REVISTACIENTIFICAMULTIDISCIPLINARNUCLEODOCONHECIMENTO

Attività sviluppate dal settore della gestione delle persone INSS a Duque de Caxias / RJ

DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI
SOLICITAR AGORA!
5/5 - (1 vote)

CONTEÚDO

ARTICOLO ORIGINALE

POUBEL, Aryanne da Silva [1], SILVA, Loise Pereira Sousa da [2], FREITAS, Maísa Santos de Souza [3]

POUBEL, Aryanne da Silva. SILVA, Loise Pereira Sousa da. FREITAS, Maísa Santos de Souza. Attività sviluppate dal settore della gestione delle persone INSS a Duque de Caxias / RJ. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 05, Ed. 10, Vol. 09, pp. 05-25. nell’ottobre 2020. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/economia-aziendale/settore-della-gestione

RIEPILOGO

I cambiamenti che si sono verificati nella gestione delle persone nel settore pubblico sono realtà di fronte a nuove sfide. Questo studio si propone di valutare le attività svolte dal settore People Management dell’INSS (Instituto Nacional do Seguro Social) del Duque de Caxias, segnalando diagnosi organizzative, miglioramenti nei deficit dei server, nuove tendenze nella People Management nel settore pubblico e il piano strategico di sicurezza sociale. Attraverso l’analisi documentale, la ricerca bibliografica e con l’utilizzo di metodologia qualitativa, è stata eseguita l’osservazione non partecipante per la raccolta dei dati e l’analisi dei contenuti al fine di comprendere la comunicazione dei sistemi. L’aumento dell’efficacia e dell’efficienza dell’organizzazione è visto dallo studio del settore con particolare attenzione ai nuovi strumenti e modelli di Gestione Strategica. Si conclude che le nuove misure e tendenze non sono in grado di soddisfare la domanda attuale e si è osservato che la concessione di gare d’appalto pubbliche per colmare l’entità del deficit di personale e una gestione competente sono soluzioni a tali questioni.

Parole chiave: People Management, Settore Pubblico, Gestione Strategica.

1. INTRODUZIONE

Questo articolo è guidato dalla realtà della People Management nel settore pubblico, una delle aree che hanno subito cambiamenti più negli ultimi tempi. I cambiamenti fanno parte della storia dell’umanità come evoluzione e le ragioni sono varie: economiche, politiche, sociali, culturali, tecnologiche. La gestione delle persone nel settore pubblico è molto importante per le organizzazioni, poiché le sfide sono enormi e questo è un problema complesso, perché i dipendenti non vengono assunti uguali a soggetti privati, ma attraverso una gara d’appalto pubblica. E affinché il server progredisca nella sua carriera, svolgere efficacemente le sue funzioni è necessario che vi sia coinvolgimento, sviluppo, partecipazione e formazione degli stessi.

Come hanno pubblicato Oliveira e Medeiros (2012, apud BARZELAY, 2005; VERGARA, 2007), la consapevolezza del ruolo del settore pubblico è essenziale per la gestione del settore. Ciò significa che l’attuazione di politiche e pratiche di People Management mira a promuovere l’impegno per la qualità e l’efficacia, stimolare la produttività e produrre risultati per gli utenti dei servizi pubblici. Inoltre, il lavoro sulla gestione delle competenze è essenziale affinché i risultati soddisfino il pubblico e anche i dipendenti. (LIMA; CARNEIRO, 2015)

Lo studio sarà condotto nella sezione operazioni di gestione del personale, nella direzione esecutiva dell’Agenzia per la sicurezza sociale (APS) presso l’unità Duque de Caxias, con sede a Rua Marechal Deodoro, 1119, Jardim Vinte e cinco de Agosto, nello stato di Rio de Janeiro. Secondo la risoluzione n. 695 dell’8 agosto 2019, questo settore è responsabile dell’impegno amministrativo, in particolare dei tecnici, della logistica e dell’uomo per garantire la piena qualità del servizio pubblico. Pertanto, viene verificata l’importanza di questo settore per la pubblica amministrazione perché è responsabile della promozione della gestione della conoscenza, dello sviluppo, delle competenze incentrate sulle prestazioni istituzionali e della promozione del rafforzamento delle carriere e della salute e della qualità della vita lavorativa.

Secondo Chiavenato (2014), la gestione delle persone si sta assumendo la responsabilità della gestione e anche della gestione del capitale umano dell’azienda. Inoltre, ha affermato che il fattore umano è la risorsa più importante di un’organizzazione, poiché attraverso di essa è possibile raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi proposti. Pertanto, gli obiettivi di questo articolo sono: presentare la diagnosi organizzativa, proporre miglioramenti relativi al deficit dei server, conoscere e comprendere le nuove tendenze del People Management nel settore pubblico, verificare il modello di gestione strategica utilizzato dalla pubblica agenzia e il Piano Strategico di Previdenza Sociale.

2. PRESENTAZIONE DEL CASO

Il Brasile acquisì un quadro giuridico in modo che il sistema di sicurezza sociale potesse essere effettivamente implementato nel paese attraverso l’approvazione della legge Eloy Chaves, che è il decreto legislativo n. 4.682, del 24 gennaio 1923, sebbene questo meccanismo esistesse dai tempi dell’Impero. Inizialmente, l’obiettivo era quello di sostenere i lavoratori nel periodo di inattività, ma nel corso degli anni ci sono stati alcuni cambiamenti dovuti alla crescita della popolazione urbana e all’espansione dell’sindacalismo, che di conseguenza ha portato a una tendenza dell’organizzazione della sicurezza sociale per categoria professionale.

