Project Management: uno studio sulla base dei criteri di successo nell'approccio Contingency

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MARTINHO, Felipe Miguel [1]

MARTINHO, Felipe Miguel. Project Management: A Study Considerando i criteri di successo in un approccio di contingenza. Rivista scientifica multidisciplinare Knowledge Center. Edizione 08. Anno 02, Vol. 02. pp 105-121, novembre 2017. ISSN:2448-0959

sommario

Dalla comprensione che ogni progetto è unico, con caratteristiche e specificità di ciascuna, questo lavoro sottolinea che il comportamento di un progetto deve allineare un approccio contingenza che si propone la gestione del progetto non deve genericamente, ma secondo le caratteristiche e le specifiche di ogni progetto. abbiamo cercato attraverso la letteratura sui criteri di successo del progetto, identificare il punto di vista di un approccio di emergenza, quali sono i criteri di successo che devono essere monitorati e quale sia il loro livello di importanza per la gestione del progetto. I risultati di questo studio mostra l'influenza significativa del tipo di progetto nella scelta dei criteri di successo e la sua importanza, e la scelta di questi criteri acertivamente consente l'analisi immediata dei bisogni dei progetti e il processo decisionale più adeguato e rapido, le azioni di identificazione da adottare per soddisfare i risultati attesi.

Parole chiave: Project Management, criteri di successo dei progetti, l'approccio di contingenza.

1. introduzione

Negli ultimi anni, le organizzazioni di tutto la necessità di sviluppare iniziative focalizzate su innovazione e vantaggio competitivo, concentrare le proprie azioni in esecuzione del progetto. Così, i progetti sono giunti a rappresentare una quota significativa degli investimenti delle imprese e il loro accompagnamento essenziale per la valutazione e il processo decisionale delle prestazioni di organizzazioni (Shenhar e Dvir, 2007).

Per Vargas (2009), la maggior parte dei progetti partono da un'econômio sociale, ambientale e politico in cui sono progettati e attuata in conformità con gli interessi, innescando gli impatti intenzionali o accidentali Sponding essere positivo o negativo.

Dinsmore (2010, cit MAZZINI JUNIOR e FERREIRA, 2010) aggiunge che oggi, i responsabili del progetto stanno essendo più responsabili e stanno guardando i risultati dei loro progetti sotto un punto di vista che provoca meno impatto, analizzando le conseguenze per l'ambiente ambiente per le persone e per l'economia della regione coinvolta.

Sulla stessa linea e Quelhas Pinto (2011), sottolineano che le industrie al fine di minimizzare le perdite nei processi e degli impatti ambientali direttamente o indirettamente, sono sempre più investendo nello sviluppo di nuove tecnologie e sistemi integrati.

Una volta che i progetti sono la fondamentale attività di un progetti aziendali orientata, il successo dell'azienda è direttamente correlata al successo del progetto e le competenze essenziali per gestirlo. Pertanto, appena due aziende gestiranno i progetti nello stesso modo, perché ogni organizzazione ha le sue peculiarità e la base culturale, oltre ai contratti per la realizzazione di progetti per la gestione (Kerzner 2010 apud Carvalho e Borges, 2015).

In questa linea di ragionamento, Kerzner (2010, citato in quercia e Borges, 2015) aggiunge che la gestione aziendale non può essere visto come un'attività operativa isolato dal momento che la gestione del progetto è sempre più legato alla gestione aziendale emrpesa . In questo scenario la gestione del progetto, v'è la definizione di successo, non è più una semplice combinazione di elementi di costo, tempo e qualità, per vari altri criteri, che coinvolgono business dell'organizzazione nel suo complesso al di là del progetto stesso. V'è quindi la necessità di allineare i fattori di successo dei progetti di organizzazioni, con l'attività dell'azienda, per raggiungere i suoi obiettivi strategici.

Secondo il Project Management Institute – PMI (2013, P.03), "(…) del progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico." Temporaneo, perché ogni progetto è ben definito, un inizio e una fine; unico perché ogni prodotto o servizio prodotto è diverso da qualsiasi altro prodotto o servizio mai prodotto o simili. Un'altra caratteristica che le caratteristiche di design è che il loro sviluppo è progressiva, vale a dire, tutto il progetto, acquisire conoscenze più dettagliate su di esso.

