Diagnose- und Interventionsvorschlag für Wissensmanagementpraktiken: Fallstudie im aktiven Gründerzentrum der Bundesanstalt für Bildung, Wissenschaft und Technologie von Mato Grosso

DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI
SOLICITAR AGORA!
Rate this post
Facebook
Twitter
LinkedIn
Pinterest
WhatsApp
Email

CONTEÚDO

ORIGINALER ARTIKEL

SILVA, Carlos Marcelo Faustino da [1], MORAIS, Léa Paula Vanessa Xavier Corrêa de [2]

SILVA, Carlos Marcelo Faustino da. MORAIS, Léa Paula Vanessa Xavier Corrêa de. Diagnose- und Interventionsvorschlag für Wissensmanagementpraktiken: Fallstudie im aktiven Gründerzentrum der Bundesanstalt für Bildung, Wissenschaft und Technologie von Mato Grosso. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Jahrgang 05, Ed. 10, Vol. 05, S. 16-50. Oktober 2020. ISSN: 2448-0959, Zugangslink: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/business-administration-de/diagnose-und-intervention ‎

ZUSAMMENFASSUNG

Unter der Prämisse, dass das Umfeld des Unternehmertums und der Innovation von Gründerzentren seine Ergebnisse optimiert hat, wenn es ein effizientes Management der Schaffung, des Transfers, des Flusses und der Anwendung von Wissen gibt, zielte diese Forschung darauf ab, eine Fallstudie des Active Business Incubators von IFMT durchzuführen, um zu diagnostizieren, wie es in Bezug auf Wissensmanagementpraktiken war und Interventionsvorschläge entsprechend dem Ergebnis auszuarbeiten. Ein Fragebogen wurde für die Geschäftsleitung im Inkubator sowie für ihre Kerne, die 2019 im gesamten Bundesstaat Mato Grosso gebildet wurden, in Frage gestellt. Es wurde festgestellt, dass, obwohl die meisten Manager der Zentren nicht mit dieser Art von Management vertraut waren, gibt es eine umfassende Wahrnehmung der Praktiken, jedoch in einer etwas intensivierten und sehr lahmen Weise in einigen Fällen, wie individuelle Fähigkeiten Bankpraktiken, organisatorische Fähigkeiten Bank und Kompetenzmanagement-System. Als Interventionsvorschlag wurde vorgeschlagen, Praktiken anzuwenden, die bereits im Zusammenhang mit dem Wissenstransfer zur Sozialisation zwischen Kernen funktionieren, die bereits eine wirksame Umsetzung haben und Ergebnisse und noch veraltete Ergebnisse hervorbringen.

Schlagworte: Inkubator, Unternehmertum, Innovation, Wissensmanagement.

1. EINFÜHRUNG

Mit der ständigen Entwicklung der Kontexte, in denen die Menschheit und der zunehmende Informationsfluss einbezogen werden, kann bestätigt werden, dass Transformationen in der Gesellschaft konstant sind und immer sein werden. Derzeit wird viel über die Wissensgesellschaft gesprochen, ein Begriff, der Ende der 1990er Jahre endete und sich mit der Informationsgesellschaft überschneidet, da nun der Schwerpunkt auf der erweiterten Information für den Prozess dieser Information durch den Menschen liegt (STRAUHS et. al., 2012).

In diesem Kontext der rasanten Entwicklung, die mehrere Sphären betrifft, wird Wissen zu einem Urfaktor, da Wissen mit großen und kontinuierlichen sozialen, wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Transformationen und der Suche nach Wegen, den Trends dieser Transformationen zu folgen, zum größten Generator des Reichtums und zum wichtigsten Produktionsfaktor geworden ist (MAGNANI und HEBERLÊ, 2010).

Es ist bemerkenswert, dass der Begriff des Wissens mit dem Ergebnis der Interpretation von Informationen und ihrer Verwendung für einen bestimmten Zweck verbunden ist, dh der Verwendung von Informationen zur Beantwortung einer Frage, die nach Lösungen sucht oder sogar bei der Entscheidungsfindung hilft. Das Schaffen von Wissen geht also über die Erzeugung von Daten und Informationen hinaus und erreicht Formen von Darstellungen, die Sinn und Kontext für objektive Handlungen liefern (PIMENTA und NETO, 2008).

Unter Berücksichtigung der Relevanz von Wissen, Strauhs et. al. (2012) die Rolle von Bildung und sozialen Beziehungen als grundlegend anführen, da Wissensschaffende Umgebungen viel mehr als Technologie benötigen, mit der Unverzichtbarkeit der Beteiligung von Menschen, die in der Lage sind, ständig Ideen auszutauschen.

In diesem Zusammenhang ist es klar, wie wichtig die Verwaltung von Wissen ist, wie sie von Magnani und Heberê (2010) dargestellt werden, wenn sie erklären, dass diese Art von Management die Erkenntnis ist, dass Informationen und Wissen Unternehmensressourcen mit großem Potenzial zur Ergebnisoptimierung sind und dass sie richtig verstanden und verwaltet werden müssen, also durch spezifische Werkzeuge für ihre Natur.

Die Autoren weisen auch darauf hin, dass sowohl private als auch öffentliche Organisationen in jedem Sektor in einen globalisierten Kontext intensiver Wettbewerbsfähigkeit eingefügt werden, so dass sie an administrativen Fähigkeiten arbeiten und ihre jeweiligen Management-Tools verbessern müssen (MAGNANI und HERBERÊ, 2010).

Obwohl Wissensmanagement (GC) ein weiter verbreitetes Konzept im Umfeld privater Unternehmen ist, ist es daher notwendig, auf seine Praxis im öffentlichen Raum aufmerksam zu sein, da Wissen in dem Maße, wie öffentliche Organisationen in Wissensinstitutionen umgewandelt werden, zu einem seiner wichtigsten Verbündeten werden kann (BATISTA, 2012).

Magnani und Herberê (2010) verstärken die Idee, dass die GC auch den öffentlichen Raum abdecken sollte, wenn sie davon ausgeht, dass es erhebliche Vorteile für den regierungsischen Sektor bei der Annahme von Wissensmanagementstrategien gibt, insbesondere für jene Organisationen, in denen es der menschliche Faktor ist, der Wissen über kritische und strategische Bedeutung für ihr zukünftiges Handeln besitzt, was der Fall von Organisationen ist, die intensiv mit Der Forschung arbeiten. , Entwicklung und Innovation – PD&I, wo die Struktur des Wissens unerlässlich ist.

Das heißt, im Allgemeinen gilt GC als eine wichtige Methode, um Wissen zu mobilisieren, um die strategischen Ziele einer Organisation zu erreichen und ihre Leistung zu verbessern (BATISTA, 2012).

Unter Berücksichtigung der Bedeutung von Wissen, in dem Innovation folglich ein wesentlicher Bestandteil der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung unserer Gesellschaft ist (FURLANI, 2018), ergibt sich die Perspektive der GC-Studie im Kontext von Gründerzentren, da diese Umgebungen ihre Rolle nicht zusammenfassen sollten, da unter ihren verschiedenen Zielen auch die Überwachung des Innovationsprozesses zur Förderung von Entwicklungsmöglichkeiten ist. und Gewährung von administrativer Unterstützung, Beratung und Beratung in verschiedenen Bereichen (BAÊTA, 1999 apud BEUREN und RAUPP, 2003).

Da sie also in Innovationsumgebungen arbeiten, in denen aktivere Haltungen in Bezug auf das verwendete Organisationswissen benötigt werden, gibt es die Prämisse, dass Individuen in diesen Räumen bereits einige Praktiken und charakteristische Aktionen für eine GC ausführen, die umfassend und effektiv vorkommt (MÜLLER et. al., 2015).

Mit dieser wichtigen Funktion der Unternehmensführung, die den Gründerzentren zugeordnet ist, stellt sich daher das Problem dieser Studie, zu messen, wie sehr der Active Business Inkubator der Bundesanstalt für Bildung, Wissenschaft und Technologie von Mato Grosso die Entwicklung der Wissensgesellschaft verfolgt und in ihren praktischen Aktivitäten von GC entwickelt hat, um ihr internes Umfeld zu verbessern und sie nicht nur für ein besseres Management, sondern auch für die Schaffung von Innovation selbst förderlicher zu machen. Zu diesem Zweck wurde es als Grundlage für die Beschaffung der Daten für die Analyse betrachtet, hauptsächlich das in der Publikation “Die Herausforderung des Wissensmanagements in den Bereichen Verwaltung und Planung der föderalen Hochschulen (IFES)” bereitgestellte Messinstrument, dessen Ziel es ist, Die Ergebnisse von Studien zu verbreiten, die direkt oder indirekt vom Institut für Angewandte Wirtschaftsforschung (Ipea) entwickelt wurden, wo der Autor die aktuelle Situation der Umsetzung von Wissensmanagementpraktiken in 45 Einrichtungen analysierte.

2. THEORETISCHE FUNDIERUNG

2.1 WISSENSMANAGEMENT-PRAKTIKEN

Bevor man sich mit den Konzepten von GC beschäftigt, ist es notwendig, die Konstitution des Wissens selbst zu etablieren, die sich in der Literatur vom Bereich des Konzepts der Daten und Information unterscheidet. Setzer (2014, nicht ausgelagert) bringt in seiner Studie:

Eine Datenistin ist rein objektiv – sie hängt nicht von Ihrem Benutzer ab. Die Information ist in dem Sinne objektiv-subjektiv, dass sie objektiv beschrieben wird (Texte, Abbildungen usw.). oder von etwas Objektivem erfasst, wie im Beispiel des Ausstreckens des Arms aus dem Fenster, um zu sehen, ob es kalt ist, aber seine Bedeutung subjektiv ist, abhängig vom Benutzer. Wissen ist rein subjektiv – jeder hat die Erfahrung von etwas auf eine andere Art und Weise.