La necessità di un sistema unico di sicurezza sociale è partita dal problema della distorsione tra i vari istituti, fatto generato dal rafforzamento degli istituti che rappresentano categorie con redditi più elevati. Così, dopo numerose modifiche, c’è unificazione attraverso il Decreto n. 77.077 con il Consolidamento delle Leggi sulla Sicurezza Sociale (CLPS), e l’anno successivo, la creazione del Sistema Nazionale di Previdenza e Assistenza Sociale (SINPAS). L’inclusione del concetto di sicurezza sociale è iniziata attraverso la Costituzione federale del 1988, ed è stata creata il 27 giugno 1990, con decreto n. 99.350, l’Istituto nazionale di sicurezza sociale (INSS).

Vale la pena ricordare che questa organizzazione era collegata al Ministero della sicurezza sociale e dell’assistenza sociale (MPAS) e attualmente il comune è collegato al Ministero dell’Economia. Inoltre, la sua caratteristica principale è fornire servizi di sicurezza sociale alla società brasiliana, garantendo un’assistenza adeguata agli assicurati e ai beneficiari. La struttura organizzativa cerca l’equilibrio tra decentramento amministrativo e catena di comandi a diversi livelli (strategico, tattico e operativo) al fine di stampare agilità nel processo decisionale.

Queste decisioni fanno parte della pianificazione strategica e, secondo il decreto n. 3.081/1999, l’ex direzione esecutiva era decentralizzata, riflettendo solo nel PPA (Piano pluriennale). Tuttavia, nel 2005, sulla base della metodologia balanced scorecard, l’INSS ha costruito la mappa strategica. Pertanto, la sua missione è quella di garantire la tutela dei cittadini attraverso il riconoscimento dei diritti, con l’obiettivo di promuovere il benessere sociale, essendo la visione di essere riconosciuti per eccellenza nella fornitura di servizi al cittadino e i valori sono: etica, rispetto, sicurezza, trasparenza, professionalità, responsabilità sociale e ambientale.

La direzione esecutiva serve 14 comuni della Baixada Fluminense, per un totale di 16 filiali. In generale, la sezione operativa della gestione delle persone si presenta in due parti: amministrativa e tecnica. I server sono responsabili della libertà vigilata, della pensione, delle vacanze, tra gli altri nella prima parte. Il secondo è responsabile della salute e della qualità della vita sul lavoro, del servizio sociale, del PEP (Programma di educazione alla previdenza sociale) e del CEFAI (Centro di formazione e miglioramento dei server).

3. QUADRO TEORICO

3.1 EVOLUZIONE STORICA DELLA GESTIONE DELLE PERSONE

Secondo Moura e Souza (2016), il termine “gestione strategica delle risorse umane” è apparso già negli anni ’80, tra accademici e manager, in un primo momento, espandendosi a annunci di lavoro, corsi e letteratura specializzata. Si occupava di strategie per la gestione delle persone negli istituti al fine di ottenere un vantaggio competitivo. Secondo Paauwe (2004), la questione ha assunto grandi proporzioni e, negli anni ’90, è diventata un “mantra” tra manager e accademici, che ha contribuito alla diffusione dell’area. La gestione strategica delle risorse umane, nel contesto contemporaneo, sottolinea che le politiche e le pratiche tangenti alla gestione delle persone dovrebbero essere interconnesse e integrate con la strategia organizzativa, determinando una postura più proattiva, come evidenziato da Boon et al., (2007); Kepes e Delery (2007).

Si è auspicata la creazione di un ambiente di lavoro in grado di promuovere lo sviluppo e il miglioramento delle competenze (ZARIFAN, 2003; CARBONE et al, 2005), oltre che finalizzato al raggiungimento della sostenibilità organizzativa (FREITAS; JABBOUR, 2010. Santos, 2009). Sono state prese in considerazione anche le aspettative e le esigenze della popolazione (BURKE; COOPER, 2006; DUTRA, 2008). Come alludono Moura e Souza (2016), la gestione delle persone è entrata negli spazi e nei contesti più diversi che discutono del miglioramento e dell’efficacia dei servizi pubblici. Amaral (2006) e Carvalho et al., 2009, sottolineano che il settore pubblico è stato costantemente sotto pressione in relazione alla responsabilità pubblica, al controllo della spesa e alla qualità e adeguatezza dei servizi offerti ai cittadini. Secondo Legge (2005), data l’introduzione del modello di gestione, il settore pubblico ha ulteriormente aumentato tali pressioni.

Con questo, ha iniziato a incorporare questioni essenziali per la gestione delle persone, richiamando l’attenzione sulle prestazioni strategiche nelle istituzioni pubbliche, nonché sull’urgente necessità di amodernare la struttura del personale (SCHIKMANN, 2010). Tuttavia, in Brasile, le azioni strategiche hanno preso forma in ritardo, anche se la letteratura ha già raccomandato il trattamento strategico nell’area della gestione delle persone (MOURA; SOUZA, 2016). Nella nazione brasiliana, storicamente, la dimensione RH (Gestione delle risorse umane) è coinvolta in attribuzioni normative, che non sono molto strategiche (BARBOSA, 2005). Anche se i manager concordano sul fatto che la posizione strategica è qualcosa di rilevante, non possono definire quella che considerano un’azione strategica, e vi sono persino confusioni riguardo alle azioni operative, che non possono essere considerate strategie (CÉSAR; BIDO; SAAD, 2007; MOURA; SOUZA, 2014).

