un punto medio entre las definiciones anteriores. Por lo tanto, tenemos:

• Matriz funcional: gestión de proyectos es realizada por el gerente, a través de la coordinación de distintas gerencias de las áreas funcionales;
• Matriz equilibrada: el administrador es el nombre del proyecto e interactúa en las mismas bases con gerentes funcionales;
• Matriz de proyectos: la autoridad se realiza por el Gerente de proyecto, responsable de su encierro, haciendo uso de su autoridad para movilizar recursos y establecer equipos de trabajo.

En un estudio que pretendía evaluar el papel del modelo de gestión de proyecto en 546 casos de éxito (GITMAN, 2005), se encontró que proyectos contando sólo con la organización funcional, o la matriz funcional, tuvieron menos éxito que aquellos que utiliza una matriz equilibrada, variedad de diseños o un equipo de proyecto independiente. Cuando el cambio, la matriz de proyectos, obtiene mejor rendimiento que la matriz equilibrada lo que respecta a los plazos y era mejor que el equipo del proyecto costo independiente del control.

La jerarquía dentro de la estructura organizativa de la matriz, todavía se ve afectado por factores fuera de la organización, con una visión que es común a muchos proyectos de sufrir presiones externas, por lo que hay sólo una persona o equipo en la centralización del control de proyecto, con la que el diálogo con el cliente, a pesar de que internamente el proyecto es impulsado por comparte autoridad entre lo funcional y gestores de proyectos o productos.

4. Aspectos metodológicos

En segundo lugar Chinazzo, Mattos y Weber (2008) la claridad es una cualidad fundamental de un texto. Deben ser las expresiones que con la señal como se analiza con precisión posible el problema y los resultados obtenidos. El lenguaje requiere la exención de cualquier ambigüedad (CASTILHO, 2014).

Investigación científica está vinculada a un "conjunto de procedimientos intelectuales y técnicos" (GIL, 2008, p. 8), por lo que sus objetivos son: los métodos científicos. Método científico se refiere a un conjunto de procesos u operaciones mentales que hay que sudar en el proceso de investigación. Esta es la línea de razonamiento en el proceso de investigación. Los métodos que coinciden con las bases lógicas para la investigación están deductiva, inductiva,: hipotético-deductivo, dialéctica y fenomenológica (PRODANOV; FREITAS, 2013). El método utilizado es el deducible.

En cuanto a la investigación es exploratoria con fines. Según Vergara (2009), investigación exploratoria se realiza en un área en la que el conocimiento acumulado es escaso y sistematizado. Debido a la naturaleza de la votación no es posibilidad. Cuando su turno la investigación descriptiva presenta ciertos atributos de población o de un fenómeno dado. Aunque no tiene el compromiso de explicar lo que describe, da lugar a información sobre situaciones específicas y asociadas con el fin de proporcionar una vista previa completa.

En cuanto a los medios, la investigación bibliográfica. La investigación bibliográfica presenta carácter bibliográfico, teniendo en cuenta que utiliza libros, periódicos y artículos de revistas sobre el tema. La investigación bibliográfica consiste en la investigación sistemática basada en el material publicado en libros, revistas, periódicos, redes electrónicas, es decir, material disponible para el público en general (VERGARA, 2009).

En cuanto a los aspectos metodológicos, la investigación es de tipo cualitativo. Según Vergara (2009), la investigación cualitativa se centra en factores de la realidad que no se puede medir. Investigación cualitativa se basa en pequeñas muestras y proporciona una mejor comprensión del contexto del problema.

En cuanto a la investigación es exploratoria con fines. Según Vergara (2009), investigación exploratoria se realiza en un área en la que el conocimiento acumulado es escaso y sistematizado. Debido a la naturaleza de la votación no es posibilidad. Cuando su turno la investigación descriptiva presenta ciertos atributos de población o de un fenómeno dado. Aunque no tiene el compromiso de explicar lo que describe, da lugar a información sobre situaciones específicas y asociadas con el fin de proporcionar una vista previa completa.

En cuanto a los medios, la investigación bibliográfica. La investigación bibliográfica presenta carácter bibliográfico, teniendo en cuenta que utiliza libros, periódicos y artículos de revistas sobre el tema. La investigación bibliográfica consiste en la investigación sistemática basada en el material publicado en libros, revistas, periódicos, redes electrónicas, es decir, material disponible para el público en general (VERGARA, 2009).

Esta investigación es exploratoria cualitativa inclinación como que "responde a cuestiones muy concretas".  Marconi y Lakatos (2008, p. 43-44) demanda que la bibliográfica investigación "este es el estudio de la bibliografía entera Publicada en forma de libros, revistas, publicaciones en papel impresos {documentos electrónicos].

Los autores enfatizan que "su propósito es poner al investigador en contacto directo con todo lo que se ha escrito sobre un tema en particular, para permitir que el científico fortalecer la URL del análisis de la investigación o la manipulación de la información".

