ARTICLE ORIGINAL
POUBEL, Aryanne da Silva [1], SILVA, Loise Pereira Sousa da [2], FREITAS, Maísa Santos de Souza [3]
POUBEL, Aryanne da Silva. SILVA, Loise Pereira Sousa da. FREITAS, Maísa Santos de Souza. Activités développées par le secteur de la gestion des personnes de l’INSS de Duque de Caxias / RJ. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. An 05, Ed. 10, vol. 09, pp. 05-25. octobre 2020. ISSN: 2448-0959, Lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administration-des-affaires/secteur-de-la-gestion
RÉSUMÉ
Les changements qui se sont produits dans la gestion des personnes dans le secteur public sont des réalités face aux nouveaux défis. Cette étude vise à évaluer les activités réalisées par le secteur de la gestion des personnes de l’INSS (Institut national de la sécurité sociale) de Duque de Caxias, en soulignant le diagnostic organisationnel, l’amélioration des déficits des serveurs, les nouvelles tendances en matière de gestion des personnes dans le secteur public et le plan stratégique de sécurité sociale. Grâce à l’analyse documentaire, à la recherche bibliographique et à l’utilisation d’une méthodologie qualitative, l’observation des non-participants a été effectuée pour la collecte de données et l’analyse du contenu afin de comprendre la communication des systèmes. L’augmentation de l’efficacité et de l’efficience de l’organisation est perçue dans l’étude du secteur en mettant l’accent sur les nouveaux outils et modèles de gestion stratégique. On conclut que les nouvelles mesures et tendances ne sont pas en mesure de répondre à la demande actuelle et il a été observé que l’octroi d’appels d’offres publics pour combler l’ampleur du déficit de personnel ainsi qu’une gestion compétente sont des solutions à ces problèmes.
Mots-clés: Gestion des personnes, Secteur public, Gestion stratégique.
1. INTRODUCTION
Cet article est guidé par la réalité de la gestion des personnes dans le secteur public, l’un des domaines qui ont le plus subi des changements ces derniers temps. Les changements font partie de l’histoire de l’humanité à mesure que l’évolution et les raisons sont variées : économique, politique, sociale, culturelle, technologique. La gestion des gens dans le secteur public est très importante pour les organisations, car les défis sont énormes et c’est une question complexe, parce que les employés ne sont pas embauchés égaux à des entités privées, mais par le biais d’un appel d’offres public. Et pour que le serveur progresse dans sa carrière, remplir efficacement ses fonctions, il est nécessaire qu’il y ait implication, développement, participation et formation de la même chose.
Selon Oliveira et Medeiros (2012, apud BARZELAY, 2005; VERGARA, 2007) publié, la sensibilisation au rôle du secteur public est essentielle pour la gestion dans le secteur. Cela signifie que la mise en œuvre des politiques et des pratiques de gestion des personnes vise à promouvoir l’engagement envers la qualité et l’efficacité, à stimuler la productivité et à produire des résultats pour les utilisateurs des services publics. En outre, il est essentiel de travailler en gérant les compétences afin que les résultats satisfont le public et les serveurs ainsi. (LIMA; CARNEIRO, 2015)
L’étude sera réalisée dans la Section des opérations de gestion du personnel, dans la direction exécutive de l’Agence de sécurité sociale (APS) de l’unité Duque de Caxias, située à Rua Marechal Deodoro, 1119, Jardim Vinte e cinco de Agosto, dans l’État de Rio de Janeiro. Selon la résolution n° 695 du 8 août 2019, ce secteur est chargé d’engager des efforts administratifs, notamment des techniciens, de la logistique et des humains pour assurer la qualité complète du service public. Ainsi, on vérifie l’importance de ce secteur pour l’administration publique parce qu’il est responsable de la promotion de la gestion des connaissances, du développement, des compétences axées sur la performance institutionnelle et de la promotion du renforcement des carrières, de la santé et de la qualité de vie au travail.
