Prácticas de gestión de personas: un estudio de caso de una compañía de seguros en Brasil

SILVA, Luisa da Motta William Guilhermino ^[1], ANDREOTTI, Isabelle Toyoda ^[2], ALMEIDA, Anne Catherine Oliveira ^[3]

SILVA, Luisa da Motta William Guilhermino; et.al. Prácticas de gestión de personas: un estudio de caso de una compañía de seguros en Brasil. Revista científica multidisciplinaria base de conocimiento. Edición 9. año 02 vol. 01. PP 95-114, diciembre de 2017. ISSN:2448-0959

Resumen

En el actual escenario de mercado, muchas organizaciones tratan de implementar prácticas de gestión de personas para, entre otras cosas, mejorar la calidad de vida en el ambiente de trabajo, motivar a sus empleados y mejorar el rendimiento de la empresa. Utilizando las principales teorías de gestión de personas, gestión estratégica de personas, movimiento de personas, evaluación del desempeño, compensación y desarrollo, buscaba comprender qué es la teoría aplicada en las empresas y de qué manera. Para esto se hizo contacto con representantes de los recursos humanos Departamento de una gran empresa, que opera en el seguro en Brasil. Complementa con las evaluaciones hechas por los mismos empleados a través de una plataforma en línea de valoración, ha sido posible establecer un paralelo entre lo que las reclamaciones de empresa que planifica, organiza, dirige y controla en su vida diaria y cuál es el verdadero percepción de los empleados sobre estas prácticas.

Introducción

Este trabajo tiene como finalidad la creación de una actividad práctica de aplicar los conceptos estudiados en la disciplina de dirección de personas, impartidas en la Facultad de economía, administración y contabilidad en la Universidad de Sao Paulo por el profesor. Dr. Wilson Amorim.

Para ello, se estudiarán las políticas y prácticas de gestión de personal de una empresa real, compañía de seguros con operaciones en Brasil, basan en las teorías aprendidas en el curso. Va a desarrollar el trabajo con el fin de relacionar el contenido con la realidad organizacional, a través de un análisis cuidadoso acerca de la compañía.

1. Metodología

En primer lugar, el contexto que implica una caracterización de empresa e industria de su actuación. Se celebrará, también, un estudio exhaustivo sobre el tema de la gestión de personas y sus principales teorías, basadas en las lecturas de la indicación del curso.

Entonces, el grupo, en contacto con representantes de lo Departamento de la compañía de seguros, a través de preguntas y material en base a información proporcionada por la empresa, los recursos humanos estudiará la realidad de las políticas y prácticas de gestión de personas de el fin de analizar de las teorías estudiadas. También se tendrán en cuenta para el análisis de los procesos de administración de personal de empresa evaluaciones y comentarios de sus empleados a través de la plataforma "Lunes de amor", con el fin de comparar las fortalezas y debilidades, señaladas por la empresa con la señalado por los funcionarios.

2. La empresa

La empresa fue fundada en 1945, como una compañía de seguros general, con alrededor de 50 empleados. Hoy en día, la compañía tiene 13000 empleados y proveedores de servicios, 12000 tiene 135 sucursales y las oficinas regionales, además de una compañía de seguros en Uruguay. Conoce, por estos medios, más de 24000 corredores de seguros y más de 6 millones de clientes en Brasil. Su asiento está en Campos Elíseos, en la ciudad de São Paulo. En total, 23 empresas han dividido en varios segmentos. La compañía opera en todos los ramos de seguros, activos y personas, que se complementan con otras empresas que están relacionadas con su actividad principal.

La misión de la empresa apunta a la su intención de ofrecer servicios de calidad y bajo costo y "asumir riesgos y ofrecer servicios a través de una familia que supera las expectativas, garantizando agilidad a costos competitivos con responsabilidad social y ambiental ". Sus valores fundamentales son la cooperación, transparencia, justicia y actitud para reunirse con interés. Ponerse en contacto con los valores y la misión de esta organización es posible darse cuenta de que ella se centra mucho en el lado humano de las personas, es hablar sobre la experiencia de la familia e incluso en la frase de Érico Veríssimo, que le dice sus valores de conducción, "por qué construir rascacielos si hay almas humanas no más vivir en ellos ".

3. Sector de actividad

Bajo una mirada actual, Dick (2006) pone de relieve la creciente demanda del mercado para el sector de seguros en Brasil, reportando también a la alta competitividad entre las empresas de la misma, así como su relevancia e impacto en la actividad económica del país. Es un mercado fuertemente caracterizado por una concentración de empresas que compiten significativamente en volumen y cuota de mercado. Según la SUSEP (Superintendencia de seguros privados), sólo los mejores diez grupos tiene sobre 80% de adjudicaciones directas.

El mercado de seguros en Brasil se compone principalmente de los segmentos de seguros de automóviles y seguro de salud. Dentro de cada segmento, existe un intermediario que tiene papel clave en las operaciones de las compañías de seguros: corredores. Brindan asistencia a clientes en la evaluación de los riesgos a cambio de una Comisión. De esta manera, se establece una relación con el consumidor y tienen mayores posibilidades de captar nuevos clientes para la empresa. Según la consultora Axco, analizar seguros comercializados en Brasil hoy, aproximadamente el 70% son intermediado por corredores.

Actualmente, dos de las más grandes tendencias señaladas son la ampliación de base del asegurado y el creciente uso de medios electrónicos. La primera se refiere al hecho de que las empresas han diseñado operaciones de comercialización de los productos populares que en el pasado, aumentando la accesibilidad de la población a este servicio. El segundo, al hecho de que muchas aseguradoras ya realizar distintas operaciones electrónicamente, utilizando los medios digitales, una tendencia que sigue a varios otros sectores de la economía. En otras palabras, las compañías de seguros son y permanecen en servicio constante innovación para mantenerse competitivas en el mercado brasileño.

El foco de la aseguradora de análisis experimentó una trayectoria coherente con la nacional. Más detalladamente, en el momento de su fundación, fue habilitado para operar en seguros y reaseguros de bienes/siniestros. Hoy, ella amplió sus actividades y obras en todas las ramas de seguros, activos y personas, su principal actividad además de otros sectores: automóvil, transporte, salud, vida y negocios, bienestar, consorcio de bienes raíces y Automóviles, gestión de inversiones, financiamiento, capitalización y crédito tarjeta de protección y monitoreo de servicios a condominios y residencias y las telecomunicaciones.