So ist Wissen mit seinem Träger als Repräsentation der Summe der Erfahrungen und/oder Der Organisation einer Person verbunden, die feststellt, dass sich dieses Konzept auf etwas bezieht, das im menschlichen Geist existiert und Analyse, Synthese, Reflexion und Kontextualisierung erfordert (ALVARENGA NETO, 2005).

Es besteht Einigkeit unter den verschiedenen Gelehrten, dass Wissen im intellektuellen Kapital von Menschen liegt, die aus dem Ergebnis menschlicher Erfahrung und ihrer Reflexionen kommen, basierend auf Überzeugungen und Erfahrungen, die sowohl individuell als auch kollektiv sind. Dies macht Profis zu entscheidenden Aktivposten für den Erfolg ihrer Organisationen, da es im zeitgenössischen Management immaterielle Vermögenswerte sind, die aus Wissen bestehen, die triumphieren. (MAGNANI e HERBELÊ, 2010).

Die Bedeutung des Wissens wird auch durch Probst et. al. (2012, S. 16), wenn sie wiederholen, dass “wenn ein Unternehmen mit einer gut entwickelten Wissensbasis in einem wissensintensiven Umfeld tätig ist, ist es wahrscheinlich, dass seine spezifischen Fähigkeiten seine eigene Dynamik entwickeln und so neue strategische Möglichkeiten schaffen.”

In diesem Zusammenhang ergibt sich die Bedeutung von GC , wie von Strauhs et. al.(2012, S. 55), wenn sie erklären, dass dieses Managementmodell “[…] Bedingungen schafft, strategische Informationen zu erstellen, zu erwerben, zu organisieren und zu verarbeiten und damit Vorteile zu generieren […]”. Laut den Autoren sollten Manager nicht nur Wissen schaffen, sondern auch versuchen, sie in praktische Ergebnisse umzusetzen.

So ist die GC untrennbar mit der Frage verbunden, wie das Wissen, das in den Personen, aus denen die Organisation besteht, verwaltet werden kann, um Antworten auf Lösungen von Situationen zu bringen, die den allgemeinen Aspekt beinhalten, in den sie eingefügt werden, und es ist wichtig zu betonen, dass die GC , wie Magnani und Heberlê (2010) belegen, nicht direkt mit der Notwendigkeit der Einführung von Informationstechnologiesystemen verbunden ist. , sondern von Ausbildungsprozessen zur Wissensproduktion.

Strauhs et. al. (2012) präsentieren, dass im Wissensmanagement zwei verschiedene Konzepte behandelt werden, taktisches und explizites Wissen, und stillschweigend ist dasjenige, das individuell ist, oft unkontrollierbar, und das wird öffentlich, das heißt, explizit, durch Konversionsprozesse, die breit diskutiert werden.

Magnani und Heberlê (2010) bringen uns, dass die Konstruktion von stillschweigendem Wissen, das heißt, das individuelle, direkt mit der Erfahrung des Individuums verbunden ist. Nach Den Autoren:

Das Geheimnis des Erwerbs von stillschweigendem Wissen ist Erfahrung. Ohne irgendeine Form von gemeinsamer Erfahrung ist es für eine Person extrem schwierig, sich in den Argumentationsprozess einer anderen Person zu projizieren. Die bloße Übertragung von Informationen macht keinen Sinn, wenn sie von den damit verbundenen Emotionen und den spezifischen Kontexten, in denen sich gemeinsame Erfahrungen beziehen, getrennt ist. Daher ist der Sozialisationsprozess für die Auslagerung und den Transfer von stillschweigendem Wissen unerlässlich (MAGNANI und HEBERLÊ, 2010, S. 78).

Damit ein Einzelner stillschweigendes Wissen erreicht, ist es daher unerlässlich, dass er an einer praktischen Erfahrung für den Aufbau dieses Wissens teilnimmt, d.h. damit er durch Anwendung lernen kann. Strauhs et. al. (2012, S. 37) unterstreichen die Bedeutung eines stillschweigenden Wissensmanagements, indem sie

Mitarbeiter, die in der Lage sind, stillschweigendes Wissen zu verbessern, erhöhen auch ihren Erklärungsprozess, d. h. ihre Fähigkeit, ihr eigenes Wissen mit anderen Individuen zu teilen, weil sie verstehen, dass das Teilen nicht nur das organisatorische Umfeld, sondern auch sein eigenes Universum in einem Teufelskreis wächst.

Die Autoren Takeuchi und Nonaka (2008 apud MÜLLER et. al., 2015) präsentieren ein Modell, das die Umwandlung von stillschweigendem Wissen von Individuen in explizites Wissen durch den SECI-Prozess anstrebt, der die Stadien der Sozialisierung, Desinetik, Kombination und Internalisierung von Wissen enthält. sein:

a) Sozialisierung: Austausch und Schaffung stillschweigenden Wissens durch direkte Erfahrung, die ein Individuum von einem Individuum erwirbt, d. h. von stillschweigendem Wissen bis hin zu stillschweigendem Wissen;

b) Outsourcing: Artikulation von stillschweigendem Wissen durch Dialog und Reflexion, das heißt, es hat nicht den Erfahrungscharakter. Outsourcing erfolgt von Individuum zu Gruppe, von stillschweigendem bis explizitem Wissen;

c) Kombination: Systematisierung und Anwendung von Wissen und Informationen, die von einer Gruppe von Personen in die Organisation mit einem definierten Ziel auftreten. Die Kombination besteht aus explizitem Wissen für explizites Wissen;

d) Internalisierung: Erlernen und Erwerb von neuem stillschweigendem Wissen aus der Organisationspraxis, d.h. Internalisierung erfolgt von der Organisation zum Individuum und besteht aus explizitem Wissen für stillschweigendes Wissen.

Daher ist es wichtig, dass Wissen einen Kreislauf innerhalb der Organisation einnimmt, um sicherzustellen, dass seine Schaffung und Verbreitung kontinuierlich positive Effekte erzeugt. Strauhs et. al. (2012) stellen fest, dass die Umwelt ein entscheidender Faktor für die Förderung des Wissensaustauschs ist, insbesondere wenn sie darauf hinweist, dass

Die wissensfördernde Umwelt muss nicht nur von Vertrauen durchdrungen sein, sondern auch durch den Glauben stimuliert werden, dass der Austausch von Wissen sein exponentielles Wachstum ermöglicht. Diese Umgebung muss sich auch auf Informationstechnologien stützen, die es dem Einzelnen ermöglichen, sich mit der Welt um sie herum zu verbinden, und auch mit Managementpolitiken, die davon abhängen, dass die Menschen geschickt sind oder nicht, um kontinuierlich Wissen zu entwickeln (STRAUHS et. al., 2012, S. 52).

In Bezug auf informationstechnische und praktische Technologien, die auf das ordnungsgemäße Funktionieren der GC abzielen, enthält Tabelle 1 eine Liste von 22 GC-Praktiken, die anhand konkreter Beispiele in Organisationen auf der ganzen Welt ausgearbeitet wurden und praktische, technische, Prozess- und Werkzeuganwendungen umfassen, die aus der Veröffentlichung “Die Herausforderung des Wissensmanagements in den Bereichen Verwaltung und Planung der bundesstaatlichen Hochschulen (IFES)” zusammengestellt wurden. :

