Resistencia al cambio factor restrictivo a la organización desarrollo-caso de estudio en un laboratorio de análisis clínicos

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Resistencia al cambio factor restrictivo a la organización desarrollo-caso de estudio en un laboratorio de análisis clínicos
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SOUZA, Pâmela Thariele Silva de [1]

TEIXEIRA, Márcia Cristina [2]

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de; e, TEIXEIRA, Márcia Cristina. Resistencia al cambio factor restrictivo a la organización desarrollo-caso de estudio en un laboratorio de análisis clínicos. Multidisciplinario base Ciencia compartimiento, 1 año. Vol. 8. págs. 107-143.  De septiembre de 2016. ISSN. 2448-0959

RESUMEN

En medio de un país globalizado y competitivo, las empresas necesitan innovar e implementar cambios organizacionales que son acertados. Este artículo presenta un estudio de caso con el objetivo de hacer un análisis del objeto de clima organizacional de la empresa de estudio para verificar la resistencia al cambio y que herramienta el Gerente utiliza para gestionarlo. Se ha propuesto en esta investigación demuestran la importancia de la Directora de comunicación con los empleados en el proceso de implementación de cambios y la necesidad de gestionar la resistencia al cambio para que la organización pueda alcanzar sus metas y permanecer en el mercado. Para alcanzar los objetivos de esta investigación fue el cuestionario aplicado con empleados y se llevó a cabo una entrevista con el Gerente de la empresa, donde era posible llegar a través de datos de la investigación que la mejor estrategia para la organización lleva a cabo capacitación para sus empleados con el fin de reducir los impactos causados por la falta de preparación. También es necesario un líder responsable del seguimiento de los cambios buscados por la organización.

Palabras clave: cambio, resistencia, organización, comunicación.

INTRODUCCIÓN

Las transformaciones de la situación actual y las innovaciones tecnológicas han llevado a las organizaciones a adaptarse a los procesos de cambio como una oportunidad para el crecimiento. Una vez que la empresa reconoce el papel positivo que puede ser, es a reflexionar sobre la importancia y lo que los impactos que la resistencia pueden causar en el desarrollo de la empresa. Tal esfuerzo podría resultar en el desarrollo e implementación de modelos y procesos como herramientas para administrar la resistencia al cambio, ya que tales modelos pueden proporcionar estrategias competitivas para las organizaciones a alcanzar sus metas y continuar siendo líderes en el mercado.

Sin embargo, la resistencia por parte de organizaciones e individuos que componen, pueden causar las barreras y dificultar la implementación del cambio organizacional exitoso, así que si la resistencia es no sólo identificada, sino también gestionada por la organización lograr sus objetivos.

Esta investigación se aplicó para analizar si la resistencia al cambio organizacional afecta el desarrollo del laboratorio de análisis clínicos, teniendo como objetivos específicos: para presentar conceptos de cambio organizacional, definiciones y tipos de resistencia al cambio, identificar a través de la referencia bibliográfica de los principales factores de resistencia al cambio y cómo puede afectar el desarrollo organizacional, comprobar herramientas utilizadas por la empresa Manager para administrar la resistencia al cambio y proponer estrategias y plantillas fundamentales Gerente para la implementación de cambios.

El presente trabajo es relevante para que las contribuciones de la empresa objetivo de la investigación y presentar los modelos que nos permitirá identificar y lidiar con la resistencia al cambio. También servirá como un apoyo para los alumnos y puede mejorar sus conocimientos sobre el tema. El estudio y análisis del tema a ser oportuno, porque las herramientas de gestión de los cambios que se desarrollarán en este trabajo pudieran ser tomadas por el Gerente de la empresa para obtener los resultados a lograrse eficazmente como sea posible. La investigación puede proporcionar a la empresa con el conocimiento que ayudará en el manejo de la resistencia al cambio, y puede resultar en ventajas competitivas para la organización.

2. TEORÍA BÁSICA

Este paso se ocupa de los fundamentos teóricos del artículo y proporciona la información necesaria para entender la importancia del cambio para individuos y organizaciones. Mostrará también cómo se puede superar la resistencia para que la implementación de procesos de cambio tener éxito.

2.1 desarrollo organizacional

Desarrollo organizacional es el medio por el cual organizaciones pueden adaptarse a las necesidades del mercado y ser capaces de responder a los cambios (MOREIRA, 2012). Puede conceptualizar como un enfoque de cambio planificado cuyo objetivo principal es cambiar las personas, la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. En definitiva, hace hincapié en el cambio cultural como base para el cambio organizacional (CHIAVENATO, 1997 apud MOREIRA, 2012).

Chiavenato define como una herramienta cuyo objetivo es "analizar la cultura organizacional, cambiar el comportamiento y valores, mejorar el clima organizacional y los estilos directivos y consolidar estos cambios para aumentar la eficiencia de la organización como un todo, el equipo y el individuo" (CHIAVENATO, 2006, p. 164).

Carranza (2012) a su vez define el desarrollo organizacional como cambio planificado con el objetivo de la eficacia y eficiencia de la organización. Tales cambios pueden ser cultura, estructura organizativa y dinámica. A través del cambio de comportamiento es posible para los empleados, sus valores y actitudes, ya que es imposible llevar a cabo cambios organizacionales sin ningún cambio en la estructura de la organización. También es el propósito del desarrollo organizacional para evaluar el impacto que los cambios pueden causar tanto el ambiente interno y externo.

2.2 cultura organizacional de

Cultura organizacional puede ser definida como "compartida creencias y valores del sistema que se desarrolla dentro de una organización y guía el comportamiento de sus miembros. "(MATOS, MATOS ALMEIDA, 2007, p. 255-256).

Darse cuenta de que cada empresa tiene su propia cultura, así que implementar los cambios permanentes que serán necesarios para lograr la cultura organizacional, ya que puede influir la percepción del empleado para los procesos de cambio.

Silva (2008, p. 43) define cultura organizacional como sigue:

Cultura organizacional es una base sólida de principios corporativos y los ideales que son el alma de la empresa moderna. Cultura organizacional comprende un conjunto de percepciones, pensamientos y sentimientos comunes a destacarse en el trabajo, extrapolando las fronteras físicas de la organización y que influyen en el ambiente macro en la que se inserta la empresa. En el supuesto ahorro global, ella representará la forma en que la empresa se relaciona con el mercado y la manera en que los desarrolladores harán frente a las rápidas transformaciones del entorno de trabajo.

El desarrollo de una cultura de cambio es crucial en el proceso de implementación del cambio, ya que sin cultura es imposible obtener resultados satisfactorios, si bien está previsto el cambio. (BREGION, 2013).

2.3 organización cambiar

Supervivencia depende de cómo las organizaciones que lo mismo responder a los cambios en su entorno, ya que las organizaciones pueden alcanzar el éxito es necesario tener flexibilidad ante una nueva realidad en el mercado globalizado. (BREGION, 2013).

