Actividades desarrolladas por el sector de gestión de personas del INSS de Duque de Caxias / RJ

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ARTÍCULO ORIGINAL

POUBEL, Aryanne da Silva [1], SILVA, Loise Pereira Sousa da [2], FREITAS, Maísa Santos de Souza [3]

POUBEL, Aryanne da Silva. SILVA, Loise Pereira Sousa da. FREITAS, Maísa Santos de Souza. Actividades desarrolladas por el sector de gestión de personas del INSS de Duque de Caxias / RJ. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 05, Ed. 10, Vol. 09, págs. 05-25. Octubre de 2020. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracion-de-empresas/sector-de-gestion

RESUMEN

Los cambios que se han producido en la Gestión de Personas en el sector público son realidades ante nuevos retos. Este estudio tiene como objetivo evaluar las actividades realizadas por el sector de Gestión de Personas del INSS (Instituto Nacional de Seguridad Social) de Duque de Caxias, señalando el diagnóstico organizativo, mejoras en el déficit de servidores, nuevas tendencias en Gestión de Personas en el sector público y el plan estratégico de seguridad social. A través del análisis documental, la investigación bibliográfica y con el uso de metodología cualitativa, se realizó la observación de no participantes para la recopilación de datos y el análisis de contenidos con el fin de comprender la comunicación de los sistemas. El aumento de la eficacia y eficiencia de la organización se observa en el estudio del sector con énfasis en las nuevas herramientas y modelos de Gestión Estratégica. Se concluye que las nuevas medidas y tendencias no pueden satisfacer la demanda actual y se observó que la concesión de licitaciones públicas para cubrir el tamaño del déficit de personal, así como la gestión competente son soluciones a estas cuestiones.

Palabras clave: Gestión de Personas, Sector Público, Gestión Estratégica.

1. INTRODUCCIÓN

Este artículo se guía por la realidad de la Gestión de Personas en el sector público, una de las áreas que más han sufrido cambios en los últimos tiempos. Los cambios forman parte de la historia de la humanidad a medida que la evolución y las razones son variadas: económica, política, social, cultural, tecnológica. La gestión de las personas en el sector público es muy importante para las organizaciones, ya que los retos son enormes y se trata de un tema complejo, porque los empleados no son contratados iguales a entidades privadas, sino a través de un licitación pública. Y para que el servidor avance en su carrera, cumplir eficazmente sus funciones es necesario que haya implicación, desarrollo, participación y formación de los mismos.

Según Oliveira y Medeiros (2012, apud BARZELAY, 2005; VERGARA, 2007) publicado, el conocimiento del papel del sector público es esencial para la gestión en el sector. Esto significa que la implementación de Políticas y Prácticas de Gestión de Personas tiene como objetivo promover el compromiso con la calidad y la eficacia, estimular la productividad y producir resultados para los usuarios de servicios públicos. Además, es esencial trabajar gestionando habilidades para que los resultados satisfagan también al público y a los servidores. (LIMA; CARNEIRO, 2015)

El estudio se llevará a cabo en la Sección de Operaciones de Gestión de Personal, en la Dirección Ejecutiva de la Agencia de la Seguridad Social (APS) en la unidad Duque de Caxias, ubicada en Rua Marechal Deodoro, 1119, Jardim Vinte e cinco de Agosto, en el estado de Rio de Janeiro. De acuerdo con la Resolución No 695 de 8 de agosto de 2019, este sector es responsable de comprometer los esfuerzos administrativos, especialmente técnicos, logísticos y humanos para garantizar la plena calidad del servicio público. Así, se verifica la importancia de este sector para la administración pública porque es responsable de fomentar la gestión del conocimiento, el desarrollo, las habilidades enfocadas en el desempeño institucional y promover el fortalecimiento de las carreras y la salud y la calidad de vida en el trabajo.