Tabelle 1 – Wissensmanagement-Praktiken in den Bereichen Planung und Verwaltung

Aktion oder Praxis Definition
Workflow-Systeme Qualitätskontrolle von Informationen, die durch die Automatisierung des Durchflusses oder des Prozesses von Dokumenten unterstützt werden. Workflow ist der Begriff, der verwendet wird, um die Automatisierung von Systemen und internen Kontrollprozessen zu beschreiben, implementiert, um die Einrichtung von Partnerschaften, Vereinbarungen, Verträgen mit finanziellen Ressourcen oder nicht zu vereinfachen und zu beschleunigen. Es wird für Die Dokumenten- und Revisionskontrolle, Zahlungsanforderungen, Mitarbeiterleistungsstatistiken usw. verwendet.
Bewährte Verfahren Identifizierung und Verbreitung bewährter Verfahren, die als validiertes Verfahren zur Ausführung einer Aufgabe oder zur Lösung eines Problems definiert werden können. Schließt den Kontext ein, in dem es angewendet werden kann. Sie werden durch Datenbanken, Handbücher oder Richtlinien dokumentiert.
Data Warehouse (IT-Tool für GC-Unterstützung) Datenverfolgungstechnologie mit hierarchischer Architektur, die in relationalen Basen angeordnet ist, was Vielseitigkeit bei der Manipulation großer Datenmengen ermöglicht.
Data Mining (IT-Tool für GC-Unterstützung) Data Miners sind Instrumente mit hoher Fähigkeit, Begriffe miteinander zu veranlassen, die es ihnen ermöglichen, bestimmte Themen oder Themen zu “panieren”.
Gemeinschaften der Praxis/Wissensgemeinschaften Formale und interdisziplinäre Personengruppen, die sich um ein gemeinsames Interesse verankunden. Gemeinschaften sind so selbstorganisiert, dass die Zusammenarbeit von Personen innerhalb oder außerhalb der Organisation ermöglicht wird; Bereitstellung des Fahrzeugs und des Kontexts, um den Transfer bewährter Verfahren und den Zugang zu Spezialisten sowie die Wiederverwendung von Modellen, Wissen und gewonnenen Erkenntnissen zu erleichtern.
Mentoring Performance-Management-Modalität, bei der ein Teilnehmerexperte (Mentor) die Kompetenzen einer Person oder Gruppe modelliert, die Leistung beobachtet und analysiert und die Ausführung der Aktivitäten der Einzelperson oder Gruppe zurückführt.
Coaching Ähnlich wie Mentoring, aber der Trainer beteiligt sich nicht an der Durchführung von Aktivitäten. Sie ist Teil eines geplanten Prozesses der Beratung, Unterstützung, des Dialogs und der Überwachung, der mit den strategischen Leitlinien in Einklang steht.
Internes und externes Benchmarking Systematische Suche nach den besten Referenzen für den Vergleich mit den Prozessen, Produkten und Dienstleistungen der Organisation.
Foren (Face-to-Face und Virtual) /Mailinglisten Räume zur Diskussion, Homogenisierung und zum Austausch von Informationen, Ideen und Erfahrungen, die zur Entwicklung von Kompetenzen und zur Verbesserung der Prozesse und Aktivitäten der Institution beitragen.
Wissenszuordnung oder -auditing Registrierung von Organisationswissen über Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Kundenbeziehungen. Es umfasst die Ausarbeitung von Karten oder Wissensbäumen, die Beschreibung von Strömen und Beziehungen von Individuen, Gruppen oder der Organisation als Ganzes.
Tools für die Zusammenarbeit wie Portale, Intranets und Extranets Portal oder andere computergestützte Systeme, die Wissen und Erfahrung unter Mitarbeitern/Abteilungen erfassen und verbreiten. Ein Portal ist ein Web-Space für die Integration von Unternehmenssystemen mit Datensicherheit und Datenschutz. Das Portal kann eine echte Arbeitsumgebung und ein Wissensrepository für die Organisation und ihre Mitarbeiter sein und den Zugriff auf alle relevanten Informationen und Anwendungen sowie eine Plattform für Praxisgemeinschaften, Wissensnetzwerke und Best Practices bieten. In den fortgeschritteneren Phasen ermöglicht die Anpassung und Anpassung der Schnittstelle für jeden der Server.
Kompetenzmanagementsystem Managementstrategie auf der Grundlage der Kompetenzen, die für die Ausübung der Tätigkeiten eines bestimmten Arbeitsplatzes erforderlich sind. Die Praktiken in diesem Bereich zielen darauf ab, die für die Organisation wesentlichen Kompetenzen zu bestimmen, die interne Kapazität in Bezug auf die diesen Kompetenzen entsprechenden Bereiche zu bewerten und die Kenntnisse und Fähigkeiten zu definieren, die erforderlich sind, um die bestehenden Mängel in Bezug auf das für die Organisation gewünschte Niveau zu überwinden. Sie können die Kartierung wichtiger Prozesse, die damit verbundenen Schlüsselkompetenzen, bestehende und notwendige Aufgaben, Aktivitäten und Fähigkeiten sowie Maßnahmen zur Überwindung von Mängeln umfassen.
Individuelle Fähigkeiten Bank/gelbe Seiten Talent bank Informationsspeicher über die technischen, wissenschaftlichen, künstlerischen und kulturellen Fähigkeiten der Menschen. Das einfachste Formular ist eine Online-Liste von Mitarbeitern mit einem Profil der Erfahrung und den Fachgebieten jedes Benutzers. Das Profil kann sich auf die Kenntnisse beschränken, die durch formale Bildungs- und Ausbildungs- und Verbesserungsveranstaltungen erworben werden, die von der Institution anerkannt werden, oder es kann die Kompetenz der Arbeitnehmer breiter abbilden, einschließlich Informationen über stillschweigende Kenntnisse, Erfahrungen und unternehmerische und verfahrenstechnische Fähigkeiten.
Organisation Skills Bank Informationsspeicher über den Standort des Wissens in der Institution, einschließlich der Quellen der Konsultation und auch der Personen oder Teams, die über ein bestimmtes Wissen verfügen.
Organisationsgedächtnis/Lektionen/Wissensbank Registrierung von Organisationswissen über Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Die Beziehung zu den Nutzern. Die gewonnenen Erkenntnisse sind Berichte über Erfahrungen, in denen das, was geschehen ist, was erwartet wurde, die Analyse der Ursachen von Unterschieden und was während des Prozesses gelernt wurde. Content Management hält aktuelle Informationen, Ideen, Erfahrungen, gewonnene Erkenntnisse und Best Practices in der Wissensdatenbank dokumentiert.
Organisations-/Business Intelligence/Competitive Intelligence-Systeme Umwandlung von Daten in Intelligenz, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen. Sie zielen darauf ab, Informationen durch die Erfassung und Konvertierung von Informationen in verschiedene Formate zu extrahieren und Wissen aus Informationen zu extrahieren. Das wissen, das aus internen oder externen Quellen, formal oder formal, gewonnen wird, wird formalisiert, dokumentiert und gespeichert, um seinen Zugang zu erleichtern.
Unternehmensbildung Weiterbildungsprozesse, die im Hinblick auf eine einheitliche Aktualisierung des Personals in den Bereichen der Einrichtung eingeführt werden. Es kann in Form von Unternehmensuniversitäten, Fernlernsystemen usw. umgesetzt werden.
Corporate University Formale Einrichtung einer Organisationseinheit zur Förderung des aktiven und kontinuierlichen Lernens der Mitarbeiter der Organisation. Weiterbildungsprogramme, Vorlesungen und technische Kurse zielen darauf ab, sowohl breitere Verhaltensweisen, Einstellungen und Kenntnisse als auch spezifischere technische Fähigkeiten zu entwickeln.
Verwaltung des geistigen Kapitals/Management von immateriellen Vermögenswerten Immaterielle Vermögenswerte sind Ressourcen, die im institutionellen Umfeld zur Verfügung stehen, schwer zu qualifizieren und zu messen sind, aber zu ihren produktiven und sozialen Prozessen beitragen. Die Praxis kann die Kartierung immaterieller Organisationsressourcen, das Management von Humankapital und die Politik des geistigen Eigentums umfassen.
Erzählungen Techniken, die in Wissensmanagement-Umgebungen verwendet werden, um komplizierte Themen zu beschreiben, Situationen offenzulegen und/oder gewonnene Lektionen zu kommunizieren oder sogar kulturelle Veränderungen zu interpretieren. Dabei handelt es sich um retrospektive Berichte über Das Personal, das an den Ereignissen beteiligt war.
Content-Management Darstellung der Prozesse der Auswahl, Erfassung, Klassifizierung, Indizierung, Registrierung und Debugging von Informationen. Es beinhaltet in der Regel kontinuierliche Forschung von Inhalten in Instrumenten wie Datenbank, Wissensbäume, menschliche Netzwerke, etc. angeordnet.
Elektronisches Dokumentenmanagement (GED) Managementpraxis, die die Einführung von EDV-Anwendungen der Emissionskontrolle, Bearbeitung und Überwachung der Verarbeitung, Verteilung, Archivierung und Entsorgung von Dokumenten impliziert.

Quelle: adapted from Batista, 2006 in “The Challenge of Knowledge Management in the areas of administration and planning of federal Institutions of Higher Education (IFES)”.

So versteht man, dass die Institutionen, die diese Praktiken in ihrem täglichen Leben anwenden, zu einem guten Wissensfluss unter ihren Mitarbeitern beitragen und gleichzeitig die Prozesse der Schaffung, des Wissenstransfers und der Anwendung von Wissen abdecken und so sicherstellen, dass sie die Vorteile der GC innerhalb von Organisationen nutzen, wie z. B. ein besseres Management interner Prozesse und eine Intensivierung innovativer Prozesse.

2.2 WISSENSMANAGEMENT IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG

Im 21. Jahrhundert bringt die globalisierte wissensbasierte Wirtschaft neue Anforderungen mit sich, die sowohl die Aussichten der Unternehmensführung als auch die der Regierungen von Ländern und Städten verändern (WIIG, 2011). Wir leben in einer Welt des schnellen und ständigen Wandels, die von der Globalisierung geleitet wird, in der eine wissensbasierte Wirtschaft nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen sowohl für den privaten als auch für den öffentlichen Raum mit sich bringt, so dass bestätigt werden kann, dass ein effektiver Erwerb und eine effektive Verbreitung von Wissen vor allem starke Faktoren für das ordnungsgemäße Funktionieren staatlicher Funktionen sind (CONG und PANDYA). , 2003).

Damit diese Möglichkeiten genutzt werden können, ist es notwendig, die Integration und Schaffung einer partizipativen Kultur in der Organisation zu suchen, in der jeder einzelne an einer Zusammenarbeit interessiert ist, um ein Umfeld zu schaffen, das Innovation und kontinuierlichem Lernen förderlich ist, und den Charakter des Wissens nicht nur zum Nutzen der Organisation, sondern auch für das berufliche Wachstum der Menschen, die mit diesem Prozess verbunden sind, zu suchen und zu verbreiten (FIGUEIREDO , 2005 apud LIMA et. al. 2014).