Storicamente, i manager affermano spesso di agire strategicamente, tuttavia, in pratica, non è così (FIGUEIREDO et al, 2008), il che dimostra che esistono ambivalenze tra teoria e pratica nel campo della gestione delle persone. Anche con la sofisticazione dei modelli di rapporti di lavoro e gestione, si osserva nella vita quotidiana aziendale, ancora oggi, l’adattamento o lo sviluppo delle proprie metodologie (DIAS; LOPES; DALLA, 2007). La tendenza è che le istituzioni del paese prendano il controllo delle mode e importino modelli di gestione estera, il che contribuisce in parte all’incostanza in questo settore. Sebbene l’importazione di questi modelli e strumenti di gestione conferisa, infatti, una modernità alle risorse umane, vi è una disarticolazione e mancanza di allineamento di questi con la strategia dell’entità (MOURA; SOUZA, 2016).

I dibattiti sulla pertinenza delle risorse umane spesso non sono sostenuti dalla vera routine di gestione (TANURE; EVANS; CANÇADO, 2010). Altre volte, la direzione dell’organizzazione inizia a definire il modello di gestione delle persone senza avere poca o nessuna presenza di letteratura specializzata (MOURA; SOUZA, 2016). Questo viene esplorato solo nell’operatività del modello, diventando un elemento di supporto (BARBOSA; FERRAZ; LOPES, 2002). Questa situazione crea una difficoltà storica a realizzare il potenziale di maggiore status, influenza e risultati, che ha favorito una crescente crisi di sfiducia e perdita di legittimità rispetto ai responsabili della gestione delle persone (MOURA; SOUZA, 2016). Il quadro generale indica che l’uso delle tecniche di gestione è stato provvisorio, opportunistico e frammentato (LEGGE, 2005).

L’attuazione del concetto di gestione nel suolo brasiliano incorporato nella gestione pubblica è stata sanzionata nel 2006, con la promulgazione del decreto n. 5.707/2006. Il dispositivo ha istituito le politiche e le linee guida per lo sviluppo del personale. Si tratta di un documento che funge da matrice per la gestione delle persone nel settore pubblico (CARAVALHO et al, 2009). Tuttavia, anche con i progressi, la gestione pubblica, ancora oggi, è ben lungi dal contribuire, in modo efficace, all’adeguatezza del profilo dei dipendenti pubblici alle esigenze attuali, che, ogni giorno, diventano più diversificate e complesse, il che richiede, dal settore pubblico, azioni efficaci e risultati soddisfacenti (MOURA; SOUZA, 2016). L’attuazione dei nuovi modelli implica anche una rottura urgente con alcuni standard di gestione in vigore da molto tempo e che non sono più così efficaci (SCHIKMANN, 2010).

Si percepisce quindi che è necessario e cruciale ripensare gli aspetti derivanti da una formazione storica finalizzata alla formazione della pubblica amministrazione brasiliana, poiché questi modelli, ancora ampiamente utilizzati oggi, ribadiscono i tratti culturali del settore della gestione delle persone, che ritarda la modernizzazione (SCHIKMANN, 2010). Si noti pertanto che, per ragioni storiche, vi è l’assenza di un insieme sistematizzato, oltre che coerente, in grado di offrire orientamenti generali e specifici per l’attuale settore pubblico federale brasiliano (MOURA; SOUZA, 2016). Si percepisce inoltre che questo attaccamento ai modelli convenzionali contribuisce ad azioni più operative e reattive, il che in ultima analisi ostacola una performance più strategica e, di conseguenza, dinamica e conforme alle esigenze contemporanee (MOURA; SOUZA, 2014).

3.2 NUOVE TENDENZE NELLA GESTIONE DELLE PERSONE NEL SETTORE PUBBLICO

People Management è responsabile della gestione e della gestione del capitale umano delle organizzazioni e di tutti i processi personali di tutti i dipendenti. Secondo Milioni (2002, apud DUTRA 2009, p.10), la gestione delle persone si basa su strategie e tecniche con risultati volti a “mobilitare talenti, potenzialità, esperienze e competenze del personale di un’organizzazione, nonché la gestione e l’operatività di standard di incidenti interni e legali”.

Il settore della gestione delle persone nella sfera pubblica è importante sia per i server che per la popolazione, perché arricchisce l’ambiente di lavoro, raggiunge grandi risultati e progressi. Secondo Oliveira e Medeiros (2012, apud BERGUE, 2007), la gestione delle persone nel settore pubblico è un processo di orientamento, volto a mantenere e soddisfare le esigenze e le condizioni osservate nell’ambiente in cui si trovano e lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni pubbliche, tenendo conto dei pareri costituzionali e giuridici.

Alcune nuove tendenze di gestione delle persone del settore pubblico sono in fase di attuazione per estrarre più efficienza e potenziale dai tuoi dipendenti. Secondo Banov (2012), la tendenza è quella di lavorare processi di selezione e valutazione, tenendo conto delle competenze dei dipendenti. Le organizzazioni in generale cercano nuovi modelli di gestione per allinearli agli obiettivi organizzativi e condizionarli alla loro missione, visione e valori.

3.3 GESTIONE STRATEGICA NEL SETTORE PUBBLICO

La gestione strategica si riferisce a metodi in cui le organizzazioni progettano come processo decisionale strategico in modo da raggiungere i loro obiettivi attraverso software, pianificazione strategica, piani d’azione. Così:

La pianificazione strategica consiste nello sviluppo di processi, tecniche e atteggiamenti amministrativi, che forniscono una situazione praticabile di valutazione delle implicazioni future delle decisioni presenti alla luce di strategie organizzative che faciliteranno il processo decisionale in futuro, in modo più rapido, coerente, efficiente, efficace ed efficace in termini di problemi. (PEREIRA, 2012, p.38 apud GAJ, 1986; 1990; OLIVEIRA, 1988a; ANDRADE, 1988).