Según Chiavenato (2014), la gestión de personas está asumiendo la responsabilidad de gestionar y también administrar el capital humano de la empresa. Además, afirmó que el factor humano es el recurso más importante de una organización, ya que a través de ella es posible alcanzar los objetivos y metas propuestos. Por lo tanto, los objetivos de este artículo son: presentar diagnósticos organizativos, proponer mejoras relacionadas con el déficit de servidores, conocer y comprender las nuevas tendencias de Gestión de Personas en el sector público, verificar el modelo de gestión estratégica utilizado por la agencia pública y el Plan Estratégico de la Seguridad Social.

2. PRESENTACIÓN DEL CASO

Brasil adquirió un marco jurídico para que el sistema de seguridad social pudiera implementarse realmente en el país mediante la aprobación de la Ley Eloy Chaves, que es el Decreto Legislativo No 4.682, de 24 de enero de 1923, aunque este mecanismo había existido desde la época del Imperio. Inicialmente, el objetivo era apoyar a los trabajadores en el período de inactividad, pero a lo largo de los años hubo algunos cambios debido al crecimiento de la población urbana y la expansión del sindicalismo, lo que en consecuencia dio lugar a una tendencia de organización de la seguridad social por categoría profesional.

La necesidad de un sistema único de seguridad social comenzó a partir del problema de la distorsión entre los distintos institutos, hecho generado por el fortalecimiento de los institutos que representan categorías con mayores ingresos. Así, tras numerosos cambios, se unifica mediante el Decreto No 77.077 con la Consolidación de las Leyes de la Seguridad Social (CLPS), y al año siguiente, la creación del Sistema Nacional de Seguridad Social y Asistencia (SINPAS). La inclusión del concepto de seguridad social comenzó a través de la Constitución Federal de 1988, y fue creada el 27 de junio de 1990, a través del decreto No 99,350, el Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS).

Cabe destacar que esta organización estaba vinculada al Ministerio de Seguridad Social y Asistencia Social (MPAS) y actualmente el municipio está vinculado al Ministerio de Economía. Además, su principal característica es proporcionar servicios de seguridad social a la sociedad brasileña, garantizando una atención adecuada para los asegurados y beneficiarios. La estructura organizativa busca el equilibrio entre la descentralización administrativa y la cadena de mandos a diferentes niveles (estratégicos, tácticos y operativos) con el fin de imprimir agilidad en la toma de decisiones.

Estas decisiones forman parte de la planificación estratégica y, de acuerdo con el Decreto No 3.081/1999, la antigua Dirección Ejecutiva se descentraló, reflejando únicamente en el PPA (Plan plurianual). Sin embargo, en 2005, basándose en la metodología Balanced Scorecard, el INSS construyó el Mapa Estratégico. Así, su misión es garantizar la protección a los ciudadanos mediante el reconocimiento de los derechos, con el objetivo de promover el bienestar social, siendo la visión de ser reconocidos por la excelencia en la prestación de servicios al ciudadano y los valores son: ética, respeto, seguridad, transparencia, profesionalidad, responsabilidad social y ambiental.

La Dirección Ejecutiva atiende a 14 municipios de Baixada Fluminense, con un total de 16 sucursales. En general, la Sección Operativa de Gestión de Personas consta de dos partes: administrativa y técnica. Los servidores son responsables de la libertad condicional, jubilación, vacaciones, entre otros en la primera parte. El segundo es responsable de la salud y la calidad de vida en el trabajo, el servicio social, pep (Programa de Educación del Seguro Social) y CEFAI (Centro de Formación y Mejora del Servidor).

3. MARCO TEÓRICO

3.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

Según Moura e Souza (2016), el término “gestión estratégica de los recursos humanos” apareció ya en la década de 1980, entre académicos y gerentes, al principio, expandiéndose a anuncios de empleo, cursos y literatura especializada. Le preocupaban las estrategias para la gestión de personas en las instituciones con el fin de obtener una ventaja competitiva. Según Paauwe (2004), el tema tomó grandes proporciones y, en la década de 1990, se convirtió en un “mantra” entre los gerentes y académicos, lo que contribuyó a la difusión de la zona. La gestión estratégica de los recursos humanos, en el contexto contemporáneo, subraya que las políticas y prácticas tangentes a la gestión de las personas deben estar interconectadas e integradas con la estrategia organizativa, dando lugar a una postura más proactiva, como destaca Boon et al (2007); Kepes y Delery (2007).