En comparación con las otras empresas del mercado asegurador, tiene una situación muy favorable, lo que puede percibirse cuando se compara el valor de sus acciones con la de otras empresas y ella está en 4 º lugar, segundo informe de la revista Exame. Incluso en un contexto de crisis que fue el año de 2015 para varias compañías en el mercado, la aseguradora fue una de las 25 empresas que crecieron en el año.

4. Funciones del negocio

El negocio de seguros, características principales de la empresa, así como otros de su negocio, como familiares, tratar directamente con personas, con el fin de asegurar su satisfacción. Para poder comprender y analizar los puntos mencionados anteriormente se puede concluir que estrategia corporativa tiene orientación de servicios, porque su objetivo es satisfacer las necesidades de clientes específicos, en cuyo caso serían las personas que tienen seguro y necesita algunos tipo de ayuda. Según Fleury (2002), las empresas que adoptan esta estrategia buscan acercarse al cliente para satisfacer sus deseos y anticiparse a ellos, algo que es buscado por el asegurador, habida cuenta de su misión ("proporcionar servicios a través de un que supera las expectativas ") y los diversos premios de satisfacción hemos recibido a lo largo de su carrera.

5. Revisión teórica

5.1 gestión estratégica de personas

El modelo de gestión de personas es la manera en que se organiza una empresa para gestionar el comportamiento humano en él, compuesta de principios, políticas y prácticas de gestión y los procesos que implementan las pautas y la relación entre los que trabajo (FISCHER, 2002). Gana importancia como las organizaciones a ser más dependientes del comportamiento humano coherente con sus acciones y metas, siendo determinados por ambos factores internos, como su estrategia, tecnología, cultura y estructura organizacional, como externos a él, como legislación, trabajo de cultura en la sociedad, papel del estado y otros agentes.

Fischer (2002) señala que para varios contextos históricos o en la industria, el enfoque de gestión es diferente. A principios del siglo XX, la gestión de las personas que se refiere a un departamento de personal, área de empresa orientada a procesos burocrático que vio al funcionario como un factor de producción, de las necesidades de la empresa. En las décadas del 30 y 40, el uso de la psicología condujo a la preocupación por el comportamiento humano y su gestión. En los años 70 y 80, surge la preocupación por vincular las estrategias de gestión de recursos humanos de la organización. Desde finales de los 80, cambios en los mercados internacionales, incitó a la búsqueda de competitividad, las empresas serían las que fueron capaces de Reinventarte y cambiar el sector. La gestión de personas, entonces, comenzó a verse como una ventaja competitiva de la empresa para conseguir enlaces más estrechos entre la actuación humana, desarrollo de habilidades humanas, con resultados de la empresa, sus competencias. Por lo tanto, las personas son vistas como un recurso estratégico de la organización, habilidades necesarias para lograr un posicionamiento diferenciado.

De esta manera, las organizaciones compiten a través de habilidades, que buscan atraer y desarrollar gente con conocimientos, habilidades y actitudes que cumplan con sus propias competencias básicas (FLEURY, 2002). Competencia, así es el entrelazamiento entre la persona, su educación y su experiencia profesional (LE BOTERF, 1995 apud FLEURY, 2002) y se define como "un saber acto responsable y reconocido que implica movilización, integración, transferencia conocimiento, recursos, habilidades, que agregan valor económico a la organización y valor social para el individuo "(FLEURY, 2002, p. 55). La demanda de algunas empresas por un nuevo sistema de remuneración y el trabajo ya no de una referencia dirigido a la utilización de complejos patrones, gradientes de competencias para medir las diferentes aportaciones de las personas (DUTRA; COMINI, 2010).

Siguiendo esta línea de la competencia a través de habilidades, refuerza la idea de la necesidad de vincularlos con la estrategia de negocio. Según Prahalad y Hamel (1990 apud FLEURY, 2002), que tienen papel clave en la organización, deben ofrecer poderes reales beneficios a los clientes, ser difícil de imitar y permitiendo el acceso a diferentes mercados. Puntos aún Fleury (2002) a una competencia esencial debe ser asociadas a un proceso de aprendizaje sistemático, que implica descubrimiento, innovación y formación. De esta manera, la organización, dependiendo del contexto, definir su estrategia y habilidades, en un proceso continuo de aprendizaje. Por lo tanto, una estrategia para la innovación en productos, excelencia operativa y directrices para los servicios requieren de diferentes habilidades. Una empresa con orientación al servicio, por ejemplo, requiere habilidades para satisfacer las necesidades de clientes específicos, crear una cercanía con ellos y hasta anticiparse a sus deseos de ofrecer servicios diferenciados.

Esa competitividad de los años 80, en la década siguiente, la aparición de un nuevo contrato psicológico entre las personas y organizaciones, que si construido en desarrollo mutuo (DUTRA; COMINI, 2010). Gente comenzó a preocuparse por su autonomía y su desarrollo, avanzar mas en el mercado, tienen carreras más cortas y viven más tiempo, ganas de mantenerse activos. En los años 2000 aparecen tendencias más que intensifican la demanda de desarrollo de las personas junto con la organización. Estos son el crecimiento de la distancia de trabajo, la creciente preocupación de las personas con su familia y la generación de babyboomers "en Brasil para ejercer gran presión por el espacio en las organizaciones, les expulsar a otras generaciones.

Sin embargo, Dutra y Comini (2010) indican que, en Brasil, la mayoría empresas adoptar todavía el modelo tradicional de gestión de personas, una situación que puede explicarse por cuestiones culturales. El brasileño, a pesar de preocuparse por su desarrollo y su carrera, rara vez asume la gestión de ellos, dejando esto a cargo de la empresa, mientras que ella presenta una protectora de carga postura y despedidos.

