La mentalidad de la gestión de las empresas del futuro: La administración digital contemporánea

ARTÍCULO ORIGINAL

MARTINS, Geisse ^[1], OLIVEIRA, Maria Inês Vasconcelos Rodrigues de ^[2], SANTOS, Tatiana dos ^[3]

MARTINS, Geisse. OLIVEIRA, Maria Inês Vasconcelos Rodrigues de. SANTOS, Tatiana dos. La mentalidad de la gestión de las empresas del futuro: La administración digital contemporánea. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 05, Ed. 11, Vol. 21, págs. 05-15. Noviembre de 2020. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracion-de-empresas/administracion-digital

RESUMEN

Este trabajo tiene como objetivo reflexionar sobre la administración y gestión en la era digital. Una situación real que no se puede revertir es que las empresas se enfrentan a una gran cantidad de cambios que requieren de administradores, gerentes o líderes, habilidades para tratar temas relacionados con lo digital y no solo y habilidades puramente técnicas de gestión. clásico o tradicional. Como estos cambios son estructurales, algunos de énfasis social, económico, político y tecnológico tienden a influir no solo en las decisiones, sino en toda la ecología de las empresas. Si en un pasado cercano las atenciones, planes y decisiones de los ejecutivos de las empresas se centraban en puntos específicos, ya registrados y sustentados en teorías clásicas, cuyas aplicaciones fueron exitosas, ahora, estas matrices ya no pueden manejar esta nueva revolución tecnológica. . Otros elementos aparecen en el dashboard de administradores que tienen el futuro como punto de partida para sus organizaciones. La mentalidad de las empresas del futuro está compuesta por un mosaico de elementos nuevos y que tiene su propia dinámica, deformada, fluida y altamente cambiante. Buscando comprender todos estos escenarios y como la mirada de los autores que abordan el tema, este artículo tiene como objetivo dar respuesta a preguntas que surgen y que necesitan un análisis más focalizado, además de traer una reflexión y análisis sobre este tema que se presenta hoy. .

Palabras clave: administración, tecnologías, mentalidad, decisión, futura empresa.

1. INTRODUCCIÓN

El universo de las organizaciones ha estado experimentando transformaciones estructurales durante décadas. Lo que se conoce por las olas o los fenómenos mundiales de alguna manera ha impactado profundamente dentro de las organizaciones y en sus formas de administración. La última ola, conocida como la ola de tecnología de la información y el conocimiento desde la década de 1970, ha estado impulsando nuevas formas de gestionar y gestionar las organizaciones.

Si en el pasado las materias primas, las acciones, las personas y un mercado de consumo deseosos de productos, fueran considerados el pilar para que las organizaciones y sus formas de gestionar pudieran garantizar la supervivencia y cierta certeza del futuro, hoy en día, ya no. Liderar en la era digital requiere un cambio radical frente a estos conceptos, ya obsoletos, de un pasado todavía reciente en el que la ciencia de la administración dependía de conceptos anteriores, como el capital social y humano, los bienes de capital, entre otros y que de alguna manera garantizaba la longevidad con cierto confort.

Con el advenimiento de las nuevas tecnologías de la información y también el conocimiento, el desarrollo de una visión digital de las empresas requiere a los ejecutivos de gestión un cierto contorsionismo para que puedan, según su planificación, apuntar a los objetivos de las organizaciones. Estos han reducido cada vez más el uso de los recursos con la ampliación de la reinvención de sus planes de negocio, así como la necesidad de estar alineados con las perspectivas del mercado mientras tienen que hacer frente a las nuevas demandas de sus clientes.

Impulsar la transformación de lo analógico a lo digital, desarrollar habilidades de liderazgo tecnológico, reinventar modelos de negocio, gestionar la disrupción y gestionar el conocimiento son habilidades que ahora se incorporan en el dashboard[4] de los futuros gerentes comerciales.