Selon Chiavenato (2014), la gestion des personnes assume la responsabilité de la gestion et de la gestion du capital humain de l’entreprise. En outre, elle a déclaré que le facteur humain est la ressource la plus importante d’une organisation, puisqu’à travers elle, il est possible d’atteindre les objectifs et les objectifs proposés. Par conséquent, les objectifs de cet article sont les suivants: présenter le diagnostic organisationnel, proposer des améliorations liées au déficit des serveurs, connaître et comprendre les nouvelles tendances de la gestion des personnes dans le secteur public, vérifier le modèle de gestion stratégique utilisé par l’agence publique et le Plan stratégique de sécurité sociale.
2. PRÉSENTATION DE CAS
Le Brésil a acquis un cadre juridique pour que le système de sécurité sociale puisse effectivement être mis en œuvre dans le pays grâce à l’approbation de la loi Eloy Chaves, qui est le décret législatif n° 4682, du 24 janvier 1923, bien que ce mécanisme existait depuis l’époque de l’Empire. Initialement, l’objectif était de soutenir les travailleurs en période d’inactivité, mais au fil des ans, il y a eu quelques changements dus à la croissance de la population urbaine et à l’expansion du syndicalisme, ce qui a entraîné une tendance de l’organisation de la sécurité sociale par catégorie professionnelle.
La nécessité d’un système unique de sécurité sociale est partie du problème de la distorsion entre les différents instituts, un fait généré par le renforcement des instituts représentant des catégories à revenu élevé. Ainsi, après de nombreux changements, il y a unification par décret n° 77 077 avec la consolidation des lois de sécurité sociale (CLPS), et l’année suivante, la création du Système national de sécurité sociale et d’assistance sociale (SINPAS). L’inclusion du concept de sécurité sociale a commencé par la Constitution fédérale de 1988, et a été créée le 27 juin 1990, par décret n° 99 350, l’Institut national de la sécurité sociale (INSS).
Il convient de mentionner que cette organisation était liée au Ministère de la sécurité sociale et de l’aide sociale (MPAS) et que la municipalité est actuellement liée au ministère de l’Économie. En outre, sa principale caractéristique est de fournir des services de sécurité sociale à la société brésilienne, en assurant des soins appropriés pour les assurés et les bénéficiaires. La structure organisationnelle cherche l’équilibre entre la décentralisation administrative et la chaîne de commandements à différents niveaux (stratégiques, tactiques et opérationnels) afin d’imprimer l’agilité dans la prise de décision.
Ces décisions s’inscrit dans le cadre de la planification stratégique et, selon le décret n° 3 081/1999, l’ancienne direction a été décentralisée, ne se reflétant que dans l’APP (Plan pluriannuel). Toutefois, en 2005, sur la base de la méthodologie de la carte de pointage équilibrée, l’INSS a construit la carte stratégique. Ainsi, sa mission est de garantir la protection des citoyens par la reconnaissance des droits, dans le but de promouvoir le bien-être social, étant la vision d’être reconnu pour l’excellence dans la prestation de services au citoyen et les valeurs sont: éthique, respect, sécurité, transparence, professionnalisme, responsabilité sociale et environnementale.
La direction dessert 14 municipalités de Baixada Fluminense, totalisant 16 succursales. En général, la Section opérationnelle de la gestion des personnes a deux parties : administrative et technique. Les serveurs sont responsables de la probation, la retraite, les vacances, entre autres dans la première partie. Le second est responsable de la santé et de la qualité de vie au travail, des services sociaux, de la PPE (Programme d’éducation à la sécurité sociale) et du CEFAI (Centre de formation et d’amélioration des serveurs).
3. CADRE THÉORIQUE
3.1 ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA GESTION DES PERSONNES
Selon Moura e Souza (2016), le terme « gestion stratégique des ressources humaines » est apparu dès les années 1980, parmi les universitaires et les gestionnaires, s’étendant d’abord aux offres d’emploi, aux cours et à la littérature spécialisée. Il s’est intéressé aux stratégies de gestion des personnes dans les institutions afin d’obtenir un avantage concurrentiel. Selon Paauwe (2004), la question a pris de grandes proportions et, dans les années 1990, est devenue un « mantra » parmi les gestionnaires et les universitaires, ce qui a contribué à la diffusion de la région. La gestion stratégique des ressources humaines, dans le contexte contemporain, souligne que les politiques et les pratiques tangentes avec la gestion des personnes devraient être interconnectées et intégrées à la stratégie organisationnelle, ce qui se traduira par une posture plus proactive, comme l’ont souligné Boon et al. (2007); Kepes et Delery (2007).