En el caso de este desarrollo, Delhi y Comini (2010) destacan que el espacio laboral, es decir, el conjunto de funciones y responsabilidades de las personas es dinámicos y varía según las necesidades de la sociedad o el medio ambiente y la capacidad de la persona a reunirse con ellos. Por lo tanto, cuando la persona es capaz de asumir responsabilidades más complejas, desarrolla. Este desarrollo ampliando el nivel de abstracción de la persona, el nivel de comprensión del contexto, cuando trata de una situación más exigente (sello 1989, apud DUTRA; COMINI, 2010). Para el desarrollo de las personas, puede utilizar acciones formales o informales, estructuradas a través de actuaciones en el propio trabajo y más importantes como la mayor complejidad de las tareas, puesto que ella todavía exige más conocimiento y uso experiencias que la gente ya tienen a los nuevos.

Sin embargo, rara vez los programas de desarrollo proporcionan esta importante confrontación con las situaciones más exigentes. Asimismo, muchas veces la persona asume tales situaciones, se convierte, pero recibe ningunas muestras de la misma. Aún así, hay un desequilibrio entre el nivel de contribución de las personas y su remuneración. Otro problema de esta búsqueda para el desarrollo mutuo, según Dutra y Comini (2010), es que, a menudo, las compañías desarrollan personas pero ninguna condición para absorberlos para aprovechar su potencial. El hecho de que puestos de alto nivel ya evolución profesional lleno alteran los niveles más bajos. Para solucionar esto, debe haber una revisión de la trayectoria de la corriente, proporcionando el crecimiento de la gente hasta cierto punto y luego se preparan para abandonar la empresa, que implica el movimiento de personas. Esta revisión ofrece una progresión profesional ajustada a la empresa y la industria debe preparar sucesores, puesto que es común que hay diferencias de la sucesión, a saber, diferencias grandes entre el más alto nivel de complejidad de la posición y la posición inferior siguiendo la corriente.

5,2 personas móviles

De Delhi (2002), el movimiento de personas en el mercado laboral puede verse bajo dos perspectivas: la empresa y la persona. Cuando se habla de las empresas, las decisiones importantes relacionadas con la unidad son la planificación y la atracción de las personas, su socialización y aclimatación, reposicionamiento y reemplazo. En la perspectiva de las personas, las decisiones son la inserción en el mercado de trabajo, mejores oportunidades de trabajo y finalmente la retirada del mercado de trabajo.

Un punto importante destacado por el autor es que la administración de personal y gestión estratégica influencian uno otro, factores no aislados, como solía creer. Esto es por varias razones, pero principalmente debido a las personas que influyen en la estrategia de la empresa y también porque son poner en práctica. Según Fleury y Fleury (1999), estrategias y conocimientos, se convierten mutuamente a través de un proceso de aprendizaje.

Así, la gestión estratégica de personas puede ser definida como un proceso estructurado de interacción de las personas, y esto se relaciona principalmente la alineación de expectativas, es decir, que ambas partes tienen claro lo que esperan de uno al otro.

Según Delhi (2002), la unidad se puede dividir en las siguientes categorías: captación, interiorización, transferencia, expatriación y reemplazo.

La colección se relaciona con la búsqueda y selección de personas, internalización permite a las personas a actuar en la organización, conocer la cultura y su papel dentro de ella. Transferencia sobre el movimiento de personas dentro de la empresa, expatriación se refiere al movimiento de cambio de empleados del país y, por último, el reemplazo es el movimiento de la empresa (Dutra, 2002).

5.3 revisión

Según la Fernandes e Hipólito (2010), no hay duda acerca de la importancia de la evaluación del desempeño, ya que subvenciona las decisiones en distintas dimensiones de la gestión, sin embargo, las dificultades en el proceso de evaluación del desempeño persisten incluso en la actualidad : alta subjetividad, falta de retroalimentación y falta de preparación de administradores enmarcados como algunos de los principales.

Para trabajar sobre estos temas y desarrollar una evaluación apropiada a la organización, el texto señala que el propósito de la evaluación (acciones individuales y colectivas convergiendo hacia lo anteriormente planificado) y sus categorizaciones, como lo que la organización tiene la intención de evaluar: la evaluación puede estar centrada en conocimientos habilidades y actitudes; en metas y objetivos; en el desarrollo profesional; Análisis orientado al objeto del perfil y el potencial.

En todas estas directrices, el texto revela el concepto de jurisdicción como un parámetro fundamental está revisando actualmente el empleado, ya sea en el momento de la guía. Cada organización, sus necesidades y cultura, va a adoptar procesos de evaluación de desempeño con enfoque diferente, pero siempre con el fin de analizar el rendimiento de los procesos de la organización y cómo la misma llegar a lo que se esperaba.

5.4 desarrollo

Según Delhi (2002), apoyo para el desarrollo de los empleados es importante para mantener la competitividad de una organización, teniendo en cuenta que la gente debe estar preparada para contextos cada vez más complejos. El desarrollo de las personas, cuya definición es "capacidad para asumir roles y responsabilidades en el aumento de los niveles de complejidad" (DUTRA, 2002, p. 102), es dirigido por los conceptos de competencia y carrera, que es una secuencia de poses y trabajos que impliquen el desarrollo de la empresa con el funcionario. Por lo tanto, hay un continuo intercambio de conocimientos entre ambos.

En lo referente a planes de carrera, Dutra (2002) señala la necesidad de tener un sistema de gestión de carrera para conciliar los dos desarrollos señaló, estructuración y organización de oportunidades de carrera en la planificación para la mayoría de las personas, así como una identificación de las personas adecuadas a las necesidades organizacionales (WALKER 1980, apud DUTRA, 2002). Este sistema se compone de principios, que garantizan la consistencia de lo que se haya acordado entre ambas partes; estructuras de la carrera, definición de sucesión, recuperación y acceso a requisitos de posiciones; herramientas de gestión, que apoyan las decisiones de carrera individual, gestión de carrera y comunicación entre personas y empresa; funciones en la administración de carreras y el papel de la persona a manejar su propio, conociendo a ti mismo, tu proyecto profesional y las oportunidades y fomentar y apoyar al personal en este asunto, cuidando de la definición de sistema, el estrategia de hacer él los principios de modelado metodología, aplicación y actualización (DUTRA, 2002).

Siguiendo la lógica de las entregas requeridas, las carreras pueden ser profesionales o gerenciales, operativos, y el cambio a una carrera diferente presenta dificultades para personas y empresas. Según Delhi (2002), cada carrera en la empresa es un eje acoplado a procesos fundamentales, para lo cual deben definirse las principales potencias, y la caracterización de partos esperado en cada nivel de la carrera debe ser observable, por lo que la desarrollo puede acompañarse, según el nivel de complejidad.

