MARTINHO, Felipe Miguel [1]
MARTINHO, Felipe Miguel. Proyecto de gestión: un estudio Teniendo en cuenta los criterios de éxito en un enfoque de contingencia. Revista Multidisciplinar Científica Centro del Conocimiento. Número 08. Año 02, Vol. 02. pp 105-121, noviembre de 2,017. ISSN:2448-0959
resumen
Desde el entendimiento de que cada proyecto es único, con características y especificidades de cada uno, este trabajo hace hincapié en que la realización de un proyecto debe alinear a un enfoque de contingencia que propone la dirección del proyecto no tiene por qué genéricamente, pero de acuerdo con las características y especificaciones de cada proyecto. Buscamos a través de la literatura sobre los criterios de éxito del proyecto, identificar la perspectiva de un enfoque de contingencia, lo que los criterios de éxito que deben ser monitoreados y cuál es su nivel de importancia para la gestión de proyectos. Los resultados de este estudio muestran la influencia significativa del tipo de proyecto en la elección de los criterios de éxito y su importancia, y la elección de estos criterios acertivamente permite un análisis inmediato de las necesidades de los proyectos y la toma de decisiones más adecuada y rápida, la identificación de acciones que deben adoptarse para alcanzar los resultados previstos.
Palabras clave: gestión de proyectos, criterios de éxito del proyecto, enfoque de contingencia.
1. introducción
En los últimos años, las organizaciones de todo la necesidad de desarrollar iniciativas enfocadas en la innovación y la ventaja competitiva, centrará sus acciones en la ejecución del proyecto. Por lo tanto, los proyectos han llegado a representar una parte significativa de las inversiones de las empresas y su acompañamiento esencial para la evaluación y toma de decisiones de la actuación de las organizaciones (Shenhar y Dvir, 2007).
Para Vargas (2009), la mayoría de los proyectos parten de una econômio social, ambiental y político en el que se planean y aplican de acuerdo con los intereses, el desencadenamiento de consecuencias intencionales y no intencionales pondiente ser positivo o negativo.
Dinsmore (2010, citado en MAZZINI junior y Ferreira, 2010) añade que hoy en día, los responsables del proyecto están siendo más responsable y están mirando a los resultados de sus proyectos bajo un punto de vista que causa un menor impacto, el análisis de las consecuencias para el medio ambiente medio ambiente para las personas y la economía de la región en cuestión.
A lo largo de las mismas líneas y Quelhas Pinto (2011), hacen hincapié en que las industrias con el fin de minimizar las pérdidas en los procesos y los impactos ambientales, directa o indirectamente, están invirtiendo cada vez más en el desarrollo de nuevas tecnologías y sistemas integrados.
Una vez que los proyectos son el negocio fundamental de un proyectos orientados a la empresa, el éxito de la empresa se relaciona directamente con el éxito del proyecto y las habilidades esenciales para su gestión. Por lo tanto, apenas dos compañías gestionar proyectos de la misma manera, ya que cada organización tiene sus propias peculiaridades y base cultural, además de los contratos para la ejecución de proyectos por la dirección (Kerzner, 2010 apud Carvalho y Borges, 2015).
En esta línea de razonamiento, Kerzner (2010, citado en roble y Borges, 2015) añade que la gestión empresarial no puede ser vista como una actividad operativa aislado ya que la gestión de proyectos está cada vez más relacionada con la gestión empresarial emrpesa . En este escenario de gestión de proyectos, está la definición de éxito, ya no es una simple combinación de elementos de costo, tiempo y calidad, para varios otros criterios, con la participación de negocio de la organización como un todo después de su finalización. Por lo tanto existe la necesidad de alinear los factores de éxito de los proyectos de las organizaciones, con el negocio de la empresa, para cumplir con sus objetivos estratégicos.
De acuerdo con el Project Management Institute – PMI (2013, P.03) "proyecto (…) es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único." Temporal, ya que cada proyecto está bien definido, un principio y un fin; único porque cada producto o servicio producido es diferente a cualquier otro producto o servicio se haya producido o similares. Otra característica que las características de diseño es que su desarrollo es progresivo, es decir, durante todo el proyecto, adquirir un conocimiento más detallado al respecto.