Alcuni fattori sono ancora impegnativi per la pubblica amministrazione brasiliana a causa del contesto storico del Paese come la nuova Gespública, il decentramento, l’attuazione di pratiche manageriali nel settore pubblico e la fine dell’estinzione della sburocratizzazione con decreto 9.094/2017. Essa mira pertanto a semplificare l’assistenza fornita agli utenti dei servizi pubblici e ad aumentare l’efficienza dello Stato con miglioramenti e nuovi strumenti.

Secondo Longo (2007), è necessario che il responsabile pubblico sia in grado di allineare strategicamente i dipendenti, al fine di avere una buona organizzazione e gestione, che possa quindi fornire risultati concreti per il cittadino.

Uno degli obiettivi presentati in questo articolo è verificare il modello di Gestione Strategica e il Piano Strategico di Previdenza Sociale, e poi abbiamo cercato un Modello Operativo utilizzato dall’organizzazione secondo il Piano Pluriennale 2016-2019, che è la Mappa Strategica strutturata nella metodologia Balanced Scorecard – BSC.

4. PROCEDURE METHODOLOGICAL

Questo studio si basa su una strategia di ricerca qualitativa, che secondo Zanella (2013) è caratterizzata dal mancato utilizzo di strumenti statistici nell’analisi dei dati, basati su conoscenze teorico-empiriche. La ricerca è classificata come scientifica e descrittiva applicata, perché cerca di conoscere i fatti e i fenomeni della realtà studiata al fine di proporre mezzi per risolvere le difficoltà, come spiegato da Zanella (2013, apud FERRARI, 1982).

Sulla base dell’obiettivo generale, che è quello di valutare le attività svolte dal settore people management dell’INSS del Duque de Caxias, vengono utilizzate le tipologie di ricerca bibliografica, documentaria e di caso di studio. Come composizione della banca dati bibliografica, i temi sono “People management in the public sector”, “Strategic management” e “New trends” presenti in articoli scientifici e periodici, in banche dati come Scielo e siti governativi.

Lo strumento di osservazione non partecipante, in cui l’osservatore indaga la realtà studiata senza integrarsi con essa, è stato applicato per la raccolta dei dati. Una volta raccolte le informazioni, i risultati saranno compilati e analizzati utilizzando la tecnica di analisi dei contenuti proposta da Bardin (2007). Dopo la pre-analisi e l’esplorazione del materiale, il contenuto è stato interpretato con l’obiettivo di comprendere il messaggio attraverso tecniche di analisi della comunicazione, applicando procedure sistematiche.

5. PIANO D’AZIONE

5.1 DIAGNOSI ORGANIZZATIVA

Dall’esperienza della residenza nella gestione pubblica e dal colloquio con il responsabile del settore, si osserva la necessità di un bando di gara pubblico per nominare dipendenti pubblici e occupare i posti vacanti di posizioni pubbliche. Ci sono molti problemi causati dalla carenza di server, come processi accumulati, enormi code per il servizio, ritardi nella concessione di benefici a migliaia di beneficiari, cause legali.

L’accelerazione della modernizzazione dell’INSS nel 2018, attraverso la digitalizzazione di tutti i servizi, volta ad accelerare e ridurre i tempi di attesa, ampliando l’accesso dei cittadini alle richieste di benefici, inoltre la domanda di sistemi interni è uno dei fattori per la coda dei requisiti dell’agenzia. Questo processo di digitalizzazione ha fatto aumentare il numero di domande che raggiungono l’agenzia, soprattutto nella corsa al pensionamento prima della riforma delle pensioni, che è stata emanata il 12 novembre 2019. Così, più di 6.000 dipendenti pubblici sono stati ritirati entro la fine del 2019.

È importante sottolineare che entro la metà del 2015, il modello che aveva nell’INSS è diventato obsoleto e la coda di servizio esisteva già ed era di almeno sei mesi. Con la nuova tendenza nella gestione delle persone nel settore pubblico e nella gestione strategica, sono state implementate misure per ridurre al minimo il ritardo nel servizio alla popolazione, come la Mappa Strategica strutturata nella metodologia Balanced Scorecard – BSC e la valutazione delle performance individuali e istituzionali, oltre al nuovo GDASS (Bonus sulle prestazioni dell’attività di previdenza sociale).

Secondo l’attuale modello di Mappa Strategica dell’INSS 2020-2023, l’intensificazione e la trasformazione digitale dei servizi e la concessione automatica delle prestazioni, la lotta alla frode e la qualificazione delle informazioni sulla registrazione dei cittadini sono misure per garantire la protezione del cittadino attraverso la missione e la visione aggiornate dell’istituzione. Pertanto, il supporto digitale viene ampliato, le spese operative razionalizzate e la tecnologia istituzionale viene migliorata per garantire l’efficienza nel soddisfare la popolazione in coda e di conseguenza la riduzione della coda; e secondo Gurgel (2020), gli ultimi dati diffusi il 2 marzo 2020 dal presidente dell’Istituto Nazionale di Previdenza Sociale – INSS, Leonardo Rolim, da 1 milione 873 mila sono andati a 1 milione e 300 mila persone.