Dutra (2002) señala que la gente no planea ambas sus carreras a menos que ellos se ven presionados por los estímulos externos. Algunos de ellos están relacionados con mayores oportunidades de diversificación, a la idea de posibilidad más fuerte de las personas que influyen en tu propia carrera y el valor de la flexibilidad y el crecimiento. Es también que la empresa estimula esta planificación, debido a su búsqueda de un perfil más empresarial, que se logra cuando los trazos de planes de carrera. Es de gran importancia porque, en ausencia de una trayectoria definida, la persona puede ser pegada en una posición que requiere un montón de tus debilidades y poco de los fuertes, lo que dificulta el desarrollo, no tiene enfoque y baja visión alrededor alternativas de desarrollo. Según Londres y Stumpf (1982 apud DUTRA, 2002), por lo que la persona va de su carrera, usted debe hacer una auto evaluación, establecimiento de objetivos e implementar el plan.

Dutra (2002) señala la importancia del conocimiento del mercado antes de establecerse los objetivos, el establecimiento de una estrategia antes de definir el plan y para acompañarlo después de su implementación, además a la materia de negociación con el compañía, seguida por la opción de incluirlo o no en el proyecto, la evaluación de oportunidades y requisitos para proceder con el plan. Esta opción de carrera para la gente puede ser debido a la compatibilidad entre la persona y la obra elegida o el camino de la vida de una persona, influenciado por diversos tipos de presión ambiental.

El capítulo también se centra en la estructuración de acciones de desarrollo, que pueden dividirse en formales (desarrollados con metodologías, orientaciones y materiales específicos) y no formales (estructurados basados en las situaciones empleado). De esta manera, mediante un sistema de roles y responsabilidades y una escala de evaluación, para determinar qué competencias necesita el empleado para desarrollar más y de eso sacar una cartera de acciones para alcanzarlos.

5.5 la remuneración

La remuneración dentro de las organizaciones es a menudo vista como la principal forma de valoración de los empleados, pero esto es mucho más amplio. Según Delhi (2002), "la valoración se lleva a cabo con los premios recibidos por la gente a cambio de su trabajo a la organización", y estos premios que se citan no se limitan al sueldo, ya que según Delhi van desde de crecimiento de personas, a través de la compensación económica a la posibilidad de expresarte a ti mismo por tu trabajo.

El punto clave en esta discusión es cómo individualizar las personas en su organización para definir quién recibirá la recompensa y para lograr este objetivo son utilizadas dos criterios, el mercado laboral y normas internas de la equidad (Dutra, 2002).

Lo que más define la importancia de determinada actividad a la organización es qué valor añade a su organización, cómo pueden medir los niveles de complejidad de las tareas, según Elliott Jacques (1994 apud Dutra, 2002), que facilita la personas en un cierto nivel de complejidad y medir tu rendimiento más fácil, ya que cada nivel tiene sus expectativas en relación a su producto final. La aceptación de este concepto es principalmente el diseño de evaluación que actualmente tiene, en el que la persona se evalua por su entrega y no la actividad que se realiza.

Para Delhi (2002) la remuneración puede ser directa o indirecta, con la directa se refiere a salario, es decir, lo que se obtiene en pecúnia e indirecta es la compensación que no está en forma de dinero, puede ser, por ejemplo, un plan de beneficios de salud.

Hay otro tipo de clasificación para la remuneración que es la remuneración básica que se relaciona con el intercambio del dinero para la habilidad individual, la remuneración de la antigüedad que se relaciona con la antigüedad del empleado, paga para el funcionamiento eso depende de los resultados a la empresa y, por último, una sugerencia que se presenta en forma de beneficios, servicios o instalaciones (MARTOCCHIO.1998.

En General, lo que vemos en la literatura estudiada es que sin importar cómo valora usted la paga, esto seguirá siendo un tema relevante en la gestión de personas, puesto que en un mercado donde cada vez más talento concurso en el que hacen posible Gregar más valor a las maneras de conocer la apreciación es a través de sueldo u otros beneficios, esta discusión todavía tendrá a un montón de habitación.

6. Resultados de la búsqueda

6.1 manejo de personas

La terminación de la contratación se lleva a cabo por el área de selección con la participación del área contratante. La opinión final, sin embargo, se da por el director, apoyado por el analista. Son los criterios para la participación de los candidatos tanto internos como externos, como empresa, el tiempo en el campo y en la oficina, la educación y requisitos establecidos por el administrador.

Las entrevistas siguen el modelo de entrevista conductual, basado en las habilidades requeridas por la posición.

La empresa realiza cuatro tipos de reclutamiento: interno, externo e interno, interníssimo. Interior, para su difusión a todos los empleados, inscripción hecha por ellos, histórico análisis, dinámicas de grupo, aplicación de pruebas técnicas si es necesario, entrevista evaluación de perfil y habilidades. El candidato elegido se remite entonces a los exámenes médicos para cambiar de función. Interníssimo reclutamiento, las vacantes son publicadas por gestión o coordinación solicitante para todos los empleados de su propia, pero es el área de selección que lleva a cabo el proceso de selección, con la participación de la contratista. Ya en centrado, vacantes se anuncian por el requisitante gestión o coordinación, centrándose en los funcionarios de la zona para que tenga un interés. Directores de área de objetivo y partes interesadas de la vacante deberán cumplir con la divulgación de la vacante. Finalmente, en la contratación externa, existe difusión de vacantes y búsqueda de currículums a través del sitio Web de la empresa, redes sociales y otros sitios. Se llevan a cabo conferencias de prensa, entrevistas de capacidad organizativa, pruebas, evaluaciones y pruebas técnicas, si es necesario. El candidato elegido se remite entonces al examen médico y entrega de documentos para la firma.

Son también procesos de selección realizados, programa de diversidad existente desde el año 2006, destinadas a la inclusión social de personas con discapacidad en la empresa. Posiciones especiales se definen a través de una encuesta con el gerente para identificar el mejor perfil del candidato y qué tipo de discapacidad que mejor se ajusta en la zona. En la selección, para una revisión inicial y entrevistas individuales.