Se deseaba la creación de un entorno de trabajo capaz de promover el desarrollo y la mejora de las competencias (ZARIFAN, 2003; CARBONE et al, 2005), así como con el objetivo de lograr la sostenibilidad organizacional (FREITAS; JABBOUR, 2010. SANTOS, 2009). También se consideraron las expectativas y necesidades de la gente (BURKE; COOPER, 2006; DUTRA, 2008). Al igual que Moura y Souza (2016) aluden, la gestión de personas ha entrado en los espacios y contextos más diversos que discuten la mejora y eficacia de los servicios públicos. Amaral (2006) y Carvalho et al (2009) subrayan que el sector público ha estado bajo una presión constante en relación con la rendición de cuentas públicas, el control del gasto y la calidad y adecuación de los servicios ofrecidos a los ciudadanos. Según Legge (2005), dada la introducción del modelo de gestión, el sector público aumentó aún más estas presiones.

Con esto, comenzó a incorporar cuestiones esenciales a la gestión de las personas, llamando la atención sobre el desempeño estratégico en las instituciones públicas, así como sobre la urgente necesidad de la modernización de la estructura de personal (SCHIKMANN, 2010). Sin embargo, en Brasil, las acciones estratégicas tomaron forma tarde, aunque la literatura ya recomendaba el tratamiento estratégico en el área de la gestión de personas (MOURA; SOUZA, 2016). En la nación brasileña, históricamente, la dimensión de RH (Gestión de recursos humanos) está involucrada con las atribuciones normativas, que no son muy estratégicas (BARBOSA, 2005). Incluso si los gerentes están de acuerdo en que la posición estratégica es algo relevante, no pueden definir lo que consideran una acción estratégica, e incluso hay confusiones con respecto a las acciones operativas, que no pueden ser consideradas como estrategias (CÉSAR; BIDO; SAAD, 2007; MOURA; SOUZA, 2014).

Históricamente, los gerentes a menudo afirman que actúan estratégicamente, sin embargo, en la práctica, este no es el caso (FIGUEIREDO et al, 2008), lo que demuestra que hay ambivalencias entre la teoría y la práctica en el campo de la gestión de personas. Incluso con la sofisticación de los modelos de relaciones laborales y de gestión, se observa en la vida cotidiana corporativa, aún hoy en día, la adaptación o desarrollo de sus propias metodologías (DIAS; LOPES; DALLA, 2007). La tendencia es que las instituciones del país se apoderen de las modas e importen modelos de gestión extranjera, lo que contribuye en parte a la inconstancia en este ámbito. Aunque la importación de estos modelos y herramientas de gestión confiere, de hecho, una modernidad a los recursos humanos, existe una desarticulación y falta de alineación de estos con la estrategia de la entidad (MOURA; SOUZA, 2016).

Los debates sobre la pertinencia de los recursos humanos a menudo no están respaldados por la rutina real de la gestión (TANURE; EVANS; CANÇADO, 2010). En otras ocasiones, la dirección de la organización comienza a definir el modelo de gestión de personas sin tener poca o ninguna presencia de literatura especializada (MOURA; SOUZA, 2016). Esto se explora sólo en la puesta en funcionamiento del modelo, convirtiéndose en un elemento de apoyo (BARBOSA; FERRAZ; LOPES, 2002). Esta situación causa una dificultad histórica para darse cuenta del potencial de mayor estatus, influencia y resultados, lo que ha fomentado una creciente crisis de desconfianza y pérdida de legitimidad en relación con los responsables de la gestión de las personas (MOURA; SOUZA, 2016). El marco general indica que el uso de técnicas de gestión ha sido provisional, oportunista y fragmentado (LEGGE, 2005).