Pero, ¿es lo que viene a ser una empresa del futuro? Las empresas tradicionales son valoradas por los productos que producen, por ejemplo, una empresa que explota y produce petróleo está activa, entre otras cosas, la cantidad de aceite ya procesado que produce y puede vender. El activo de una empresa productora de refrescos, a su vez, es cuánto se fabrica, vende y su experiencia en logística, ya en una empresa minera, cuánto se extrae en minerales. Con el advenimiento de la tecnología de la información y el conocimiento, surgieron las empresas del futuro. Tienen sus activos en cosas intangibles, por ejemplo, el gigante Google vale la cantidad de información que puede procesar y la mía[5], es decir, lo que tiene valor en una empresa tecnológica como Google es su capacidad para lidiar con la gigantesca montaña de datos y las personas (colaboradores) que saben extraer esa información, convirtiéndola en valor para sus clientes y el mundo. En la misma dirección y dirección Microsoft, Apple y Amazon no tienen bienes tangibles para la comercialización, sino datos e información procesada que puede representar valor de mercado. Para hacerse una idea del valor de este capital, según Emerson Alecrim (2020), el valor de mercado de Apple en 2020 es de US$1,5 billones, lo que corresponde al PIB de un país como Brasil.

En vista de este escenario, en los últimos 10 años, ha habido un cambio radical en el entorno empresarial, numerosos escenarios (económicos e históricos) se presentaron a los gerentes y líderes de las organizaciones. Las nuevas redes de la ya compleja competitividad están cada vez más entrelazadas por factores sociales, políticos y culturales. Además, está la innovación que se presenta con una multitud de facetas y dimensiones aún no completamente descubiertas. Aquí se entiende que la innovación no sólo se limita a la creación o expansión de nuevos mercados, sino también a otras formas de servir y sacilar los mercados, especialmente los mercados en los que la tecnología y el conocimiento son ahora el combustible de todo este nuevo equipo.

De hecho, algunas preguntas se presentan en este contexto: ¿Qué desafíos y acciones puede tomar la organización o institución para maximizar sus resultados y minimizar los impactos frente a un entorno cambiante? ¿Cuál es el papel de la gestión en este proceso? En vista de estas preguntas, este artículo trata de entender y responder a estas preguntas a través de análisis bibliográficos que se ocupan del tema y que pueden traer luz a las preguntas.

2. TECNOLOGIA: ADAPTAR O NO?

Vamos al grano. La tecnología es el punto focal del momento. Con absoluta certeza hay otros eventos mundiales en marcha, desde descubrimientos interesantes, economía compartida, nuevas profesiones y nuevos productos. Cambios en los factores micro y macroeconómicos, factores sociales y, también pasando por la pandemia COVID-19, causados por el virus Sars-CoV-2. Para las organizaciones, este cambio radical en los procesos ha causado cambios considerables en los procesos internos y externos, lo que requiere que los administradores, gerentes y líderes sean mucho más que solo conocimientos técnicos sobre la administración clásica o tradicional para hacer frente a los desafíos propuestos hoy en día.

Casi como en una profecía Druker (1968 p. 57) declaró:

En primer lugar, los hombres de la empresa tendrán que aprender a entender la dinámica de la tecnología y predecir la dirección y la velocidad del cambio tecnológico. Cuando la nueva tecnología fue creada por el inventor aislado que trabajaba fuera de la economía, no había necesidad de este entendimiento. Sin embargo, si una economía que funciona quiere ser capaz de promover la innovación y el cambio rápido, su hombre de negocios tendrá que predecir la tecnología y aprovechar las oportunidades que ofrecen los desarrollos tecnológicos.

2.1 UN PASADO NO HASTA AHORA: MATRIZ DE ANSOFF Y MATRIZ BCG

Para tratar de entender, al menos parte de lo que está sucediendo, es necesario un cierto recorrido. En un futuro próximo, los escenarios presentados por el mercado, por regla general, fueron como una partida de ajedrez, en la que las incógnitas se centraron en gran medida en la administración de materias primas, acciones, personas, mercados y sus consumidores. La ventaja competitiva tenía como punto axial hacer y entregar algo nuevo que pudiera entenderse como un valor percibido para satisfacer los deseos de los consumidores. Todavía en este contexto, un buen plan de negocios que pudiera posicionar estratégicamente a la empresa en una matriz, como Ansoff (1990) determinó, fue fundamental.