Die öffentliche Verwaltung hat im Allgemeinen die Verantwortung sicherzustellen, dass das Gebiet über ihren Geltungsbereich immer die Fähigkeit hat, die Lebensqualität, die sie ihren Bürgern bieten will, nicht nur aufrechtzuerhalten, sondern zu verbessern, was unter anderem bedeutet, die Stärke aufrechtzuerhalten Die Belegschaft dieser Region ist wettbewerbsfähig genug, um sich sowohl in der regionalen als auch in der globalen Wirtschaft zu behaupten. Diese Situationen sind den öffentlichen Verwaltern gut bekannt, und in diesem Zusammenhang führt der Bereich des Wissensmanagements neue Optionen, Kapazitäten und Praktiken ein, die sich auf die öffentliche Verwaltung auswirken und sie dabei unterstützen können, Vorteile zu erzielen, und wird daher auch zu einer neuen Verantwortung der Verwaltung. Wissen zu verwalten, das in der Lage ist, die Wirksamkeit öffentlicher Dienstleistungen zu stärken und die Erfahrung der Gesellschaft zu verbessern (WIIG, 2000).

Wenn Batista (2012, S. 43) über GC als eine Form des Ansatzes nachdenkt, der in den internen Kontext einer Behörde eingefügt wird, betont er außerdem, wie wichtig seine Praktiken sind, um zu betonen, dass dieses Management “[…] zur Steigerung eingesetzt werden kann Organisationskapazität und Exzellenz in der öffentlichen Verwaltung durch Verbesserung der internen Prozesse, Entwicklung wesentlicher Fähigkeiten und Planung innovativer Strategien. ” Man kann also sagen, dass in der öffentlichen Verwaltung ein effektives GC bei der Bewältigung von Herausforderungen und der Lösung von Situationen hilft, indem innovative Managementpraktiken implementiert und die Qualität des öffentlichen Dienstes zum Nutzen der Bürger, die ihre Nutzer sind, und damit von Gesellschaft als Ganzes (BATISTA, 2012).

In Der Frage der Anwendbarkeit der GC ist es notwendig zu betonen, dass die beteiligten Personen eine wichtige Rolle spielen, so dass die öffentliche Organisation in Ausbildung und Karriereentwicklung investieren sollte, um die Fähigkeit von Servern und öffentlichen Managern zu erhöhen, Wissen zu identifizieren, zu schaffen, zu speichern und anzuwenden. Wenn man bedenkt, dass die individuellen Fähigkeiten der Beamten eines Teams dazu beitragen, die Kapazität des Teams als Ganzes zu erhöhen, kann bestätigt werden, dass, wenn die Server eines Teams ständig lernen und Wissen unter ihnen austauschen, die Fähigkeit, das Arbeitsteam auszuführen, zunimmt (BATISTA, 2012).

In seiner Studie über die GC an der Eidgenössischen Hochschule für Bildung, Wissenschaft und Technologie von Maranhão, Lima et. al (2014, S. 107) bringen die Institution als relevantes Studienobjekt, da:

Die Bundesanstalt als Bildungseinrichtung produziert täglich Wissen, das trotz seiner Bedeutung oft in der Bürokratie verloren geht, und mitten im Zeitder der Informationstechnologie wurde beobachtet, dass das entsprechende Wissen der Server angesichts dieses neuen Kontextes, der sich präsentiert, geschwächt wird. In diesem Zusammenhang wird die Herausforderung, mehr und besser zu produzieren, sowie die Herausforderung, der Bevölkerung einen qualitativ hochwertigen Service zu bieten, durch die ständige Herausforderung, neue Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Managementsysteme zu schaffen, verdrängt.

So kann bestätigt werden, dass das Wissensmanagement trotz seines kontextuellen Kontexts, das mit dem Geschäftsumfeld privater Institutionen verbunden ist, das Potenzial hat, ein grundlegender Verbündeter für die Sektoren des öffentlichen Raums zu sein, da seine Praktiken in der Lage sind, interne Vorteile in mehreren Bereichen zu generieren, die sich positiv auf das Endergebnis auswirken, das darin besteht, der Gesellschaft Qualität der öffentlichen Produkte und Dienstleistungen anzubieten.

2.3 WISSENSMANAGEMENT IN GRÜNDERZENTREN

Ein Gründerzentrum kann als ein Umfeld definiert werden, das darauf abzielt, Unternehmer zu unterstützen, damit sie innovative Ideen entwickeln können, in der Regel in frühen Stadien, und sie in marktreife Unternehmen umwandeln können, denn dafür bietet er Infrastruktur- und Managementunterstützung und leitet Unternehmer in der Unternehmensführung und ihrer Wettbewerbsfähigkeit (ANPROTEC, 2019).

Depiné und Teixeira (2018) präsentieren in ihrem Buch “Innovation Habitats: concept and practice” eine Studie über die Relevanz von Gründerzentren aus der Sicht mehrerer Autoren und bringen sie zu einem der wichtigsten Lebensräume von Innovation, weil sie in der Lage sind, die notwendigen Voraussetzungen und Einrichtungen für die Entstehung und das Wachstum neuer Unternehmen und Unternehmen zu schaffen, indem sie wirtschaftliche Faktoren und die Entwicklung der Unternehmenskultur in der Konjunktur, in die sie eingefügt werden, nutzen.

Gegenwärtig haben viele Bildungseinrichtungen die Verbindung zu diesen Innovationsumgebungen übernommen, um die Projekte ihrer Schüler zu nutzen und sie in der Praxis des Unternehmertums anzuregen. Dies ist ab dem Moment möglich, in dem diese Art von Einrichtung eine gewisse Verantwortung bei der Schaffung hat Wissen, das von Martins et. al. (2006, S. 1), wenn sie Folgendes hervorheben:

Sie sind Gründerzentren, die ein Hausunternehmen beherbergen, für das Wissen die Hauptinsum ist und die Produkte mit hohem Mehrwert verkaufen. Diese Art von Inkubator befindet sich vorzugsweise in der Nähe von Universitäten oder Forschungszentren. So können sie die hochspezialisierten Arbeitskräfte nutzen und zeitnah den Unternehmergeist bei den Studierenden und Forschern dieser Einrichtungen wecken.

So sticht die Bedeutung von Gründerzentren hervor, die mit Bildungseinrichtungen verbunden sind, denn wie Fiala und Andreassi (2013, S. 760) “erscheinen bei der Suche nach neuen Methoden und Elementen für die Lehre und Förderung des Unternehmertums Wirtschaftsinkubatoren als ein Umfeld, das zu diesem Zweck intensiver erforscht werden könnte”.

Die Bedeutung von Gründerzentren ist untrennbar mit der Entwicklung der Wirtschaft verbunden, aus der sie stammen, da der Anreiz für das Unternehmertum auch Anreize in Bereichen dieses Sektors schafft. Dies wird durch Silva (2009, S. 246) bestätigt, wenn er erklärt, dass:

Gründerzentren tragen zur Förderung des Unternehmertums, der wirtschaftlichen und regionalen Entwicklung, der Schaffung von Arbeitsplätzen, der technologischen Entwicklung und der wirtschaftlichen-regionalen Diversifizierung bei und bieten innovative Produkte und Dienstleistungen an. Die wichtigsten Stimulatoren halten sie für eine intelligente und geeignete Option zur Förderung der lokalen und nationalen sozioökonomischen Entwicklung. Sie bieten daher zwei Beweggründe unterschiedlicher Art: wirtschaftliche und soziale.

Daher kann bestätigt werden, dass Gründerzentren bereits Teil des unternehmerischen Alltags sind und sich in ihren Aktivitäten mit Organisationen und komplexen Umgebungen beschäftigen, die sich auf Innovation konzentrieren und wissen als Rohstoff ihrer Prozesse, Produkte und Dienstleistungen stark nutzen. (MÜLLER et. al., 2015).

Wenn man also die Relevanz von Gründerzentren und auch ihre Rolle bei der Schaffung von Wissen durch die Notwendigkeit, innovativ zu sein, versteht, tritt man in den Kontext des Wissensmanagements in diesen Umgebungen ein, insbesondere, damit Wissen die Menschen erreichen kann, die in den Unternehmen, für die diese Gründerzentren verantwortlich sind, involviert sind. Raupp (2010, S. 193) bestätigt diese Ansicht, indem er dazu führt:

Da es sich um ein Umfeld handelt, in dem Wissen generiert wird, müssen Inkubatormanager sie über Unternehmer kanalisieren, damit sie durch neue Geschäftseinheiten verbreitet und entwickelt werden können.

Daher wird davon ausgegangen, dass die GC und ihre Praktiken der Entwicklung von Lösungen und Innovationen einen wesentlichen Beitrag leisten können, wenn sie im Kontext von Gründerzentren eingesetzt wird, nicht nur in der Art und Weise, wie sie ihre internen Prozesse verwaltet, sondern auch bei der Entwicklung und Verbreitung von Wissen an ihre Gemeinschaft.