Per Vargas (2014, citato da Hirayama e Novaski, 2016), il progetto è tutto lo sviluppo non ricorrenti, avente come caratteristica una sequenza logica di azioni ben definite, inizio, metà e fine, il cui scopo è quello di raggiungere un obiettivo ben definito, condotto da persone che soddisfano i criteri e gli standard di risorse, costi, tempi e qualità ben definiti.

Ciò che rende un progetto unico è la temporalità e unicità, che è, ogni progetto ha un termine per il suo completamento, l'avvio e l'obiettivo ben definito. Si ritiene successo quando gestione sono stati applicati i mezzi più efficienti disponibili per la realizzazione del progetto. Avere successo nella gestione del progetto è lo scopo del l'uso di strumenti appropriati di questa disciplina, ha aggiunto al successo del l'esecuzione diretta del responsabile di progetto. L'avvertimento di qualsiasi progetto, è legato alla triade di costo, durata e portata. Così, il progetto è considerato un successo se l'obiettivo iniziale è stato raggiunto, se essi sono stati serviti le prossime scadenze e dei costi non hanno superato il bilancio previsto per l'esecuzione del progetto originario. La sfida per il responsabile del progetto, risiede nella gestione di questo compromesso, dato che ci sono conflitti inseparabili da ciascuna delle parti di questa triade, al fine di ottenere i massimi benefici quando la realizzazione del progetto (CARVALHO; Rabechini, 2011) .

Di fronte a quanto sopra, questo lavoro suggerisce un approccio concertato, poiché i progetti hanno un grado di difficoltà diverse, che porta a adattare il design presenta una prospettiva circostanziata, poiché una tecnica non adatta tutte le parti un progetto.

Questo lavoro parte dalla consapevolezza che ogni progetto è unico e ha molte specificità, Così questo scopi di ricerca, da una revisione della letteratura per identificare il punto di vista di un approccio di emergenza per la gestione del progetto, i criteri sono di successo che devono essere monitorati e il loro livello di importanza per questa gestione.

2. metodologia

Questo articolo è suddiviso in 6 sezioni. Il primo passo, si è concentrato su un sondaggio della letteratura sulla revisione della letteratura sul Project Management, in consultazione con libri, articoli, riviste e siti web disponibili su Internet. La sezione 2 presenta la metodologia utilizzata nel lavoro. La sezione 3 presenta la definizione di successo in progetti e criteri per il successo; Sezione 4 riguarda la contingenza in questione, i tipi di progetto e di gestione dei rapporti con le parti interessate; Sezione 5 presenta la discussione e l'analisi dei risultati. Finire l'articolo nella sezione 6, con le considerazioni finali.

3. Progetto successo

La distinzione tra i termini di successo della gestione del progetto e il successo del progetto, è importante definire "Progetto successo".

Per quanto riguarda il successo del progetto di gestione, De Wit (1988 apud Carvalho e Borges, 2015) e PMI (Project Management Institute, 2008), sostengono che i criteri si utilizzano gli accertamenti per misurare il successo di gestione del progetto. Questi criteri includono valutazioni misure tradizionali come il tempo, qualità e costo.

Già, in relazione al successo del progetto, Barclay (2008, citato in quercia e Borges, 2015) concorda con De Wit (1988) quando si conferma l'importanza del ruolo delle parti interessate. De Wit (1988, citato in quercia e Borges, 2015) si spinge oltre, quando rafforza la considerazione delle azioni di tutti i soggetti coinvolti nel ciclo di vita del progetto a tutti i livelli di gestione.

Cooke-Davies (2002) contribuisce a definire il successo del progetto dal risultato del prodotto o alla fine, considerando sempre la soddisfazione delle parti interessate.

3.1 Criteri di successo per i progetti

Per la comprensione dei criteri di successo del progetto, è necessario comprendere e "criteri di successo" separate e "fattori di successo".

 Per De Wit (1988, citato in quercia e Borges, 2015), "fattori di successo" portano al successo del progetto, direttamente o indirettamente sostenuta dalle voci del sistema di gestione. Già, a "criteri di successo", il progetto è giudicato da loro successo quando si utilizza criteri di se o misure da cui un progetto si ritiene di trovare il suo successo o il fallimento. L'autore critica la messa in discussione del successo misurato dal triplo vincolo, sottolineando che deve essere ottenuto attraverso gli obiettivi proposti nei progetti e altri criteri di successo per rispettare la scadenza e le prestazioni di bilancio, la soddisfazione del contraente e cliente e la soddisfazione di tutto il personale coinvolti nel progetto, tra cui il responsabile del progetto.