6.2 evaluación

El proceso de evaluación se lleva a cabo sobre la base de los objetivos y habilidades de organización, llevando a cabo durante todo el año constantemente establecer un diálogo entre gerentes y empleados, para alinear las metas de los objetivos individuales y áreas traducir la estrategia en acción. Es la base para el desarrollo de los empleados y para el programa de compensación variable.

Hay una evaluación semestral y monitoreo de las metas durante todo el año. Las regeneraciones se dan a los empleados de una manera estructurada por lo menos una vez al año y todos los empleados participan en el proceso de definición de criterios para acciones de sueldo, promociones, transferencias, capacitación, entre otros.

Así logrados mejores resultados, se llevan a cabo además de la supervisión del desempeño y retroalimentación formal e informal, indicadores de gestión, reuniones internas, cursos y oferta de becas y estudio.

6,3 desarrollo y capacitación

La empresa tiene varios proyectos para el desarrollo de su parte humana, dentro de ellas las prácticas del programa pretende atraer y desarrollar nuevos talentos para que construyen una carrera dentro de la empresa. Otro proyecto es el hogar oficina, por lo que el empleado tiene la posibilidad de trabajar desde casa, esta medida fue tomada tanto porque permite la optimización del espacio físico de la empresa y contribuye a la felicidad y la mejora en la calidad de vida de los empleados. Luego está el proyecto del joven aprendiz, en la que ofrece un curso y permite a jóvenes de 16 a 24 años se insertan en el mercado de trabajo.

En lo referente a formación, capacitar a líderes a través de la formación institucional interna y externa para verificar la necesidad de darles a los empleados a través de la comprensión de la solicitud a través del proceso de psicodrama, a través de entrevistas y cuestionario con los líderes y el led. Esto también se hace a través del análisis de los objetivos y cómo se relacionan con cómo puede colaborar el equipo de entrenamiento. Finalmente, a través de constante desempeño análisis es posible entender lo que son las mayores dificultades y así ayudarles a mejorar.

El entrenamiento puede ser cara a cara y pues después de todo se hacen un post-test para comprobar y evaluar la distancia. La formación que la empresa ofrece es sobre gestión del tiempo, liderazgo, equipo de formación, interpersonales relaciones, gestión de proyectos e integración de nuevos empleados. En relación con la formación en la rama se utilizan las mismas técnicas que en la sede, pero que realiza son de consultoría externa y contenido técnica conductual.

6.4 remuneración de

La empresa lleva a cabo una encuesta de salario una vez o dos veces al año, dependiendo del segmento. Aplicar dos tipos de aumento salarial, negociación colectiva y en el mérito.

La clasificación de puestos y salarios se basa en los valores de mercado, sin la aplicación de un porcentaje más alto de competitividad. Empleados que realizan la misma función son pagados según el grado de paga que pertenece de la posición, pero puede haber diferencias debido al rendimiento individual. Sin embargo, la empresa no paga por habilidades, en el que el empleado gana de iniciativa y habilidad práctica.

Además de los salarios, algunas áreas trabajan en Comisión, o campañas, como formas de remuneración por incentivo salarial adicional para buen rendimiento o resultados obtenidos. También se ofrecen varios beneficios a los empleados, tales como: reparto de utilidades; asistencia médica; Compruebe cuidado dental; asistencia de comida; Cupones para alimentos; adquisición de vehículo. ayuda nanny; subsidio de guardería; hijo discapacitado ayuda; Beca de ayuda; ayuda con el idioma; Droguería; seguro de vida; Transporte de Valle; Préstamos de nómina; plan de pensiones complementarias.

6.5 clima organizacional de

Tanto el resultado como las acciones de mejora se presentan a todos los empleados y la empresa lleva a cabo una encuesta de clima organizacional cada dos años. Para mejorar el clima organizacional, por lo que este diagnóstico como otras herramientas, como desayuno con los empleados, reuniones de equipo, programas de integración entre las áreas, capacitación para mejorar la relación de los empleados, desarrollo de habilidades, entre otros.

Además el clima, la consultoría de recursos humanos y diagnóstico llevado a cabo por áreas contribuye a alinear los intereses de los trabajadores con los de la organización. Para los desarrolladores de realizar la justicia y equidad interna, la empresa tiene una política de puertas abiertas y también conversaciones de empleados con el Presidente.

programas de calidad de vida de 6,6

Dependiendo de la separación de varios empleados con RSI (lesión de tensión repetitiva), la aseguradora impone un trabajo de gimnasia, además de actividades específicas como Yoga, relajación, Tai Chi Chuan y dinámica (actividades de integración estimular trabajo en equipo y motivación).

Más tarde, consciente de la necesidad de no sólo tener un cuidado con la salud de los trabajadores, pero también les permiten tener una buena relación con el resto de la organización, se creó el programa de calidad de vida. Con la implementación del mismo fue la disminución de los índices de lectura y búsqueda de clínicas, así como la mejora de las relaciones interpersonales de los empleados, es decir, un positivo resultado en salud como en el clima organizacional.

7. Análisis de los datos

Un análisis general de las evaluaciones dadas por el personal nos permite concluir que la empresa se considera buena para trabajar, siendo que su más débiles señalan las oportunidades de carrera ofrecidas, con nota 3.3 a 5. Los temas de compensación y beneficios, cultura y calidad de vida cuentan con nota igual o superior a 4-4, 4.1 y 4, respectivamente. Aún así, recomendaría la mayoría de los funcionarios que evaluaron a la compañía, una señal de que están satisfechos con ella, algo también apuntado por el Índice General de satisfacción, de 4.1. La siguiente imagen muestra el promedio de las valoraciones realizadas.

Para el análisis de los procesos de administración de personal, en los siguientes temas, se consideraron los datos obtenidos sobre ellos a través de la cuenta de la aseguradora y las 339 evaluaciones y comentarios hechos por funcionarios a través de los lunes del amor y la teoría presentada.

7.1 manejo

A través del análisis de los comentarios recurrentes sobre movimiento en los lunes de amor, apego al trabajo, fue posible obtener impresiones que tienen los empleados en relación al manejo de procesos.

