Gerenciamento em Projetos: Um Estudo Considerando os Critérios de Sucesso numa Abordagem Contingencial

MARTINHO, Felipe Miguel [1]

MARTINHO, Felipe Miguel. Gerenciamento em Projetos: Um Estudo Considerando os Critérios de Sucesso numa Abordagem Contingencial. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 08. Ano 02, Vol. 02. pp 105-121, Novembro de 2017. ISSN:2448-0959

Resumo

A partir da compreensão de que cada projeto é único, possuindo características e especificidades inerentes a cada um, este trabalho reforça que a condução de um projeto deve alinhar-se a uma abordagem contingencial que propõe a necessidade de gestão de projetos não de forma genérica, mas de acordo com as características e especificidades de cada projeto. Buscou-se por meio do levantamento bibliográfico sobre os critérios de sucesso de projetos, identificar sob a ótica de uma abordagem contingencial, quais os critérios de sucesso que devem ser monitorados e qual o seu nível de importância para a gestão de projetos. Os resultados desse trabalho mostra a influência significativa do tipo de projeto na escolha dos critérios de sucesso e sua importância, sendo que a escolha desses critérios acertivamente, permite uma análise imediata das necessidades dos projetos e a tomada de decisão mais adequada e rápida, identificando ações que devem ser tomadas para atender os resultados esperados.

Palavras-Chave: Gestão de Projetos, Critérios de Sucesso de Projetos, Abordagem Contingencial.

1. Introdução

Nos últimos anos, as organizações em função da necessidade de desenvolverem iniciativas voltadas  para inovação e vantagem competitiva, focam suas ações na execução de projetos. Sendo assim, projetos passaram a representar uma fatia significativa dos investimentos das empresas sendo o seu acompanhamento essencial para a avaliação e tomada de decisão do desempenho das organizações (Shenhar e Dvir, 2007).

Para Vargas (2009), a maioria dos projetos partem de um contexto social, ambiental, econômio e político nos quais são planejados e implementados de acordo com os interesses, desencadeando impactos intencionais e não intencionais, pondendo ser positivos ou negativos.

Dinsmore (2010, apud MAZZINI JUNIOR e FERREIRA, 2010) complementa que hoje em dia, os gestores de projetos estão sendo mais responsáveis e estão olhando para os resultados dos seus projetos sob uma ótica que cause um menor impacto, analisando as consequencias para o meio ambiente para as pessoas e para a economia da região envolvida.

Nessa mesma linha Pinto e Quelhas (2011), reforçam que as indústrias, visando minimizar as perdas nos processos e nos impactos ambientais de forma direta ou indiretamente, investem cada vez mais no desenvolvimento de novas tecnologias e sistemas integrados.

Uma vez que os projetos constituem o negócio fundamental de uma empresa orientada a projetos, o sucesso da empresa está diretamente relacionado ao sucesso do projeto e as competências essenciais para gerenciá-lo. Por isso, dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da mesma forma, pois cada organização possui particularidades e uma base cultural além dos contratos para implantação da gestão por projetos (KERZNER, 2010 apud CARVALHO e BORGES, 2015).

Nessa linha  de raciocínio, Kerzner (2010, apud CARVALHO  e BORGES, 2015) complementa que a gestão  do negócio não pode ser vista como uma atividade operacional isolada, uma vez que a gestão de projetos está cada vez mais relacionada a gestão  do negócio da emrpesa. Nesse cenário do gerenciamento de projetos, surge a definição de sucesso, deixando de ser uma simples combinação dos elementos  custo, prazo e qualidade, para vários outros critérios, que envolvem os negócios da organização como um todo além do projeto propriamente dito. Assim, há a necessidade de alinhar os fatores de sucesso dos projetos das organizações, com o negócio da empresa, visando atender os seus objetivos estratégicos.

De acordo com o Project Management Institute – PMI (2013, p.03), ” (…) projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Temporário, pois cada projeto tem bem definido, um começo e um fim;  único, pois cada produto ou serviço produzido é diferente de qualquer outro produto ou serviço já produzido ou seus semelhantes. Outra característica que o projeto apresenta é que a sua elaboração é progressiva, ou seja, ao longo do projeto, adquirimos mais conhecimento detalhado sobre ele.