Cambio organizacional "significa cualquier cambio, planificada o no planificada, en la organización, derivados de factores internos o externos a la organización que trae cualquier impacto en los resultados o en las relaciones entre las personas en el trabajo. "(Hacer, 2000 apud SALEM, 2009, p. 21). Chiavenato (2003) Estados que el mundo está en constante cambio, las organizaciones que necesitan adaptarse en busca de la supervivencia en este entorno dinámico y competitivo. El autor también señala que el cambio significa alteración y transformación "(…) la incapacidad del proceso hace a la organización ineficaz y condena a la extinción. "(CERIBEL, MERLO, 2013, p. 02).

El cambio organizacional tiene como objetivo generar las transformaciones estructurales, culturales, tecnológicas, humanas, entre otros. Estos cambios pueden alterar en partes o en la organización como un todo. (Madera, 1995 apud SALEM, 2014, p. 07). Se observa, por lo que el cambio puede proporcionar cambios significativos en nuestra forma de que pensar de las personas por lo que es posible afirmar que su enfoque es el desarrollo individual, porque a través de este es posible lograr el desempeño organizacional.

En la tabla 1 es posible identificar factores internos y externos considerados como causas del cambio organizacional.

Tabla 1: causas del cambio organizacional

Causas del cambio organizacional
Tabla 1: Cambio de OrganizacionalFonte:-que c
ausan (BASHEER, 2004, apud SALEM, 2014, p. 18)

2.4 proceso de cambio

Como Chiavenato (2010) el cambio se compone de tres pasos:

1-descongelamiento: considerado como la fase inicial que consiste en el abandono de viejas ideas y prácticas, es decir, cambian de normas de comportamiento para uno nuevo. Descongelación se pretende garantizar que el individuo entiende la necesidad de cambio. Sin descongelar la tendencia es el empleado vuelva a patrones habituales de comportamiento.

2-cambio: es el proceso de aprendizaje y descubrimiento de nuevas actitudes, valores y comportamientos. En este paso se produce el ID (el individuo entiende la efectividad de la nueva actitud y aceptar) y la internalización (la actitud se convierte en parte del patrón normal de comportamiento). Durante esta etapa es la aparición de ideas y prácticas que causa la gente a pensar y actuar diferente.

3-recongelamiento: etapa final donde la estabilización del cambio. Su finalidad es incorporar nuevas ideas y prácticas definitivamente. Consiste en incorporar el nivel actual de las prácticas aprendidas que se convierten en parte del comportamiento del individuo.

2.5 resistencia al cambio

"Uno de los mayores descubrimientos más bien documentado en la investigación sobre comportamiento organizacional y las organizaciones populares y sus integrantes resisten al cambio" (ROBBINS, 2005, p. 425). Bortolotti, Souza y Andrade (s / a) afirman que el cambio produce resistencia, por temor a lo desconocido. Personas que sufren un proceso de reacción ante la necesidad de cambio, especialmente cuando se trata con un sentido que amenaza a situaciones donde el individuo se siente seguro.

Uno de cambio de las reacciones de la gente más fuerte es el sentimiento de pérdida juntada con el conflicto para aceptar algo nuevo. Incluso cuando el cambio parece apuntar a mejoras como la promoción, expansión, etc., entre otros, este proceso psicológico afecta a todos. (SCOTT y JAFFE apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/a, p. 08).

Uno puede ver:

La resistencia surge debido a algunos factores inherentes al proceso de cambio y las percepciones individuales de las consecuencias del cambio. La imposibilidad de conocer el futuro, la dificultad existente en la transición entre el estado actual y propuesto, la dificultad de enfrentarse a condiciones nuevas y complejas, además de experiencias negativas con los cambios han sido contabilizado previamente causa allí es miedo por el cambio. (1997, apud CERIBELI, MERLO, 2013, p. 06).

En ciertas situaciones puede verse la resistencia desde el punto positivo, cuando se pretende generar discusión sobre las decisiones a ser tomadas dando por resultado, por lo tanto mejores decisiones. La resistencia puede ser considerada negativo cuando tiende a obstaculizar el progreso de la organización. En Resumen, la resistencia al cambio como fuente de crítica y creativa se considera un proceso común, pero la misma se convierte en perjudicial cuando impide la implementación de cambios en la organización.

Chiavenato (apud FREITAS, 2010, p. 17-18) señala que la resistencia al cambio puede ser el resultado de aspectos lógicos, psicológicos o sociológicos, a saber:

Aspectos lógicos: lógica resistencia proviene del tiempo y esfuerzo necesarios para que una persona ajustar al cambio, incluyendo nuevas funciones y tareas que deben ser aprendidas. Estos son los costos reales impuestos a las personas. Cuando crees que el cambio será favorable a largo plazo para las personas, claramente muestran predispuestos a pagar inversiones a corto plazo.

Aspectos psicológicos: la resistencia psicológica es «lógica» en términos de actitudes y sentimientos de las personas sobre el cambio. La gente puede sentir miedo a lo desconocido, sospechoso del liderazgo del gerente o darse cuenta de que está amenazada su seguridad en el empleo. Aunque la organización no cree que no existe justificación de esos sentimientos, debe ser reconocidos como real.

Aspectos sociológicos: la resistencia sociológica es la «lógica» en términos de grupos de interés y valores sociales involucrados. Valores sociales son poderosas fuerzas y deben ser cuidadosamente considerados. Hay políticos, sindicato los valores colizações y opuestos de distintas comunidades que pueden afectar el comportamiento de las personas sobre los cambios. A nivel de pequeños grupos, por ejemplo, hay compañeros que se pueden ser despedidos debido a los cambios. La gente puede averiguar si el cambio es consciente de sus valores sociales o si tienen el espíritu de equipo.

2.6 fuentes de resistencia al cambio individuales y organizacionales

Usted puede ordenar la resistencia al cambio en dos categorías, la primera es a nivel individual y el otro a nivel organizacional. (CERIBELI, MERLO, 2013).

Tabla 2: principales obstáculos al cambio organizacional

Principales barreras para el cambio organizacional
Tabla 2: principales obstáculos para el cambio: Organizaci
onalFonte (BARON y GREENBERG, 1999, apud SOARES, 2007, p. 51)

2,7 formas de resistencia

Judson y Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) informó de que la resistencia al cambio manifiesto – si de las siguientes maneras:

1. Espontánea resistencia: la resistencia espontánea tiene las principales características: constantes quejas, ausentismo, baja productividad, dañan las relaciones con los clientes y aumento de la retención de la información.

2. Resistencia: su manifestación se produce a través de la estrategia de la oposición. Esta oposición puede ser individual o colectiva. Entre los principales ejemplos de esta resistencia se destaca: las solicitudes de reuniones, conflictos de trabajo y manifestaciones colectivas.