Para Vargas (2014, citado por Hirayama y Novaski, 2016), proyecto es todo el desarrollo no recurrente, que tiene como característica una secuencia lógica de acciones definidas en principio, medio y final, cuyo objetivo es lograr un objetivo bien definido, llevada a cabo por personas que cumplan con los criterios y normas de recursos, costo, tiempo y calidad claramente definidos.
Lo que hace que un proyecto único es la temporalidad y la singularidad, es decir, cada proyecto tiene un plazo para su finalización, con salida y meta bien definidos. Se considera exitosa cuando la administración se aplicaron en los medios más eficaces disponibles para la realización del proyecto. Tiene éxito en la gestión de proyectos es el propósito de la utilización de herramientas apropiadas de esta disciplina, añadido para el éxito de la ejecución directa del director del proyecto. La advertencia a cualquier proyecto, se relaciona con la tríada de costo, tiempo y alcance. Por lo tanto, el proyecto se considera un éxito si el objetivo inicial se cumplió, ya sea que se sirvieron los próximos plazos y los costes no excedieron el presupuesto previsto para la ejecución del proyecto original. El reto que supone para el director del proyecto, reside en la gestión de esta solución de compromiso, ya que hay conflictos inseparables de cada una de las partes de esta tríada con el fin de lograr los máximos beneficios al llevar a cabo el proyecto (CARVALHO; Rabechini, 2011) .
Frente a lo anterior, este trabajo sugiere un enfoque concertado, ya que los proyectos tienen diferentes grados de dificultad, lo que conduce a adaptar el diseño cuenta una perspectiva circunstancial, ya que una técnica no se ajusta a todas las partes del un proyecto.
Este trabajo se inicia desde el entendimiento de que cada proyecto es único y tiene muchas especificidades, por lo que este objetivos de investigación, a partir de una revisión de la literatura para identificar la perspectiva de un enfoque de contingencia para la gestión de proyectos, los criterios son de éxito que deberían ser monitorizados y su nivel de importancia a esta gestión.
2. metodología
Este artículo se divide en 6 secciones. El paso inicial, se centró en un estudio de la literatura sobre la revisión de la literatura sobre la gestión de proyectos en consulta con los libros, artículos, revistas y sitios web disponibles en Internet. La sección 2 presenta la metodología utilizada en el trabajo. La sección 3 presenta la definición de éxito en los proyectos y criterios para el éxito; Sección 4 trata de la contingencia de que se trate, los tipos de proyectos y gestión de las relaciones con las partes interesadas; Sección 5 se presenta la discusión y el análisis de los resultados. Terminar el artículo en la sección 6, con las consideraciones finales.
3. Proyecto éxito
La distinción entre los términos de éxito de gestión de proyectos y el éxito del proyecto, es importante definir "éxito del proyecto".
Con respecto éxito de la gestión, De Wit (1988 apud Carvalho y Borges, 2015) y PMI (Project Management Institute, 2008) para proyectar, afirman que los criterios se utilizan evaluaciones para medir el éxito de la gestión de proyectos. Estos criterios incluyen evaluaciones de las medidas tradicionales tales como el tiempo, calidad y costo.
Ya, en relación con el éxito, Barclay proyectar (2008, citado en roble y Borges, 2015) está de acuerdo con De Wit (1988) cuando se confirma la importancia de la función de los interesados. De Wit (1988, citado en roble y Borges, 2015) va más allá, cuando se refuerza la consideración de las acciones de todos los actores involucrados en el ciclo de vida del proyecto en todos los niveles de gestión.
Cooke-Davies (2002) ayuda a definir el éxito del proyecto a partir del resultado del producto o al final, siempre teniendo en cuenta la satisfacción de las partes interesadas.
3.1 Los criterios de éxito para los proyectos
Para la comprensión de los criterios de éxito del proyecto, es necesario comprender y "criterios de éxito" separadas y "factores de éxito".
Para De Wit (1988, citado en roble y Borges, 2015), "factores de éxito" conducen al éxito del proyecto apoyado directa o indirectamente por las entradas del sistema de gestión. Ya, en "criterios de éxito", el proyecto es juzgado por su éxito al utilizar criterios o medidas ya sea a partir de los cuales se considera un proyecto para encontrar su éxito o fracaso. El autor critica el cuestionamiento de éxito se mide por la triple restricción, haciendo hincapié en que debe ser obtenido a través de los objetivos propuestos en los proyectos y otros criterios de éxito para cumplir el plazo y la ejecución del presupuesto, la satisfacción del constructor y el cliente y la satisfacción de todo el personal involucrados en el proyecto, incluyendo el director del proyecto.