En primer lugar, respecto al proceso de promoción, es el énfasis en el hecho de que hay alta estabilidad en la empresa, con informes de los empleados que son o conocen otros con muchos años de negocios, algo que parece ser compartida de manera positiva en cultura organizacional. Sin embargo, una constante insatisfacción con la lentitud o dificultad que muchos encuentran a querer ascender dentro de la empresa. Entre las principales razones para esto son:

• El alto grado de compañerismo entre los empleados de la empresa. Promociones parecen con frecuencia se basa en amistades y no en cuestiones de competencias deseables o niveles de entrega y
• Inestabilidad en el número de vacantes para la promoción
• Falta de comunicación interna sobre los criterios utilizados para la promoción aún con estas dificultades, los funcionarios creen que la sociedad en general tiene varias oportunidades de crecimiento, así como varios comentario que el asegurador como su puerta de entrada al mercado de trabajo. Según Delhi (2002), desde la perspectiva de las personas, el papel organizativo en el movimiento de personas es proporcionar la inserción, permanencia y retiro del mercado, que parece ser se observa en este caso.

En cuanto a los procesos de reclutamiento y selección, los informes de la compañía parecen bastante consistentes con las observaciones del sitio amor el lunes: hay un gran enfoque en procesos de selección interna (selección interna, interníssima e internamente), más allá de que gran parte del proceso de selección y toma de decisiones es bajo la figura del Gerente responsable del área en cuestión. Sin embargo, los funcionarios, aunque conscientes de esta situación, no parece estar satisfecho con el mismo e incluso tenía los procesos de la expectativa de recursos humanos estructurados de tal manera. Esto demuestra que en este punto en particular hay un desajuste entre empresa y trabajador en reclamos de Delhi (2002) una de las condiciones principales de la gestión estratégica de personas: la alineación de expectativas.

Procesos de selección externos fueron menos discutidos, pero destacó que insertar personas en programas de empleo, pasantías y prácticas.

Finalmente, en cuanto a los procesos de transferencia, se observó una alta insatisfacción por parte de los empleados sobre la inflexibilidad de la organización en este tipo de acciones. Una de las razones expuestas, la más demandante fue la falta de unidad entre las áreas de la empresa, que un oficial con talento y aptitudes necesarios para migrar a otra función.

7.2 valoración

A través de los comentarios dejados por los empleados en la red social, amor lunes, unido en el trabajo, uno puede darse cuenta de que, en general, la empresa ofrece beneficios bien valoradas por los empleados, como en el comentario 4, cita salud y seguro dental, retiro y fiestas de fin de año. Sin embargo, hay un punto que se ha planteado con cierta frecuencia por el personal que no se sienten tan valorado por las políticas de remuneración directa, es decir, algunos de ellos señalaron que los sueldos no son la mayoría atrae en la empresa.

Según los comentarios de los programas ofrecidos por la empresa hace que los empleados se siente bien, en el material proporcionado por la empresa figuran varios programas de apoyo, tales como perder para ganar programa (diseñado para la obesidad mórbida), programa de reeducación nutricional (vigilantes de peso), programa de vacunación de influenza, programa de hipertensión arterial, diabetes y prevención de enfermedades vasculares, prevenir hipertensión, semanas de salud, semana de salud dental, semana de buena visión, Semana de prevención de accidentes y Gestate (programa para mujeres embarazadas), que demuestra la preocupación de que la empresa tiene que cuidar de su colaborador. Además, los empleados también pueden contar con un equipo de seguridad de trabajo y actividades como recordatorio de la fiesta que rinde homenaje a empleados con la participación de miembros de la familia por sus años. Con ella pueden relacionar estas medidas adoptadas por el asegurador con lo dicho por Dutra (2002) "las empresas buscan destacar el valor de los beneficios ofrecidos a empleados pueden evaluar su importancia en relación a la remuneración fija", y orden que termina por ser percibido por sus colaboradores, que es, buscando esa perspectiva la empresa invierte mucho en compensación indirecta que es equivalente a un sueldo adicional (remuneración), como no se recibe en especie por empleado.

7.3 desarrollo

De los comentarios hechos por funcionarios de la empresa, se seleccionaron y analizaron algunos de los considerados más relevantes para la evaluación de los procesos de desarrollo, disponibles en el anexo.

El análisis general de la retroalimentación nos permite darnos cuenta que si bien hay varios procesos de desarrollo y formación, hay un problema en la estructuración de las carreras de funcionarios (cuya nota dada era 3.3 de 5, el más pequeño de la compañía) y en rendimiento.

En cuanto a formación y procesos de desarrollo, los datos suministrados por el asegurador indican que hay varios programas relativos a la juventud y el desarrollo desde los nuevos talentos a través de pasantías y proyectos de la joven aprendiz, desarrollo no formal, hasta el desarrollo de los funcionarios que ya están en la empresa, contando con capacitaciones institucionales y externos sobre diversos temas, que muestran cómo formal acciones de desarrollo. También es el uso de la distancia de trabajo, designado por Dutra y Comini (2010) como una tendencia que se intensifica la demanda de desarrollo de las personas en conjunto con la organización.

Estas acciones son evaluadas posteriormente para detectar nuevas necesidades de ellos, destacados por Dutra (2002) como importante y la empresa se refiere a verificar la necesidad de perfeccionamiento y darle importancia a las peticiones de funcionarios acerca de él. La mayoría de los comentarios hechos por funcionarios confirma este aspecto positivo, indicando que hay realmente mucho de estimular el desarrollo y aprendizaje, con capacitación constante. Algunos comentarios también señalan a la motivación que la empresa da a los empleados que pretenden desarrollar, un tema de gran importancia según Dutra (2002). Sin embargo, hay funcionarios que afirman que no hay necesidad de mayor profesionalismo en algunas áreas, pero son la minoría.

En el caso de evaluaciones de desempeño, la empresa que son constantes, con la entrega de los Estados estructurado retroalimentación a los empleados por lo menos una vez al año y un seguimiento continuo, buscando su desarrollo y la formación de una Fundación para otros acciones, como retribución variable. La evaluación se hace en base a competencias y objetivos de la organización. Se hicieron algunos comentarios acerca de este tema, pero el personal que evalúa indicó que el proceso es poco profundo, solo una burocracia, que no no verdaderamente desarrollo colabora por no dar información correctamente. Algunos manifestaron que esta cuestión debe ser sobrecarga o la falta de preparación de los supervisores, que no puede evaluar adecuadamente empleados, dando información confusa para poner fin a la fricción, que son señalados por Fernandes e Hipólito

(2010) como ser las dificultades en los procesos de evaluación. Se trata de un problema en la medida en que, según Delhi (2002), el desarrollo de las personas es la dimensión más importante del rendimiento y, por lo tanto, él debe prestarse atención especial, que indica cómo la gente podría mejorar sobre esta cuestión mediante la evaluación de , algo que no parece estar sucediendo.