3. La resistencia racional: según los autores la resistencia racional son los miedos.

4. Resistencia irracional: basado en las emociones.

5. Resistencia activa: considera la forma más fácil de ser identificado como resistencia explícita, sin embargo, es la forma de resistencia más difícil de manejar, porque las objeciones individuales contra el cambio propuesto, por razón de haber formado una opinión, así termina cuestionando la forma de implementación del cambio.

6. Resistencia pasiva: es la más sutil y causa efectos negativos una resistencia superior al activo. Su propósito es evitar la implementación del cambio se lleva a cabo. Puede manifestar a través de maniobras que causan impacto sobre las poblaciones, la reducción en el ritmo de las acciones relacionadas con el cambio en el aumento de actividades cuyo objetivo es desviar la atención de las personas así como su tiempo. Esta resistencia se caracteriza también por la actitud de apatía en el trabajo, es decir, el individuo no busca soluciones a los problemas, demuestran falta de motivación y falta de cooperación con el proceso de cambio.

7. Retiro personal: puede expresarse a través de la disminución en el ritmo de trabajo, baja productividad, dificultad de aprendizaje y puede llevar al individuo a cerrar la empresa.

8. Indiferencia: toma un individuo presentar reacción apática y perder el interés en el trabajo y es solo que hagan lo que se impone, pero sin necesidad de protesta. Dificulta la comprensión de la naturaleza del cambio.

9. Resignación pasiva: considerado como una reacción de la cooperación por medio de presión, es decir, el individuo tiene que ser supervisado y controlado, significa que el cambio no tuvo éxito y puede generar una reacción violenta.

10. Cooperación voluntaria: deseada reacción por los agentes de cambio ocurre cuando el individuo cree en y apoya la implementación de ideas y acciones.

Ya Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) complementa la resistencia también puede realizar las siguientes formas:

  • Confusión: forma de impedimento para el evento del cambio;
  • Crítica inmediata: rechazo por el cambio antes de que el mismo se detallan;
  • De responsabilidad: Renuncia aceptar que las cosas han cambiado;
  • Obediencia maliciosa: individuo simula en acuerdo con el cambio cuando en realidad no se cumple;
  • Fácil acuerdo: presenta poca resistencia, pero impide la realización de ser acordado;
  • Cambio de causas de desviación de enfoque;
  • Silencio: Impide la forma de tratar con la resistencia;

Se observa que la resistencia al cambio puede manifestarse de diferentes maneras, así que sabiendo sus fuentes y sus causas, es posible utilizar estrategias para vencer la resistencia para que la misma no es factor de disuasión para el logro de metas y desarrollo organizacional.

2.8 de superar resistencia al cambio

La resistencia es una actitud contraria a los cambios, las barreras y dificulta la aplicación efectiva de cambios en la organización, por lo que el primer paso para implementar cambios, cualquiera que sea, es la resistencia al cambio. Después del descubrimiento del cambio de resistencia Gerente debe adoptar estrategias para hacer frente a esta resistencia. (BORTOLOTTI, JÚNIOR, ANDRADE, 2011).

Robins (2005) sugiere seis tácticas que agentes de cambio pueden utilizar para enfrentar la resistencia.

  1. Educación y comunicación: comunicación con los empleados es un medio que puede ser utilizado para minimizar la resistencia, porque se supone que las fuentes de resistencia son la falta de información y comunicación. Discusiones individuales, memorandos, informes y presentaciones de grupos son medios que pueden utilizarse en este proceso.
  2. Participación: las personas tienden a resistir el cambio cuando no están involucrados en su decisión, por lo que es necesario que el proceso de los opositores para ser introducido en la toma de decisiones, por lo que pueden contribuir significativamente. La participación puede reducir la resistencia y traer mejoras en la decisión final.
  3. Facilitación: los partidarios de los esfuerzos son para ser utilizado por los agentes de cambio, con el fin de reducirla. Estos esfuerzos pueden incluir: asesoramiento y terapia, formación e incluso pagadas y se utilizan cuando el individuo presenta como reacciones, el miedo y la ansiedad.
  4. Negociación: este método se utiliza cuando la resistencia proviene de una fuente. En este caso el agente de cambio puede ofrecer recompensas que satisfagan las necesidades individuales de los opositores al cambio.
  5. Manipulación y cooptación: considerado como una influencia en disfraz, implica al empleado a aceptar los cambios, es decir, son maneras fáciles de conseguir el apoyo de los opositores al cambio y agentes de cambio de plomo pueden perder su credibilidad si opositores dan cuenta de que están siendo manipulados.
  6. Coerción: es la utilización de amenazas directas a los resistentes, entre los principales ejemplos se destaca: amenaza de la transferencia, la pérdida de promociones, carta de recomendación y evaluaciones de desempeño negativas.

2.9 la gestión del cambio

Gestión del cambio se puede definir como un conjunto de técnicas y herramientas cuya finalidad es gestionar el lado humano del cambio y reducir el impacto de las nuevas prácticas organizacionales en las personas para obtener los resultados a alcanzar con eficacia. (Conejo, 2012).

Un proceso de cambio organizacional debe estar bien estructurado para que la gestión de implementación tener éxito. Por lo tanto es necesario los siguientes pasos (Kotter, 1997, apud CERIBELLI, MERLO, 2013):

1. Establecimiento de un sentido de urgencia;

2. Formación de las personas con influencia para liderar el cambio;

3. Esfuerzos de cambio y estrategias de segmentación que permiten el logro del cambio;

4. Comunicación de los objetivos para los que participan en el proceso de cambio;

5. Doy permiso al empleado cuando sea necesario y entrenarlos para nuevas responsabilidades;

6. Desarrollo de proyecto de cambio a corto plazo para mantenerse en el largo plazo;

7. Consolidación de ganancias de más cambios;

8. Modificación de la cultura organizacional;

Según el autor, se puede concluir que la eficiencia se logra a través de la flexibilidad organizativa de los agentes y que los resultados esperados para el proceso son predecibles.

2.10 cambio implementación

Para programas de cambio organizacional se implementan con éxito no es suficiente realizar cambios sólo en el trabajo, si es necesario también un cambio de actitud y comportamiento de las personas, es decir, la primera consiste en el cambio de comportamiento individual, ya que será posible cambiar de organización. (CHIAVENATO, 2010).

El cambio planificado se pretende que la organización pueda adaptarse a los cambios en su entorno y el comportamiento de sus empleados. Los agentes de cambio son responsables de la gestión y ejecución de actividades, por lo tanto poseen una visión del futuro que otros no tienen. (BREGION, 2013). Chiavenato (2010) Estados que el agente de cambio es quien inicia el proceso de cambio. Es la persona responsable de hacer los cambios que ocurren en la organización.