Sia De Wit (1988, citato in quercia e Borges, 2015) come Siegelaub (2010), menziona la metodologia PRINCE 2 (Office of Government Commerce, 2005), chiamata "restrizione di sei volte", composto dai vincoli già noti di costi, tempi, portata e la qualità, oltre le restrizioni rischi e dei benefici. La dimensione del beneficio è espresso su obiettivi raggiungibili e misurabili; Esso rappresenta il valore che si prevede che l'organizzazione consegna del progetto.

De Wit (1988, citato in rovere e Borges, 2015) hanno sottolineato che questi vincoli un'interrelazione tra di loro, e un alcuni cambiamenti di quota influenzano l'altra. Queste dimensioni devono essere strettamente monitorati, con la necessità di tolleranze; così si può intervenire quando necessario.

L'autore continua a definire le dimensioni:

Atkinson (1999) attribuisce il successo di progetti di misure di prestazione termine, qualità e costi, che successivamente determinati in triplo vincolo o "triangolo di ferro", che pur essendo ampiamente riportato in letteratura, molti autori considerano tali criteri insufficienti per misurare il successo del progetto. Così, lo stesso autore propone una divisione per la comprensione dei vari criteri utilizzati per misurare il successo dei progetti separati per categorie, come mostrato nella Tabella 1.

Tabella 1. Raggruppamento di criteri di successo in progetti

CATEGORIA
criteri di successo triangolo di ferro Sistemi informativi Benef. organizzazione per la Benef. agli stakeholder
costo; affidabilità; migliore efficienza; utenti soddisfatti;
qualità; validità; migliore efficienza; sociale, ambientale;
termine informazioni; Aumento dei profitti; Developme. personale;
manutenibilità obiettivi strategici, Apprendimento professionale;
Imparato. organizzativa contractor Profit;
riduzione dei rifiuti capaci fornitori e personale soddisfatti

Fonte: Adattato da Atkinson (1999)

Shenhar e Dvir (2007), ritengono che la maggior parte dei progetti dovrebbero essere analizzati sulla base del contributo al risultato finale dell'organizzazione, poiché la maggior parte dei progetti organizzativi fanno parte della gestione strategica della società. A causa di questo, essi propongono che il successo dei progetti sono multi-dimensionale in discussione, dimostrando gli obiettivi di business e intento strategico della società.

Gli autori suggeriscono anche l'analisi di un progetto di successo nel breve e lungo termine, sulla base di cinque categorie: impatto sul cliente; impatto sul personale; preparando per il futuro; business e il successo direttamente ed in modo efficiente. Reinteram ha suggerito che la struttura non è universale, cioè, pur essendo applicato a vari disegni, non può andare bene in un altro. Questo porta ad un'analisi di un approccio contingenza, sia necessario verificare se la struttura incontra prima suggerito il progetto o in caso contrario, aggiungere nuove prospettive per definire criteri di successo rilevanti per l'organizzazione ei suoi progetti.

Sulla base dei cinque gruppi di misure, gli autori suggeriscono una valutazione dei progetti di successo nel breve e lungo termine:

  • Efficienza (o implementare gli obiettivi programmati): Fornisce obiettivo operativo che mira a verificare se il progetto è stato realizzato secondo i piani. Si tratta di una misura a breve termine, con grande rilevanza per il mercato.
  • impatto cliente: interplela l'interesse degli stakeholder principale del progetto, che è il cliente. Si tratta di una definizione chiara di ciò che l'esito finale del progetto sarà soddisfare le esigenze del cliente, è portando benefici. Pertanto, si propone di aggiungere misure di qualità e la portata, nonché misure qualitative di satistação cliente.
  • Impatto sul personale: misurare l'impatto del progetto sul gruppo di lavoro. si basa sull'idea che i leader promuovere un ambiente motivante per tutti i membri della sua squadra, incoraggiandoli e fornendo loro crescita personale e professionale. In questo modo è possibile valutare il "valore" che la squadra ha per l'organizzazione.
  • E successo di affari diretta: questa dimensione riflette la performance finanziaria della società, vale a dire l'impatto diretto e immediato che il progetto è per l'azienda in relazione al raggiungimento dei risultati.
  • Preparazione per il futuro: essa riflette come il progetto contribuirà al futuro a lungo termine con i miglioramenti alla struttura organizzativa della società in relazione alle nuove opportunità di business e processi.