Tanto De Wit (1988, citado en roble y Borges, 2015) como Siegelaub (2010), menciona la metodología PRINCE 2 (Oficina de Comercio del Gobierno de 2005), llamado "restricción de seis veces", compuesto por las limitaciones ya conocidas de costo, tiempo, alcance y la calidad, además de las restricciones de riesgo y beneficio. El tamaño del beneficio se expresa en objetivos alcanzables y mensurables; Representa el valor que se espera que la organización entrega del proyecto.
De Wit (1988, citado roble y Borges, 2015) han señalado que estas restricciones una interrelación entre ellos, y un ciertos cambios de dimensión afectan al otro. Estas dimensiones deben estar estrechamente controlados, con la necesidad de establecer tolerancias; por lo que se puede tomar acción cuando sea necesario.
El autor pasa a definir las dimensiones:
Atkinson (1999) atribuye el éxito de los proyectos de medidas de rendimiento plazo, calidad y costes, que determinaron posteriormente como triple restricción o "triángulo de hierro", que a pesar de haber sido ampliamente reportado en la literatura, muchos autores consideran criterios como insuficientes para medir el éxito del proyecto. Por lo tanto, el mismo autor propone una división para la comprensión de los diferentes criterios utilizados para medir el éxito de los proyectos separados por categorías, como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1. Agrupación de criterios de éxito en los proyectos
| CATEGORÍA | ||||
| Los criterios de éxito | Triángulo de hierro | Sistemas de información | Benef. organización para la | Benef. a las partes interesadas |
| coste; | fiabilidad; | mejora de la eficiencia; | usuarios satisfechos; | |
| la calidad; | validez; | mejora de la eficiencia; | social, ambiental; | |
| plazo | información; | Aumento de los beneficios; | Developme. personal; | |
| mantenibilidad | objetivos estratégicos, | El aprendizaje profesional; | ||
| Aprendidas. organizativo | contratista de lucro; | |||
| la reducción de residuos | proveedores y personal capaces satisfechos | |||
Fuente: Adaptado de Atkinson (1999)
Shenhar y Dvir (2007), creen que la mayoría de los proyectos deben ser analizados en base a la contribución al resultado final de la organización, ya que la mayoría de los proyectos de la organización son parte de la gestión estratégica de la empresa. Debido a esto, proponen que el éxito de los proyectos tienen el reto de múltiples dimensiones, lo que demuestra los objetivos de negocio y la intención estratégica de la empresa.
Los autores también sugieren el análisis de un proyecto de éxito en el corto y largo plazo, basado en cinco categorías: impacto en los clientes; impacto en el personal; preparación para el futuro; y el éxito empresarial directa y eficiente. Reinteram sugirió que la estructura no es universal, es decir, a pesar de ser aplicada a varios diseños, puede no encajar en la otra. Esto conduce a un análisis de un enfoque de contingencia, siendo necesario comprobar si la estructura cumple sugirió por primera vez el proyecto o si no, añadir nuevas perspectivas para definir criterios de éxito relacionados con la organización y sus proyectos.
Sobre la base de los cinco grupos de medidas, los autores sugieren una evaluación del proyecto éxito a corto y largo plazo:
- Eficiencia (o poner en práctica los objetivos previstos): Proporciona enfoque operativo con el objetivo de verificar si el proyecto se llevó a cabo de acuerdo al plan. Se trata de una medida a corto plazo, con gran relevancia en el mercado.
- impacto sobre los usuarios: interplela el interés del actor principal del proyecto que es el cliente. Se trata de una definición clara de lo que el resultado final del proyecto cumplirá con las necesidades del cliente, con lo que los beneficios. Por lo tanto, se propone añadir medidas de calidad y alcance, así como medidas cualitativas de satistação cliente.
- Impacto en el personal: medir el impacto del proyecto en el equipo de trabajo. se basa en la idea de que los líderes de fomentar un ambiente de motivación para todos los miembros de su equipo, animándoles y proporcionarles el crecimiento personal y profesional. Esto hace que sea posible evaluar el "valor" que el equipo tiene para la organización.