3.1 plan o esquema de la investigación

Este artículo fue metodológicamente imprecisos forma cualitativa y cuantitativa, porque, como Roesch (2009) a través del método cuantitativo es posible utilizar datos estandarizados que permiten que el investigador para llevar a cabo su análisis basado en el uso de estadísticas. Ya el método cualitativo a su vez pretende ofrecer que más detalladas investigaciones, hábitos, actitudes, tendencias de comportamiento. (MARCONI y LAKATOS, 2008).

La búsqueda también se puede considerar exploratoria porque pretende desarrollar, aclarar conceptos, ideas y objetivos en la formulación de problemas puntuales o hipótesis que pueden probarse en estudios posteriores. Esta investigación consiste en el estudio bibliográfico, entrevistas y estudios de caso. Se suelen utilizar cuando desea obtener un resumen de los hechos (GIL, 2008).

3.2 definición de la población de la zona o destino

Esta encuesta fue realizada por la empresa Manager junto con 11 empleados, como estos pueden proporcionar información pertinente a la misma conclusión.

3.3 planes de colección y los instrumentos

En este artículo entrevista técnicas se utilizaron con el Manager y la aplicación de cuestionarios a los empleados. Roesch hace la siguiente observación:

Un proyecto puede combinar técnicas desarrolladas en uno o el otro paradigma. En el caso de recolección de datos primarios mediante entrevistas, cuestionarios, observación o pruebas, es importante especificar en este apartado de la fuente de datos (quienes serán entrevistados y los documentos serán analizados), cuando se levantará y mediante qué instrumentos (fijación de los instrumentos, como guión para entrevistas o cuestionario). (ROESCH, 2009, p. 128)

A través de la entrevista con el Gerente del proyecto, se obtuvo a través de entrevistas, datos relevantes para la investigación y para la organización. Puesto que la entrevista es posible registramos observaciones tales como: aspecto, comportamiento y actitudes del demandado.

El cuestionario fue otro modelo adoptado en esta investigación ya que es el formulario utilizado para recopilar datos y le permite medir exactamente lo que deseas. Es también los medios utilizados para obtener respuestas a las preguntas que lógicamente relacionado con un problema central. El cuestionario aplicado a empleados contenía preguntas abiertas donde se le permitió obtener respuestas libres y también preguntas cerrado, cuya finalidad era obtener respuestas más precisas.

plan de análisis de 3,4 datos

Mientras que en la investigación cuantitativa que los datos se procesan, se analizaron los datos de esta investigación a través de tabulación electrónica y gráficos de Excel para la interpretación de los cuestionarios. También fue utilizado en la presente investigación que el análisis de contenido es una técnica que "trabaja con el contenido, aspira a entender los pensamientos del sujeto, por el contenido expresado en el texto. (CAREGNATO y MUTTI, 2006, apud GERHARDT y SILVEIRA, 2009, p. 86).

Para una mayor fiabilidad en la investigación y la interpretación de los datos, se utilizó el método de triangulación de datos ya que su uso se hace necesario cuando el investigador utiliza dos métodos diferentes en un intento para confirmar, validar o informe de resultados dentro de un solo estudio. En este modelo es posible utilizar métodos cuantitativos y cualitativos para integrar los resultados de ambos métodos durante la etapa de interpretación (CRESWELL, 2007).

RESULTADOS Y DISCUSIONES

El laboratorio, ubicado en el estado de Rondonia, opera en el campo de análisis clínicos y actualmente cuenta con 12 empleados. Fue fundada en octubre de 1993, con el objetivo de añadir una opción segura en los resultados de análisis clínicos. Poco a poco, con el director y su personal llegó a ser reconocido cada vez más por estándares de calidad obtenidos en los resultados de generación de plena confiabilidad a los clientes.

4.1 investigación llevada a cabo con empleados

Una investigación sobre la resistencia al cambio organizacional en un laboratorio de análisis clínicos, objeto de estudio de caso. Para obtener los resultados, aplicar un cuestionario con preguntas abiertas y cerradas, a los once empleados de la organización bajo estudio. Los datos fueron puestos en libertad en una hoja de cálculo, permitiendo así la verificación de datos obtenida más claramente donde fue posible identificar: uno de lo 37 encuestados % de los encuestados han terminado la escuela secundaria, 27 por ciento asiste a la educación superior, 18% de los encuestados no han completado la escuela primaria, 9% han completado la educación superior y sólo el 9% tienen experiencia. En cuanto a sexo: el 91% de nuestros empleados son mujeres y 9% de los hombres. Cómo edad: 28% de los empleados tienen de la 31 de 35 años, 27% tienen más de 51 años. 18% tienen entre 36 a 45 años el 18% tienen hasta 25 años de edad y el restante 9% tienen entre 46 a 50 años.

Tabla 1 servicio

Tiempo de servicio
Tabla 1-ServiçoFonte tiempo
: datos de investigación

En el gráfico 1 es posible identificar que el 37% de colaborardes tienen hasta longitud de 5 años de servicio en la empresa y que 63% de los empleados tienen entre 5 a 15 años. Se puede ver a través de los datos que los desarrolladores están acostumbrados a tareas rutinarias y este factor ha generado desmotivación y estancamiento haciéndolos caer en la zona de confort.

Varios años en la misma empresa y la realización de los mismos desarrolladores de la función tienden a oponerse contra las innovaciones propuestas por la organización correr sólo lo que se impone. También es común que el profesional con varios años de empresa se convierten en inflexible y cree que su manera de realizar las tareas siempre es correcta.

Se pidió a los empleados que son responsables de procesos de cambio organizacional en la empresa, fue posible identificar a través de las respuestas que los empleados fueron unánimes al responder a la alta dirección, a saber, la gestión es responsable de la implementación del cambio organizacional. A través de los datos recogieron nota que los empleados no tienen autônomia para implementar cualquier tipo de proceso de cambio organizacional.

Se le preguntó para que desarrolladores cambiar es necesario abandonar el comportamiento actual, a través de esta pregunta los empleados afirmaron experimentar cambios necesarios para abandonar viejas costumbres y hábitos adquiridos en el tiempo. También hizo hincapié en que el cambio debe ocurrir desde el principio de la innovación, y toma liderazgo, enfoque y determinación. Según el mismo cambio implica salir del círculo vicioso y aceptar lo que se propone. Algunos funcionarios han afirmado que no hay necesidad de abandonar el actual comportamiento como la manera de no cambiar. Tenga en cuenta a través de este comunicado alguna resistencia, porque cada cambio implica abandono del actual comportamiento y viejos hábitos adquiridos y se relaciona con si cambia en la vida personal, en una estructura, una metodología o un proceso.