La valutazione della performance individuale e istituzionale è di istruzione normativa n. 58 del 25/01/2012 – INSS – in cui garantisce “i criteri e le procedure per la valutazione della performance individuale e istituzionale, ai fini della misurazione del Bonus prestazioni attività previdenziale – GDASS, dovuto ai membri della Carriera previdenziale” (BRASIL, 2012). Lo scopo di questo meccanismo è ancora quello di offrire azioni e formazione allo sviluppo professionale, oltre alla fiducia, all’impegno, alla motivazione, ai risultati, tra gli altri previsti da questa istruzione normativa.

Inoltre, tale valutazione definisce il valore della quota variabile di remunerazione e allinea principalmente la performance alla missione, agli obiettivi e agli obiettivi istituzionali in base alla gestione strategica nel settore pubblico e alla Mappa Strategica. Questi parametri verranno utilizzati in modo che la qualità dei servizi assomigli all’attività finalistica. Il periodo di valutazione è di sei mesi, in un sistema informatizzato fornito dal DGP – (People Management Board) – al fine di promuovere l’assegnazione di persone orientate dalle competenze.

Il GDASS- (Bonus di rendimento dell’attività previdenziale) – mira a favorire il miglioramento dei servizi all’attività finale dell’INSS e sarà calcolato in base ai risultati delle valutazioni dei risultati individuali e istituzionali ai sensi dell’articolo 45 del GDASS 26/01/2012. Il GDASS è distribuito con 20 punti (attraverso i risultati della valutazione individuale della performance) e 80 punti (attraverso i risultati della valutazione della performance istituzionale).

GDASS è quello che caratterizza la maggior parte della remunerazione del server. Poiché dipende dalle prestazioni del dipendente pubblico e anche dal rispetto degli obiettivi sul posto di lavoro, non vi è alcuna garanzia che l’importo nella sua interezza sarà pagato. La metà dei dipendenti, all’inizio del 2019, è andata in pensione e ha incorporato l’intero bonus che in precedenza non aveva preso in pensione, fornendo un enorme deficit di server. Il sistema online (INSS Digital), creato per aiutare e aiutare, riceve solo i documenti, tuttavia è necessario che qualcuno conceda la concessione del beneficio.

La misura provvisoria 871 è stata emessa a gennaio e convertita nella legge n. 13.846 il 18 giugno 2019 con una serie di misure per incoraggiare i server INSS, che avevano l’esigenze di ritirarsi per continuare ad essere attivi, creare strumenti per aumentare la produttività come bonus, telelavoro, lavoro semi-faccia a faccia con centri specializzati nell’analisi dei benefit. Tuttavia, solo nella seconda metà del 2019, queste misure sono state efficaci con l’approvazione di modifiche alla legge di bilancio e alla legge di bilancio. Pertanto, vi è stata una riduzione del numero di server attivi, l’accumulo di servizi e ritardi nella concessione delle prestazioni gestite dall’agenzia.

Il manuale di consolidamento degli standard e delle procedure di gestione delle persone aggiornato dall’Ordinanza Decisionale n. 621 DGP/INSS, del 29/12/2016 è obsoleto in relazione ai servizi forniti dall’INSS in SOGP – (Sezione operazioni di Gestione del Personale), nella Direzione Esecutiva. Il presente manuale mirava a considerare in modo accessibile e trasparente l’intera struttura normativa applicabile alle questioni del personale, fornendone l’applicazione da parte delle Unità di Gestione del Personale.

Attualmente, sogp ha una carenza di server e a causa dell’ammodernamento del sistema, alcuni servizi forniti ci sono stati cambiamenti, ad esempio: l’indennità di soggiorno, che consiste in una quota pagata versata al funzionario pubblico, esercitando una posizione effettiva che ha attuato le regole per il pensionamento volontario, rimangono in attività, secondo il n. EC n. 41, del 19 dicembre 2003. Questo servizio non è applicabile al momento.

Nella tabella seguente è riportata una tabella comparativa della struttura normativa applicabile nel 2016 X 2019/2020:

Tabella 1: Tabella comparativa

Norme e procedure 2016 2019/2020
Assegno di soggiorno ü
Accumulo di posizioni ü
Autorizzazione per il corso di formazione ü
Rimozione per mandato elettivo ü
Rimozione per partecipare a competizioni sportive nazionali o bando per integrare la rappresentanza sportiva nazionale, nel paese o all’estero ü
Aiuti ai costi ü
Utilizzo e disponibilità ü
Aiuto funebre ü ü
Aiuti all’edilizia abitativa ü ü
Aiuto alla nascita ü ü
Aiuti prescolari ü ü
Aiuti ai trasporti ü ü
Tempo di contribuzione ü ü
Attestato di tempo contributio ü ü
Assegnazione/richiesta ü ü
Spedizione buste paga ü ü
Contributo al piano di sicurezza sociale del server ü ü
Funzione di designazione e dispensazione: fg, fcte fcpe ü ü
Diritto di invocare ü
Esercizio provvisorio ü
Vacanza ü ü
Gratificazione natalizia ü ü
Indennità di trasporto e servizio esterno ü
Licenza di adottare ü ü
congedo di maternità ü ü
Licenza di accompagnare coniuge o partner ü ü
Licenza per l’attività politica ü
Licenza per prestazioni ist di classe mandatoo ü
Licenza per trattare con interessi privati ü ü
Licenza per il trattamento sanitario ü ü
Congedo di paternità ü ü
Congedo per malattia di persona dalla famiglia ü ü
Premio di licenza per la partecipazione ü ü
Nomina e destituzione delle posizioni di comitato ü
Nomina in pubblico ufficio di carattere effettivo ü
Aggiornamento ü ü
Rinnovo ü
Ridistribuzione ü ü
Reinserimento ü ü
Rimozione ü ü
Inversione ü
Servizio straordinario ü
Sostituzione ü
Posto vacante di un ufficio pubblico effettivo ü