- Y éxito directa: esta dimensión refleja los resultados financieros de la empresa, es decir, el impacto directo e inmediato que el proyecto es para la empresa en relación con el logro de resultados.
- Preparación para el futuro: refleja cómo el proyecto contribuirá al futuro a largo plazo con las mejoras a la estructura organizativa de la empresa en relación con las nuevas oportunidades de negocio y procesos.
En la Tabla 2, Shenhar y Dvir (2007) presentan las dimensiones de éxito del proyecto y sus respectivos indicadores.
Tabla 2 – El éxito del proyecto dimensiones y sus indicadores
| El éxito del proyecto | ||||
| EFICACIA | IMPACTO DE CLIENTES | EFECTOS DE LA TEAM | Negocios y el éxito DIRECTO | Preparación para el futuro |
| Cumplimiento de calendario, el cumplimiento del presupuesto ; ganan cia; Otras medidas de eficiencia |
Los requisitos de cumplimiento y especificaciones; ventaja para el cliente; ex tensión de su uso, la satisfacción y lealtad del cliente, el reconocimiento de marca |
la satisfacción del equi po; equipo de Mora l, desarrollo de habilidades y capacidades; Crecimie nto de los miembros del equipo, la rete nción de los miembros del equipo; No hay conflictos |
Ventas, lo s beneficio s, retorno d e la inversión, dinero en efectivo ROEPlano; Servic |
nuevas tecnologías , nuevos mercad os, nueva línea de pro ductos; Nueva capacidad de la ba se; Nueva capacidad de organización; |
Fuente: Adaptado Shenhar y Dvir, 2007
De acuerdo con las perspectivas de los diferentes grupos de interés, Elattar (2009) presenta algunos criterios de éxito se centran en la participación de los involucrados en el proyecto.
La Tabla 3 presenta los criterios sugeridos desde el punto de vista del propietario, promotor y contratista para evaluar el éxito de un proyecto.
Tabla 3 – Criterios de éxito desde la perspectiva de cada participante
| PARTICIPANTE | |||
| Los criterios de éxito | propietario | revelador | ocupado |
| A tiempo, dentro del presupuesto, funcional para el uso previsto, resultado final, Calidad (trabajo / producto), agradable estéticamente, retorno de inversión, la construcción debe ser comercializable, se minimiza el deterioro en la construcción de un edificio | satisfecho conscientes, arquitectura de productos de calidad, cumple con la tasa de desarrollo y el objetivo de beneficio, logrando equipo profesional, cumplir con las restricciones del cronograma y presupuesto del proyecto, producto o proceso comercializable, problemas mínimos de construcción sin s procesos judiciales aceptables socialmente, pago del cliente (confianza), el alcance bien definido de trabajo (contrato, el alcance y la compensación son consistentes) | Cumple con el horario, el beneficio, por debajo del presupuesto, se reunió especificación de calidad o por separado, sin procedimientos legales, expectatias de todos los involucrados claramente definidos, la satisfacción del cliente, la comunicación buena y directa, mínimo o sin sorpresas durante el proyecto | |
Fuente: Adaptado de Elattar (2009)
4. enfoque de contingencia
De acuerdo con Carvalho y Rabechini junior (2011), la literatura de gestión de proyectos ha ignorado la cuestión de contingencia, ya que esta literatura, adopta la posición de que todos los proyectos tienen las mismas características de administración, lo que sugiere la idea de que a través guías de referencia hay una estandarización de la gestión de proyectos. Sin embargo, hay interrogado por varios autores en este enfoque, el fortalecimiento de la idea de la gestión de las necesidades del proyecto a través de un enfoque de contingencia según proyecto característias y no globalmente.
La leyenda de que "un método para todos" (una talla única para todos), llevaron a la insatisfacción y el descontento con el área de gestión de proyectos (Shenhar, 2001;. Shenhar et al, 2005).
En la investigación realizada por los autores mostraron que el concepto "un método no sirve para todos" (una talla hace-no-ajustable a cualquier lugar) es tanto aplicable al mundo real, y en teoría basada en la investigación académica. evidencia empírica identificado que para cada tipo de proyecto, los factores importantes no muestran similitudes, es decir, que son diferentes, lo que refuerza la idea de que los factores de éxito del proyecto depende únicamente de su naturaleza (Shenhar, 2001;. Shenhar et al, 2005) .