Finalmente, en cuanto a la estructuración de las carreras, se obtuvieron datos de la empresa no, pero los comentarios hechos por funcionarios dejan claro que hay problemas en este sentido. Algunos afirman que hay muchas oportunidades de crecimiento, pero estos pueden ser casos puntuales, porque muchos afirman que existe una falta de plan de carrera y oportunidades de las posiciones más altas. Estas posiciones están ocupadas por personas con muchos años de compañía, que hace que la progresión de la carrera de los niveles inferiores, aunque éstos se proporcionan varios formación y herramientas para el aprendizaje. Así, la empresa se convierte en Don de gentes, pero no puede proporcionar oportunidades para aplicarlos, que significa el desarrollo de ellos. Este es un problema señalado por Dutra y Comini (2010), que, según los autores, es muy común.

Además, la empresa no parece ser dar prioridad a las habilidades requeridas para la posición en cuestión y el nivel de complejidad de las tareas del tiempo personal para promover para él. Analizando los comentarios, por el contrario, ella parece priorizar el tiempo del personal o aquellos que tienen una estrecha relación con los altos niveles, como la amistad, aunque son técnicamente preparados o que no siguen los valores de la empresa . Así, algunos afirman que los temas de adelanto de la carrera y meritocracia son confusos, y que muchos se estancan en una misma función durante años.

Consideraciones finales

El análisis de los procesos de la empresa permite para deducir que ella utiliza el modelo estratégico de gestión de personas, con una visión estratégica de recursos humanos, mientras que una fuente de ventaja competitiva. Se percibe desde el reclutamiento, la que toma la noción de habilidades requeridas, hasta las diferentes capacitaciones para que los empleados darles las habilidades personales que permiten las competencias centrales de la empresa. Se observa una gran apreciación de los empleados de la aseguradora, el modelo de función.

En General, la empresa muestra cómo acogedor al aplicar la gestión de procesos de las personas, en particular los procesos de captura, para reclutar a jóvenes para proporcionar una carrera larga y estable dentro de la organización, que es valorada por muchos de los que trabajan allí. Sin embargo, cuando se enfrentan a procesos de promoción, ver si una constante insatisfacción de los empleados con la estructura del proceso de selección, que pretenden ser muy centrado sobre la opinión y la relación interpersonal del administrador con los candidatos. Además, también hay alta insatisfacción con la rigidez de movimiento entre las áreas, a menudo ellos están desconectados unos de otros y no por falta de talento interno para asumir nuevas posiciones. Teniendo en cuenta estos aspectos, el equilibrio tiende a ser negativo en términos de manejo de procesos.

A través del análisis de la recuperación de la organización puede darse cuenta de la empresa tiene un enfoque en la remuneración indirecta, es decir, tiene un gran enfoque en el desarrollo de programas para mejorar la calidad de vida del empleado, ya sea a través de su salud o su reconocimiento y no tiene un foco tan grande en el desarrollo de un diferencial de la remuneración directa de sus empleados.

En cuanto al proceso de desarrollo, la empresa presenta puntos positivos en el tema de programas de capacitación y educación, así como fomentar el desarrollo de las habilidades de los empleados. Sin embargo, presenta problemas en evaluaciones de desempeño, tanto en su ejecución y la retroalimentación, que hace que el desarrollo de los mismos empleados. El mayor problema que implica el desarrollo, sin embargo, se muestra como el tema de la carrera, porque mientras que los empleados están entrenados para nuevos niveles de complejidad, no encontrar oportunidades para la progresión de la carrera, porque el ya se ocupan las posiciones más altas y porque hay una priorización de las personas con demasiado tiempo o que tienen buenas relaciones con personas importantes.

De esta manera, cabe señalar que la aseguradora de este trabajo de análisis general, se presenta como una buena organización para trabajar, con buenas críticas por los funcionarios, porque se identifican con la cultura y disfrutar de los beneficios, capacitación y el clima de la empresa. Sin embargo, al estudiar los detalles de los procesos de administración de personal, tenga en cuenta que hay ciertos problemas en relación con aspectos específicos, como la carrera y remuneración fija de algunas posiciones. Así, se observa que la empresa debe centrarse en una mejora continua de sus procesos, sin contentarse sólo con los puntos fuertes que destaca por su personal hoy.

Limitaciones del trabajo

El análisis se hizo basado en el material proporcionado por la propia empresa y para dar más credibilidad a esto, comentarios hechos por funcionarios en la plataforma de amor lunes. Sin embargo, es necesario considerar que los datos facilitados por la empresa pueden ser sesgados. Además, los lunes de amor permite a cualquier persona registrada hace una evaluación de la empresa donde ella dice que trabajo o han trabajado, por lo que la fuente puede contener alguna información fiable. El trabajo busca, dentro de estas limitaciones, haciendo una revisión exhaustiva de los procesos de gestión de personas, que buscan obtener un número razonable de comentarios para minimizar los efectos.

Referencias 

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DUTRA, Joel y COMINI, Graziella. Competencia como base para la gestión estratégica en EBOLI, m., FISCHER, el, MATHUR, f. y AMORIM, w. Educación corporativa: fundamentos, desarrollo y ejecución de proyectos, São Paulo: Atlas, 2010.

DUTRA, Joel. Gestión de personas: modelo, procesos, tendencias y perspectivas, São Paulo: São Paulo, 2002.

Fernandes, Bruno e Hipólito, José. Dimensiones de la evaluación de personas y habilidades en concepto: DUTRA, J, R y calles, FLEURY, M.T. (org) Conocimientos: conceptos, métodos y experiencias, São Paulo: Atlas editorial, 2010.

FISCHER, André. Un rescate histórico y conceptual de las personas en modelos de gestión: FLEURY, M.T. (org) Personas de la organización, São Paulo: Editora Gente, 2002.