Fonte: Preparato dagli autori

Dopo aver osservato questo quadro comparativo, si nota che i cambiamenti si sono verificati sono stati numerosi. Queste trasformazioni si sono adattate alla Mappa Strategica INSS e alla modernizzazione tecnologica vista in precedenza. Sebbene vi siano misure per ridurre la coda del servizio pubblico, vi è una mancanza di incentivi e di forza dei dipendenti pubblici attivi per continuare il lavoro. È possibile rappresentare il processo di assistenza tramite il diagramma di flusso riportato di seguito:


Fonte: Preparato dagli autori

Dato questo scenario catastrofico che l’Istituzione ha sofferto per anni, il governo ha adottato misure per rendere questa situazione una strada diversa con il supporto legale e tecnico. L’INSS ha creato la task force per ridurre lo stock di benefici in attesa, poiché il ritardo ha un impatto diretto sull’economia. La legislazione prevede che nessun assicurato debba attendere più di 45 giorni per far analizzare il beneficio. Se supera questo periodo, l’ufficio può avere una perdita, perché dovrà pagare gli importi retroattivamente con la correzione monetaria.

Il 28 febbraio 2020, a causa dell’urgenza, il Presidente ha adottato la misura provvisoria 922 per l’assunzione temporanea di dipendenti di eccezionale interesse pubblico, creando nuove possibilità per tutte le agenzie federali e modificando la legge n. 8,745 del 9 dicembre 1993. In particolare l’INSS, è uno strumento più economico come misura di emergenza e piano strategico per ridurre le passività procedurali o il carico di lavoro accumulato. L’assunzione è di dipendenti pubblici inattivi e militari inattivi in ampia concorrenza e bando pubblico diretto al servizio al pubblico e la concessione di analisi dei processi amministrativi delle prestazioni di sicurezza sociale a condizione che non richiedano prerequisiti giuridici.

Previsioni per la coda dei benefit in attesa dell’azzerazione di una risposta INSS tra agosto e ottobre. Tuttavia, all’inizio di febbraio la pandemia di COVID-19 è arrivata in Brasile, confermando la trasmissione della comunità il 20 marzo 2020. Pertanto, sono state adottate misure e sarebbe stata necessaria la chiusura delle agenzie per controllare il nuovo Coronavirus.

Anche con tutte le agenzie chiuse per il servizio pubblico, i dipendenti INSS lavorano da casa a causa della quarantena, diretta per l’analisi dei benefit, compresi i server che erano da parte del servizio. Secondo il presidente, Leonardo Rolim, e secondo gli ultimi dati del 7 aprile 2020, il numero totale di richieste in attesa di risposte è di 1.805 milioni, di cui 505.000 già analizzate, che però mancano di alcune informazioni o documento complementare dell’assicurato. Attualmente, BPC (Vantaggio rateale continuo) per disabili è al primo posto nell’indice del numero di richieste in attesa, con 485.000 richieste in linea. Mentre al secondo posto ci sono 333.000 richieste di pensionati per tempo contributiva e in terzo luogo appaiono 298.000 domande di pensionamento per età.

CONSIDERAZIONI FINALI

L’analisi di questo articolo indica che il deficit dei server è uno dei problemi affrontati dall’INSS attualmente e, a sua volta, promuove altri come il ritardo nell’analisi dei processi, le code nelle agenzie e l’accumulo di servizi.

Secondo la legge 8.112, dell’11 dicembre 1990, l’assunzione di server è per precedente qualificazione in gara pubblica, ma al fine di ridurre il numero di cause in attesa, il 28 febbraio 2020, il presidente ha adottato la misura provvisoria 922, su base di emergenza.

All’opposizione, pur essendo economicamente più adatta al momento attuale, pone il veto alla possibilità di creare nuovi posti di lavoro per i civili attraverso gli appalti pubblici. Detto questo, è importante valutare l’importanza di risolvere il problema nella causa principale, tenendo conto delle conseguenze di queste decisioni a lungo termine.

Con decreto n. 9.739 del 28 marzo 2019, la competenza per l’autorizzazione a condurre gare pubbliche negli organi e negli enti della pubblica amministrazione federale diretta, comunale e di fondazione è attribuita al Ministro dell’Economia.

Dalla Raccomandazione n. 19/2019, la Procura federale riconosce la necessità di una gara pubblica per l’INSS, tuttavia, considerata la situazione fiscale del Paese, la possibilità di aprire un nuovo bando è diminuita considerevolmente e, in questo scenario, il Ministero dell’Economia non ha autorizzato la richiesta. Tuttavia, nell’assumere la posizione dell’INSS, il Presidente Leonardo Rolim dichiara nella sua prima intervista esclusiva la necessità di assumere dipendenti pubblici e offerte qualificati, anche se al momento non è possibile.

Sebbene siano state implementate misure come le nuove tendenze nella gestione delle persone e nella gestione strategica, il basso numero di server attivi non è in grado di soddisfare efficacemente. Pertanto, viene sottolineato che i server possono raggiungere i loro obiettivi individuali, ma questo non è sufficiente per soddisfare la domanda corrente, con conseguente sovraccarico di questi dipendenti.