La création d’un milieu de travail capable de promouvoir le développement et l’amélioration des compétences était souhaitée (ZARIFAN, 2003; CARBONE et al., 2005), ainsi que visant à assurer la durabilité organisationnelle (FREITAS; JABBOUR, 2010. SANTOS, 2009). Les attentes et les besoins de la population ont également été pris en considération (BURKE; COOPER, 2006; DUTRA, 2008). Comme le font allusion Moura et Souza (2016), la gestion des personnes est entrée dans les espaces et contextes les plus diversifiés qui traitent de l’amélioration et de l’efficacité des services publics. Amaral (2006) et Carvalho et al. (2009) soulignent que le secteur public a subi des pressions constantes en ce qui concerne la responsabilité publique, le contrôle des dépenses et la qualité et l’adéquation des services offerts aux citoyens. Selon Legge (2005), compte tenu de l’introduction du modèle de gestion, le secteur public a encore accru ces pressions.
Avec cela, il a commencé à intégrer des questions essentielles à la gestion des personnes, attirant l’attention sur la performance stratégique dans les institutions publiques, ainsi que sur la nécessité urgente de moderniser la structure du personnel (SCHIKMANN, 2010). Toutefois, au Brésil, les actions stratégiques ont pris forme tardivement, bien que la littérature recommandait déjà le traitement stratégique dans le domaine de la gestion des personnes (MOURA; SOUZA, 2016). Dans la nation brésilienne, historiquement, la dimension RH (Gestion des ressources humaines) est impliquée dans des attributions normatives, qui ne sont pas très stratégiques (BARBOSA, 2005). Même si les gestionnaires conviennent que la position stratégique est quelque chose de pertinent, ils ne peuvent pas définir ce qu’ils considèrent comme une action stratégique, et il y a même des confusions concernant les actions opérationnelles, qui ne peuvent pas être considérées comme des stratégies (CÉSAR; BIDO; SAAD, 2007; MOURA; SOUZA, 2014).
Historiquement, les gestionnaires affirment souvent qu’ils agissent stratégiquement, mais, dans la pratique, ce n’est pas le cas (FIGUEIREDO et al., 2008), ce qui prouve qu’il existe des ambivalences entre la théorie et la pratique dans le domaine de la gestion des personnes. Même avec la sophistication des modèles de relations de travail et de gestion, il est observé dans la vie quotidienne de l’entreprise, même aujourd’hui, l’adaptation ou le développement de ses propres méthodologies (DIAS; LOPES; DALLA, 2007). Les institutions du pays ont tendance à reprendre les modes et à importer des modèles de gestion étrangers, ce qui contribue en partie à l’inconstance dans ce domaine. Bien que l’importation de ces modèles et outils de gestion confère, en fait, une modernité aux RH, il y a une désarticulation et un manque d’alignement de ceux-ci avec la stratégie de l’entité (MOURA; SOUZA, 2016).
Les débats sur la pertinence des ressources humaines ne sont souvent pas soutenus par la véritable routine de gestion (TANURE; EVANS; CANÇADO, 2010). À d’autres moments, la direction de l’organisation commence à définir le modèle de gestion des personnes sans avoir peu ou pas de présence de littérature spécialisée (MOURA; SOUZA, 2016). Ceci n’est exploré que dans l’opérationnalisation du modèle, devenant un élément de soutien (BARBOSA; FERRAZ; LOPES, 2002). Cette situation pose une difficulté historique à réaliser le potentiel d’un statut, d’une influence et de résultats accrus, ce qui a favorisé une crise croissante de méfiance et de perte de légitimité par rapport aux responsables de la gestion des personnes (MOURA; SOUZA, 2016). Le cadre général indique que l’utilisation des techniques de gestion a été provisoire, opportuniste et fragmentée (LEGGE, 2005).