Gráfico 2-el proceso de cambio es difícil para el desarrollador

El proceso de cambio es difícil para el desarrollador
Gráfico 2-el proceso de cambio es difícil de colaboradorFonte
: datos de investigación

La tabla 2 resulta que más de la mitad de los empleados está de acuerdo parcialmente, siendo 55% 27% no está de acuerdo y sólo el 18% totalmente de acuerdo. Generalmente las personas tienden a resistir el cambio debido al temor del pasado, es decir, cualquier cambio deseado que se convirtió en fracaso, también debido a la sensación de miedo e incertidumbre que surgen cuando el individuo se enfrenta a cambios, desde cambio de incertidumbre supone un reto a superar.

Gráfico 3-no estoy de acuerdo con la propuesta de cambio cuando no entiendo

No estoy de acuerdo con una propuesta de cambio cuando no entiendo
Gráfico 3-no estoy de acuerdo con la propuesta de cambio cuando no entiendo. F
uente: datos de la encuesta

Según la encuesta 55% de los empleados, es decir, más de la mitad de acuerdo totalmente, 18% en parte y 18% eran neutrales en relación con la declaración y sólo el 9% no estuvo de acuerdo. Es fundamental que la administración sea capaz de transmitir claramente las estrategias necesarias para la implementación de cambios y donde va a llegar porque de esa manera los empleados implicados serán capaces de lograr los objetivos esperados por la empresa.

Tenga en cuenta que 91% de los empleados está de acuerdo totalmente que cambiarlo es necesario establecer la meta de la transformación que tiene como objetivo, ya el 9% de los encuestados está de acuerdo parcialmente. El objetivo es crítico y debe ser comunicada a los empleados porque el cambio sin planificación y los objetivos no tendrá éxito y no lograrán los resultados esperados.

4 gráfica-aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional

Aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional
4 gráfico de aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional. F
uente: datos de la encuesta

Se observa que 82% de los encuestados está de acuerdo completamente que aceptan un cambio está conectado a un proceso emocional, ya sea en la vida personal o en el lugar de trabajo, ya el 9% seguía siendo neutral y otro 9% no está de acuerdo que el cambio está ligado a un proceso emocional está en la vida personal o en el escritorio. Las emociones negativas como miedo, ira, tristeza, culpa, inseguridad y las dificultades para comprender los cambios son el resultado de la resistencia emocional.

Tabla 5-cambio es un proceso de ansiedad dolor para las personas

El cambio es un proceso de ansiedad dolor para las personas
Tabla 5-cambio es un proceso de ansiedad dolor de fuente personas: datos de la encuesta

46% los encuestados totalmente de acuerdo y 36% de acuerdo en parte, pero no necesariamente 18% están de acuerdo que el cambio está ligado a un proceso de dolor y la ansiedad de la gente. A través de estos datos es posible validar que el cambio está ligado a un aspecto psicológico (Chiavenato, 2010).

También era posible ver a través de los datos, 82% de los empleados está de acuerdo completamente que criticar y desaprobar los cambios es más fácil que tratar de comprometer con ellos, y 18% parcialmente en desacuerdo. Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A) afirma que la crítica inmediata se considera una de las formas de resistencia al cambio que se pretende causar rechazo por el cambio antes de que el mismo se detallan.

Tabla 6-mi trabajo tasa disminuye cuando hay un cambio en el proceso de

Mi ritmo de trabajo disminuye cuando hay un cambio en el proceso de
Tabla 6-mi trabajo tasa disminuye cuando hay un cambio en el proceso. Fuente
: datos de la encuesta

Como gráfico 6 los datos se encontró que 46% estuvo de acuerdo totalmente, 45% estuvo de acuerdo en parte y el 9% cree que el despliegue de cambios no interfiera en su ritmo de trabajo. Judson y Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) informó que la disminución en el ritmo de trabajo y baja productividad, cuando el individuo está en un proceso de adaptación al cambio, se produce debido al retiro de personal que es una de las formas de resistencia, que pueden dificultar el progreso de cambio en la organización.

Gráfico 7-miedo a lo desconocido

Tengo miedo de lo desconocido.
Gráfico 7-miedo a lo desconocido. Fuen
te: datos de la encuesta

Puede ver la carta explícitamente a través de 7 que 46% de los empleados está totalmente de acuerdo y el 45% de acuerdo 9% en parte por el contrario afirman sin temor a lo desconocido. Como investigación del comportamiento organizacional revela personas y organizaciones tienden a resistir cambios en el factor siguiente: miedo a lo desconocido, ya que trabajar con algo que sabes es más cómodo para el desarrollador. Con la siguiente declaración: para aceptar un cambio es más fácil cuando usted sabe lo que los resultados serán positivos, todos los empleados de acuerdo. Se puede saber porque el miedo a lo desconocido se convierte en una especie de barrera que de esta manera cierta resistencia por parte del equipo haciendo el proceso de implementación de cambios en la organización.

En relación con el papel del líder en la implementación y cambio administración nota que todos los empleados sostienen que el proceso de transición del cambio es mucho más fácil cuando existe un líder capaz de conducirla. Usted puede ver a través de los datos obtenidos para el liderazgo están fundamentales para los cambios que ocurren en la organización y para tener éxito. El líder es la persona responsable de la implementación de cambios, mediante comunicación a los empleados y por la participación de los mismos y también la motivación del equipo antes, durante y después del proceso de implementación.

A través de los datos de la encuesta se encontró que 37% de los encuestados de la empresa está de acuerdo completamente que cuando un miembro del grupo está en desacuerdo con el cambio de los otros tratan de convencer que el cambio será positivo. Este factor demuestra que los desarrolladores tienen espíritu de equipo y compromiso que facilita la mutua motivación y logro de los objetivos esperados con el 36% de cambio en desacuerdo 18% permaneció totalmente neutral y 9% parcialmente de acuerdo.

Gráfico 8-la cultura de la organización socava el proceso de cambio organizacional

La cultura de la organización socava el proceso de cambio organizacional
Gráfico 8-la cultura de la organización socava el proceso de cambio organizacional. Fuente: datos de la encuesta

Ya que cada empresa tiene su propia cultura y que la implementación de los cambios depende de la cultura de la organización y de su trabajo, se pidió a los empleados acerca de la cultura de la organización y el mismo perjudica el proceso de cambio organizacional. Nota que 64% de los empleados de acuerdo totalmente que la cultura de la empresa en estudio afecta la implementación de cambios, con un 27% en desacuerdo 9% está de acuerdo totalmente y parcialmente. Es esencial que la empresa desarrolla una cultura de cambio, porque sin es imposible obtener resultados positivos incluso si el cambio es bien planeado (BREGION 2013).