FLEURY, M. T. L. Estrategia organizacional y gestión por competencias. En: personas en la organización FLEURY, m. l. t. y otros (org.). Editora Gente.2002.

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Pinto, m. r. f. seguro competitivo estrategia: estudio de caso sobre la Cia Marítima Seguros S.A. 2006. Disponible en: <http: tcc.bu.ufsc.br/economia295544="">consultado: 24 de agosto de 2016.</http:>

Apéndice

Apéndice 1: ejemplos de comentarios el lunes de amor en movimiento

1. "… muchas oportunidades para los empleados. Era uno que tenía y comenzó como proveedor de servicios y hoy soy parte de la Corporación… ".
2. "… Cuando abordé en el mercado profesional no tenía ninguna experiencia, 15 años después de hoy tuve el privilegio de poder continuar en la plantilla."
3. "No estimula la competitividad entre los empleados"
4. "… muchas vacantes internas en la puerta."
5. "Hay una apertura de oficina en el hogar si usted está dentro de los criterios".
6. "Debido a la autonomía que poseen los líderes, un área es muy diferente de la otra, toma un poco de valor para cambiar área internamente y la empresa y el empleado salen."
7. "… promociones parecen claramente hacer basado en la amistad que competencia técnica. También carece de un canal más directo de comunicación y anónimo con el RH, que podría capturar comentarios como ese…"
8. "Los procesos de evaluación de las ondas internas podrían seguir un patrón más institucional, que a menudo son sólo a cargo de la evaluación de los gerentes de cada sector, que terminan siendo influenciado por la relación con los candidatos"
9. "La promoción depende del número de ranuras… Y cómo la empresa es muy buena. Nadie quiere dejar. Luego entras en el dilema de ser una buena compañía, pero con una carrera a largo plazo.
10. "Reclutamiento interno método falla, desde mi punto de vista, no para ser juzgado así sucesivamente mérito".
11. "… algunos supervisores y empleados que no están entrenados lo suficiente como para realizar determinadas funciones, clasificar esto como "HR" para no seleccionar qué empresa tiene el mejor en su personal. "
12. "No se aprovechen de talentos dentro de la empresa para que el mismo reciba una oferta si pretende crecer, usted tiene que aplicar a las vacantes existentes internos y a veces hay talentos interesantes en una persona, pero ocupa una función"

Apéndice 2: ejemplos de comentarios el lunes de amor en la recuperación

1. "… atención a la calidad de vida de empleados, paquete de beneficios, oportunidades de aprendizaje y crecimiento"
2. "Donde creo empresa humana en su personal, amable y ayudarle para arriba y siempre seguir adelante dando muchas oportunidades de crecimiento…".
3. "Salario, beneficios, reconocimiento, partido, bien planificada capacitación y aplicada. Los líderes que están junto a usted, que realmente se preocupan por el empleado y ayudar a… ".
4. "Grandes beneficios tales como seguro médico, dental, pensiones y becas. También es un increíble complejo cultural de la matriz. Reciben capacitación.

Apéndice 3: ejemplos de comentarios el lunes amor el desarrollo

1. "Animando a empleados a estar siempre renovando y cursos profesionales, inversión en empleados.
2. "Algunas áreas cuentan con líderes preparados para llevar a cabo la función, que podría dañar la"
3. "… te ayuda a subir y moverse siempre en dar muchas oportunidades de crecimiento"
4. "… bien planeada formación y aplicado. Líderes que están junto a usted, que realmente se preocupan por el empleado y en"
5. "… reciben capacitación"
6. "Una empresa de todos la oportunidad de crecimiento para el empleado".
7. "Los planes de carrera están pegados en él. Su carrera en Y, donde hay expertos en no se está aplicando en la tasa de lo que esperábamos. "
8. «Gestores de actuales sin estructura de liderazgo.»
9. "Pocas oportunidades de crecimiento para puestos directivos. La pirámide es muy estrecha".
10. "… nuevos líderes que no siguen los valores de"
11. "La compañía todavía carece de profesionalidad en algunas áreas".
12. "… No hay ningún plan de carrera… La promoción depende del número de ranuras… Y cómo la empresa es muy buena. Nadie quiere…"
13. "La sensibilidad humana y el interés genuino por la próxima motiva quiere crecer y tomar nuevos retos siempre!"
14. "Los superiores están tan sobrecargados de trabajo que no puede tomar tiempo para evaluar mejor (seguir) el desarrollo de cada empleado. Pocas posibilidades de"
15. "Antiguos funcionarios y sin preparación, pocas oportunidades para puestos de liderazgo. Empleados operativos se estancan en sus funciones, sin apoyo para el crecimiento. No hay ningún plan"
16. "Oportunidades de desarrollo. Diversidad de negocios y la pueden ampliar y cambiar la dirección de su carrera. "
17. "En posiciones de coordinación, gestión, Junta de directores son personas con muchos años de actividad, dificulta el desarrollo de la nueva, porque la empresa"
18. "Falta de oportunidad para el crecimiento. El tema de la meritocracia es bastante descolocados con comentarios extraños y sometido a los gerentes que no siempre son "
19. "Mucha gente que tiene años de actividad, no tiene ninguna preparación técnica para ocupar posiciones. Falta de manejo de personal y valoración de los que se dedica a sus estudios. Hay un incentivo financiero para estudiar, pero no es aprovechar esta mano de obra "
20. "Falta de oportunidad de crecimiento para nuevos empleados y visiblemente benéficos a los empleados. Tienes que poner mucho estrés y presión para ser aceptado por la empresa. Así (tal vez) obtiene un nivel completo, senior y Coordinador en el futuro. "
21. "Tengo la impresión de que no hay ningún plan de carrera. Mantener-durante muchos años la misma posición y la realización de la misma "
22. "… administradores de alentaran y en la hora de la evaluación de desempeño extremo alguna información distorsionada. Donde el empleado se siente"
23. "La forma de evaluación de personal es superficial y sólo para el cumplimiento de metas, no mandar realmente empleados en mejoras en su crecimiento".

^[1] Universidad de São Paulo escuela de economía, administración y contabilidad

^[2] Universidad de São Paulo escuela de economía, administración y contabilidad

^[3] Universidad de São Paulo escuela de economía, administración y contabilidad