La aplicación del concepto de gestión en suelo brasileño incorporado a la gestión pública fue sancionada en 2006, con la promulgación del Decreto No 5.707/2006. El dispositivo instituyó las Políticas y Directrices de Desarrollo de Personal. Es un documento que actúa como matriz para la gestión de personas en el sector público (CARAVALHO et al, 2009). Sin embargo, incluso con los avances, la gestión pública, incluso hoy en día, está lejos de contribuir, efectivamente, a la adecuación del perfil de los servidores públicos con las demandas actuales, que, cada día, se vuelven más diversas y complejas, que exigen, desde el sector público, acciones eficaces y resultados satisfactorios (MOURA; SOUZA, 2016). La implementación de los nuevos modelos también implica una ruptura urgente con ciertas normas de gestión vigentes durante mucho tiempo y que ya no son tan eficaces (SCHIKMANN, 2010).

Por lo tanto, se percibe que es necesario y crucial repensar los aspectos resultantes de una formación histórica dirigida a la formación de la administración pública brasileña, ya que estos modelos, todavía ampliamente utilizados hoy en día, reiteran los rasgos culturales del sector de gestión de personas, lo que retrasa la modernización (SCHIKMANN, 2010). Se observa, por lo tanto, que, debido a razones históricas, existe la ausencia de un conjunto sistematizado, así como coherente, que sea capaz de ofrecer directrices generales y específicas para el actual sector público federal brasileño (MOURA; SOUZA, 2016). También se percibe que este apego a los modelos convencionales contribuye a acciones más operativas y reactivas, lo que en última instancia dificulta un rendimiento más estratégico y, en consecuencia, dinámico y acorde con las demandas contemporáneas (MOURA; SOUZA, 2014).

3.2 NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS EN EL SECTOR PÚBLICO

People Management es responsable de gestionar y gestionar el capital humano de las organizaciones y de todos los procesos personales de todos los empleados. Según Milioni (2002, apud DUTRA 2009, p.10), la gestión de personas se basa en estrategias y técnicas con logros destinados a “movilizar talentos, potenciales, experiencias y competencias del personal de una organización, así como la gestión y puesta en funcionamiento de las normas de incidentes internos y legales”.

El sector de la gestión de personas en la esfera pública es importante tanto para los servidores como para la población, ya que enriquece el entorno de trabajo, logra grandes logros y avances. Según Oliveira e Medeiros (2012, apud BERGUE, 2007), la gestión de las personas del sector público es un proceso de orientación, orientado a mantener y satisfacer las necesidades y condiciones observadas en el entorno en el que se encuentran y el desarrollo de personas en organismos públicos, teniendo en cuenta las opiniones constitucionales y jurídicas.

Algunas nuevas tendencias de gestión de personas del sector público se están implementando para extraer más eficiencia y potencial de sus empleados. Según Banov (2012), la tendencia es a trabajar los procesos de selección y evaluación, teniendo en cuenta las competencias de los empleados. Las organizaciones en general buscan nuevos modelos de gestión para alinearlos con los objetivos de la organización y condicionarlos a su misión, visión y valores.

3.3 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR PÚBLICO

Gestión Estratégica se refiere a métodos en los que las organizaciones diseñan como toma de decisiones estratégicas para que logren sus objetivos a través de software, planificación estratégica, planes de acción. Así:

La Planificación Estratégica consiste en el desarrollo de procesos, técnicas y actitudes administrativas, que proporcionan una situación viable de evaluación de las implicaciones futuras de las decisiones presentes a la luz de estrategias organizativas que facilitarán la toma de decisiones en el futuro, de una manera más rápida, coherente, eficiente, eficaz y rentable para los problemas. (PEREIRA, 2012, p.38 apud GAJ, 1986; 1990; OLIVEIRA, 1988a; ANDRADE, 1988).