2.4 DER AKTIVE IFMT BUSINESS INKUBATOR

Ativa Incubadora ist ein von IFMT angebotenes Programm für traditionelle oder solidarische Unternehmer, die innovative Produkte oder Dienstleistungen mit technischer, verwaltungstechnischer, physischer und technologischer Unterstützung von IFMT und Partnerinstitutionen entwickeln möchten, um sie zu erfolgreichen und innovativen Unternehmen zu machen. nachhaltig. Der Inkubations- und Leistungsbereich konzentrierte sich ursprünglich auf den IFMT-Campus in São Vicente und verfügt nun über ein Management im Pfarrhaus und mit Kernen, die an mehreren Standorten des Bundesstaates vorhanden sind. Die Umstrukturierungsplanung wird durchgeführt, um die Leistung insgesamt zu ermöglichen und zur Förderung der regionalen Entwicklung beizutragen . (IFMT, 2019)

Am 28.04.2015 Gemäß DER CONSUP Resolution Nr. 06 vom 28.04.2015 ließ Ativa seine Geschäftsführung in die Aktivitäten der Axis: Entrepreneurship of the Pro-Rectory of Extension einfließen lassen, nachdem sie ihre Ziele erweitert und ihre Leistung verbessert hat, und ist heute definiert als ein “Programm, das mit dem Pro-Rectory of Extension verbunden ist, das mit dem Ziel geschaffen wurde, innovative Unternehmen zu fördern und Unternehmer nützen zu können, damit sie innovative Ideen entwickeln und in erfolgreiche Projekte umwandeln können.” (IFMT, 2019).

So hat Ativa Incubator heute seine Geschäftsleitung im Pfarrhaus des Instituts, in Cuiabé, aber seine Leistung umfasst mehrere Regionen des Staates durch die lokalen Zentren, die in jedem Campus geöffnet werden können. Bild 1 von der Active Incubator Website zeigt das Layout der Kerne, die sich derzeit im Zustand befinden:

Bild 1 – Der Ifmt Business Ativa Incubadora

Quelle: Aktiv, 2019.

Wie in Bild 1 gezeigt, wurde Ativa im Jahr 2019 in 9 Kernen im ganzen Bundesstaat Mato Grosso verteilt, wobei: 1) Campus Barra do Garças; 2) Rondonópolis Campus; 3) Cuiabá Bela Vista Campus; 4) Cuiabá Octayde Campus; 5) Campus von Cáceres; 6) Tangará da Serra Advanced Campus; 7) Campus Campo Novo do Parecis; 8) Juína Campus; und 9) Sorriso Campus.

Artikel 4 der internen Regeln des IFMT Business Ativa Incubadora bringt die Mission des Inkubators mit sich, “die Unternehmenskultur im Rahmen des Bundesinstituts von Mato Grosso zu verbreiten, die Entwicklung kreativer und solidarischer Wirtschaftsunternehmen zu fördern und zu unterstützen, zu entwickeln und anzubieten wettbewerbsfähige und differenzierte Produkte und Dienstleistungen für den Markt.” (IFMT, 2017, S. 1).

2.4.1 DER STRUKTUR DES AKTIVEN INKUBATORS

In einer Analyse der internen Regeln des Business Ativa Incubadora wird Tabelle 2 nachstehend mit der hierarchischen Reihenfolge der Struktur dargestellt:

Tabelle 2 – Strukturelle Hierarchie des Aktiven Gründerzentrums der IFMT

Namen lokal Zusammensetzung Definition
Beratender Rat Verwaltungsbüro/Rektor Rektor (Präsident), Prorektor für Erweiterung, Prorektor für Forschung und Innovation, Prorektor der Verwaltung, Direktor für Erweiterung, Geschäftsleitung, Koordinator des Zentrums für technologische Innovation. Maximale Entscheidungsbefugnis im Active Business Incubator, der auch einen Raum für das Studium und die Vorbereitung von Wissen darstellt, das auf die Tätigkeit des Instituts mit inkubierten Unternehmen und Junior-Unternehmen abzielt.
Geschäftsleitung Verwaltungsbüro/Rektor Server vom Rektor der IFMT ernannt. Er setzt die vom Beratenden Rat festgelegten Beschlüsse, Leitlinien und Normen durch, damit seine Ziele erreicht werden.
Vorstand Lokaler Inkubatorkern Generaldirektor des Campus (Präsident), Direktor/Erweiterungskoordinator, Direktor/Koordinator für Forschung und Innovation, Direktor/Leiter der Abteilung Verwaltung und Planung, Lokales Management. Maximale Orgel des Active Incubator Centers auf dem Campus, auf dem es sich befindet. Es dient als Erweiterung der Geschäftsleitung, um die Einhaltung der etablierten Richtlinien, Richtlinien, Standards, Regeln und Verfahren zu gewährleisten.
Lokales Management Lokaler Inkubatorkern Ein Server, der vom Generaldirektor des Campus ernannt wurde. Gremium, das für die Koordination aller Aktionen im Active Incubator Center des Campus und die Förderung der notwendigen Bedingungen zur Erreichung seiner Ziele zuständig ist, Verhandlungen mit ifmt-Instanzen über die Anforderungen und Ziele des Kerns und Die Koordinierung des Fortschritts der Aktivitäten auf dem Campus.
Technischer Ausschuss Lokaler Inkubatorkern Bestehend aus Spezialisten, Beratern, Forschern und Personen mit berüchtigtem Wissen über das Thema des vorgelegten Vorschlags, begrenzt auf mindestens drei Mitglieder, angegeben durch das lokale Management, und kann ein Server von IFMT, Partnerinstitutionen und Menschen in der Gemeinschaft sein. Kommission, die für die Unterstützung des lokalen Managements zuständig ist, am Prozess der Projektausarbeitung der Unternehmen beteiligt ist, alle Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Inkubationsprozeß organisiert und weiterentwickelt, auch die entwickelten Aktivitäten sozialisiert und Diskussionen und Studien gefördert.

Quelle: angepasst von IFMT (2017), Interne Regeln des Active Business Incubator.

Durch Diagramm 2 können wir erkennen, dass, obwohl die Beratungen meist in der Verantwortung höherer Stellen liegen, die Ausführung der Inkubatoraktivitäten direkt mit der Geschäftsleitung, die sich aus dem Pfarrserver zusammensetzt, und mit den lokalen Managern jedes der von den staatlichen Campussen organisierten Zentren verbunden ist, die dafür verantwortlich sind, die Erfüllung dieser Aktivitäten auf den Campussen sicherzustellen, wo sie überfüllt sind.

So können wir schlussfolgern, dass die Struktur des Active Business Incubator von IFMT die Durchführung seiner Aktivitäten in funktionaler Weise gewährleistet, durch eine Zusammensetzung, die die wichtigsten Überlegungen konzentriert, aber um sicherzustellen, dass jeder Kern die Überlegungen an die spezifische Realität seines Campus durch ein lokales Management anpassen kann.

3. METHODIK

Diese Studie zielte darauf ab, die Wahrnehmungen über den Active Business Incubator durch die Analyse von Daten aus seinem lokalen Management und jedem seiner Kerne im Jahr 2019 zu messen, daher eine kollektive Fallstudie, wie von Gil (2002, S. 139) festgelegt:

Eine kollektive Fallstudie ist eine, deren Zweck es ist, merkmale einer Bevölkerung zu untersuchen. Sie werden ausgewählt, weil man glaubt, dass es durch sie möglich wird, das Wissen über das Universum, zu dem sie gehören, zu verbessern.

Zur Erfassung der analysierten Daten wurde für die Geschäftsleitung des Ativa Incubadora im Pfarrhaus ein Fragebogen mit einem allgemeinen Aspekt über GC und für jeden lokalen Manager der 9 Kerne im Bundesstaat Mato Grosso ein Fragebogen mit spezifischen Aspekten der Praktiken von GC verwendet. Der Fragebogen wurde an die lokalen Manager der 9 im Jahr 2019 aktiven Zentren geschickt und von sieben beantwortet (Cuiabá, Bela Vista, Barra do Garças, Céceres, Rondonópolis und Juína). Die Zentren der Campusse, die den Fragebogen nicht beantworteten, berichteten, dass sie zwar konstituiert waren, aber nicht die Möglichkeit hatten, in diesem Jahr Aktivitäten zu entwickeln.

Der Fragebogen wurde auf zwei Arten angewendet, in einem Forum im Mai 2020, in dem die Mehrheit der Manager gefunden wurde, und per E-Mail für diejenigen, die nicht anwesend waren. Für die Analyse der allgemeinen Wahrnehmung von GC in der Geschäftsleitung wurde eine qualitative Analyse in Betracht gezogen, während ihr Verständnis dieses Managementmodells gesammelt wurde, während für die Analyse der Kerne ein quantitativer Ansatz gewählt wurde, in dem sie darüber informierten In der Implementierungsphase wurde jede der 18 GC -Praktiken gefunden, die im Fragebogen vorgestellt wurden. Für diese Studie basierte der Fragebogen auf dem von Batista (2006) von Ipea entwickelten Messinstrument der Veröffentlichung “Die Herausforderung des Wissensmanagements in den Bereichen Verwaltung und Planung von Bundeshochschulen (IFES)”.

Die Diagnose der GC -Praktiken in Bezug auf die Kerne berücksichtigte von denjenigen, die keine Anwendungspläne für eine bestimmte Praxis hatten, auf diejenigen, bei denen die Praxis bereits umgesetzt wurde und Ergebnisse hervorbrachte, so dass sowohl gemessen werden konnte, welche Kerne in Bezug auf die GC fortgeschrittener waren als auch welche Praktiken heute effektiver waren. Für den Interventionsvorschlag wurde die Literatur über die Schaffung, Übertragung und Verwaltung von Wissen entsprechend den bei der Diagnose erzielten Ergebnissen berücksichtigt.