In tabella 2, Shenhar e Dvir (2007) presentano dimensioni di successo del progetto ei rispettivi indicatori.

Tabella 2 – il successo del progetto dimensioni e loro indicatori

di successo dei progetti
EFFICIENZA IMPATTO DEL CLIENTE IMPATTO DELLA SQUADRA Business e il successo DIRETTI PREPARAZIONE PER IL FUTURO
conformità calendario, la c
onformità di bilancio; Gu
adagno
; altre misure di efficienza
i requisiti di conformità e le specifiche, vanta
ggio per il cliente, l'esten
sione d'uso, soddi
sfazione del cliente e la fedeltà, il
riconoscimento del marchio
la soddisfazione della
squadra, squadra
morale, lo sviluppo di capacità e competenze, l
a crescita dei membri del team, la r
itenzione dei membri del team; Ne
ssun conflitto
Le vendi
te, prof
itti, il R
OI, contanti ROEPl

ano; servizio di quali
tà, il tempo di ci
clo; Med
idasorganizacionais

nuova tecnologia,
nuovo mercat
o, nuova linea di pro
dotti; Nuovo competenza di b
ase; Nuova capacità organizzativa;

Fonte: Adattato Shenhar e Dvir 2007

Secondo le prospettive delle diverse parti interessate, Elattar (2009) presenta alcuni criteri di successo incentrati sulla partecipazione di coloro che sono coinvolti nel progetto.

La tabella 3 presenta i criteri proposti dal punto di vista del proprietario, sviluppatore e appaltatore per valutare il successo di un progetto.

Tabella 3 – Criteri di successo dal punto di vista di ogni partecipante

PARTECIPANTE
criteri di successo proprietario sviluppatore impegnato
Al momento, nel rispetto del budget, funzionale per la destinazione d'uso, risultato finale, di qualità (lavoro / prodotto), piacevole esteticamente, ritorno sugli investimenti, costruzione deve essere commerciabile, si riduce al minimo deterioramento della costruzione di un edificio soddisfatto consapevoli, architettura di prodotto di qualità, incontra il tasso di sviluppo e l'obiettivo di profitto, ottenendo team di professionisti, rispettare i vincoli di pianificazione e il budget del progetto, prodotto o processo commerciabile, problemi minimi di costruzione senza Procesos giudiziarie accettabili socialmente, pagamento del cliente (fiducia), ben definito ambito di lavoro (contratto, la portata e il risarcimento sono coerenti)  Soddisfa il calendario, il profitto, il budget, le specifiche di qualità incontrato o separatamente, senza procedimenti legali, expectatias di tutte le persone coinvolte ben definiti, la soddisfazione del cliente, il bene e diretta comunicazione, minimo o nessun sorprese durante il progetto

Fonte: Adattato da Elattar (2009)

4. approccio contingenza

Secondo Carvalho e Rabechini Junior (2011), la letteratura di gestione del progetto ha ignorato la questione di contingenza, dal momento che questa letteratura, prende la posizione che tutti i progetti hanno le stesse funzioni di gestione, suggerendo l'idea che, attraverso riferimento guida v'è una standardizzazione della gestione del progetto. Tuttavia ci sono interrogato da vari autori su questo approccio, rafforzando l'idea di gestione del progetto ha bisogno mediante un approccio di emergenza secondo il progetto característias e non globalmente.

La leggenda di quel "un metodo fits all" (one-size-fits-all), ha portato alla insoddisfazione e malcontento con l'area di gestione del progetto (Shenhar, 2001;. Shenhar et al, 2005).

In una ricerca condotta dagli autori hanno dimostrato che il concetto di "un metodo non va bene per tutti" (one-size-fa-non-fit-all) è sia applicabile al mondo reale, e teoricamente fondati nella ricerca accademica. evidenza empirica Identificato che per ogni tipo di progetto, i fattori significativi non mostrano similitudini, vale a dire che sono diversi, rafforzando l'idea che i fattori di successo del progetto dipende esclusivamente dalla loro natura (Shenhar, 2001;. Shenhar et al, 2005) .

Carvalho e Rabechini Junior (2010) hanno trovato che l'interferenza di modelli di riferimento, proveniente dalla Associazione Internazionale di Project Management (IPMA) e il Project Management Institute (PMI), prendere la gestione del progetto della mobilità a causa della mancanza di analisi e riflessione su la necessità di adeguatezza dei qualsiasi standard. A causa di questo, diversi autori propongono progetti di standardizzazione dei moduli, che si appoggia su un approccio di emergenza, il che rende evidente la necessità di gestione non globalmente progetto, ma per le sue peculiarità.