La mise en œuvre du concept de gestion du sol brésilien intégré à la gestion publique a été sanctionnée en 2006, avec la promulgation du décret n° 5 707/2006. Le dispositif a mis en place les politiques et lignes directrices sur le développement du personnel. Il s’agit d’un document qui sert de matrice à la gestion des personnes du secteur public (CARAVALHO et coll., 2009). Toutefois, même avec les progrès, la gestion publique, même aujourd’hui, est loin de contribuer, effectivement, à l’adéquation du profil des fonctionnaires avec les exigences actuelles, qui, chaque jour, deviennent plus diversifiées et complexes, ce qui exige, du secteur public, des actions efficaces et des résultats satisfaisants (MOURA; SOUZA, 2016). La mise en œuvre des nouveaux modèles implique également une rupture urgente avec certaines normes de gestion en vigueur depuis longtemps et qui ne sont plus aussi efficaces (SCHIKMANN, 2010).
Par conséquent, il est perçu qu’il est nécessaire et crucial de repenser les aspects résultant d’une formation historique visant à la formation de l’administration publique brésilienne, puisque ces modèles, encore largement utilisés aujourd’hui, réaffirment les traits culturels du secteur de la gestion des personnes, ce qui retarde la modernisation (SCHIKMANN, 2010). Il est donc à noter que, pour des raisons historiques, il n’y a pas d’ensemble systématisé, ainsi que cohérent, capable d’offrir des lignes directrices générales et spécifiques pour le secteur public fédéral brésilien actuel (MOURA; SOUZA, 2016). On perçoit également que cet attachement aux modèles conventionnels contribue à des actions plus opérationnelles et réactives, ce qui, en fin de compte, entrave une performance plus stratégique, et, par conséquent, dynamique et conforme aux exigences contemporaines (MOURA; SOUZA, 2014).
3.2 NOUVELLES TENDANCES EN MATIÈRE DE GESTION DES PERSONNES DANS LE SECTEUR PUBLIC
People Management est responsable de la gestion et de la gestion du capital humain des organisations et de tous les processus personnels de tous les employés. Selon Milioni (2002, apud DUTRA 2009, p.10), la gestion des personnes est basée sur des stratégies et des techniques avec des réalisations visant à « mobiliser les talents, les potentiels, les expériences et les compétences du personnel d’une organisation, ainsi que la gestion et l’opérationnalisation des normes d’incident interne et juridique ».
Le secteur de la gestion des personnes dans la sphère publique est important à la fois pour les serveurs et la population, car il enrichit l’environnement de travail, réalise de grandes réalisations et des progrès. Selon Oliveira e Medeiros (2012, apud BERGUE, 2007), la gestion des personnes dans le secteur public est un processus d’orientation, visant à maintenir et à fournir les besoins et les conditions observés dans l’environnement dans lequel ils sont situés et le développement des personnes dans les organisations publiques, en tenant compte des avis constitutionnels et juridiques.
Certaines nouvelles tendances en matière de gestion des personnes dans le secteur public sont mises en œuvre afin d’accroître l’efficacité et le potentiel de vos employés. Selon Banov (2012), la tendance est aux processus de sélection et d’évaluation du travail, en tenant compte des compétences des employés. Les organisations en général cherchent de nouveaux modèles de gestion afin de les aligner sur les objectifs organisationnels et de les conditionner à leur mission, à leur vision et à leurs valeurs.
3.3 GESTION STRATÉGIQUE DANS LE SECTEUR PUBLIC
La gestion stratégique désigne les méthodes dans lesquelles les organisations conçoivent la prise de décisions stratégiques afin d’atteindre leurs objectifs au moyen de logiciels, de planification stratégique et de plans d’action. Ainsi:
La planification stratégique consiste en l’élaboration de processus, de techniques et d’attitudes administratives, qui fournissent une situation viable d’évaluation des implications futures des décisions présentes à la lumière des stratégies organisationnelles qui faciliteront la prise de décisions à l’avenir, d’une manière plus rapide, cohérente, efficace, efficace et efficace pour les problèmes. (PEREIRA, 2012, p.38 apud GAJ, 1986; 1990; OLIVEIRA, 1988a; ANDRADE, 1988).
Certains facteurs sont encore difficiles pour l’administration publique brésilienne en raison du contexte historique du pays tels que la nouvelle Gespública, la décentralisation, la mise en œuvre de pratiques managériales dans le secteur public et la fin de l’extinction de la débureaucratisation par décret 9.094/2017. Ainsi, il cherche à simplifier le soin apporté aux usagers des services publics et à accroître l’efficacité de l’Etat avec des améliorations et de nouveaux instruments.