Carvalho y Rabechini junior (2010) encontraron que la interferencia de los modelos de referencia, que viene de la International Project Management Association (IPMA) y el Project Management Institute (PMI), tomar la dirección de proyectos de movilidad debido a la falta de análisis y reflexión sobre la necesidad de adecuación de cualquier punto de vista. Debido a esto, varios autores proponen proyectos de normalización de los formularios, apoyado en un enfoque de contingencia, lo que pone de manifiesto la gestión de la necesidad de no globalmente proyecto, pero debido a sus peculiaridades.
Hay numerosas circunstancias que pueden afectar a la gestión de proyectos y los elementos críticos para el éxito, incluyendo citar a la gestión de relaciones con los grupos de interés y el tipo de proyecto.
Tipología 4.1 Proyecto
En el conjunto de circunstancias que se ocupa de los tipos de proyectos, el grado de dificultad de los proyectos es una cantidad menudo citado. Clark y Fujimoto (1991, citado en roble y Borges, 2015) aconsejado una clasificación teniendo en cuenta la dificultad de la organización interna del producto y su comunicación con el proyecto.
Cuatro familias de factores han sido propuestos por Vidal y Marle (2008) para resaltar la dificultad de los proyectos. Ellos son: la dependencia del proyecto y su contexto, su correlación con el proyecto, el tamaño del sistema de proyectos y su variedad.
Cleland y King (1967) y Maximiano (1997) proponen tipologías en el que el grado de complejidad está relacionada con el tamaño de la incertidumbre, se conocen como tipos de dos dimensiones.
El modelo práctico NCTP "Diamond" Modelo: muestra la forma de un diamante y presenta cuatro dimensiones son: tecnología (tecnología), de la novedad (novedad), etapa (ritmo) y la complejidad (complejidad) (Shenhar et al. 2005; Shenhar y Dvir, 2007).
En la Tabla 4 la descripción de los ejes del modelo de diamante.
Tabla 4 – Descripción de los ejes del modelo Diamond
| AXIS | NUEVO | TECNOLOGÍA | complejidad | URGENTE |
| CATEGORÍAS de los ejes | -Derivativo: productos son extensiones y mejoras de los productos existentes.
-Plataforma: productos de nuevas generaciones denlinhas denproduto existente. Sustituyen a los productos viejos en un mercado ya establecido. -Inédito: nuevos productos están en el mercado y transformar los nuevos conceptos o ideas en nuevos productos que nunca han sido vistos por los clientes. |
-Baja proyectos de tecnología se basan en conhedidas y tecnologías bien establecidas.
proyectos de tecnología -Promedio utilizan principalmente las tecnologías existentes o básicas, pero incorporan nuevas tecnologías y características que no existían en los productos anteriores. –Alta proyectos de tecnología donde la mayoría de la tecnología es nueva para la organización, pero que ya hay en el mercado y está disponible al principio del proyecto. -Super alta Tecnol:. Proyectos basados en las nuevas tecnologías que no existen en el inicio del proyecto |
-Mounting: proyectos implican la creación de un conjunto de elementos, componentes y módulos combinados en una sola unidad para realizar una función específica.
-Sistemas: proyectos implican una compleja colección de elementos interactivos y subsistemas, así como la realización de múltiples funciones para lograr una necesidad operativa precisa. -Vetor: proyectos se refieren a un gran número de sistemas que trabajan juntos para lograr un propósito común. |
-Regular: proyectos en los que el tiempo no es crítico para el éxito inmediato de la organización.
–Rápido / compet:. Attender proyectos desarrollados para una oportunidad de mercado, una posición estratégica, o una nueva línea de negocio. -Tiempo críticas: proyectos que se deben completar antes de una fecha específica, que está restringido por evento específico o una ventana de oportunidad. Si no se cumple el plazo, el proyecto fracasa. -Repentino: proyectos más urgentes, que están diseñados para Attender a una crisis |
Fuente: Adaptado de Shenhar y Dvir (2007)
Los autores Evaristo y Van Fenema (1999) proyectos clasifican según su composición y la cantidad relativa de los puntos de ubicación. En el caso de la composición, se clasifican como un solo proyecto o múltiples proyectos y se comparan la cantidad de puntos de ubicación, clasificado como única ubicación o ubicación múltiple.