Gráfico 9-todo por el cambio de la organización se comunica a los empleados

Todos por el cambio de la organización se comunica a los empleados
Gráfico 9-todo por el cambio de la organización se comunica a los empleados. Fuen
te: datos de la encuesta

Tabla 9, resulta que más de la mitad de los empleados, que suman un total de 64% afirman que los cambios buscados por la organización no son comunicados a todos los miembros del equipo, 18% ya plenamente de acuerdo y el 18% de acuerdo en parte. Utilizando los datos obtenidos fue incitada a empleados sobre la importancia de la comunicación antes, durante y después del proceso de implementación. Según la misma comunicación los hace programar cambios, porque sin él no se produce el despliegue tan exitoso. También señalaron que es crucial porque los empleados estará atento y preparado psicológicamente para el entrenamiento si es necesario.

Los desarrolladores destacó la importancia del líder en el proceso de comunicación en los cambios, así como el intercambio de resultados. Igual cualquier proceso de cambio debe ser analizado y previsto y sobre todo explicativo forma liberar a los desarrolladores porque la comunicación permite guía colegas y empleados sobre mejoras del lugar de trabajo y mejores resultados en rendimiento de la empresa.

Todos los empleados está plenamente de acuerdo que un cambio se despliegue toda la organización debe estar dispuesta a cambiar, es decir, el cambio tiene que venir de ambas partes, desde la gerencia nivel operacional hasta el, hay que cambiar comportamientos de todos los involucrados.

91% de los encuestados está de acuerdo completamente que en la empresa, la implementación de un cambio sucede aun cuando los contribuyentes no de acuerdo con ella, y 9% de los encuestados está de acuerdo parcialmente. Estos datos revelan la falta de participación de los trabajadores durante el proceso de toma de decisiones de cambio organizacional, puesto que ellos pueden colaborar con ideas innovadoras y soluciones para la empresa. Participación de los empleados le hace sentir parte del proceso y termina resultando en compromiso con lo que se propone por el agente de cambio.

Gráfico 10-cuando estoy comunicado en relación con la implementación del cambio en la organización:

Cuando informaron en la implementación del cambio en la organización
Gráfico 10-cuando estoy comunicado en relación con la implementación del cambio en organizaçãoF
onte: datos de investigación

Analizando el gráfico 10 se pueden ver a través de los datos las principales formas de resistencia al cambio por parte de empleados de la empresa. La situación hipotética planteada: cuando me informaron en la implementación del cambio en la organización, tiene como objetivo identificar las principales formas de resistencia al cambio en la organización, de esta manera fue posible identificar que el 37% de los empleados se sienten temor a lo desconocido. Este tipo de resistencia está conectada a aspectos psicológicos y es inherente al ser humano seres siendo considerados como algo normal. Personas tienden a reaccionar ante situaciones donde corren en la necesidad de cambio, especialmente cuando se trata de amenazar a tu zona de comodidad, pero este temor debe ser superado y no debe impedir que los cambios que ocurren en la organización.

Ya el 18% respondió que permanecerá indiferente cuando son registrados en relación con la implementación del cambio en la organización. La indiferencia es una de las formas de resistencia cuyo objetivo es conseguir desarrollador a perder interés en el trabajo y hacer lo que se impone, pero sin protestar, así que el desarrollador no participar en el proceso, lo que dificulta la implementación de los cambios.

Sólo el 9% respondido que no está de acuerdo con cambiar cuando son notificados del despliegue. Este tipo de resistencia se identifica fácilmente y puede ser considerada de resistencia activa, pero es uno de los tipos más difíciles a tratar como por el desarrollador tiene opinión sólo oponerse y criticar la implementación y cómo se realizará el cambio.

Entre los encuestados, 9% admitió que se sienten desmotivados cuando se notifica de la implementación de cambios en la organización. Esta motivación está vinculada a la resistencia pasiva y causa efectos negativos superiores a la resistencia activa, porque el desarrollador podría acabar ralentizando su ritmo de trabajo y buscar soluciones innovadoras y no cooperar con el proceso de cambio mediante la prevención de la implantación del cambio se lleva a cabo.

27% dijo que ya creen y colaboran con la implementación de cambios en la organización. Este tipo de reacción se considera como cooperación voluntaria y se produce cuando el individuo cree en y apoya la implementación de ideas y acciones relacionados con los cambios y es el tipo de reacción dirigida por agentes de cambio (JUDSON y MENDES, 2001 1996 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a).

4.2 entrevista con la Gerente del laboratorio

Para la recolección de información a través de la investigación de campo, fue preparado un guión para entrevista con el Gerente de la empresa con el fin de verificar que la resistencia al cambio afecta el desarrollo organizacional. La entrevista se llevó a cabo como sigue:

Que Gerente preguntaron a explicar sus opiniones sobre cuándo una empresa debe provocar un cambio organizacional, según las mismas organizaciones deben siempre estar evolucionando para mantener informado de los acontecimientos en general el propósito de hacer que cargo de su opinión era identificar si la empresa busca la innovación y está en constante transformación. Se puede ver a través de la opinión de la gerente que la empresa reconoce la necesidad de evolucionar constantemente y actualizado de la evolución de todas las áreas. También es notable la preocupación del Gerente para actualizarse acerca de los factores tecnológicos y también la competencia, ya que el mismo era el factor que determinó la necesidad de cambiar la fuerza de trabajo de la empresa fue:

"El ambiente de trabajo se tiene que ser consciente de la actualización tecnológica y monitoreo constante de los competidores que necesitan cambiar la fuerza de trabajo" (Manager).

Se observa a través de la cuenta del administrador que reconoce la importancia de la innovación tecnológica y la competencia para causar cambios en la organización. Mientras que las organizaciones desean mantener en el mercado tendrá que estar en constante mejora y buscando siempre estar al día.

Preguntó si el administrador si la motivación para el cambio organizacional originado de percepción personal y externa de la presión por parte de empleados y clientes u originó de responsable de la administración de la empresa. Afirmó que la motivación se presentó debido a factores personales y la presión externa, como participación en las conferencias siempre orienta la percepción personal y la presión externa de los competidores fin conducir el cambio organizacional. Respuesta del Administrador indica que el factor que ha llevado a más de la empresa para conseguir el cambio organizacional es la competencia misma que hace el dueño del negocio buscan soluciones como estrategia para mantenerse en el mercado donde la competencia es cada vez más feroz.

Preguntado si el proceso de transición del cambio no ha sido comunicación con los empleados, el Gerente indicó que era, pero a través de esta respuesta no fue posible identificar claramente el tipo de comunicación y si el mismo se presenta en detalle y si puede lograr los objetivos, porque según los resultados obtenidos con el cuestionario aplicaron a los empleados la empresa ha fallado en su proceso de comunicación en relación con la implementación de cambios. Resulta que más de la mitad de los empleados afirman que los cambios buscados por la organización no son comunicados a todos los miembros del equipo, se puede observar que hay fallos en el proceso de comunicación entre la gerencia y empleados.