Para Vargas (2014, apud HIRAYAMA e NOVASKI, 2016), projeto é todo empreendimento não repetitivo, tendo como característica uma sequência lógica de ações bem definidas, com início, meio e fim, cujo propósito é atingir um objetivo bem definido, conduzido por pessoas que atendam critérios e normas bem definidas de recursos, custo, tempo e qualidade.

O que faz um projeto ser único é a temporalidade e a singularidade, ou seja, todo projeto tem um prazo para sua realização, com início e um fim bem determinado. Considera-se gerenciamento de sucesso quando foram aplicados com a máxima eficiência os meios  disponíveis durante a realização do projeto. Já o sucesso em gestão de projetos, está no propósito do uso das ferramentas adequadas dessa disciplina, somadas  ao sucesso da execução direta do gerente de projetos. A ressalva a qualquer projeto, está relacionada a tríade formada por custo, prazo e escopo. Assim, o projeto é considerado um sucesso, se a meta inicial foi cumprida, se foram atendidos os prazos programados e se os custos não ultrapassaram o orçamento previsto na execução do projeto inicial. O desafio posto ao gerente de projeto, reside em administrar esse trade off, uma vez que existem conflitos inseparável entre cada uma das partes dessa tríade, de forma a alcançar o máximo de benefícios decorrentes quando da realização do projeto (CARVALHO; RABECHINI, 2011).

Diante do descrito, esse trabalho sugere uma abordagem ajustada, uma vez que os projetos possuem grau de dificuldades diferentes, o que leva a adaptar as particularidades do projeto a uma perspectiva circunstancial, uma vez que, uma técnica não se encaixa a todas as partes de um projeto.

Este trabalho parte da compreensão de que cada projeto é único e que possui inúmeras especificidades, desta forma a presente pesquisa tem como objetivo, a partir de um levantamento bibliográfico, identificar sob a ótica de uma abordagem contingencial de gerenciamento de projetos, quais são os critérios de sucesso que devem ser monitorados e o seu nível de importância para esse gerenciamento.

2. Metodologia

Este artigo está estruturado em  6 seções. A etapa inicial, concentrou-se em uma pesquisa bibliográfica realizada na revisão da literatura sobre  Gerenciamento de Projetos em consulta  a livros, artigos, revistas especializadas e sites disponibilizados na Internet. Na seção 2 apresenta-se a  metodologia usada no trabalho. Na seção 3 apresenta-se a definição de sucesso em projetos e os critérios de sucessos; na seção 4 aborda-se a questão contingencial,  as tipologias de projetos e a gestão de relacionamento com os stakeholder; na seção 5 apresenta-se a discussão e análise dos resultados. Finaliza-se  o artigo na seção 6, com as considerações finais.

3. Sucesso em Projetos

A distinção entre os termos Sucesso do gerenciamento de projetos e Sucesso de projeto, é importante para se definir “Sucesso em Projetos”.

Em relação a Sucesso do gerenciamento de projetos, De Wit (1988 apud CARVALHO  e BORGES, 2015) e PMI (Project Management Institute,  2008), afirmam que são usados avaliações de critérios para se medir o Sucesso do gerenciamento de projetos. Essas avaliações  de critérios abrangem medidas tradicionais como prazo, qualidade e custo.

Já, em relação a Sucesso de projeto, Barclay (2008, apud CARVALHO e BORGES, 2015) concorda com De Wit (1988) quando confirma a importância da atuação dos stakeholders. De Wit (1988, apud CARVALHO  e BORGES, 2015) vai além, quando reforça a consideração da atuação de todos os stakeholders envolvidos no ciclo de vida do projeto em todos os níveis gerenciais.

Cooke-Davies (2002) contribui ao definir Sucesso de projeto  a partir do produto ou resultado final, sempre considerando a satisfação dos stakeholders.

3.1 Critérios de sucesso em projetos

Para entendimento de critérios de sucesso em projetos, faz-se necessário entender e separar “Critérios de sucesso” e “Fatores de sucesso”.

 Para De Wit (1988, apud CARVALHO e BORGES, 2015), “Fatores de sucesso” levam ao sucesso do projeto direta ou indiretamente amparados pelas entradas do sistema gerencial. Já, em “Critérios de sucesso”, o projeto é julgado pelo seu sucesso, quando se usam critérios ou medidas  a partir das quais um projeto é julgado para constatar seu sucesso ou fracasso. O autor critica o questionamento de medida de sucesso pela restrição tripla, reforçando que devem ser obtidos por meio dos objetivos propostos nos projetos e outros critérios de sucesso como cumprimento do prazo e desempenho orçamentário, satisfação do contratante e do cliente e satisfação de toda a equipe envolvida no projeto incluindo o gerente do projeto.