Algunos factores siguen siendo difíciles para la administración pública brasileña debido al contexto histórico del país como el nuevo Gespública, la descentralización, la implementación de prácticas gerenciales en el sector público y poner fin a la extinción de la desburocratización mediante el Decreto 9.094/2017. Por lo tanto, busca simplificar la atención prestada a los usuarios de los servicios públicos y aumentar la eficiencia del Estado con mejoras y nuevos instrumentos.

Según Longo (2007), es necesario que el gestor público sea capaz de alinear estratégicamente a los empleados, con el fin de tener una buena organización y gestión, lo que puede proporcionar resultados concretos para el ciudadano.

Uno de los objetivos presentados en este artículo es verificar el modelo de Gestión Estratégica y el Plan Estratégico de la Seguridad Social, y luego, buscamos un Modelo Operativo utilizado por la organización de acuerdo con el Plan Plurianual de 2016-2019, que es el Mapa Estratégico estructurado en la metodología Balanced Scorecard – BSC.

4. PROCEDIMIENTOS METODOLÓGICOS

Este estudio se basa en una estrategia de investigación cualitativa, que según Zanella (2013) se caracteriza por la no utilización de instrumentos estadísticos en el análisis de datos, basado en el conocimiento teórico-empírico. La investigación se clasifica como científica aplicada y descriptiva, porque busca conocer los hechos y fenómenos de la realidad estudiada para proponer medios de resolución de dificultades, como explica Zanella (2013, apud FERRARI, 1982).

Sobre la base del objetivo general, que es evaluar las actividades realizadas por el sector de Gestión de Personas del INSS de Duque de Caxias, se utilizan los tipos de investigación bibliográfica, documental y de estudio de caso. Como composición de la base de datos bibliográfica, los temas son “Gestión de personas en el sector público”, “Gestión estratégica” y “Nuevas tendencias” que se encuentran en artículos científicos y periódicos, en bases de datos como Scielo y sitios web gubernamentales.

La herramienta de observación no participante, en la que el observador investiga la realidad estudiada sin integrarse con ella, se solicitó la recopilación de datos. Una vez recopilada la información, los resultados serán compilados y analizados utilizando la técnica de análisis de contenido propuesta por Bardin (2007). Después del preanálisis y exploración del material, el contenido fue interpretado con el objetivo de entender el mensaje a través de técnicas de análisis de comunicación, aplicando procedimientos sistemáticos.

5. PLAN DE ACCION

5.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

A partir de la experiencia de residencia en la gestión pública y la entrevista con el responsable del sector, se observa la necesidad de una licitación pública para nombrar servidores públicos y ocupar las vacantes de puestos públicos. Hay muchos problemas causados por la escasez de servidores, tales como procesos acumulados, enormes colas para el servicio, retraso en la concesión de beneficios a miles de beneficiarios, demandas.

La modernización acelerada del INSS en 2018, a través de la digitalización de todos los servicios, tiene como objetivo acelerar y reducir el tiempo de espera, ampliando el acceso de los ciudadanos a las solicitudes de beneficios, además la demanda de sistemas internos es uno de los factores para la cola de requerimientos en la agencia. Este proceso de digitalización ha hecho que el número de solicitudes que llegan a la agencia aumente, especialmente en la carrera para jubilarse antes de la reforma de la pensión, que fue promulgada el 12 de noviembre de 2019. Así, más de 6.000 funcionarios se jubilaron a finales de 2019.

Es importante destacar que a mediados de 2015, el modelo que tenía en el INSS se volvió obsoleto y la cola de servicio ya existía y tenía al menos seis meses. Con la nueva tendencia en la gestión de personas en el sector público y la gestión estratégica, se implementaron medidas para minimizar el retraso en el servicio a la población, como el Mapa Estratégico estructurado en la metodología Balanced Scorecard – BSC y la evaluación del desempeño individual e institucional, además del nuevo GDASS (Bono de Desempeño de la Actividad de La Seguridad Social).