Ci sono numerose circostanze che possono influenzare la gestione del progetto e gli elementi critici per il successo, tra cui citare per la gestione dei rapporti con le parti interessate e il tipo di progetto.

Tipologia 4.1 Progetto    

Nel complesso di circostanze che affronta i tipi di progetto, il grado di difficoltà dei progetti è una quantità spesso citato. Clark e Fujimoto (1991, citato in quercia e Borges, 2015) consiglia una classificazione che tenga conto della difficoltà di organizzazione interna del prodotto e la sua comunicazione con il progetto.

Quattro famiglie di fattori sono stati proposti da Vidal e Marle (2008) per evidenziare la difficoltà di progetti. Essi sono: la dipendenza del progetto e del suo contesto, la sua correlazione con il progetto, la dimensione del sistema di progetto e la sua varietà.

Cleland e King (1967) e Maximiano (1997) propongono tipologie in cui il grado di complessità è correlata alla dimensione di incertezza, sono noti come tipi bidimensionali.

Il modello Practical NCTP modello "Diamond": mostra la forma di un diamante e presenta quattro dimensioni sono: tecnologie (), novità (novità), stadio (passo) e complessità (complessità) (Shenhar et al. 2005; Shenhar e Dvir, 2007).

Figura 1 - Diamond Modello. Fonte: Shenhar e Dvir (2007)
Figura 1 – Diamond Modello. Fonte: Shenhar e Dvir (2007)

Nella Tabella 4 la descrizione degli assi del modello diamante.

Tabella 4 – Descrizione degli assi del Modello Diamante

AXIS NUOVO TECNOLOGIA complessità URGENTE
CATEGORIE DI ASSI -Derivativo: i prodotti sono estensioni e miglioramenti di prodotti esistenti.

-Plataforma: i prodotti sono le nuove generazioni denlinhas denproduto esistente. Essi sostituiscono vecchi prodotti in un mercato già stabilito.

-Inédito: nuovi prodotti sono sul mercato e trasformare nuovi concetti o idee in nuovi prodotti che non sono mai stati visti dai clienti.

progetti tecnologici -Low si basano su conhedidas e tecnologie consolidate.

progetti tecnologici -Average utilizzano principalmente le tecnologie esistenti o di base, ma incorporano nuove tecnologie e funzionalità che non esistevano nei prodotti precedenti.

progetti tecnologici -Alta dove la maggior parte della tecnologia è nuova per l'organizzazione, ma c'è già presenti sul mercato ed è disponibile nelle prime fasi del progetto.

-Super alta Tecnol:. Progetti basati sulle nuove tecnologie che non esistono, all'inizio del progetto

-Mounting: progetti prevedono la creazione di un insieme di elementi, componenti e moduli combinati in una singola unità per eseguire una funzione specifica.

-Systems: progetti coinvolgono un insieme complesso di elementi e sottosistemi interattivi, insieme svolgere molteplici funzioni per ottenere una specifica esigenza operativa.

-Vetor: progetti che fare con un gran numero di sistemi che lavorano insieme per raggiungere uno scopo comune.

 -normali: progetti in cui il tempo non è fondamentale per il successo immediato dell'organizzazione.

–Rápido / Compet:. Progetti attender sviluppati per un'opportunità di mercato, una posizione strategica, o di una nuova linea di business.

-time Opportunità critici: i progetti che devono essere completate entro una data specifica, che è limitato da evento specifico o una finestra di opportunità. Se il termine non è rispettato, il progetto fallisce.

-Repentino: progetti più urgenti, che sono progettati per attender ad una crisi

Fonte: Adattato da Shenhar e Dvir (2007)

Gli autori Evaristo e Van Fenema (1999) i progetti classificati in base alla loro composizione e la relativa quantità di punti di locazione. Nel caso della composizione, sono classificati come un unico o più progetti e confrontato la quantità di punti spilli, classificato come singola posizione o posizione multipla.