Sottolineando la necessità di trovare una risposta all’assenza della loro capacità di soddisfare le crescenti esigenze ed essere efficaci nel soddisfare le esigenze e le esigenze dei loro utenti, si raggiunge la definizione che la soluzione definitiva a questi problemi è la concessione di gare d’appalto pubbliche per colmare l’entità del deficit di personale. Tuttavia, durante il periodo in corso, in cui non vi è alcuna possibilità in tal senso, l’istituzione ha bisogno di una gestione competente per coordinare la situazione, cercando soluzioni in un dato momento.

RIFERIMENTI

AMARAL, H. K. Desenvolvimento de competências de servidores na administração pública brasileira. RSP, Brasília, v. 57, n, 4, p. 549-563, out./dez., 2006.

BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.

BARBOSA, A. C. Q.; FERRAZ, D. M.; LOPES, D. P. T. Competências nas organizações: o discurso e a prática na gestão de pessoas. In: EnANPAD, 26, Anais… Salvador: ANPAD, 2002.

BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2007.

BOON, C. et al. Institutional pressures and HRM: developing institutional fit. Personnel Review, v. 38, n. 5, p. 492-508, 2009.

BRASIL. Decreto nº 3081, de 10 de junho de 1999. Aprova a Estrutura Regimental e outras providências. Planalto. Subchefia para Assuntos Jurídicos. 10 de junho de 1999. Disponível em:<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D3081.htm>. Acesso em: 31 de outubro de 2019.

BRASIL. Decreto nº 77.077, de 24 de janeiro de 1976. Expede Consolidação das Leis da Previdência Social (CPLS).  Planalto. Subchefia para Assuntos Jurídicos. 24 de janeiro de 1976. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1970-1979/D77077.htm>. Acesso em: 31 de outubro de 2019.

BRASIL. Decreto nº 9.739, de 28 de março de 2019. Estabelece medidas de eficiência organizacional para o aprimoramento da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, estabelece normas sobre concursos públicos e dispõe sobre o Sistema de Organização e Inovação Institucional do Governo Federal – SIORG. 28 de março de 2019. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/CCIVIL_03/_Ato2019-2022/2019/Decreto/D9739.htm>.

BRASIL. Decreto nº 9094, de 17 de julho de 2017. Regulamenta dispositivos da Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017. Planalto. Secretaria Geral. 27 de junho de 2017. Disponível em:< http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/decreto/d9094.htm>. Acesso em: 31 de outubro de 2019.

BRASIL. Decreto nº 99350, de 27 de junho de 1990. Cria o INSS, define sua estrutura e o Quadro Distributivo de Cargos e Funções. Planalto. Subchefia para Assuntos Jurídicos. 27 de junho de 1990. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/antigos/d99350.htm>. Acesso em: 31 de outubro de 2019.

BRASIL. Decreto nº4682, de 24 de janeiro de 1923. Regulamenta aposentadoria e pensões para empregados. Planalto. Subchefia de Assuntos Jurídicos. 8 de agosto de 1923.  Disponível em:< http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/historicos/dpl/DPL4682-1923.htm>. Acesso em: 31 de outubro de 2019.

BRASIL. Lei nº 13.846, de 18 de junho de 2019. Institui o Programa Especial para Análise de Benefícios com Indícios de Irregularidade, o Programa de Revisão de Benefícios por Incapacidade, o Bônus de Desempenho Institucional por Análise de Benefícios com Indícios de Irregularidade do Monitoramento Operacional de Benefícios e o Bônus de Desempenho Institucional por Perícia Médica em Benefícios por Incapacidade. Planalto. Subchefia para Assuntos Jurídicos. 18 de junho de 2019. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2019/Lei/L13846.htm>. Acesso em: 25 de abril de 2020.

BRASIL. Lei nº 8112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Planalto. Subchefia para Assuntos Jurídicos. 11 de dezembro de 1990. Disponível em:< http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8112cons.htm> Acesso em: 25 de abril de 2020.

BRASIL. Medida Provisória nº 871, de 18 de janeiro de 2019. Institui o Programa Especial para Análise de Benefícios com Indícios de Irregularidade, o Programa de Revisão de Benefícios por Incapacidade, o Bônus de Desempenho Institucional por Análise de Benefícios com Indícios de Irregularidade do Monitoramento Operacional de Benefícios e o Bônus de Desempenho Institucional por Perícia Médica em Benefícios por Incapacidade, e dá outras providências. Planalto. Subchefia para assuntos jurídicos. 18 de janeiro de 2019. Disponível em:< http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2019/Mpv/mpv871.htm> . Acesso em: 26 de abril de 2020.

BRASIL. Resolução nº 695, de 8 de agosto de 2019. Institui a Estratégia Nacional de Atendimento Tempestivo no âmbito do Instituto Nacional de Seguro Social. Diário Oficial da União. 09 de agosto de 2019. Seção:1. Página: 76

BURKE, R. J.; COOPER, C. L. The new world of work and organizations: implications for human resource management. Human Resource Management Review, v. 16, n. 2, p. 83-85, jun. 2006

CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

CARVALHO, A. I. et al. Escolas de governo e gestão por competências: mesa-redonda de pesquisa-ação. Brasília: ENAP, 2009.

CESAR, A. M. R.V. C.; BIDO, D. S.; SAAD, S. M. A “evolução” da área de recursos humanos, em termos de importância estratégica e capacidade instalada: cinco anos de levantamento em empresas que atuam no Brasil. In: EnANPAD, 31, Anais… Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ª ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2014.