Otra vez preguntó al administrador si el cambio fue estructurado y diseñado con el equipo de gerentes y empleados con el fin de averiguar que si hay una preocupación por parte del Manager del equipo involucrado en el proceso de implementación de cambios, la respuesta fue la siguiente:

"En sí de una manera porque llevamos a cabo visitas a los clientes informando los cambios estamos siempre comunicar los funcionarios de los cambios y aquellos que se presentan" (Manager).

Como el responsable de la preocupación para mantener a sus socios sobre los cambios en la empresa, por lo que el propietario realiza frecuentes visitas a sus clientes para mantenerlos informados sobre la actualización de los precios, sobre innovaciones en la empresa o en un proceso específico, pero cabe señalar otra vez que no era la forma en se realiza detallan comunicación con sus empleados y cómo se insertan en el proceso de cambio. Se puede ver a través de la entrevista con los desarrolladores que sienten la necesidad de insertarse en el proceso de cambio y puede dar sugerencias de mejora y presentar también su punto de vista, sus preguntas para entender la razón para el cambio y participar no sólo en la implementación del cambio, pero también tener libertad para hacer sugerencias de cambios innovadores al dueño de la empresa.

Preguntó qué desventajas y dificultades para cumplir con la planificación establecida con el cambio, el gerente dijo:

"Suele ser la dificultad de asimilación del cambio por el equipo de colaboración" (Manager).

Se puede saber por las conversaciones del Gerente falta de comunicación es el punto crítico de la organización. Preguntó a empleados si reciben formación cuando hay cualquier proceso de cambio o implementación y si la misma fue satisfactoria, se puede concluir que no todos fueron unánimes en la respuesta y que cuando hay cambios en la empresa se aplica solo, pero hay un tipo de entrenamiento antes de su aplicación.

Los desarrolladores han citado aprendizaje en la práctica de los errores y éxitos y que cuando hay cambios se comunican sobre el tema y aprenden de sus propias prácticas de trabajo. Estas dificultades de asimilación del cambio por parte de los empleados pueden resolverse con entrenamiento, monitoreo y evaluación para que el desarrollador está preparado y calificado al cambiar despliegue evitando la ocurrencia de errores y pérdida de tiempo.

El administrador se le preguntó si él había creado un equipo para conducir el proceso de cambio y el mismo respondió que no había ninguna creación, hubo sólo el liderazgo del Gerente Propietario de la empresa.

El administrador se solicitó a nombre de los principales desafíos en la implementación del cambio, el propósito de esta pregunta es comprobar si hay resistencia por parte de empleados y si la misma se considera un desafío a superar, pero a través de las conversaciones el administrador no puede identificar en cualquier momento que él considera la resistencia de su equipo de colaboradores como un desafío en la implementación de cambios y que su mayor desafío es la competencia.

Así que se preguntaba cómo la gerencia ante la resistencia de los empleados con relación al cambio. Según el Gerente era el siguiente:

"Tan sólo motivar a los empleados a salir de la zona de confort" (Manager).

La fuente de resistencia es fundamental para poder adoptar estrategias para superarlo. Es notable a través de la afirmación del director que él admite que hay resistencia de parte de su equipo de colaboradores, pero que no tiene estrategias apropiadas tales como la comunicación con la participación de empleados en la decisión del cambio, la inserción de los opositores en el proceso de cambio para que de alguna manera puede contribuir significativamente el uso de formación, terapia y asesoramiento si la resistencia a factores psicológicos, compensación y recompensas para aquellos que se involucran en el logro de los resultados esperados con el cambio, y en casos donde los empleados se oponen a fin de evitar la aplicación del gestor de cambio puede utilizar los siguientes métodos: transferencia de amenazas, perdida promociones, recomendaciones y evaluaciones de desempeño negativas. Estas herramientas si utiliza, hará que la resistencia se reduce al mínimo (ROBINS.2005.

En este caso sugerimos al gestor a establecer primero los objetivos a lograrse con los cambios y realizar una gestión de la implementación de cambios en la organización mediante el establecimiento de un líder responsable de la planificación. El plan debe contener el tipo de cambio deseado, la fecha de su implementación y al final, donde se producirá el cambio, que será responsable de su aplicación, las personas que se verán afectadas por la misma y los costos que la empresa conseguirá con este cambio.

Después de la terminación del plan de acción del líder debe cumplir con los empleados para presentar los objetivos de la organización con la implementación del cambio y los logros obtenidos con el mismo, después de que la comunicación es necesaria que el líder de la oportunidad para que los empleados están haciendo sugerencias y también para aclarar posibles dudas así que no falla en el proceso de comunicación.

Llevó a cabo los desarrolladores de comunicación y escritura se hacen conscientes de los objetivos es el momento de hacer el cambio, ya sea en un área particular, o servicio en particular, hasta que se extiende a toda la organización. Se recomienda que el interruptor de desplegarse gradualmente, porque el líder puede hacer el seguimiento junto con el gerente, si es posible corregirlos.

La capacitación es fundamental en este proceso porque tiende a reducir la resistencia que se presenta porque el desarrollador no se sienten preparado para la implementación del cambio. El líder podrá adoptar las siguientes herramientas tales como: conferencias, preparación de material explicativo, reuniones para preguntas, etapa, lecciones en video. Formación en ciertos casos de cambio debe llevarse a cabo antes, durante y después de su implementación.
El líder también debe hacer seguimiento constante y regular, con el fin de identificar las dificultades que puedan surgir durante el proceso, a ser corregir los defectos. La evaluación es también una herramienta importante y permite que los resultados a ser analizados en un período determinado de tiempo. El líder debe establecer el período en que se realice esta evaluación ser semanal, o cada 15 días, el ideal que la evaluación se realiza en el corto plazo, porque el líder puede en algunos casos ser redireccionar tus acciones si encuentra fallas y obstáculos.

Después de la implementación final del cambio es necesaria para el líder para llevar a cabo otra reunión con el Gerente y los empleados para que puede proporcionar la retroalimentación necesaria que informe si se lograron los objetivos y compartir los resultados del cambio.

CONCLUSIÓN

Esta investigación tuvo como objetivo analizar si la resistencia al cambio organizacional afecta el desarrollo del laboratorio de análisis clínicos. Se observó que la empresa busque la innovación y pretende ser delante de la competencia. Se observó que los empleados han admitido que presentan resistencia cuando se enfrentan con situaciones que amenazan su zona de confort.

Dado lo anterior, se observó que hay lagunas en el proceso de comunicación manager-colaborador durante la implementación de cambios, que contribuyen a la solidificación de la resistencia por parte del equipo de colaboración, porque reconocieron la importancia de la comunicación en los negocios, sobre todo como una manera de conseguir metas trazas con los cambios propuestos por la gerencia.