4. DATENANALYSE

Für die Datenanalyse wurden die GC-Perspektiven in erster Linie innerhalb der Geschäftsleitung des Active Incubators im Pfarrhaus des IFMT aufgeteilt und dann einen Überblick über die GC-Praktiken innerhalb jedes Kerns berücksichtigt, wobei sowohl die Kerne, die am wenigsten an den Praktiken anhaften, identifiziert wurden, als auch die Praktiken zwischen ihnen am meisten beteiligt sind.

4.1 WISSENSMANAGEMENT IN DER GESCHÄFTSLEITUNG DES AKTIVEN INKUBATORS

Die Geschäftsleitung von Ativa wird von einem Server besetzt, der seit mehr als 5 Jahren im Planungs-/Verwaltungsbereich tätig ist, den Inkubator für einen Zeitraum von 2 bis 3 Jahren leitet und sie über Grundkenntnisse im Bereich Wissensmanagement informiert.

In allgemeiner Hinsicht heißt es in Bezug auf die Anwendbarkeit von GC im Aktiven Inkubator, dass es zwar nicht zu den strategischen Prioritäten der Institution gehört, dass es jedoch die Auffassung gibt, dass es notwendig ist, eine Art der Wissensverwaltung zu haben.

Dies zeigt eine gewisse Fragilität in Bezug auf die Anwendbarkeit von CG-Praktiken und die greifbare Rückkehr der Ergebnisse, die sich aus diesen Praktiken ergeben, da in dem Moment, in dem die CG noch nicht in einem gegebenen organisatorischen Umfeld angewendet wird, ihre Umsetzung von intensiven Aktionen abhängt, da sie Verhaltensänderungen charakterisiert, die den Fluss von Prozessen ganzheitlich beeinflussen und so eine kulturelle Barriere erzeugen, wie von Strauhs et. al. (2012, S. 13), indem dieser Wandel als Herausforderung für die “[…] Konsolidierung einer Informationskultur definiert wird, damit alle Mitarbeiter die Bedeutung des Austauschs und der Nutzung von Informationen wahrnehmen und schätzen, um Wissen und damit innovative Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu generieren.”

In ähnlicher Weise erklärt die Geschäftsleitung, dass sich die Wahrnehmung der Bedeutung der GC innerhalb ihrer Institution noch nicht in der Zuweisung von Ressourcen, seien es personelle, finanzielle oder Infrastruktur, niedergeschlagen hat, was eine weitere Fragilität widerspiegelt, wenn es sich um ein Umfeld handelt, in dem es schwierig ist, sie umzusetzen, da sie noch keine Perspektive auf eine formalisierte Umsetzung der GC hat, ohne die Mittel speziell für diesen Zweck hervorzuheben.

Auch wenn die GC selbst nicht formalisiert ist, wird betont, dass dies kein Hindernis für die Umsetzung der damit verbundenen Praktiken ist, da die “Best Practices” berichteten, dass es sich wie in der Implementierungsphase handelt. Auf die Frage nach Work-Flow-Systemen und Data Warehouse- und Data-Mining-Tools zur Unterstützung von GC berichtete das Management, dass die aktuelle Realität des Inkubators nicht zutrifft.

4.2 DIAGNOSE UND VORSCHLÄGE FÜR DIE INTERVENTION VON WISSENSMANAGEMENT-PRAKTIKEN IN DEN ZENTREN DES AKTIVEN INKUBATORS

Um die Identität der einzelnen Campus zu erhalten, wurden die Stichproben als “A” bis “G” behandelt, gefolgt von sieben Antworten auf die Fragebögen. Zunächst wurden die Leiter der Zentren gefragt, wie lange sie im Bereich Management und Planung gearbeitet hatten und wie lange sie als lokale Manager ihrer Zentren waren, zusammen mit der Frage, wie vertraut sie mit dem Begriff “Wissensmanagement” sind. Diese erste Analyse wird gegeben, um zu überprüfen, ob GC -Praktiken aufgrund der Managementerfahrung oder ihrer Kenntnis des Bereichs in einem allgemeinen Aspekt einflussreich sind.

Für jede GC-Praxis des Fragebogens sollten sie sich für eine der fünf Stufen der Durchführung dieser Maßnahme in ihrem Kern entscheiden, wobei gemäß dem Messgerät, das diese Studie unterstützte, in der Publikation “Die Herausforderung des Wissensmanagements in den Bereichen Verwaltung und Planung der Bundesanstalten (IFES)” enthalten ist, die Ergebnisse von Studien offenlegt, die direkt oder indirekt von Ipea entwickelt wurden. , die praktika erwähnt: (0) Es gibt keine Einsatzpläne, (1) Für die Zukunft geplant, (2) Sie sind im Prozess der Umsetzung, (3) Sie sind bereits umgesetzt und (4) Sie sind bereits umgesetzt und präsentieren wichtige und relevante Ergebnisse.

So betrachteten wir die Bestimmung in Diagramm 3 unten, wo wir bei der Bewertung von 18 GC-Praktiken und den Antworten ihrer Stadien von (0) bis (4) die Summe und den Durchschnitt der 18 Antworten jedes Kerns für die jeweiligen Praxen ausmachten, wobei wir zunächst jene Kerne hatten, die näher am Mittelwert “4” lagen, also die am weitesten fortgeschrittenen in der GC, für diejenigen mit dem niedrigsten Durchschnitt.

Tabelle 3 – Diagnose der Zentren des Aktiven Inkubators nach der Phase der Implementierung der Wissensmanagement-Praktiken:

 

Quelle: erstellt von den Autoren.

Bei der Analyse der Bestimmungen von Schaubild 3 wird festgestellt, dass es eine Relevanz zwischen dem Kenntnisstand des Begriffs “Wissensmanagement” und der Anwendung von Praktiken durch Manager gibt, da die Kerne B und C, die mit hoher Vertrautheit mit dem Begriff antworteten, bessere Durchschnittswerte sind als die meisten, jedoch keine Regel sind, da der Kern A Als einziger antwortete er, dass er keine Vertrautheit habe, und erreichte immer noch den besten Durchschnitt in Bezug auf die Umsetzung der Praktiken. Ein weiteres zu beobachtendes Muster ist, dass die Zentren, in denen ihre lokalen Manager weniger als ein Jahr lang als verantwortlich für das Management verantwortlich waren, diejenigen waren, die die niedrigsten Durchschnittswerte bei der Implementierung von GC-Praktiken hatten.

In einer allgemeinen Aspektanalyse können wir feststellen, dass, obwohl die meisten Kerne einen Durchschnitt von unter 2.000 haben, was auf eine geringe Unterstützung der GC-Praktiken hindeutet, das Panorama der Praktiken selbst und die Wahrnehmung ihrer Bedeutung nicht ungünstig ist, während von den 126 gemeldeten Stufen (unter Berücksichtigung des Stadiums jeder der 18 Praktiken für jede der sieben Kerne) , nur 48 wurden als die Stufe “(0) Es gibt keine Umsetzungspläne”, die die Bestimmungen in der Literatur bestätigt, dass Innovationsumgebungen im Allgemeinen untrennbar mit der Generierung und dem Fluss von Wissen verbunden sind, und daher am Ende entwickeln Wahrnehmungen, wie dieses Wissen zu verwalten, um sicherzustellen, dass Innovation auch auftritt.

Dies hebt jedoch nicht das Ergebnis auf, dass die meisten GC-Praktiken noch nicht effektiv auf den Kontext der Kerne angewendet werden, da 50 der Praktika zwischen “(1) Geplant für die Zukunft” und “(2) Sie sind im Umsetzungsprozess” liegen, gegenüber 16 Stufen, die sich auf der Ebene “(3) bereits implantiert sind” und nur 12, die sich auf der Ebene “(4) bereits implantiert sind und wichtige und wichtige Ergebnisse präsentieren”.

Für eine genauere Diagnose wurden die Daten auch zur Bewertung der Mittel der 18 GC-Praktiken, die die Summe durchführen, und des Durchschnitts der sieben Antworten für jede Praxis, wobei zunächst diejenigen, die näher an der mittleren “4” waren, zunächst die am weitesten fortgeschrittenen Indenphasen in den Kernen waren.

Um den Charakter dieser Praktiken zu analysieren, werden die Bestimmungen von Batista (2006) betont, wenn er feststellt, dass Wissensmanagement mit dem Prozess der Wissensschaffung beginnt, d. h. vor der Durchführung des Prozesses, wenn Menschen, mit dem Ziel des Lernens vor jeder Handlung, Informationen und Wissen nach bewährten Methoden suchen, mit Organisationsgedächtnis , oder in den gewonnenen Erkenntnissen und in der Wissensdatenbank, über Portale und Intranets und auch durch die Praxis des Benchmarking, die beobachte, dass diese Art von Zugang nur dann auftritt, wenn sie die Registrierung dieses Wissens, d. h. die Umwandlung von stillschweigendem Wissen in explizite, effektiv erreichen können. In diesem Moment ist es auch möglich, auf die Organisationsbank und die einzelnen Fähigkeiten Bank / Talent Bank / gelbe Seiten zugreifen, um Spezialisten zu identifizieren, die das Wissen für den Prozess benötigt, die zu messen benötigt werden. Der Autor erklärt weiter, dass es nach der Anwendung des erworbenen Wissens ist, dass strategische Informationen und Wissen über Organisationsprozesse übertragen und über Foren / Mailinglisten, virtuelle Praxisgemeinschaften geteilt werden können; Unternehmenspädagogik; Erzählungen; Mentoring und Coaching.