La oficina comercial del Reino Unido (Office of Government Commerce – OGC), la guía de conocimiento denominado Gestión de Programas exitosos (MSP), teniendo en cuenta la lista de proyectos con las estrategias de la organización, clasifica los programas en tres categorías pueden ser también aplicable a los proyectos. Son ellas:
- Visión-LED (visionario): presenta como una transformación radical de la empresa, una visión clara y bien definida que emplea un enfoque de arriba hacia abajo centrándose en oportunidad estratégica o innovadores;
- Emergente (emergente): con una visión que viene de adentro hacia afuera y una meta final bien definido, surge de iniciativas no coordinadas que requieren un enfoque conjunto;
- Cumplimiento (requerido): conocido como "programa de mosto" (debe hacer) abandona la organización sin opciones, es decir, tienen que cambiar, dadas las fuerzas del mercado (Oficina de Comercio del Gobierno, 2002).
En su Proyecto Modelo de Excelencia (Proyecto Modelo de Excelencia) Westerveld (2003) clasifica los proyectos como su orientación y propone una tipología informada en cinco áreas del proyecto. Ellos son: la gestión general del proyecto, orientada al producto; sistema orientado; estrategia orientada y una herramienta orientada.
Según Rabechini junior y Carvalho (2009), en proyectos en los que las secuencias de comandos de gestión son más homogéneas, se indica el enfoque de contingencia, ya que se basa en la construcción de tipos, teniendo en cuenta la importancia del contexto analizado.
Para los autores, la propuesta de un sistema de gestión de proyectos contingente es un reto importante debido a que cada proyecto tiene sus propias características, por lo que es imposible tratar el sistema de contingencia de una manera única y ordenada, debido al elevado número de estructuras que pueden lograr. Para hacer frente a la propuesta, se decidió abordar la cuestión mediante la agrupación de los proyectos a través de su propio tipo, con el apoyo del concepto de evaluación por parte de grupos de variables. Propuso un modelo de enfoque de contingencia basado en el tipo de proyecto, vinculado en quartoeixos en el formato de "Es": Integración; la innovación; Y el impacto inmediato como se muestra en la Figura 2. Refuerzan la información que estos ejes se consideran esenciales para la gestión de proyectos (Rabechini junior y CARVALHO, 2009).
En la Tabla 5, los autores describen la importancia y la relación de los ejes dormitorios, un modelo de enfoque de contingencia, teniendo en cuenta la evaluación por grupos de variables en la gestión de proyectos.
Tabla 5 – Descripción de las cuatro de I de los proyectos modelo de aproximación de contingencia
| AXIS | INTEGRACIÓN | INNOVACIÓN | IMPACTO | INSTANTÁNEA |
| DESCRIPCIÓN | Relacionadas con las necesidades de "ser agregados áreas de una organización, los equipos y elementos de diversas natrezas multidisciplinares". | Relacionados con "imprecisiones técnicas y la información del mercado, la falta de convicciones, dificultades tecnológicas y de inestabilidad". | Relacionadas con "efectos que generan los proyectos sobre el medio ambiente en interés en el comportamiento humano y la ética de los involucrados." | Relacionados con "limitaçõe proyecto (…) objetivos enolvendo plazo, coste y calidad." |
Fuente: Adaptado de Rabechini Jr. y Carvalho (2009)
Como los tipos de clasificación de proyectos, los autores afirman que no hay cumplimiento, sin embargo, es necesario determinar una terminología común para los proyectos de una empresa de estructurar una mejor gestión de los proyectos en los que es posible hacer un estudio comparativo, priorizar los recursos y comprobar las áreas con el mismo enfoque que aborda la naturaleza del proyecto (Rabechini junior y CARVALHO, 2009).
4,2 partes interesadas
El término de las partes interesadas se menciona por primera vez en una exposición internacional en el Instituto de Investigación de Stanford en 1963, cuya definición del término relacionado con la existencia de estos grupos a la supervivencia de una organización, y sin ellos no podría existir la organización. Ellos fueron más allá, afirmando que estos grupos de interés es que dio a la organización de soporte.
En el trabajo clásico de Robert Edward Freeman (1984): Gestión Estratégica: Un acercamiento de las partes interesadas, el autor define interesados en calidad de un grupo de personas o un individuo que puede alcanzar o ser alcanzado por los propósitos y objetivos de una organización.