L'ufficio commerciale del Regno Unito (Office of Government Commerce – OGC), per la tua guida conoscenze chiamato gestione di programmi di successo (MSP), tenendo conto l'elenco dei progetti con le strategie dell'organizzazione, ordina i programmi in tre categorie possono essere applicabile anche ai progetti. Essi sono:

  • Vision-led (Visionario): presentata come una radicale trasformazione del business, una visione chiara e ben definita utilizzando un approccio top-down concentrandosi sulla opportunità strategica o innovativi;
  • Emergente (emergente): con una visione che proviene dall'interno e un obiettivo finale ben definito, deriva da iniziative non coordinate richiedono un approccio comune;
  • Compliance (richiesto): conosciuto come "programma must" (deve fare) lascia l'organizzazione, senza scelte, cioè devono cambiare, date le forze del mercato (Office of Government Commerce, 2002).

Nel suo progetto Excellence Model (Project Excellence Model) Westerveld (2003) classifica i progetti come il suo orientamento e propone una tipologia informata in cinque aree di progetto. Essi sono: gestione complessiva del progetto, orientata al prodotto; sistema orientato; strategia orientata e strumento orientato.

Secondo Rabechini Junior e Carvalho (2009), in progetti in cui script di gestione sono più omogenei, indicato l'approccio di emergenza perché si basa sulla costruzione di tipologie, tenendo conto dell'importanza del contesto analizzato.

Per gli autori, la proposta di un sistema di gestione dei progetti contingente è una grande sfida, perché ogni progetto ha le proprie caratteristiche, rendendo impossibile trattare il sistema di contingenza di un modo unico e ordinato a causa dell'elevato numero di accordi che possono realizzare. Per soddisfare la proposta, si è deciso di affrontare il problema raggruppando i progetti attraverso il proprio tipo, sostenuto il concetto di valutazione da parte di gruppi di variabili. Proposto un modello di approccio di emergenza in base al tipo di progetto, legato in quartoeixos nel formato di "È": l'integrazione; innovazione; E l'impatto immediato come mostrato nella Figura 2. Essi rafforzano le informazioni che questi assi sono considerati essenziali per la gestione dei progetti (Rabechini JUNIOR e CARVALHO, 2009).

Figura 2 - Modello dell'approccio contingenza nei progetti. Fonte: Rabechini Jr e Carvalho (2009)
Figura 2 – Modello dell'approccio contingenza nei progetti. Fonte: Rabechini Jr e Carvalho (2009)

Nella tabella 5, gli autori descrivono l'importanza e rapporto delle camere di assi, un modello di approccio contingenza, tenendo conto della valutazione da gruppi di variabili nella gestione dei progetti.

Tabella 5 – Descrizione delle quattro I del dei progetti modello di approccio contingenza

AXIS INTEGRAZIONE INNOVAZIONE IMPATTO INSTANT
DESCRIZIONE In relazione alle esigenze di "essere aree aggregate di un'organizzazione, team multidisciplinari ed elementi di varie natrezas". Correlate a "inesattezze tecniche e informazioni di mercato, la mancanza di condanne, difficoltà tecnologiche e instabilità". Correlate a "effetti che i progetti generano sull'ambiente nel interessa il comportamento umano ed etica dei soggetti coinvolti." Correlate a "limitaçõe progetto (…) obiettivi enolvendo termine, costi e qualità."

Fonte: Adattato da Rabechini Jr e Carvalho (2009)

Come i tipi di classificazione del progetto, gli autori affermano che c'è una linea, ma è necessario determinare una terminologia comune per i progetti di una società per strutturare una migliore gestione dei progetti in cui è possibile fare uno studio comparativo, la priorità delle risorse e controllare le aree con la stessa attenzione che affrontare la natura del progetto (Rabechini JUNIOR e CARVALHO, 2009).

4.2 Stakeholder

Il termine Stakeholder stata la prima volta in un memorandum internazionale sul Stanford Research Institute nel 1963 la cui definizione del termine legato all'esistenza di questi gruppi per la sopravvivenza di un'organizzazione, e senza di loro l'organizzazione non potrebbe esistere. Sono andati oltre, affermando che questi gruppi di soggetti interessati è che ha dato organizzazione di supporto.

Nel classico lavoro di Robert Edward Freeman (1984): Strategic Management: un approccio delle parti interessate, l'autore definisce parti in qualità di un gruppo di persone o un individuo che può raggiungere o essere raggiunto gli scopi e gli obiettivi di un'organizzazione.