Somit ist klar, dass die Kerne der Ativa Incubadora gute Praktiken in Bezug auf den Wissenstransfer haben, mit hervorragenden Ergebnissen in Bezug auf Foren (persönlich und virtuell) / Diskussionslisten und auch eine gute Verbreitung der Praktiken von Communities of Practice. / Wissensgemeinschaften, Mentoring, Coaching, Erzählungen und Unternehmenserziehung.

Dies ist eine äußerst relevante Diagnose, während es zwar eine Lücke zwischen einigen Kernen im Vergleich zu anderen Praktiken gibt, wenn der Wissenstransfer und seine kontinuierlichen Prozesse vertraut sind, um eine effektive Sozialisierung zu erzeugen, es jedoch möglich ist, ein Gleichgewicht in der Nivellierung im Verhältnis zu dem zu finden, was durch eine stärkere Stimulierung und Intensivierung des Wissenstransfers unter denjenigen verbessert werden muss, die bereits bestimmte Maßnahmen entwickeln, die sich im Rahmen dessen, was zielt darauf ab, sich zu verbessern.

Dies kann jedoch eine nicht so effektive Optimierung haben, solange es keine Klarheit darüber gibt, wer die Personen sind, die tatsächlich das Wissen übertragen können, das am Lanot-Punkt wirksam ist. Diese Klarheit wäre möglich, wenn es unter den Zentren die Praktiken der individuellen Fähigkeiten Banking / gelbe Seiten Talent Bank, organisatorische Fähigkeiten Bank und ein Fluid Skills Management-System, die die Praktiken, die die niedrigsten Durchschnitte erfüllen.

Obwohl die Kerne für den Wissenstransfer Praktiken haben, die zu ihren Gunsten eingesetzt werden können, wird es in diesem Moment, in dem eine bestimmte Person für eine Transferpraxis benötigt wird, wie z.B. Mentoring oder Coaching, immer noch Geräusche und Langsamkeit bei der Suche nach dem am besten qualifizierten Fachmann innerhalb der Art von Wissen geben, das man sozialisieren will, was beispielsweise mit der Umsetzung einer individuellen Kompetenzbank/Talentbank/Gelben Seiten leicht gelöst werden könnte. Zur Anwendbarkeit dieser Praxis als Expertenkatalog, Almeida et. al. (2016, S. 123) weisen darauf hin, dass:

Diese Praxis ist zwar einfach, aber eine der nützlichsten und notwendigsten, um implementiert zu werden, einfach indem sie identifiziert, wer was innerhalb der Organisation weiß. In der überwiegenden Mehrheit der Organisationen halten die Menschen Informationen darüber, wer was aus ihrem persönlichen Netzwerk weiß, was ziemlich begrenzt ist. Wenn der Spezialistenkatalog umgesetzt wird, vervielfachen sich die Möglichkeiten, da wir Kompetenzen in Menschen identifizieren können, die wir nie identifizieren würden, wenn nur das individuelle persönliche Netzwerk eines jeden verwendet würde.

Ein Vorschlag, die Umsetzung dieser Kompetenzaufzeichnungen von Einzelpersonen zu ermöglichen, um die Registrierung ihres Wissens zu formalisieren, besteht darin, die Momente und Praktiken des Wissenstransfers zu nutzen, die bereits ordnungsgemäß im Kern stabilisiert sind und die weiter verbreitet sind, d. h. die betroffenen Personen kollektiv zu umarmen, wie Foren (Face-to-Face und Virtual)/Mailinglisten, Praxisgemeinschaften/Wissensgemeinschaften und auch die Praxis der Unternehmensbildung, die ein regelmäßiger Durchschnitt ist. Zum Zeitpunkt des Wissenstransfers beginnt die Durchführbarkeit des Aufbaus einer Aufzeichnung darüber, wer die geeignetsten Fachleute in jeder Spezifität sind.

Es ist erwähnenswert, dass nicht nur der Bereich der Ausbildung und Leistung von Fachleuten gesammelt werden muss, wenn eine Bank von individuellen Kompetenzen umgesetzt wird, denn Wissen, etwas sehr Intimes und Persönliches, vor allem im Hinblick auf stillschweigendes Wissen, sollte seine Gesamtheit, die durch die besondere Erfahrung des Fachmanns erzeugt wird, berücksichtigt werden. Almeida et. al. (2016, S. 69) bringt die Bedeutung der Kartierung dieser Kompetenzen mit sich, während die Kombination dieser Kompetenzen für die Prozesse einer Organisation im Allgemeinen verantwortlich ist:

Es ist wichtig zu verstehen, dass Organisationen das Ergebnis einer Reihe von Kompetenzen sind, die zusammen und in Zusammenarbeit die gewünschten Ergebnisse fördern. Wir können diese Kompetenzen in institutionelle und individuelle Kompetenzen unterteilen. […] Einzelne Personen, die mit Mitarbeitern verwandt sind, bedeuten zu wissen, wie man handelt, indem sie wissen, integrieren, Wissen, Ressourcen und Fähigkeiten übertragen, die der Organisation einen wirtschaftlichen Wert und einen sozialen Wert für den Einzelnen verleihen.

Daher ist es notwendig, über Strategien für die Machbarkeit und Anwendbarkeit einer Kartierung dieser Kompetenzen innerhalb der Kerne des Ativa Incubadora nachzudenken, der, selbst wenn es sich um einen systemischen Inkubator handelt, in dem sich die Kerne miteinander integrieren, großen Nutzen daraus ziehen kann, dass die Kerne wissen, was die Kompetenzen von Fachleuten sind, die selbst in Kernen, die geografisch weit von ihren eigenen entfernt sind und noch keine Gelegenheit hatten, Kontakt zu haben, in Inkubatoren arbeiten.

In Bezug auf Praktiken, die Wissensmanagement ermöglichen, wie z. B. Aufzeichnungen über Informationen, auf die innerhalb der Kerne zugegriffen werden kann, wie Organisationsspeicher/Lektionen/Wissensbank, Tools für die Zusammenarbeit wie Portale, Intranets und Extranets, Content Management und Verwaltung von geistigem Kapital/Management immaterieller Vermögenswerte; sie ist in ihren Klassifikationen ausgewogen, da sie zwar regelmäßige Durchschnittswerte aufweisen, aber als bereits umgesetzte Praktiken oder mit Implantationsplan in den meisten Kernen verewigt werden. Das ist wichtig, denn in dem Moment, in dem es eine Lücke im Umfang der Suche gibt, für die Fachleute in bestimmten Arten von Wissen geschulter sind und daher Quellen ihrer Übertragung sein könnten, liefern die Aufzeichnungen teilweise diesen Bedarf für diejenigen, die in diesem Bereich der Not sind.

Dies zeigt jedoch das Potenzial von Kernen, Wissensaufzeichnungspraktiken zu etablieren, die auf diese Weise besser auch verwendet werden könnten, um die Aufzeichnungen über Fachleute zu optimieren, die über dieses Wissen verfügen, und eine bessere Leistung in den Praktiken zu bieten, die mit diesen Bestimmungen verbunden sind, die stark veraltet sind.

Schließlich ist die Praxis des elektronischen Dokumentenmanagements (GED), die auch für die Registrierung und den Wissensfluss wichtig ist, bei einem regelmäßigen Durchschnitt von 1,286 zu beachten, allerdings nur, weil in den Stichproben A und B ihr Praktikum mit der besten Platzierung eingestuft wurde, wobei sie “(4) bereits implantiert wurde und wichtige und relevante Ergebnisse vorlegt.”, aber in einem anderen Kern (0) die Klassifikation (1) erhalten hat. So ist ein spürbares Ungleichgewicht zwischen den Kernen spürbar, das durch die gemeinsame Nutzung der Kerne A und B mit dem Rest durch Praktiken wie die Sozialisierung bewährter Praktiken und Narrative versorgt werden kann.

5. ABSCHLIEßENDE ÜBERLEGUNGEN

Als Reaktion auf das, was diese Studie leitete, ist es möglich, zu erkennen, dass der Business Ativa Incubadora von IFMT durch seine Kerne gc Praktiken in seiner täglichen Routine in einer umfassenden Weise hat, während die meisten Wahrnehmungen der Umsetzung haben oder umgesetzt werden, jedoch wird betont, dass selbst mit diesen Wahrnehmungen die meisten Praktiken nicht in verstärkter Weise auftreten und Ergebnisse generieren.

Die Existenz dieser Auffassung von Praktiken zwischen Kernen bestätigt jedoch den Zusammenhang zwischen CG und Innovation, denn da der Inkubator ein Lebensraum für Innovation ist, während er sich mit innovativem Unternehmertum befasst, hat selbst die Geschäftsleitung nicht die Anwendbarkeit der CG als Priorität und die meisten Kerne sind mit dem Begriff nicht vertraut, die Praktiken werden in den meisten von ihnen als aktuelle oder zukünftige Strategien fortbestehen.