Selon Longo (2007), il est nécessaire que le gestionnaire public soit en mesure d’aligner les employés stratégiquement, afin d’avoir une bonne organisation et une bonne gestion, ce qui peut donc fournir des résultats concrets pour le citoyen.
L’un des objectifs présentés dans cet article est de vérifier le modèle de gestion stratégique et le plan stratégique de sécurité sociale, puis, nous avons cherché un modèle opérationnel utilisé par l’organisation selon le Plan pluriannuel de 2016-2019, qui est la carte stratégique structurée dans la méthodologie de tableau de bord équilibré – BSC.
4. PROCÉDURES MÉTHODEOLOGIQUES
Cette étude est basée sur une stratégie de recherche qualitative qui, selon Zanella (2013), se caractérise par la non-utilisation d’instruments statistiques dans l’analyse des données, basée sur des connaissances théoriques empiriques. La recherche est classée comme scientifique appliquée et descriptive, car elle cherche à connaître les faits et les phénomènes de la réalité étudiée afin de proposer des moyens de résoudre les difficultés, comme l’explique Zanella (2013, apud FERRARI, 1982).
Sur la base de l’objectif général, qui est d’évaluer les activités menées par le secteur de la gestion des personnes de l’INSS de Duque de Caxias, les types de recherche bibliographique, documentaire et d’étude de cas sont utilisés. En tant que composition de la base de données bibliographique, les thèmes sont « Gestion des personnes dans le secteur public », « Gestion stratégique » et « Nouvelles tendances » que l’on retrouve dans les articles scientifiques et périodiques, dans des bases de données telles que Scielo et des sites Web gouvernementaux.
L’outil d’observation des non-participants, dans lequel l’observateur étudie la réalité étudiée sans s’y intégrer, a été appliqué à la collecte de données. Une fois l’information recueillie, les résultats seront compilés et analysés à l’aide de la technique d’analyse du contenu proposée par Bardin (2007). Après une pré-analyse et une exploration du matériel, le contenu a été interprété dans le but de comprendre le message au moyen de techniques d’analyse de communication, en appliquant des procédures systématiques.
5. PLAN D’ACTION
5.1 DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL
D’après l’expérience de la résidence en gestion publique et l’entrevue avec la personne responsable du secteur, on observe la nécessité d’un appel d’offres public pour nommer des fonctionnaires et occuper les postes vacants dans le secteur public. Il ya beaucoup de problèmes causés par la pénurie de serveurs, tels que les processus accumulés, d’énormes files d’attente pour le service, le retard dans l’octroi de prestations à des milliers de bénéficiaires, des poursuites judiciaires.
La modernisation accélérée de l’INSS en 2018, par la numérisation de tous les services, visait à accélérer et à réduire le temps d’attente, à élargir l’accès des citoyens aux demandes de prestations, en outre la demande de systèmes internes est l’un des facteurs de la file d’attente des exigences au service de l’agence. Ce processus de numérisation a entraîné une augmentation du nombre de demandes qui parviennent à l’agence, notamment dans la course à la retraite avant la réforme des retraites, promulguée le 12 novembre 2019. Ainsi, plus de 6 000 fonctionnaires ont pris leur retraite fin 2019.
Il est important de souligner qu’à la mi-2015, le modèle qui se trouvait dans l’INSS est devenu obsolète et que la file d’attente de service existait déjà et qu’il était d’au moins six mois. Avec la nouvelle tendance de la gestion des personnes dans le secteur public et la gestion stratégique, des mesures ont été mises en œuvre pour réduire au minimum le retard au service de la population, comme la carte stratégique structurée dans la méthodologie Balanced Scorecard – BSC et l’évaluation du rendement individuel et institutionnel, en plus de la nouvelle GDASS (Bonus de performance d’activité de sécurité sociale).