Tanto De Wit (1988, apud CARVALHO e BORGES, 2015) como Siegelaub (2010), mencionam a  metodologia PRINCE 2 (Office of Government Commerce, 2005),  chamada de “sêxtupla restrição”, composta pelas já conhecidas restrições de custo, prazo, escopo e qualidade, acrescidas das restrições de risco e benefício. A dimensão benefício é expressa em objetivos alcançáveis e mensuráveis; representa o valor que espera-se que o projeto entrega a organização.

De Wit (1988, apud CARVALHO e BORGES, 2015) destaca que essas restrições possuem uma inter-relação entre si, e  alterações numa determinada dimensão afetam as demais. Essas dimensões precisam ser acompanhadas de perto, havendo a necessidade de se definir tolerâncias; assim, ações podem ser tomadas quando necessário.

O autor prossegue na definição das dimensões:

Atkinson (1999) atribui o sucesso de projetos às medidas de desempenho de prazo, qualidade e custos, que determinou posteriormente como restrição tripla ou “triângulo de ferro”, que apesar de ser bastante divulgado na literatura, muitos autores consideram esses critérios como insuficientes para medir o sucesso de projetos. Sendo assim, o mesmo autor propõe uma divisão para entendimento dos vários critérios usados para medida do sucesso de projetos separados por categorias, conforme apresentado no quadro 1.

Quadro 1– Agrupamento dos critérios de sucesso em projetos

	CATEGORIA
CRITÉRIOS DE SUCESSO	Triângulo de ferro	Sistemas de Informação	Benef. para Organização	Benef. para Stakeholders
	Custo;	Confiabilidade;	Eficiência melhorada;	Usuários satisfeitos;
	Qualidade;	Validade;	Eficácia melhorada;	Impacto social ,ambiental;
	Prazo	Informação;	Aumento dos lucros;	Desenvolv. Pessoal;
		Manutenabilidade	Metas estratégicas,	Aprendizado professional;
			Aprend. organizacional	Lucro do contratado;
			Redução de desperdício	Fornecedores capazes e equipe satisfeita

Fonte: Adaptado de Atkinson (1999)

Shenhar e Dvir (2007), acreditam que a maioria dos projetos devem ser analisados com base na contribuição para o resultado final da organização, já que a maioria dos projetos organizacionais, fazem parte da gestão estratégica da empresa. Devido a isso, propõem que o sucesso dos projetos sejam interpelados multidimensionalmente, demonstrando os objetivos de negócio e a intenção estratégica da empresa.

Os autores sugerem ainda uma análise do sucesso do projeto a curto e longo prazo, fundamentado em cinco categorias: impacto para o cliente; impacto na equipe; preparação para o futuro; negócio e sucesso direto e eficiência. Reinteram que a estrutura sugerida não é universal, ou seja, apesar de ser aplicada à vários projetos, podem não se encaixar em outros. Isso leva a uma análise de uma abordagem contingencial, sendo necessário verificar se a estrutura sugerida inicialmente atende ao projeto ou senão, acrescentar novas perspectivas para a definição dos critérios de sucesso que sejam pertinentes para a organização e seus projetos.

Baseando-se nos cinco grupos de medidas, os autores sugerem uma avaliação do sucesso do projeto no curto e longo prazo:

• Eficiência (ou cumprimento às metas planejadas): apresenta foco operacional objetivando verificar se o projeto foi executado de acordo com o planejado. É uma medida de curto prazo, com grande relevância para o mercado.
• Impacto para o cliente: interplela o interesse do principal stakeholder do projeto que é o cliente. É a definição clara de como o resultado final do projeto atenderá as necessidades do cliente, trazendo-lhe benefícios. Por isso, propõe-se agregar medidas de qualidade e escopo bem como medidas qualitativas de satistação do cliente.
• Impacto na equipe: mede o impacto do projeto na equipe de trabalho. Baseia-se na ideia de que os lideres propiciem um ambiente motivador para todos os membros da sua equipe, incentivando-os e proporcionando-lhes crescimento pessoal e profissional. Com isso é possível avaliar o “valor” que a equipe tem para a organização.
• Negócio e sucesso direto: essa dimensão reflete o desempenho financeiro da empresa, ou seja, qual o impacto direto e imediato que o projeto representa para a empresa em relação ao alcance dos resultados.
• Preparação para o futuro: reflete como o projeto contribuirá ao longo prazo com melhorias futuras para a estrutura organizacional da empresa em relação a novas oportunidades de negócio e processos.