Freeman (1984), propone un estudio de los grupos de interés en tres categorías: transaccional, procesar y racional. En la categoría de transacciones, busque el compreendimento relaciones de la organización y sus grupos de interés con respecto a las transacciones y negociaciones entre las partes. En la categoría de procesos, busque el compreendimento implícita y explícita de cómo la organización gestiona la relación con sus grupos de interés. En la categoría racional, buscar la compreendimento que son las partes interesadas de la organización, así como su verdadero interés.
Mitchell et al. (1997) sugieren niveles interesados distintivas debido a una o más características de redes sociales como de emergencia, la legitimidad y el poder. La urgencia, se relaciona con el nivel de atención requerido por las imposiciones de los interesados. La legitimidad, en relación con la acción y el efecto de realizar o incluso asumir que se espera que las acciones definidas y conveniente dentro de un marco social determinado, en base a los valores, creencias, normas y definiciones. El poder, se refiere a obligar a aceptar la voluntad. Los autores añaden que la existencia de estas características y su intensidad, determina el grado de conciencia y la evidencia de que las partes interesadas toman desde la perspectiva de la alta dirección.
La forma en que los actores interactúan y circunstancias como esto ocurre, se traducen en "creadores de valor" para la organización. Estas circunstancias se reflejan en tres contextos: contexto tecnológico, de mercado, y políticos y sociales (Cummings y del Departamento de Salud, 2000).
Kerzner (2010, citado en roble y Borges, 2015), define la gestión de las relaciones con las partes interesadas como un proceso que implica actividades de mapeo de los actores, la identificación y la clasificación de los mismos; la gestión de sus expectativas, sin comprometer la misión y visión de la organización. Pero el PMI (Project Management Institute, 2008), sugiere que el mapeo de actores debe dar de acuerdo con el nivel de poder que tienen en el proyecto.
Una vez que se establecen claramente los objetivos en relación con los resultados y las prestaciones previstas en el proyecto, Varella (2010) hace hincapié en que es necesario llevar a cabo las expectativas de los grupos de interés (clientes) desde el principio del proyecto. Estas expectativas deben ser reales y adaptable a la capacidad de realización del proyecto.
5. DISCUSIÓN Y ANÁLISIS
Este estudio trata de identificar la perspectiva de un enfoque de contingencia, los criterios de éxito que deben ser controlados y su grado de importancia para la gestión de proyectos. Los resultados de la literatura, permite verificar que la tipología de proyectos influye en el nivel de importancia que se atribuye a los criterios de éxito, como lo sugiere la literatura como Carvalho y Rabechini junior (2011); Carvalho y Borges (2015); Clark y Fujimoto (1991 citados en Carvalho y Borges, 2015); Vidal y Marle (2008); Maximiano (1997); Westerveld (2003); Shenhar (2001); Shenhar et al. (2005).
Con respecto a las partes interesadas, un análisis exhaustivo es necesaria porque la literatura presentada no dio más detalles sobre el tema, sólo se citó su función y las actividades de la organización (véase Mitchell et al., 1997; Kerzner, 2010 citado en Carvalho y Borges, 2015 ; Freeman, 1984), no dejando claro que la gestión de los grupos de interés es un indicador de los criterios de éxito del proyecto.
Consideraciones finales
El resultado de este estudio demostró la influencia significativa del tipo de proyecto en la elección de los criterios de éxito y su importancia, y la elección de estos criterios acertivamente permite el análisis inmediato de las necesidades de los proyectos y la toma de decisiones más adecuada, identificar las acciones a deben tomarse para cumplir con los resultados presentados.
Se hace hincapié en que el tema es muy amplio, por lo que se sugiere que un estudio más profundo del modelo teórico presentado, la comparación de estos criterios en la práctica en el campo de la investigación, el análisis de las ventajas y desventajas y practicidad en la elección.
Una de las sugerencias para el trabajo futuro, que, como Cummings y Doh informe (2000), los grupos de interés son "creadores" de valor para la organización. La relación con los grupos de interés (stakeholders) debe entenderse en el enfoque de gestión de proyectos, como parámetro de éxito para el proyecto, a seguir sus expectativas, sin poner en peligro la misión y visión de la organización (Kerzner, 2010 citado en Carvalho y Borges, 2015).
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[1] Uniara / SP, Brasil