Ya en el diseño de Silva y de la marca (2001, p. 21) "la búsqueda bibliográfica es elaborado a partir de material ya publicado, consiste principalmente en libros, artículos de revistas y material actualmente disponible en Internet". Según Marconi y Lakatos (2008, p. 66), investigación bibliográfica "abarca la entera bibliografía publicada en relación con el término de estudio".

Consideraciones finales

Cuando la macro dimensión contemporánea de los mercados, es posible verificar una tendencia de crecimiento constante en los niveles de competitividad, que afectan a ambas empresas de clase mundial como las empresas más pequeñas. Como una forma de mantenerse competitivo en el mercado actual, las empresas buscan nuevos recursos estratégicos capaces de proporcionar con más eficiencia y eficacia (eficacia) en sus procesos de gestión.

El proceso de división de la estructura organizativa en departamentos, recibe el nombre de departamentalización y aparece como una parte integral del proceso de delegación de poder y su autoridad respectiva.

La matriz organizacional avanzado fundamentalmente como una red de interacciones entre equipos de proyecto y los componentes funcionales. Particularmente, la estructura organizativa de la matriz se caracteriza por la fusión entre la estructura organizativa funcional con la departamentalización de proyecto o producto. En la estructura organizativa de la matriz, un equipo de trabajo se decide y cruza fronteras organizacionales.

Un gerente de proyecto se determina para cada proyecto, y estos se manejan como actividades diferenciadas, enfocadas en tus metas. Se reducen los problemas de coordinación que afectan a otros proyectos, por la estructura organizativa de la matriz, teniendo en cuenta que las más relevantes para el logro de un objetivo, trabajar en grupo con la jerarquía establecida en la matriz de proyectos. En esta estructura, gente mantener asociada con sus respectivas unidades funcionales y mover sólo en organización para desarrollar un proyecto determinado.

Tal cuerpo dinámico permite la reutilización de los equipos de trabajo, teniendo en cuenta que proyectos se presentan en gran cantidad y los profesionales suceden, el ejercicio de diferentes actividades en cada uno de ellos, según su conocimientos y las habilidades esenciales para cada empresa. Lo bueno de este enfoque es que se optimizan recursos y expertos, con una vista que se termina el proyecto – paso–mientras que el producto final va a producción, estos profesionales volver a sus respectivos órganos funcionales, o son reasignados a nuevos proyectos.

Los investigadores llaman la atención sobre el hecho de que la adopción de un modelo de matriz demanda un cambio revolucionario en la manera de pensar y comportamientos de los empleados.

La presente investigación señala que la mejor manera de organizar una empresa consiste en permite un mayor rendimiento de la preparación y flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado, con capacidad de aceptar retos y haciendo uso de basan de oportunidades, asegurando la satisfacción no sólo de su potencial cliente, pero sobre todo de sus empleados, los socios necesitan para una empresa exitosa. Otro aspecto observado es la capacidad de la estructura matriz confieren en su línea de poder el general de todos los departamentos de la empresa (puede ser llamado como estructura de poder horizontal), dando por resultado la observación de todos los prerrogativa de departamental, de la forma en que los procesos son más homogéneos y mejores resultados en el campo de calidad.

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^[1] Licenciado en derecho por la Universidad Luterana centro de Manaos y la especialización en derecho administrativo por Universidade Candido Mendes. Actúa como servidor público de la zona franca de Manaos (Suframa), Superintendencia como analista administrativo

^[2] Graduación en la gestión pública y responsabilidad Fiscal en el Brasil open-ESAB, actúa como servidor público de la zona franca de Manaus Superintendencia (Suframa), encargado administrativo y analista técnico.

^[3] Graduado en administración de empresas de la Universidade Federal amazonas, postgrado en administración pública de la Universidad de Candido Mendes. Actúa como servidor público de la zona franca de Manaus Superintendencia (Suframa), encargado administrativo y analista técnico.

^[4] Se graduó en administración de empresas de la Universidad de estado de Amazonas, un título de postgrado en administración pública de la Universidad de Candido Mendes. Actúa como servidor público de la zona franca de Manaus Superintendencia (Suframa), encargado administrativo y analista técnico.

^[5] Licenciado en contabilidad en el CIESA, título de postgrado en finanzas corporativas de la Universidad Gama Filho. Actúa como servidor público de la zona franca de Manaos (Suframa), Superintendencia como analista administrativo

^[6] Se graduó en economía por la Universidad Federal de Goiás, postgrado en administración pública de la Universidad de Candido Mendes. Actúa como servidor público de la zona franca de Manaos (Suframa), Superintendencia de economista

^[7] Se graduó en administración de empresas de la Universidade Federal do Amazonas, un título de postgrado en administración pública de la Universidad Federal de Amazonas. Actúa como servidor público de la zona franca de Manaus (Suframa), de Superintendencia de administradores.