Figura 1 – Matriz Ansoff

O, como proponen Kaplan y Norton (1992), utilizando otra matriz, denominada BCG, y según el creador Daniel Castelo (VALUE BASED MANAGEMENT.NET, 2019), para que una empresa tradicional tenga el éxito esperado, es necesario contar con un cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes cuotas de mercado. Según Castelo (VALUE BASED MANAGEMENT.NET, 2019) la composición de esta cartera es intrínsecamente una función del equilibrio de los flujos de caja. Los productos o servicios de alto crecimiento requieren oxigenación con capital (dinero) para crecer de manera efectiva. Los productos y servicios de bajo crecimiento deberían, siempre que sea posible, generar un exceso de efectivo o al menos un buen colchón de liquidez. En definitiva, ambos son fundamentalmente necesarios y se agrupan simultáneamente.

Figura 2 – Matriz BCG

Sin tener en cuenta las ventajas y desventajas de aplicar estas matrices, la tecnología y su insoportable dinámica ciertamente representan una variable inconsistente en esta ecuación. Además, ni Ansoff o Castelo han profundizado en cuanto a tecnología como punto de impacto en estos escenarios. The Balanced Scorecard[6] tampoco tenía la intención o la capacidad de predecir con precisión la certeza de las incertidumbres.

El hecho es que, cuando se establecen las tecnologías de la información y el conocimiento, todo lo que se propuso se vuelve inocuo, porque muchas de las veces tales metodologías o herramientas de gestión no son conformes a lo que uno tiene que gestionar en una empresa del futuro.

2.2 ADMINISTRACIÓN EN FUTURAS EMPRESAS

Un buen ejemplo de ello es la administración de los costos de producción en la industria 4.0[7], que utiliza robótica e inteligencia artificial; sistemas logísticos que se basan en algoritmos y se basan en los conceptos de Just In Time; el capital intelectual de estas empresas (tienen un “turnover” muy alto o como se llama la renovación de ideas) que forman parte de la Gestión del Conocimiento y que tienen como columna vertebral no sólo atraer nuevos talentos, sino también retener el conocimiento y difundir en toda la organización e incluso a la comunidad en su entorno. La mayoría de las empresas necesitan adherirse a lo que se llama, economía compartida (los roles de los competidores y socios ahora se confunden con la empresa y se alinean con la planificación estratégica), el trabajo tele ya no es una visión del futuro, es una constante en un gran número de empresas que entienden que no es una estación de trabajo estacionaria la que genera valor o que logra los resultados esperados de asertividad eficiencia y eficacia de los empleados. En resumen, se puede afirmar que lo digital trajo nuevas formas de hacer lo que se hizo antes y con resultados diametralmente opuestos en relación con lo que se vio o percibió en el pasado.

Armoniza con esta lógica, las consideraciones de Westman, Bonnet y McAfee “La ola tecnológica se ha construido durante mucho tiempo, pero ha ganado un ritmo mucho más rápido en los últimos años” (2016, p. 15). Todavía en opinión de estos autores, en el libro titulado Liderando na Era Digital (2016), hay cuatro niveles de dominio digital

Figura 3 – Cuatro niveles de Maestría Digital

En este punto, es importante subrayar que, dado lo que pasa el mundo en la coyuntura actual, como lo que sucede durante la pandemia del covid-19 y el futuro de las incertidumbres post-pandemia, nada es tan seguro como la incertidumbre. La realidad de las empresas tradicionales o analógicas ha cambiado, similar a las características de las futuras empresas, algunas de las cuales se enumeran a continuación:

• Trabajo a distancia: es cierto que el trabajo a distancia se ha configurado como una alternativa viable y necesaria en vista del distanciamiento social y, ahora, se ha demostrado que no es un lugar fijo de un colaborador el que determina su productividad. La reducción de los costes fijos de alquiler, espacio y trabajo ya ha establecido una primera prioridad, con Home Office o Coworking esta prioridad en la reducción de costos se establece como primer pedido.
• Internet como medio y no como fin: ahora se sabe que Internet es un medio poderoso y las organizaciones necesitan replantearse su utilidad y aplicabilidad. Debe incluirse en la planificación de inversiones e investigación para que las empresas se ajusten a su potencial de uso como ventaja competitiva. El comercio electrónico (B2B y B2C) no son sólo quimeras y necesitan ser parte de la estrategia y también del plan de marketing.
• Todo en la nube: Se ha aprendido rápidamente que las plataformas (software, programas, hojas de cálculo y similares), que antes se almacenaban en estaciones de trabajo fijas, ahora se comparten y guardan en la nube o están en proceso de migración a digital. Con el fin de garantizar la escalabilidad, al tiempo que se permite una mayor difusión y capilaridad del mercado en varios lugares del planeta, la computación en la nube es más que una tendencia, para muchas empresas y empresas es una cuestión de supervivencia a medio y largo plazo.
• Siendo cuestiones digitales: las futuras organizaciones necesitan adaptarse a las nuevas formas de relaciones de trabajo, especialmente en las que el algoritmo y la inteligencia artificial son procesables y contribuyen a la toma de decisiones.
• Mentalidad de la industria 4.0: adaptarse a los nuevos conceptos de una industria basada en la tecnología y la conciencia ecológica organizacional, centrada en el uso sostenible de los recursos y la promoción del bienestar colectivo en el que se instala esta organización.
• Gestión del conocimiento: fomentar la investigación y el desarrollo de talentos y conocimientos producidos por la organización de tal manera que promuevan a las personas, las comunidades y también las partes interesadas. Determinar que la Gestión del Conocimiento es una parte integral de la planificación estratégica a corto, mediano y largo plazo, convirtiendo el capital intelectual en productos, bienes y servicios que pueden ser valorados en toda la dimensión de la organización y con el reconocimiento de la sociedad. Un punto preocupante con respecto a la gestión del conocimiento es la atención al trabajo no precario desarrollado por los empleados, así como la atención total para evitar la alienación de los empleados o la consternación con la cultura organizacional.
• Capacidad de liderazgo e innovación: fomentar proyectos que puedan incorporarse rápidamente como innovación tecnológica en los procesos con el fin de aprovechar la capacidad de liderazgo de la organización, optimizando los procesos, con la posibilidad de reducir costes y bajos impactos ambientales, promoviendo la capacidad de liderazgo.
• Derecho electrónico o cibernético: Ahora incluso las cuestiones judiciales están informatizadas. Los operadores de la derecha necesitan conocer la programación informática, la cibernética y los problemas relacionados. La justicia está informatizada y supervisa las transformaciones sociales actuales en relación con las tecnologías de la información y el conocimiento (TICs). Las acciones y discusiones en el campo del derecho relacionadas con la subordinación algorítmica, la economía compartida, el derecho de autor, las acciones digitales, las audiencias virtuales (sincrónicas o asincrónicas) son una realidad dentro de las empresas. El cumplimiento se está moviendo cada vez más hacia lo digital.
• Marketing Digital: Las empresas saben y siguen aprendiendo que no basta con tener puntos de venta fijos. El contador tradicional no es suficiente. Las redes sociales, los sitios web, los blogs y todo lo que Internet ofrece como canal de ventas tiene que ser explotado al máximo para aumentar la fuerza de venta.
• Empresas que aprenden: Organizaciones que tienen una planificación de su capital intelectual y que de alguna manera gestionan el conocimiento en sus estructuras internas, consolidan una mayor ventaja a medida que fomentan la investigación y el desarrollo apoyados en el conocimiento que se genera y aplica en la producción de bienes y servicios innovadores.