Según el modelo actual de Mapa Estratégico del INSS 2020-2023, la intensificación y transformación digital de los servicios y la concesión automática de beneficios, el combatefradear y la calificación de la información de registro ciudadano son medidas para garantizar la protección al ciudadano a través de la misión y visión actualizadas de la institución. Así, se amplía el soporte digital, se racionalizan los gastos operativos y se mejora la tecnología institucional para garantizar la eficiencia en el cumplimiento de la población de colas y, en consecuencia, la reducción de la cola; y según Gurgel (2020), los últimos datos publicados el 2 de marzo de 2020 por el presidente del Instituto Nacional de Seguridad Social – INSS, Leonardo Rolim, de 1 millón 873 mil fueron a 1 millón y 300 mil personas.

La evaluación del desempeño individual e institucional es de la instrucción normativa No 58 de 01/25/2012 – INSS – en la que asegura “los criterios y procedimientos para la evaluación del desempeño individual e institucional, a los efectos de la medición del Bono de Desempeño de la Actividad de la Seguridad Social – GDASS, debido a los miembros de la Carrera del Seguro Social” (BRASIL, 2012). El objetivo de este mecanismo sigue siendo ofrecer acciones y formación de desarrollo profesional, además de confianza, compromiso, motivación, resultados, entre otros previstos en esta instrucción normativa.

Además, esta evaluación define el valor de la parte variable de la remuneración y alinea principalmente el desempeño a la misión, objetivos y metas institucionales de acuerdo con la gestión estratégica en el sector público y el Mapa Estratégico. Estos parámetros se utilizarán para que la calidad de los servicios se asemeje a la actividad finalista. El período de evaluación es de seis meses, en un sistema informatizado proporcionado por el DGP – (Consejo de Administración de Personas) – con el fin de promover la asignación de personas orientadas por competencias.

El GDASS- (Gratificación del desempeño de la actividad de la seguridad social) – tiene como objetivo fomentar la mejora de los servicios a la actividad final del INSS y se calculará de acuerdo con los resultados de las evaluaciones de desempeño individual e institucional de acuerdo con el artículo 45 de la D.O.U 26/01/2012. El GDASS se distribuye con 20 puntos (a través de los resultados de la evaluación individual del desempeño) y 80 puntos (a través de los resultados de la evaluación del desempeño institucional).

GDASS es el que caracteriza la mayor parte de la remuneración del servidor. Debido a que depende del desempeño del empleado público y también del cumplimiento de los objetivos en el lugar de trabajo, no hay garantía de que la cantidad en su totalidad será pagada. La mitad de los empleados, a principios de 2019, se retiraron e incorporaron el bono completo que antes no tomaban a la jubilación, proporcionando un enorme déficit de servidor. El sistema en línea (INSS Digital), creado para ayudar y ayudar, sólo recibe los documentos, sin embargo es necesario que alguien haga la concesión del beneficio.

La Medida Provisional 871 fue emitida en enero y convertida en Ley No 13.846 el 18 de junio de 2019 con una serie de medidas para alentar a los servidores del INSS, que tenían requisitos para retirarse para continuar activos, crear herramientas para aumentar la productividad como bonificaciones, teletrabajo, trabajo semifacético con centros especializados en análisis de beneficios. Sin embargo, sólo en el segundo semestre de 2019, estas medidas entraron en vigor con la aprobación de cambios en la ley presupuestaria y en la ley de directrices presupuestarias. Por lo tanto, hubo una reducción en el número de servidores activos, acumulación de servicios y retrasos en la concesión de beneficios administrados por la agencia.

El manual de consolidación de normas y procedimientos de gestión de personas actualizado por la Orden de Decisión No 621 DGP / INSS, de 12/29/2016 está desactualizado en relación con los servicios prestados por el INSS en SOGP – (Sección de Operaciones de Gestión de Personal), en la Dirección Ejecutiva. El objetivo de este manual era considerar de forma accesible y transparente toda la estructura normativa aplicable a las cuestiones de personal, facilitando su aplicación por parte de las Unidades de Gestión de Personal.