Das Ungleichgewicht zwischen den Kernen ist jedoch deutlich, während die Durchschnittswerte zwischen “2.611”, “2.389”, “1.500”, “1.000”, “0.667”, “0.500” und “0.333” schwanken, was zeigt, dass es zwar diejenigen gibt, bei denen die Praktiken bereits relevante Ergebnisse aufweisen, es aber immer noch die meisten Kerne gibt, in denen die Praktiken nicht so stark strukturiert sind. Es gibt jedoch Stärken in einem allgemeinen Aspekt der Wissenstransferpraktiken, der als institutionelle Strategie durch kollektives Handeln zwischen den Kernen genutzt werden kann, so dass erfolgreiche Praktiken auch von lain nuclei sozialisiert und übernommen werden können.

Als Vorschlag für eine zukünftige Studie wird die Strukturierung einer Prozesszuordnung vorgeschlagen, die genau angeben kann, wie GC-Praktiken, die derzeit zufriedenstellend angewendet werden, verwendet werden können, um die Prozesse zu optimieren, die an jenen beteiligt sind, die aout of time sind, und so den GC-Zyklus innerhalb dieser Institutionen durch die Verwendung von Praktiken, die sie bereits haben, zu nivellieren.

REFERENZEN

ALVARENGA NETO, R. Gestão Do Conhecimento Em Organizações: Proposta De Mapeamento Conceitual Integrativo. Orientador: Ricardo Rodrigues Barbosa. 2005. 400 p. Tese (Doutorado em Ciência da Informação) – Programa de Pós Graduação em Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte, 2005. Disponível em: <http://hdl.handle.net/1843/EARM-6ZGNE6> Acesso em: 23/08/2020.

ALMEIDA, A; BASGAL, D. M; RODRIGUEZ, M. Y; FILHO, W. Inovação e Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: FGC Editora, 2016.

ANPROTEC. Mecanismo de geração de empreendimentos e ecossistemas de inovação. 2019. Disponível em: <http://anprotec.org.br/site/sobre/incubadoras-e-parques/> Acesso em 23/08/2020.

ATIVA. Onde estamos. 2019. Disponível em <https://ativa.ifmt.edu.br/?page_id=433> Acesso em 23/12/2019.

BATISTA, F. O Desafio da Gestão do Conhecimento nas áreas de Administração e Planejamento das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES). Brasília: Ipea, 2006. Disponível em: <https://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=4779> Acesso em 23/08/2020.

BATISTA, F. Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira: Como implementar a Gestão do Conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão. Brasília: Ipea, 2012. Disponível em: <http://repositorio.ipea.gov.br/handle/11058/754> Acesso em: 23/08/2020.

BUREN, I. M; RAUPP, F. Compartilhamento do Conhecimento em Incubadoras de Empresas: um Estudo Multicasos das Incubadoras de Santa Catarina Associadas à Anprotec. 2003. Anais do Enanpad. Disponível em <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2003-act-0915.pdf> Acesso em 23/08/2020

CONG, X; PANDYA, K. V. Issues of Knowledge Management in the Public Sector. The Electronic Journal of Knowledge Management, 1, pp. 25-33. [online] Disponível em: < http://www.ejkm.com/issue/download.html?idArticle=17> Acesso em 23/08/2020

DEPINÉ, A; TEIXEIRA, C. S. Habitats de inovação: conceito e prática – São Paulo: Perse. 294p. v.1:  2018. Disponível em: < http://via.ufsc.br/wp-content/uploads/2018/05/HABITATS-DE-INOVACAO-conceito-e-pratica.pdf> Acesso em 23/08/2020.

FIALA, N; ANDREASSI, T. As incubadoras como ambientes de aprendizagem do empreendedorismo. Administração: Ensino e Pesquisa. Rio de Janeiro, V. 14, Nº 4, p. 759–783, Out Nov Dez, 2013. Disponível em: <https://raep.emnuvens.com.br/raep/article/view/51/164> Acesso em 23/08/2020.

FURLANI, T. Engajamento De Corporações Com Startups Na Quarta Era Da Inovação: Recomendações E Sugestões. Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico, Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento, Florianópolis, 2018. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/194468> Acesso em: 23/08/2020.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Editora Atlas S.A. – 4ª Edição, 2002.

IFMT. O que é Incubadora de Empresas? 2019. Disponível em < http://proex.ifmt.edu.br/conteudo/pagina/o-que-e-incubadora-de-empresas/> Acesso em: 23/08/2020.

IFMT. Regimento Interno da Ativa Incubadora de Empresas, 2017. Disponível em: <http://proex.ifmt.edu.br/media/filer_public/8d/77/8d776283-0e4a-4c2c-85cd-293ee6d57322/resolucao_0842017.pdf> Acesso em: 23/08/2020.

LIMA, N; ZIVIANI, F; REIS, R. V. Estudo das práticas de gestão do conhecimento no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Maranhão. Encontros Bibli: revista eletrônica de biblioteconomia e ciência da informação, Florianópolis, v. 19, n. 41, p. 105-126, Dez. 2014. ISSN 1518-2924. Disponível em: <https://periodicos.ufsc.br/index.php/eb/article/view/1518-2924.2014v19n41p105>. Acesso em: 23 ago. 2020. doi:https://doi.org/10.5007/1518-2924.2014v19n41p105.

MAGNANI, M; HEBERLÊ, A. Introdução a Gestão do Conhecimento: Organizações como sistemas sociais complexos. – Pelotas: Embrapa Clima Temperado, 2010. Disponível em: < http://www.infoteca.cnptia.embrapa.br/infoteca/handle/doc/867731> Acesso em: 22/08/2020.

MARTINS, G; et. al. A interação universidade/empresa nas Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica de Minas Gerais. Anais do XXIV Simpósio de Gestão de Inovação Tecnonlógica. Gramado, Out. 2006. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/RED801.pdf> Acesso em 23/08/2020.

MÜLLER, R; et. al. Contribuições da Gestão do Conhecimento para as Incubadoras de Empresas: uma investigação nas incubadoras tecnológicas da cidade Curitiba, PR. Anais do XVI Congresso Latino-iberoamericado de Gestão de Tecnologia, Out. 2015. Disponível em: < http://altec2015.nitec.co/altec/papers/295.pdf> Acesso em: 23/08/2020.

PIMENTA, R. C. Q.; NETO, M. Gestão da Informação: um estudo de caso em um instituto de pesquisa tecnológica. Prisma.com, revista de Ciências e Tecnologias de Informação e Comunicação. Nº 9, p. 128-157, 2009. Disponível em <http://ojs.letras.up.pt/index.php/prismacom/article/view/2055/3100> Acesso em: 23/08/2020.

PROBST, G; RAUB, S; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.

RAUPP, F; BEUREN, I. M. Gestão Do Conhecimento Em Incubadoras Brasileiras. Future Studies Research Journal: Trends and Strategies [FSRJ], [S.l.], Vol. 2, Nº. 2, p. 186-210, Dez. 2010. ISSN 2175-5825. Disponível em: <https://www.revistafuture.org/FSRJ/article/view/61/99>. Acesso em: 23/08/2020.

SETZER, V. W. Dado, Informação, Conhecimento e Competência, 2014. Disponível em: < https://www.ime.usp.br/~vwsetzer/dado-info.html> Acesso em: 23/08/2020.

SILVA, S. A relevância das incubadoras de empresas no mundo contemporâneo. Ponto-e-Vírgula : Revista de Ciências Sociais, [S.l.], n. 6, mar. 2013. ISSN 1982-4807. Disponível em: <https://revistas.pucsp.br/pontoevirgula/article/view/14049/10351> Acesso em: 23/08/2020.

STRAUHS, F; et. al. Gestão do Conhecimento nas Organizações – Curitiba: Aymará Educação, 2012.  – (Série UTFinova).  ISBN 978-85-7841-783-3 (material impresso) ISBN 978-85-7841-784-0 (material virtual). Disponível em: < http://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/2064/1/gestaoconhecimentoorganizacoes.pdf> Acesso em: 22/08/2020.

WIIG, K., M. Application of Knowledge Management in Public Administration. Paper Prepared For Public Administrators of the City of Taipei, Taiwan, ROC, 2000. Later published as Wiig, K.M. (2002) ‘Knowledge management in public administration’, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 3, pp. 224-239.

WIIG, K., M. The Importance of Personal Knowledge Management in the Knowledge Society. 2011 for “Personal Knowledge Management: Individual, Organisational and Social Perspectives” A book edited by Dr David J Pauleen and Professor G E Gorman. Disponível em: < https://www.researchgate.net/publication/271509540_The_Importance_of_Personal_Knowledge_Management_in_the_Knowledge_Society> Acesso em: 23/08/2020.

[1] Studium der Rechnungswesen an der Föderalen Universität Mato Grosso Rondonpolis Campus, (2017).

[2] Studium der Agrarwissenschaften an der Föderalen Universität Mato Grosso (2011) Master in Tropischer Landwirtschaft an der Föderalen Universität Mato Grosso (2015).

Eingereicht: September 2020.

Genehmigt: Oktober 2020.

Rate this post

Leave a Reply

Your email address will not be published.

DOWNLOAD PDF
RC: 66888
POXA QUE TRISTE!😥

Este Artigo ainda não possui registro DOI, sem ele não podemos calcular as Citações!

Solicitar Registro DOI
Pesquisar por categoria…
Este anúncio ajuda a manter a Educação gratuita
WeCreativez WhatsApp Support
Temos uma equipe de suporte avançado. Entre em contato conosco!
👋 Hallo, brauchen Sie Hilfe beim Einreichen eines wissenschaftlichen Artikels?