DE LIMA, I.; CARNEIRO, Â. Gestão de Pessoas na Administração Pública: pessoas competentes, melhores resultados. Disponível em:<https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/gesto-de-pessoas-na-administrao-pblica-pessoas-competentes-melhores-resultados/>. Acesso em 31 de outubro de 2019.

DIAS, C. G.; LOPES, F. T.; DALLA, W. D. Evolução dos Recursos Humanos nas empresas? Da retórica às práticas antigas com novas roupagens. EnANPAD, 31, Anais… Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.

DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008.

FIGUEIREDO, M. D. et al. Atuação estratégica de RH: uma proposta de categorização. In: EnANPAD, 32, Anais… Rio de Janeiro: ANPAD, 2008.

FREITAS, W. R. S.; JABBOUR, C. J. C.; SANTOS, F. C. A. Rumo à sustentabilidade organizacional: uma sistematização sobre o passado, o presente e o futuro da gestão de recursos humanos. In: EnGPR, 2, Curitiba, 2009. Anais… Curitiba: ANPAD, 2009.

GURGEL, J.B. Serra e. Blog da Anaps. Vamos precisar fazer concurso, mas agora não é o momento. 9 de março. Disponível em:< https://www.anasps.org.br/vamos-precisar-fazer-concurso-mas-agora-nao-e-o-momento-diz-presidente-do-inss/>. Acesso em: 28 de abril de 2020.

INSS. Manual de Consolidação de Normas e Procedimentos de Gestão de Pessoas. V.1. Diretoria de Gestão de Pessoas, 29 de dezembro de 2016.

INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL, Ministério da Economia. Institucional. Disponível em:<https://www.inss.gov.br/acesso-a-informacao/institucional/>. Acesso em 31 de outubro de 2019.

KEPES, S.; DELERY, J. E. HRM systems and the problem of internal fit. In: BOXALL, P.; PURCELL, J.; WRIGHT, P. The Oxford Handbook of Human Resource Management. Oxford: Oxford University Press, 2007, p. 385-404.

LEGGE, K. Human Resource Management: rhetorics and realities. Anniversay Edition. London: Palgrave Macmillan, 2005.

LONGO, F. Mérito e flexibilidade: a gestão de pessoas no setor público. São Paulo: Fundap, 2007.

MINISTÉRIO DA SAÚDE. Ministério da saúde declara transmissão comunitária nacional. Brasil: 2020. Disponível em: < https://www.saude.gov.br/noticias/agencia-saude/46568-ministerio-da-saude-declara-transmissao-comunitaria-nacional>. Acesso em: 25 de abril de 2020.

MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL. Recomendação nº 19/2019. Inúmeras ações judiciais e denúncias recebidas no Ministério Público atestam a incapacidade do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) de dar vazão à demanda de requerimentos formulada pela população, gerando atrasos no agendamento de serviços, na análise de processos administrativos previdenciários e assistenciais e, consequentemente, no deferimento de benefícios. 23 de abril de 2020. Disponível em:< http://pfdc.pgr.mpf.mp.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/recomendacoes/recomendacao-no-19-2019-pfdc-mpf>. Acesso em: 27 de abril de 2020.

MOURA, A. L. N. de.; SOUZA, B. C. de. Gestão estratégica de pessoas na administração indireta do setor público federal: na prática, ainda um discurso. Rev. Serv. Público, v. 67, n. 4, p. 575-602, 2016.

MOURA, A. L. N; SOUZA, B. C. A Gestão Pública de Recursos Humanos: uma Análise em Instituições da Administração Indireta do Setor Público Federal à Luz da Abordagem Contemporânea da Gestão de Recursos Humanos. In: EnAPG, 6, Belo Horizonte. Anais… Belo Horizonte: ANPAD, 2014.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.

OLIVEIRA, J.; MEDEIROS, M. Gestão de Pessoas no Setor Público. 2ª ed. Florianópolis: UFSC, 2012.

PAAUWE, J. HRM and performance: achieving long term viability. Oxford: Oxford University Press, 2004.

PEREIRA, M. Administração Estratégica. 2ª ed. Florianópolis: UFSC, 2012.

SCHIKMANN, R. Gestão estratégica de pessoas: bases para a concepção do curso de especialização em gestão de pessoas no serviço público. In: CAMÕES, M. R.S.; PANTOJA, M. J.; BERGUE, S. T. (Org.). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: ENAP, 2010, p. 9-28.

TANURE, B.; EVANS, P.; CANÇADO, V. L. As quatro faces de RH: analisando a performance da gestão de recursos humanos em empresas no Brasil. RAC, Curitiba, v. 14, n. 4, p. 594-614, jul./ago. 2010.

ZANELLA, L. Metodologia de Pesquisa. 2ª edição reimpressa. Florianópolis: UFSC, 2013.

ZARIFIAN, P. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e propostas. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2003.

[1] Laurea in Pubblica Amministrazione.

[2] Laurea in Pubblica Amministrazione.

[3] Laurea in Pubblica Amministrazione.

Inviato: settembre, 2020.

Approvato: ottobre 2020.

5/5 - (1 vote)

Leave a Reply

Your email address will not be published.

DOWNLOAD PDF
RC: 67774
POXA QUE TRISTE!😥

Este Artigo ainda não possui registro DOI, sem ele não podemos calcular as Citações!

SOLICITAR REGISTRO
Pesquisar por categoria…
Este anúncio ajuda a manter a Educação gratuita
WeCreativez WhatsApp Support
Temos uma equipe de suporte avançado. Entre em contato conosco!
👋 Ciao, hai bisogno di aiuto per inviare un articolo scientifico?