Freeman (1984), propone uno studio delle parti interessate in tre categorie: transazionale, di processo e razionale. Nella categoria transazionale, cercare l'compreendimento relazioni dell'organizzazione e le parti interessate per quanto riguarda le operazioni e le negoziazioni tra le parti. Nella categoria dei processi, cercare l'compreendimento implicita ed esplicita di come l'organizzazione gestisce i rapporti con i propri stakeholder. Nella categoria razionale, cercare l'compreendimento che sono i soggetti dell'organizzazione, nonché il loro reale interesse.

Mitchell et al. (1997) suggeriscono livelli stakeholder distintive a causa di una o più caratteristiche di social networking come emergenza, legittimità e il potere. L'urgenza, si riferisce al livello di attenzione richiesto dalle imposizioni delle parti interessate. La legittimità, in relazione all'azione e l'effetto di realizzare o anche supporre che le azioni definite sono attesi e conveniente all'interno di un determinato contesto sociale, sulla base di valori, credenze, norme e le definizioni. Il potere, si riferisce a obbligare ad accettare la volontà. Gli autori aggiungono che l'esistenza di queste caratteristiche e la loro intensità, determina il grado di consapevolezza e di prove che le parti interessate prendono dal punto di vista del top management.

Gli stakeholder modo in cui interagiscono e circostanze come questa si verifica, si traducono in "creatori di valore" per l'organizzazione. Queste circostanze si riflettono in tre contesti: contesto tecnologico, di mercato, e politici e sociali (Cummings e DOH, 2000).

Kerzner (2010, cit quercia e Borges, 2015), definisce la gestione del rapporto con parti interessate come un processo che coinvolge attività di mappatura delle parti interessate, identificazione e la classificazione della stessa; gestire le vostre aspettative senza compromettere la missione e la visione dell'organizzazione. Ma il PMI (Project Management Institute, 2008), suggerisce che la mappatura degli stakeholder dovrebbe essere data a seconda del livello di potere che hanno nel progetto.

Una volta che sono chiaramente stabiliti obiettivi per quanto riguarda i risultati e le prestazioni attese nel progetto, Varella (2010) sottolinea che è necessario condurre le aspettative degli stakeholder (clienti) fin dall'inizio del progetto. Queste aspettative devono essere reali e adattabile alla capacità realizzazione del progetto.

5. Discussione e analisi

Questo studio ha cercato di identificare il punto di vista di un approccio contingenza, i criteri di successo che devono essere monitorati e il loro grado di importanza per la gestione del progetto. I risultati della letteratura, ha permesso di verificare che la tipologia dei progetti influenza il livello di importanza attribuita ai criteri di successo, come suggerito dalla letteratura come Carvalho e Rabechini Junior (2011); Carvalho e Borges (2015); Clark e Fujimoto (1991 citate nel Carvalho e Borges, 2015); Vidal e Marle (2008); Maximiano (1997); Westerveld (2003); Shenhar (2001); Shenhar et al. (2005).

Per quanto riguarda i soggetti interessati, un'analisi completa è necessario perché la letteratura presentata non ha elaborato sul tema, solo lui ha citato il loro ruolo e le attività per l'organizzazione (vedi Mitchell et al, 1997;. Kerzner 2010 citato in Carvalho e Borges 2015 ; Freeman, 1984), non mettendo in chiaro che la gestione degli stakeholder è un indicatore di criteri di successo del progetto.

Pensieri finali

Il risultato di questo studio ha mostrato l'influenza significativa del tipo di progetto nella scelta dei criteri di successo e la sua importanza, e la scelta di questi criteri acertivamente consente l'analisi immediata dei bisogni dei progetti e il processo decisionale più appropriato, individuando le azioni a da adottare per soddisfare i risultati presentati.

Si sottolinea che l'argomento è molto ampio, per cui si suggerisce che uno studio più approfondito del modello teorico presentato, confrontando questi criteri, in pratica, nel campo della ricerca, analizzando i vantaggi e gli svantaggi e la praticità nella scelta.

Un suggerimento per il lavoro futuro, che, come Cummings e Doh (2000) rapporto, i soggetti interessati sono "Creatori di Valore" per l'organizzazione. Il rapporto con gli stakeholder (parti interessate) va intesa nel fuoco di gestione del progetto, come parametro il successo al progetto, di seguire le vostre aspettative, senza compromettere la missione e la visione dell'organizzazione (Kerzner 2010 cit Carvalho e Borges, 2015).

riferimenti

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[1] UNIARA / SP, Brazil

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