Selon le modèle actuel de carte stratégique de l’INSS 2020-2023, l’intensification et la transformation numérique des services et l’octroi automatique des prestations, la lutte contre la fraude et la qualification de l’information sur l’enregistrement des citoyens sont des mesures visant à assurer la protection du citoyen par le biais de la mission et de la vision actualisées de l’institution. Ainsi, le support numérique est élargi, les dépenses opérationnelles rationalisées et la technologie institutionnelle est améliorée pour assurer l’efficacité de la réunion de la population de file d’attente et, par conséquent, la réduction de la file d’attente; et selon Gurgel (2020), les dernières données publiées le 2 mars 2020 par le président de l’Institut national de la sécurité sociale – INSS, Leonardo Rolim, de 1 million 873 000 sont allées à 1 million et 300 mille personnes.
L’évaluation de la performance individuelle et institutionnelle est d’instruction normative n° 58 du 25/01/2012 – INSS – dans laquelle elle assure « les critères et procédures d’évaluation de la performance individuelle et institutionnelle, aux fins de la mesure de la prime de performance de la sécurité sociale – GDASS, due aux membres de la carrière de l’assurance sociale » (BRASIL, 2012). Le but de ce mécanisme est toujours d’offrir des actions et une formation au perfectionnement professionnel, en plus de la confiance, de l’engagement, de la motivation, des résultats, entre autres prévus dans cette instruction normative.
De plus, cette évaluation définit la valeur de la part variable de la rémunération et aligne principalement le rendement sur la mission, les objectifs et les objectifs institutionnels en fonction de la gestion stratégique du secteur public et de la carte stratégique. Ces paramètres seront utilisés de sorte que la qualité des services ressemble à l’activité finaliste. La période d’évaluation est de six mois, dans un système informatisé fourni par le DGP – (Conseil de gestion des personnes) – afin de promouvoir l’allocation des personnes orientées par les compétences.
Le GDASS- (Satisfaction de la performance de l’activité d’assurance sociale) – vise à encourager l’amélioration des services à l’activité finale de l’INSS et sera calculé en fonction des résultats des évaluations de la performance individuelle et institutionnelle conformément à l’article 45 du D.O.U 26/01/2012. Le GDASS est distribué avec 20 points (par le biais des résultats de l’évaluation du rendement individuel) et 80 points (par le biais des résultats de l’évaluation du rendement institutionnel).
GDASS est celui qui caractérise la plupart de la rémunération du serveur. Étant donné que cela dépend du rendement de l’employé public et aussi de l’atteint des objectifs en milieu de travail, rien ne garantit que le montant dans son intégralité sera versé. La moitié des employés, au début de 2019, ont pris leur retraite et incorporé la prime complète qu’ils n’avaient pas prise auparavant à la retraite, ce qui a constitué un énorme déficit de serveur. Le système en ligne (INSS Digital), créé pour aider et aider, ne reçoit que les documents, mais il est nécessaire que quelqu’un accorde l’avantage.
La mesure provisoire 871 a été publiée en janvier et convertie en loi n° 13 846 le 18 juin 2019 avec une série de mesures visant à encourager les serveurs de l’INSS, qui avaient besoin de se retirer pour continuer à être actifs, à créer des outils pour accroître la productivité tels que les primes, le télétravail, le travail en demi-face avec des centres spécialisés dans l’analyse des prestations. Toutefois, ce n’est qu’au second semestre 2019 que ces mesures sont entrées en vigueur avec l’approbation de modifications de la loi budgétaire et de la loi de orientation budgétaire. Par conséquent, il y a eu une réduction du nombre de serveurs actifs, l’accumulation des services et des retards dans l’octroi des prestations administrées par l’agence.
Le manuel de consolidation des normes et procédures de gestion des personnes mis à jour par l’ordre de décision n° 621 DGP / INSS, du 29/12/2016 est dépassé par rapport aux services fournis par l’INSS en SOGP – (Section des opérations de gestion du personnel), au niveau de la direction. Ce manuel visait à examiner de façon accessible et transparente l’ensemble de la structure normative applicable aux questions de personnel, en fournissant son application par les unités de gestion du personnel.
Actuellement, la SOGP a une pénurie de serveurs et en raison de la modernisation du système, certains services fournis il ya eu des changements, par exemple: l’allocation de séjour, qui se compose d’une partie payée versée au fonctionnaire, exerçant un poste effectif qui a mis en œuvre les règles de retraite volontaire, restent en activité, selon ec n ° 41, de Décembre 19, 2003. Ce service n’est pas applicable pour le moment.