No quadro 2, Shenhar e Dvir (2007),apresentam as dimensões de sucesso de projetos e seus respectivos indicadores.

Quadro 2 – Dimensões de sucesso de projetos e seus respectivos indicadores

SUCESSO DE PROJETO
EFICIÊNCIA	IMPACTO PARA O CLIENTE	IMPACTO PARA A EQUIPE	NEGÓCIO E SUCESSO DIRETO	PREPARAÇÃO PARA O FUTURO
Cumprimento  de cronograma; Cumprimento do orçamento; Ganho; Outras medidas de eficiência	Cumprimento de requisitos e especificações; Vantagem para o cliente; Extensão de uso; Satisfação e lealdade do cliente; Reconhecimento da marca	Satisfação da equipe; Moral da equipe; Desenvolvimento das capacidades e habilidades; Crescimento dos membros da equipe; Retenção dos membros da equipe; Sem conflitos	Vendas; Lucros; ROI, ROE Plano de caixa;Qualidade serviço; Tempo de ciclo; Medidas organizacionais	Tecnologia nova; Mercado novo; Nova linha produto; Nova competência essencial; Nova capacidade organizacional;

Fonte: Adaptado Shenhar e Dvir, 2007

De acordo com as perspectivas de diferentes stakeholder, Elattar (2009) apresenta alguns critérios de sucesso focando a participação dos envolvidos no projeto.

O Quadro 3, apresenta os critérios sugeridos do ponto de vista do proprietário, do desenvolvedor e do contratado para a avaliação do sucesso de um projeto.

Quadro 3 – Critérios de sucesso sob a perspectiva de cada participante

PARTICIPANTE
CRITÉRIOS   DE   SUCESSO	Proprietário	Desenvolvedor	Contratado
	No prazo, dentro do orçamento, Funcional para o uso intencionado, Resultado final, Qualidade (mão de obra/produtos), Agradável esteticamente, Retorno sobre investimento, Construção deve ser comerciável, Minimiza agravamento na construção de uma construção	Ciente satisfeito, arquitetura do produto de qualidade, cumpre a taxa do desenvolvimento e a meta de lucro, realização professional da equipe, cumpre as restrições de cronograma e orçamento do projeto, produto ou processo comerciável, problemas de construção mínimos, sem procesos judiciais, aceitável socialmente, pagamento do cliente (confiança), escopo do trabalho bem definido (contrato, escopo e compensação estão de acordo)	Atende o  cronograma, lucro, abaixo do orçamento, especificação de qualidade atendida ou separada, sem processos judiciais, expectatias de todos os envolvidos claramente definidas, satisfação do cliente, comunicação boa e direta, surpresas mínimas ou inexistentes durante o projeto

Fonte: Adaptado de Elattar (2009)

4. Abordagem contingencial

De acordo com Carvalho e Rabechini Junior (2011), a literatura de gerenciamento de projetos tem ignorado a questão contingencial, uma vez que essa literature, assume a posição que todos os projetos possuem as mesmas características gerenciais, sugerindo assim, uma ideia que através dos guias de referência ocorre uma uniformização do gerenciamento de projetos. No entanto há questionamentos por parte de vários autores sobre essa abordagem, fortalecendo a ideia da necessidade de gestão de projetos através de uma abordagem contingencial de acordo com as característias do projeto e não de forma global.

A lenda de que “um método se ajusta a todos” (one-size-fits-all), levou ao desagrado e descontentamento com a área de gestão de projetos (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005).

Em pesquisas realizadas pelos autores, evidenciaram que, o conceito “um método não se ajusta a todos” (one-size-does-not-fit-all) é tanto aplicável ao mundo real, como também teoricamente mais fundamentado em pesquisas acadêmicas. Identificaram comprovações empíricas que para cada tipo de projeto, os fatores significativos não apresentam semelhanças, ou seja, são diferentes, reforçando a ideia que os fatores de sucesso de projetos dependem unicamente da natureza deles (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005).