Por lo tanto, el desafío de los administradores, gerentes o líderes hoy en día difiere y mucho del anterior que se basaba en la burocracia como fuente de ventaja competitiva. Una nueva ecología organizacional debe ser una constante en las prácticas de la administración contemporánea. Como explican Silva, Santos y Macedo (2019, p. 150): “En un punto de vista, la ecología organizacional se basa en la premisa de que, como en la naturaleza, las organizaciones se someten a una intensa selección ambiental, lo que genera una situación de alta competitividad y la necesidad de flexibilidad de las estructuras y procesos internos”.

En la misma línea de entendimiento, un factor preponderante son los temas relacionados con la gestión de las personas dentro de este nuevo universo. Uno de los bordes de este intrincado prisma es el de la gestión del capital humano. Cada vez más personas representan lo que es más valioso dentro de las organizaciones. Son personas que pueden ser disruptivas, que pueden innovar y crear desequilibrios que pueden aportar valor a las organizaciones.

3. CONCLUSIÓN

La dirección del negocio es digital, eso es un hecho. Pero después de todo, ¿cuál es el papel de la gestión en este proceso? Entender cómo administrar o administrar todo este intrincado rompecabezas es el desafío para los administradores, gerentes o líderes de organizaciones empresariales.

Todo indica que las tecnologías de la información o el conocimiento cuando no son las estructuras fundadoras son los medios para que existan las empresas. De una manera u otra, el poder de la tecnología digital en los procesos de las empresas en este punto de la historia es innegable. Innumerables sectores de la economía ya están en la era digital y otros están en proceso de migración, lo que requiere de los ejecutivos de las organizaciones mucho más que los conceptos tradicionales de administración. Las nuevas empresas requieren la capacidad de aprender rápidamente a entender los escenarios colocados y a tomar decisiones que tengan impactos estructurales a medio y largo plazo.

Pensar y actuar de maneras perturbadoras es la mentalidad de la administración contemporánea. Ser capaz de adaptar las organizaciones en situaciones de cambio constante y aplicación de la tecnología como parte fundamental dentro de las organizaciones, como la electrónica, las telecomunicaciones, la robótica e incluso la inteligencia artificial, para encarnar las decisiones, todo esto sumado es ahora una realidad que no se puede rebobinar.

Gestionar con escasez de recursos, mercados altamente volátiles, consumidores con demandas aún indefinibles y deseosos de productos aún no inventados; gestionar cadenas de producción geoespacialmente dispersas, con multiculturales involucrados; además de tratar cuestiones económicas, sociales y políticas que tienen un impacto directo en la planificación, es una verdad constante en la vida de los ejecutivos. Sin embargo, la realidad exige cada vez más que los ejecutivos lleven a cabo las empresas a una nueva ecología, en la que lo que en el pasado pasaba desapercibido o incluso descuidado es ahora parte de la atención y decisión de los administradores, gerentes y líderes de las organizaciones contemporáneas.

De hecho, también está la gestión del capital intelectual dentro de las organizaciones que ahora tienen un valor inmenso y representan, de hecho, lo que puede crear la destransformación y puede innovar frente a todo este universo digital que se impone a las organizaciones.

La piedra angular de una transformación digital es la capacidad de responder con agilidad, eficiencia y eficacia frente a dicho cambio e impacto dentro y fuera de las organizaciones que quieren posicionarse estratégicamente y tener una ventaja competitiva ahora y en el futuro.

Pero, ¿cuál es el papel de la gestión en este proceso? Para los administradores que ahora están en la era digital una declaración: adaptarse se presenta en la medida de lo posible.

REFERENCIAS

ALECRIM, Emerson. Apple é a 1ª empresa dos EUA com valor de mercado de US$ 1,5 tri. Tecnoblog, 10 jun. 2010. Disponível em: https://tecnoblog.net/345057/apple-acoes-valor-mercado-1-5-trilhao-dolares/. Acesso em: 10/09/2020.