Se identificó que sólo el entrenamiento durante la puesta en práctica de cambios, no en el laboratorio, este factor ha sido una de las causas de la resistencia, porque la formación contribuye a la preparación del empleado para llevar a cabo los cambios propuestos por la empresa, y para que aprendan a lidiar con los miedos y la incertidumbre que se presentan durante el proceso de implementación.

Se cree finalmente que este estudio ha alcanzado su meta y contribuido a la organización de la blanco de la investigación de campo, porque a través de fue posible identificar la resistencia por parte de empleados y falta de comunicación por parte de la gestión en el proceso de implementación de cambios. El presente estudio ha proporcionado el administrador de herramientas y sugerencias para lo puedas administrar la resistencia organizativamente, redundará en ventajas competitivas para la empresa.

6. REFERENCIAS

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SOARES, Helena Teixiera Magalhães, cambio organizacional y su impacto en el comportamiento de los individuos en una organización del tercer sector, 2.007.169 f. Tesis (maestro) – Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo.

APÉNDICES

Cuestionario aplicado a los empleados del laboratorio

1. Nivel educativo alcanzado:

  1. () Primaria incompleta
  2. (Educación primaria completa)
  3. () Secundaria incompleta
  4. Secundaria completa)
  5. () Superior incompleta
  6. Superior completa)
  7. (Especialización)

2. Tiempo de servicio en la empresa

  1. () hasta 5 años
  2. () de 5 a 10 años
  3. () de 10 a 15 años
  4. () de 15 a 20 años
  5. () más de 20 años

3. Género:

  1. hombre)
  2. mujer)

 

4. Edad:

  1. () hasta 25 años
  2. () de 26 años a 30 años
  3. () 31 a 35 años
  4. () de 36 45anos
  5. () de 46 a 50 años
  6. () por encima de 51 años

5. ¿Cuáles son los responsables de procesos de cambio organizacional en la empresa en que trabajas? ¿Es decir, que participa en el proceso de implementación de una estructura nueva o un nuevo proceso?

  1. Alta dirección)
  2. () Todos los empleados, independientemente de la posición llevó a cabo
  3. () Quien tiene plena autoridad y poder

6. La transición del "viejo" al "nuevo" es difícil para el desarrollador.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

7. Cuando no está de acuerdo con un cambio propuesto, o no entiendo bien, normalmente me siento confundido y pregunta si los cambios son realmente necesarios.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

8. Aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional, ya sea en la vida personal o en tu escritorio.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

9. Aceptar que un cambio es más fácil cuando usted sabe lo que los resultados serán positivos.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

10. El cambio es un proceso de ansiedad dolor para el pueblo.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

11. Es más fácil criticar y desaprobar los cambios que el tratar de comprometerse con ellos.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

12. Mi ritmo de trabajo disminuye cuando hay un cambio en el proceso.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

13. Tengo miedo de lo desconocido, prefieren trabajar con lo que ya sé.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

14. La transición del "viejo" al "nuevo" es más fácil cuando existe un líder capaz de cambiar de coche.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

15. En nuestra organización, cuando el grupo no está de acuerdo con el cambio, nadie está de acuerdo con ella.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

16. La cultura de la organización, o de las personas que trabajan aquí, es perjudicial para el proceso de cambio organizacional

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

17. Todos por el cambio de la organización se comunica a todos los miembros del equipo.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

18. De cambio es implementado a través de la organización debe estar dispuesta a cambiar.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

19. Para cambiarlo es necesario establecer la meta de la transformación que se pretende alcanzar.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

20. En nuestra organización, la implementación de un cambio sucede aun cuando los contribuyentes no de acuerdo con ella.

  1. () Totalmente de acuerdo
  2. () estoy de acuerdo parcialmente
  3. (Neutro)
  4. () Muy en desacuerdo
  5. Parcialmente en desacuerdo)

21. Cuando informaron en la implementación del cambio en la organización:

  1. () me quejo constantemente, que acortar mi ritmo de trabajo.
  2. () siento temor a lo desconocido
  3. () No está de acuerdo con el cambio e intenta convencer al equipo que no será necesario.
  4. () me siento desmotivado y no cooperar con la implementación de la propuesta de cambio
  5. () Es indiferente (no está de acuerdo y no estar en desacuerdo), algo no participar en el proceso de
  6. () Pretende de acuerdo con el cambio cuando realmente no estoy de acuerdo.
  7. () Creo, acepto y cooperar para que se implemente el proceso de cambio.

22. ¿Para cambiarlo es necesario abandonar el comportamiento actual? Dar su opinión. 

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23. ¿Cuál es la importancia de la comunicación en el proceso de implementación de cambios?

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24. ¿Cuando hay cualquier cambio en los empleados de la organización despliegue recibe formación? El entrenamiento es satisfactorio y cumple con los objetivos?

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25. ¿En la organización existe una persona responsable para evaluar si se está produciendo el cambio implementado como se esperaba?

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Preguntas para entrevista con el Gerente de proyecto

  1. ¿En su opinión, cuando una empresa debe provocar un cambio organizacional?
  2. ¿Cuál es el factor que más determinaron la necesidad de cambiar la fuerza de trabajo en la organización?
  3. ¿La motivación para el cambio originado de percepción personal, o presión externa (empleados y/o clientes) o solicitud de la alta dirección?
  4. ¿No hubo ninguna comunicación en el proceso de transición?
  5. ¿El cambio ha sido estructurado y diseñado con el equipo de gerentes y empleados?
  6. Qué desventajas y dificultades para cumplir con la planificación establecida.
  7. ¿Se creó un equipo para conducir el proceso de cambio?
  8. ¿Se creó un equipo para conducir el proceso de cambio?
  9. ¿Cuáles son los principales desafíos para implementar el cambio?
  10. ¿Como la administración enfrentó la resistencia de los empleados con relación al cambio?
  11. ¿Cuáles son las estrategias adoptaron para superar las barreras encontradas?
  12. Una de las seis tácticas que agentes de cambio se puede utilizar para enfrentar la elección de la resistencia que mejor se adapte para eliminar la resistencia en su organización:

Comunicación y educación)

() Participación, compromiso

() Formación, consejería, terapias pagadas dejan si el desarrollador introduce reacciones tales como miedo y ansiedad.

(Negociación): ofertas de compensación y recompensas

() Manipulación y cooptación: inducir al empleado a aceptar los cambios

() Coacción: amenaza de la transferencia, la pérdida de promociones, carta de recomendación y evaluaciones de desempeño negativas.

[1] 7° curso de administración de CEULJI/ULBRA. Correo electrónico: autor@nucleodoconhecimento.com.br

[2] Experto, maestro de maestros del curso de administración de CEULJ/ULBRA. Correo electrónico: autor@nucleodoconhecimento.com.br

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