Carvalho e Rabechini Junior (2010) verificaram que a interferência de modelos de referência, procedentes do International Project Management Association (IPMA) e do Project Management Institute (PMI), tiram a mobilidade do gerenciamento de projetos, devido a falta de análise e reflexão sobre a necessidade da adequação dos padrões apresentados. Devido a isso, vários autores propõem formas de padronização de  projetos, apoiando-se numa abordagem contingencial, que deixa claro a necessidade de gestão de projetos não de forma global, mas em função de suas particularidades.

Inúmeras são as circunstâncias que podem atingir o gerenciamento de projetos e os elementos críticos para o seu sucesso, entre elas citam-se a gestão do relacionamento com os stakeholder e a tipologia de projetos.

4.1 Tipologia de projetos

No conjunto de circunstâncias que se aborda tipologias de projetos, o grau de dificuldade de projetos é uma grandeza normalmente citada. Clark e Fujimoto (1991, apud CARVALHO e BORGES, 2015) aconselharam uma classificação levando-se em conta a dificuldade da organização interna do produto e sua comunicação com o projeto.

Quatro famílias de fatores foram propostos por Vidal e Marle (2008) para evidenciar a dificuldade dos projetos. São elas: a dependência do projeto quanto ao seu contexto, suas correlações com o projeto, o tamanho do Sistema do projeto e sua variedade.

Cleland e King (1967) e Maximiano (1997) propõem tipologias nas quais o grau da complexidade está relacionado à dimensão incerteza, sendo conhecidas como tipologias bidimensionais.

O modelo Practical NCTP “Diamond” Model: demonstra o formato de um diamante e apresenta quarto dimensões que são: tecnologia (technology), novidade (novelty), passo (pace) e complexidade  (complexity) ( SHENHAR et al. 2005; SHENHAR e DVIR , 2007)         .

No quadro 4 a descrição dos eixos do modelo do diamante.

Quadro 4 – Descrição dos eixos do Modelo do Diamante

EIXO	NOVIDADE	TECNOLOGIA	COMPLEXIDADE	URGÊNCIA
CATEGORIAS DOS EIXOS	-Derivativo: produtos são extensões e melhorias de produtos existentes. -Plataforma: produtos são novas gerações denlinhas denproduto já existentes. Eles substituem produtos antigos num Mercado já  estabelecido. -Inédito: produtos são novos no Mercado e transformam novos conceitos ou ideias em novos produtos que nunca haviam sido vistos pelos clients.	-Baixa Tecnologia: projetos se baseiam em tecnologias conhedidas e bem estabelecidas. -Média Tecnologia: projetos usam principalmente tecnologias existentes ou básicas, mas incorporam novas tecnologias e características que não existiam em produtos anteriores. –Alta Tecnologia: projetos nos quais a maior parte da tecnologia utilizada é nova para a organização, mas já existe no Mercado e está disponível no início do projeto. -Super alta Tecnol.: projetos baseados em novas tecnologias que não existem no início do projeto	-Montagem: projetos envolvem a criação de um conjunto de elementos, componentes e módulos combinados numa única unidade para desempenhar uma função específica. -Sistemas: projetos envolvem uma coleção complexa de elementos interativos e subsistemas, desempenhando conjuntamente funções múltiplas para atingir uma necessidade operacional específica. -Vetor: projetos lidam com um grande conjunto de sistemas que funcionam conjuntamente para alcançar um propósito comum.	-Regular: projetos nos quais o tempo  não é crítico para o sucesso imediato da organização. –Rápido/compet.: projetos desenvolvidos para attender uma oportunidade de Mercado, uma posição estratégica, ou  uma nova linha de negócio. -Tempo crítico: projetos que devem ser concluídos até uma data específica, que está restringida por evento específico ou uma janela de oportunidade. Se o prazo não for cumprido, o projeto fracassa. -Repentino: projetos mais urgentes, que são desenvolvidos para attender a uma crise

Fonte: Adaptado de Shenhar e Dvir (2007)

Os autores Evaristo e Van Fenema (1999) classificam os projetos em função da sua composição e em relação a quantidade de pontos de localização. No caso da composição, são classificados como um projeto único ou multiplos projetos e em relação a quantidade de pontos de localização, classificados como localização única ou localização múltiplas.