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

BCG Model. Value Based Management.net, c2019. Disponível em: https://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html. Acesso em: 10/09/2020.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Uma era de descontinuidade. São Paulo: Zahar Editores, 1969.

KAPLAN, Robert Samuel; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclydez Trindade Franzão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert Samuel; NORTON, David P. The Balanced Scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business Review 70, Boston, n. 1, Jan./Feb., 1992.

MEGGINSON, Leon C. Lessons from Europe for American Business. Southwestern Social Science Quarterly, v. 44, n. 1, p. 3-13, 1963.

RABELO, Arnaldo. Matriz BCG, do Boston Consulting Group. Filtros de água. Wikimedia Commons, 26 ago. 2006. Disponível em: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_BCG.png. Acesso em: 10/09/2020.

SILVA, Mara Rosalia Ribeiro; SANTOS, Ana Sara Leite; MACEDO, Augusto Cezar Moura. Inovação, Sobrevivência e Ecologia Organizacional: Possibilidades de Relação. Revista Administração em Diálogo – RAD, v. 21, n. 2, p. 148-163, 2019.

WESTERMAN, George; BONNET, Didier; McAFFE, Andrew. Liderando na era digital. São Paulo: Makron Books, 2016

APÉNDICE – REFERENCIAS A LA NOTA AL PIE

4. Dashboard es un panel, una presentación visual que contiene información empresarial clave. Esta información se presenta mediante métricas, datos que se pueden visualizar y manipular fácilmente para lograr uno o más objetivos empresariales.

5. Datamining es un término común en futuras empresas y significa datos mineros. Las personas están conectadas por una gran red, Internet, y sus comportamientos pueden ser mapeados e incluso predichos, este análisis de comportamiento se realiza a partir de lo que las personas informan en sus redes y búsquedas en los navegadores de búsqueda, así como comportamientos relacionados con compras y temas de interés.

6. Esta herramienta de gestión, llamada Balanced Scorecard, fue desarrollada por Robert Kaplan y David Norton. “‘Balanced Scorecard“, organizado en torno a cuatro perspectivas distintas: financiera, de cliente, interna e innovadora y de aprendizaje. El nombre reflejaba el equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre las medidas financieras y no financieras, entre los indicadores de tendencia (leading) y los retrasos (lagging) y entre las perspectivas de rendimiento interno y externo.” (1997, p. VIII, griffin del autor).

7. La industria 4.0 puede entenderse como una forma innovadora de transformar bienes y servicios. Esta nueva industria converge máquinas consideradas inteligentes (utilizando robótica e inteligencia artificial), asociándolas con análisis computacionales de alta complejidad y trabajo colaborativo con personas hiperconectadas. Esta industria busca la eficiencia en todas las etapas de producción con un enfoque en la reducción de costos y la gestión total de la cadena de producción, con énfasis en el cuidado extremo con la logística que está totalmente integrada con los conceptos de Just In Time, así como un celo total por el medio ambiente y las comunidades involucradas. Tiene, por regla general, una planta industrial altamente conectada digitalmente, integrada con procesos de automatización y en plena armonía con conceptos de descentralización de procesos productivos. Una característica de la Industria 4.0 es su sinergia con todas las partes interesadas y su capilaridad y conexión con su mercado de consumo.

^[1] Máster en Tecnologías Emergentes en Educación por la Universidad de Ciencia y Tecnología de Miami (MUST). Especialista en Neurociencias y Aprendizaje, Psicopedagogía, Coordinación/Supervisión Escolar, Inspección Escolar con énfasis en Educación Especial Inclusiva, Pedagogía Empresarial, MBA en Gestión Estratégica. Licenciado en Pedagogía y Telecomunicaciones.

^[2] Licenciado en Derecho por la UFMG y Posgrado en Derecho Mercantil por PUC MINAS. Máster en Tecnologías Emergentes en Educación por la Universidad de Ciencia y Tecnología de Miami.

^[3] Consejero.

Artículo: Noviembre de 2020.

Aprobado: Noviembre, 2020.