Dans le tableau ci-dessous, il existe un tableau comparatif de la structure réglementaire applicable en 2016 X 2019/2020 :
Tableau 1 : Tableau comparatif
| Normes et procédures | 2016 | 2019/2020 |
| Allocation de résidence | ü | |
| Accumulation de positions | ü | |
| Autorisation pour le cours de formation | ü | |
| Suppression pour mandat électif | ü | |
| Retrait pour participer à une compétition sportive nationale ou appel à intégrer la représentation sportive nationale, dans le pays ou à l’étranger | ü | |
| Aide aux coûts | ü | |
| Utilisation et disponibilité | ü | |
| Aide funéraire | ü | ü |
| Aides au logement | ü | ü |
| Aide à la naissance | ü | ü |
| Aide à l’école maternelle | ü | ü |
| Aide au transport | ü | ü |
| Temps de cotisation | ü | ü |
| Certificat de temps de cotisation | ü | ü |
| Affectation/réquisition | ü | ü |
| Envoi de paie | ü | ü |
| Contribution au plan de sécurité sociale du serveur | ü | ü |
| Fonction désignation et dispensation : fg, fcte fcpe | ü | ü |
| Droit de plaider | ü | |
| Exercice provisoire | ü | |
| Vacances | ü | ü |
| Satisfaction de Noël | ü | ü |
| Indemnité de transport et de service externe | ü | |
| Licence d’adoption | ü | ü |
| Congé de maternité | ü | ü |
| Permis d’accompagner le conjoint ou le partenaire | ü | ü |
| Licence pour l’activité politique | ü | |
| Licence pour les performances ist de classe mandatoo | ü | |
| Licence pour traiter des intérêts privés | ü | ü |
| Permis de traitement de santé | ü | ü |
| Congé de paternité | ü | ü |
| Congé de maladie en personne de la famille | ü | ü |
| Prix de licence pour l’assiduité | ü | ü |
| Nomination et révocation de postes au comité | ü | |
| Nomination à des fonctions publiques de nature efficace | ü | |
| Amélioration | ü | ü |
| Renouvellement | ü | |
| Redistribution | ü | ü |
| Réintégration | ü | ü |
| Enlèvement | ü | ü |
| Inversion | ü | |
| Service extraordinaire | ü | |
| Remplacement | ü | |
| Vacance d’une charge publique effective | ü |
Source: Préparé par les auteurs
Après avoir observé ce tableau comparatif, on remarque que les changements survenus étaient nombreux. Ces transformations se sont adaptées à la carte stratégique de l’INSS et à la modernisation technologique observée précédemment. Bien qu’il existe des mesures visant à réduire la file d’attente dans la fonction publique, les fonctionnaires actifs ne sont pas incités et à continuer à travailler. Vous pouvez représenter le processus de service à travers le flowchart ci-dessous :
Compte tenu de ce scénario catastrophique dont souffre l’Institution depuis des années, le gouvernement a pris des mesures pour faire de cette situation une voie différente avec un soutien juridique et technique. L’INSS a créé le groupe de travail chargé de réduire le stock d’avantages en attente, car le retard a un impact direct sur l’économie. La loi prévoit qu’aucune personne assurée ne devrait attendre plus de 45 jours pour faire analyser l’avantage. S’il dépasse cette période, le bureau peut avoir une perte, parce qu’il devra payer les montants rétroactivement avec la correction monétaire.
Le 28 février 2020, en raison de l’urgence, le Président a adopté la mesure provisoire 922 pour l’embauche temporaire d’employés d’intérêt public exceptionnel, créant de nouvelles possibilités pour tous les organismes fédéraux et modifiant la loi n° 8 745 du 9 décembre 1993. Plus précisément l’INSS, il s’agit d’un instrument plus économique comme mesure d’urgence et plan stratégique pour réduire les responsabilités procédurales ou la charge de travail accumulée. L’embauche est des fonctionnaires inactifs et des militaires inactifs dans le cadre d’un large concours et d’un avis d’appel public adressé au service au public et de l’octroi d’une analyse des processus administratifs des prestations de sécurité sociale à condition que cela ne nécessite pas de conditions préalables juridiques.