O escritório de comércio do Reino Unido (Office of Government Commerce – OGC), no seu guia de conhecimento denominado Managing  Successful Programmes (MSP), levando em consideração a relação dos projetos com as estratégias da organização, classifica os programas em três categorias podendo ser aplicáveis também a projetos. São elas:

• Vision-led (visionário): apresenta como uma transformação radical do negócio, uma visão clara e bem definida empregando uma abordagem de cima para baixo focando na oportunidade estratégica ou inovadora;
• Emergent (emergente): com uma visão que surge de dentro para fora e um objetivo final bem definido, surge de iniciativas não coordenadas exigindo uma abordagem conjunta;
• Compliance (obrigatório): conhecido como “programa must do” (tem que fazer), deixa a organização sem escolhas, ou seja, tem que mudar, atendendo as forças do Mercado (Office of Government Commerce, 2002).

Em seu Modelo de Excelência de Projeto (Project Excellence Model) Westerveld, (2003) classifica projetos quanto a sua orientação e propõe uma tipologia embasada em cinco áreas de projetos. São elas: gestão de projeto total, orientado ao produto; orientado ao sistema; orientado à estratégia e orientado à ferramenta.

Segundo Rabechini Junior e Carvalho (2009), em projetos nos quais os roteiros gerenciais são mais homogêneos, é indicado a abordagem contingencial, pois ela se baseia na construção de tipologias levando-se em conta a importância do contexto analisado.

Para os autores, a proposta de um sistema de gerenciamento de projetos contingencial é um grande desafio, pois cada projeto apresenta características próprias, tornando-se impossível tratar o sistema contingencial de uma forma única e ordenada, devido ao elevado número de arranjos que é possível realizar. Para atender a proposta, decidiu-se abordar o tema agrupando os projetos através de uma tipologia própria, apoiado no conceito de avaliação por grupos de variáveis. Propuseram um modelo de abordagem contingencial baseado em tipologia de projetos, vinculados em quartoeixos, no formato de “Is”: Integração; Inovação; Impacto e Imediato conforme indicado na Figura 2. Eles reforçam a informação que, esses eixos, são considerados imprescindíveis para a gestão de projetos (RABECHINI JUNIOR e CARVALHO, 2009).

No Quadro 5, os autores descrevem a importância e a relação dos quartos eixos, num modelo de abordagem contingencial, levando-se em conta a avaliação por grupos de variáveis em gestão de projetos.

Quadro 5 – Descrição dos quarto I’s do modelo da abordagem contingencial em projetos

EIXO	INTEGRAÇÃO	INOVAÇÃO	IMPACTO	IMEDIATO
DESCRIÇÃO	Relacionado às necessidades de “serem agregadas as áreas de uma organização, equipes  multidisciplinares e elementos de diversas natrezas”.	Relacionado às           “inexatidões tecnológicas, de mercado e de informações, ausência de convicções, dificuldades tecnológicas e instabilidade”.	Relacionado aos “efeitos que os projetos geram  no meio ambiente, nos interessados, no comportamento humano e na ética dos envolvidos”.	Relacionado às “limitaçõe do projeto, (…) enolvendo metas de prazo, custo e qualidade”.

Fonte: Adaptado de Rabechini Jr e Carvalho (2009)

Quanto as tipologias de classificação de projetos, os autores afirmam que não há uma conformidade, porém é necessário que se determine uma terminologia comum aos projetos de uma empresa para uma melhor estruturação do gerenciamento dos projetos onde seja possível fazer um estudo comparativo, priorizar os recursos e verificar as áreas com o mesmo foco que atendam a natureza do projeto (RABECHINI JUNIOR e CARVALHO, 2009).

4.2 Stakeholder

O termo Stakeholder inicialmente foi mencionado em um memorando internacional no Instituto de Pesquisa de Stanford, em 1963 cuja definição para o termo relacionava a existência desses grupos à sobrevivência de uma organização, sendo que sem eles a organização não poderia existir. Iam além, afirmando que esses grupos de Stakeholders é quem davam suporte a organização.

Na obra clássica de Robert Edward Freeman, (1984):  Strategic Management:  A  Stakeholder Approach, o autor define Stakeholder como um grupo de pessoas ou um indivíduo que pode atingir ou ser atingido pelos propósitos ou metas de uma organização.