Actualmente, SOGP tiene una escasez de servidores y debido a la modernización del sistema, algunos servicios siempre que haya habido cambios, por ejemplo: la prestación de residencia, que consiste en una porción pagada pagada al servidor público, que ejerce una posición efectiva que ha aplicado las normas para la jubilación voluntaria, permanece en actividad, según EC No 41, de 19 de diciembre de 2003. Este servicio no es aplicable en este momento.

En el cuadro siguiente, hay un cuadro comparativo de la estructura reguladora aplicable en 2016 X 2019/2020:

Tabla 1: Tabla comparativa

Normas y procedimientos 2016 2019/2020
Subsidio de residencia ü
Acumulación de posiciones ü
Autorización para el curso de formación ü
Remoción para mandato electivo ü
Eliminación para participar en la competición deportiva nacional o llamada a integrar la representación deportiva nacional, en el país o en el extranjero ü
Ayuda a los costes ü
Utilización y disponibilidad ü
Ayuda funeraria ü ü
Ayuda a la vivienda ü ü
Ayuda a la natalidad ü ü
Ayuda preescolar ü ü
Ayudas al transporte ü ü
Tiempo de contribución ü ü
Certificado de tiempo de contribución ü ü
Asignación/solicitud ü ü
Envío de nómina ü ü
Contribución al plan de seguridad social del servidor ü ü
Función de designación y dispensación: fg, fcte fcpe ü ü
Derecho a alegar ü
Ejercicio provisional ü
Vacaciones ü ü
Satisfacción navideña ü ü
Indemnización por transporte y servicio externo ü
Licencia para el adoptante ü ü
Licencia de maternidad ü ü
Licencia para acompañar al cónyuge o pareja ü ü
Licencia para actividades políticas ü
Licencia para el rendimiento ist de clase mandatoo ü
Licencia para hacer frente a intereses privados ü ü
Licencia de tratamiento de la salud ü ü
Paternidad ü ü
Licencia por enfermedad en persona de la familia ü ü
Premio de licencia por asistencia ü ü
Nombramiento y despido de cargos de comisión ü
Nombramiento en un cargo público de carácter efectivo ü
Actualizar ü ü
Renovación ü
Redistribución ü ü
Reintegración ü ü
Retiro ü ü
Revocación ü
Servicio extraordinario ü
Recambio ü
Vacante de un cargo público efectivo ü

Fuente: Preparado por los autores

Después de observar esta imagen comparativa, se nota que los cambios ocurridos fueron numerosos. Estas transformaciones se han adaptado al Mapa Estratégico del INSS y a la modernización tecnológica observada anteriormente. Aunque hay medidas para reducir la cola de servicio público, hay una falta de incentivo y fuerza de los empleados públicos activos para continuar el trabajo. Puede representar el proceso de servicio a través del diagrama de flujo siguiente:

Fuente: Preparado por los autores

Teniendo en cuenta este escenario catastrófico que la Institución ha sufrido durante años, el gobierno ha tomado medidas para hacer de esta situación un curso diferente con apoyo jurídico y técnico. El INSS creó el grupo de trabajo para reducir el stock de beneficios en espera, ya que el retraso afecta directamente a la economía. La legislación establece que ningún asegurado debe esperar más de 45 días para que se analice el beneficio. Si supera este período, la oficina puede tener una pérdida, ya que tendrá que pagar los importes retroactivamente con la corrección monetaria.

El 28 de febrero de 2020, debido a la urgencia, el Presidente adoptó la Medida Provisional 922 para la contratación temporal de empleados de excepcional interés público, creando nuevas posibilidades para todas las agencias federales y modificando la Ley No 8.745 de 9 de diciembre de 1993. Específicamente el INSS, es un instrumento más económico como medida de emergencia y plan estratégico para reducir los pasivos procesales o la carga de trabajo acumulada. La contratación es servidores públicos inactivos y militares inactivos en amplia competencia y aviso de llamada pública dirigido al servicio público y la concesión de análisis de los procesos administrativos de las prestaciones de seguridad social siempre que no requieran requisitos legales previos.