Les prévisions pour la file d’attente des prestations en attente d’une réponse de l’INSS seront à zéro entre août et octobre. Toutefois, au début de février, la pandémie covid-19 est arrivée au Brésil, confirmant la transmission communautaire le 20 mars 2020. Ainsi, des mesures ont été prises et la fermeture des agences serait nécessaire pour contrôler le nouveau coronavirus.
Même avec tous les organismes fermés pour la fonction publique, les employés de l’INSS travaillent de la maison en raison de la quarantaine, dirigée pour l’analyse des avantages, y compris les serveurs qui étaient de la part du service. Selon le président, Leonardo Rolim, et selon les dernières données du 7 avril 2020, le nombre total de demandes en attente de réponses est de 1,805 million, dont 505 000 ont déjà analysé, qui, cependant, manquent d’informations ou de documents complémentaires de l’assuré. À l’heure actuelle, BPC Prestation de versement continu) pour les personnes handicapées se classe au premier rang de l’indice du nombre de demandes d’attente, avec 485 000 demandes en ligne. Alors qu’en deuxième place, il y a 333 000 demandes de retraités en temps de cotisation et, troisièmement, 298 000 demandes de retraite selon l’âge.
CONSIDÉRATIONS FINALES
L’analyse de cet article indique que le déficit de serveurs est l’un des problèmes auxquels l’INSS est actuellement confronté et, à son tour, favorise d’autres tels que le retard dans l’analyse des processus, les files d’attente dans les agences et l’accumulation de services.
Selon la loi 8.112 du 11 décembre 1990, l’embauche de serveurs se fait par qualification préalable en appel d’offres public, mais afin de réduire le nombre de poursuites en attente, le 28 février 2020, le président a adopté la mesure provisoire 922, en cas d’urgence.
Dans l’opposition, bien qu’elle soit économiquement plus adaptée pour le moment, elle oppose son veto à la possibilité de créer de nouveaux emplois pour les civils par le biais des marchés publics. Cela dit, il est important d’évaluer l’importance de résoudre le problème dans la cause profonde, en tenant compte des conséquences de ces décisions à long terme.
Par décret n° 9 739 du 28 mars 2019, la compétence pour l’autorisation de procéder à des appels d’offres publics dans les organes et entités de l’administration publique fédérale directe, municipale et de base est confiée au Ministre d’État à l’Économie.
De la recommandation n° 19/2019, le parquet fédéral reconnaît la nécessité d’un appel d’offres public pour l’INSS, cependant, compte tenu de la situation financière du pays, la possibilité d’ouvrir un nouvel avis a considérablement diminué, et dans ce scénario, le ministère de l’Économie n’a pas autorisé la demande. Toutefois, lorsqu’il prend la place de l’INSS, le président Leonardo Rolim déclare dans sa première interview exclusive, la nécessité d’embaucher des fonctionnaires qualifiés et des appels d’offres, même si ce n’est pas possible pour le moment.
Bien que des mesures telles que les nouvelles tendances en matière de gestion des personnes et de gestion stratégique aient été mises en œuvre, le faible nombre de serveurs actifs n’est pas en mesure de répondre efficacement. Par conséquent, il est souligné que les serveurs peuvent atteindre leurs objectifs individuels, mais cela est insuffisant pour répondre à la demande actuelle, ce qui entraîne la surcharge de ces employés.
Soulignant la nécessité de trouver un redarguição à l’absence de leur capacité à répondre aux demandes croissantes et d’être efficace pour répondre aux besoins et aux besoins de leurs utilisateurs, il est atteint la définition que la solution à ces problèmes définitivement, est dans l’octroi d’appels d’offres publics pour combler l’ampleur du déficit de personnel. Toutefois, au cours de la période actuelle, au cours de laquelle il n’y a aucune possibilité pour cela, l’institution a besoin d’une gestion compétente afin de coordonner la situation, à la recherche de solutions à un moment donné.
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[1] Diplôme d’administration publique.
[2] Diplôme d’administration publique.
[3] Diplôme d’administration publique.
Soumis : septembre 2020.
Approuvé : octobre 2020.