Freeman (1984), propõe um estudo dos stakeholders em três categorias: transacional, de processos e racional. Na categoria transacional, busca o compreendimento das relações da organização e seus stakeholders no que diz respeito às transações e negociações entre as partes. Na categoria de processos, busca o compreendimento implícito e explícito de como a organização gerencia o vínculo com seus stakeholders. Já na categoria racional, busca o compreendimento de quem são os stakeholders da organização, bem como o real interesse deles.

Mitchell et al. (1997), sugerem distinguir niveis de stakeholders em função de uma ou mais particularidades de relacionamento como: urgência, legitimidade e poder. A urgência, relaciona-se com o nível de atenção exigida pelas imposições dos stakeholders. A legitimidade, relaciona-se à ação e ao efeito de perceber ou mesmo de supor que delimitadas ações são esperadas e convenientes dentro de um determinado enquadramento social, baseado em  valores, crenças , normas e definições. Quanto ao poder, relaciona-se a obrigar a aceitar a vontade. Os autores complementam que a existência dessas particularidades e sua intensidade, determina o grau de notoriedade e evidência que os stakeholders assumem sob a ótica da alta gerência.

A maneira como os stakeholders interagem e as circunstâncias como isso ocorre, se traduzem em ” criadores de valor” para a organização. Essas circunstâncias se traduzem em três contextos: contexto tecnológico, de mercado, e politico-social (CUMMINGS e DOH ,2000).

Kerzner (2010, apud CARVALHO e BORGES, 2015), define a gestão do relacionamento com os Stakeholders, como um processo que envolvem atividades de mapeamento dos stakeholders, identificação e classificação dos mesmos; gerenciando suas expectativas sem comprometer a missão e visão da organização. Já o PMI (Project Management Institute, 2008), sugere que o mapeamento dos stakeholders deve-se dar em função do nível de poder que eles tenham em relação ao projeto.

Uma vez que estejam estabelecidos claramente os objetivos quanto aos resultados e desempenhos esperados no projeto, Varella (2010) reforça que é necessário conduzir as expectativas dos stakeholders (clientes) desde o início do projeto. Essas expectativas devem ser reais e adaptáveis à capacidade de realização do projeto.

5. DISCUSSÃO E ANÁLISE

O presente trabalho pretendeu identificar sob a ótica de uma abordagem contingencial,  os critérios de sucesso que devem ser monitorados e seu grau de importância para o gerenciamento de projetos. Os resultados da pesquisa bibliográfica, permitiram constatar que a tipologia dos projetos influencia no nível de importância atribuído aos critérios de sucesso, conforme sugerido pela literatura como Carvalho e Rabechini Junior (2011); Carvalho e Borges (2015); Clark e Fujimoto (1991 apud Carvalho e Borges, 2015); Vidal e Marle (2008); Maximiano (1997); Westerveld (2003); Shenhar (2001); Shenhar et al. (2005).

Em relação aos stakeholders, é necessário uma análise mais abrangente, pois a literatura apresentada não se aprofundou no tema, apenas citou o papel destes e suas atividades na organização (ver Mitchel et al., 1997; Kerzner, 2010 apud Carvalho e Borges, 2015; Freeman, 1984) não deixando claro se o gerenciamento dos stakeholders é um indicador de critério de sucesso do projeto.

Considerações finais

O resultado desse trabalho mostrou a influência significativa do tipo de projeto na escolha dos critérios de sucesso e sua importância, sendo que a escolha desses critérios acertivamente, permite uma análise imediata das necessidades dos projetos e a tomada de decisão mais adequada, identificando ações que devem ser tomadas para atender os resultados apresentados.

Ressalta-se que o tema é muito amplo, portanto, sugere-se um estudo mais profundo do modelo teórico apresentado, comparando esses critérios na prática, em pesquisas de campo, analisando as vantagens e desvantagens bem como a praticabilidade na escolha.

Uma sugestão para trabalhos futuros, que conforme Cummings e Doh (2000) citam, os stakeholders são “criadores de valor” para a organização. O relacionamento com as partes interessadas (stakeholders), deve ser entendida no foco de gestão de projetos, como um parâmetro de sucesso ao projeto, ao acompanhar suas expectativas, sem comprometer a missão e visão da organização (Kerzner, 2010 apud Carvalho e Borges, 2015).

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[1] UNIARA/SP, Brasil