La previsión de la cola de beneficios a la espera de que una respuesta INSS se poner a cero entre agosto y octubre. Sin embargo, a principios de febrero la pandemia COVID-19 llegó a Brasil, confirmando la transmisión comunitaria el 20 de marzo de 2020. Por lo tanto, se tomaron medidas y el cierre de agencias sería necesario para controlar el nuevo Coronavirus.

Incluso con todas las agencias cerradas para el servicio público, los empleados del INSS trabajan desde casa debido a la cuarentena, dirigida para el análisis de beneficios, incluidos los servidores que estaban por parte del servicio. Según el presidente, Leonardo Rolim, y según los últimos datos del 7 de abril de 2020, el número total de solicitudes pendientes de respuesta es de 1.805 millones, 505.000 de los cuales ya han analizado, que, sin embargo, carecen de cierta información o documento complementario del asegurado. Actualmente, BPC (Beneficio de Beneficios Continuados) para personas con discapacidad ocupa el primer lugar en el índice de número de solicitudes en espera, con 485.000 solicitudes en línea. En segundo lugar, hay 333.000 solicitudes de jubilados por tiempo de contribución y, en tercer lugar, aparecen 298.000 solicitudes de jubilación por edad.

CONSIDERACIONES FINALES

El análisis de este artículo indica que el déficit de servidores es uno de los problemas a los que se enfrenta actualmente el INSS y, a su vez, promueve otros como el retraso en el análisis de procesos, colas en agencias y acumulación de servicios.

De acuerdo con la Ley 8.112, de 11 de diciembre de 1990, la contratación de servidores es por calificación previa en licitación pública, pero con el fin de reducir el número de demandas en espera, el 28 de febrero de 2020, el presidente adoptó la Medida Provisional 922, con carácter de emergencia.

En oposición, a pesar de ser económicamente más adecuada para el momento actual, veta la posibilidad de generar nuevos puestos de trabajo para los civiles a través de la contratación pública. Dicho esto, es importante evaluar la importancia de resolver el problema en la causa raíz, teniendo en cuenta las consecuencias de estas decisiones a largo plazo.

Mediante el Decreto No 9.739, de 28 de marzo de 2019, se asigna al Ministro de Estado de Economía la competencia para la autorización para realizar licitaciones públicas en los órganos y entidades de la administración pública federal directa, municipal y fundacional.

De la Recomendación núm. 19/2019, la Fiscalía Federal reconoce la necesidad de una licitación pública para el INSS, sin embargo, teniendo en cuenta la situación fiscal del país, la posibilidad de abrir un nuevo aviso disminuyó considerablemente, y en este escenario, el Ministerio de Economía no autorizó la solicitud. Sin embargo, al asumir el cargo del INSS, el Presidente Leonardo Rolim declara en su primera entrevista exclusiva la necesidad de contratar servidores públicos calificados y licitaciones, aunque no sea posible en este momento.

Aunque se han implementado medidas como las nuevas tendencias en la gestión de las personas y la gestión estratégica, el bajo número de servidores activos no puede cumplir eficazmente. Por lo tanto, se hace hincapié en que los servidores pueden alcanzar sus objetivos individuales, pero esto es insuficiente para satisfacer la demanda actual, lo que resulta en la sobrecarga de estos empleados.

Destacando la necesidad de encontrar un redarguguado a la ausencia de su capacidad para satisfacer las crecientes demandas y ser eficaces para satisfacer las necesidades y necesidades de sus usuarios, se ha llegado a la definición de que la solución a estos problemas definitivamente, es en la concesión de licitaciones públicas para cubrir el tamaño del déficit de personal. Sin embargo, durante el período actual, en el que no hay posibilidad de ello, la Institución necesita una gestión competente para coordinar la situación, buscando soluciones en un momento dado.

REFERENCIAS

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[1] Graduación de la Administración Pública.

[2] Graduación de la Administración Pública.

[3] Graduación de la Administración Pública.

Artículo: Septiembre de 2020.

Aprobado: Octubre de 2020.

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