Management-Projekt: Eine Studie der Erfolgskriterien in Kontingenz-Ansatz Unter Berücksichtigung

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MARTINHO, Felipe Miguel [1]

MARTINHO, Felipe Miguel. Management-Projekt: Eine Studie Unter Berücksichtigung der Erfolgskriterien in einem Contingency-Ansatz. Magazin multidisziplinären wissenschaftlich Knowledge Center. Ausgabe 08. 02 Jahr, Vol. 02. pp 105-121, November 2017. ISSN:2448-0959

Zusammenfassung

Aus dem Verständnis, dass jedes Projekt einzigartig ist, mit den Eigenschaften und Besonderheiten der einzelnen, betont diese Arbeit, dass das Verhalten eines Projekts auf einen Notfall Ansatz ausrichten müssen, die das Projektmanagement schlägt braucht nicht allgemein, aber entsprechend den Eigenschaften und Spezifikationen eines jeden Projekts. wir durch die Literatur zu dem Projekterfolg Kriterien gesucht, die Perspektive eines Notfall Ansatz identifizieren, was die Erfolgskriterien, die ihr Niveau von Bedeutung überwacht und, was das Projektmanagement werden sollen. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen den maßgeblichen Einfluss der Art des Projektes bei der Wahl der Erfolgskriterien und ihre Bedeutung, und die Wahl dieser acertivamente Kriterien ermöglichen eine sofortige Analyse der Bedürfnisse der Projekte und angemessenere und schnelle Entscheidungsfindung, Identifizierung Aktionen zu nutzen, um die erwarteten Ergebnisse zu erfüllen.

Stichwort: Projektmanagement, Projekterfolgskriterien, Anfahrt Kontingenz.

1. Einführung

In den letzten Jahren Organisationen rund um die Notwendigkeit, Initiativen zu entwickeln, konzentriert sich auf Innovation und Wettbewerbsvorteil, seine Aktionen in der Projektabwicklung konzentrieren. So haben sich Projekte einen wesentlichen Anteil der Unternehmen, Investitionen zu vertreten und ihre wesentliche Ergänzung der Bewertung und Entscheidungsfindung der Leistungsfähigkeit von Organisationen (Shenhar und Dvir, 2007).

Für Vargas (2009), beginnen die meisten Projekte von einem sozialen, ökologischen und politischen econômio, in denen geplant und in Einklang mit den Interessen umgesetzt, beabsichtigte und unbeabsichtigte Auswirkungen auslösenden chenden positiv oder negativ sein.

Dinsmore (2010, zitiert in MAZZINI JUNIOR und FERREIRA, 2010) fügt hinzu, dass heute die Projektmanager mehr verantwortlich sind und mehr betrachten die Ergebnisse ihrer Projekte unter dem Gesichtspunkt, die weniger Auswirkungen verursacht, die Folgen für die Umwelt zu analysieren Umwelt für die Menschen und die Wirtschaft der Region beteiligt.

In die gleiche Richtung und Quelhas Pinto (2011), betonen, dass Branchen, um Verluste in den Prozessen zu minimieren und die Auswirkungen auf die Umwelt direkt oder indirekt, werden in zunehmendem Maße in die Entwicklung neuer Technologien und integrierte Systeme zu investieren.

Sobald die Projekte das Grundgeschäft eines Unternehmen orientierte Projekte sind der Erfolg des Unternehmens steht in direktem Zusammenhang mit dem Erfolg des Projektes und die wesentlichen Fähigkeiten, die es zu verwalten. Daher kaum zwei Unternehmen werden Projekte in der gleichen Art und Weise verwalten, da jede Organisation zusätzlich zu den Verträgen für die Durchführung von Projekten durch das Management (Kerzner 2010 apud Carvalho und BORGES, 2015) seine eigenen Besonderheiten und kulturelle Basis hat.

In dieser Argumentationslinie, Kerzner (2010, zitiert in OAK und BORGES, 2015) fügt hinzu, dass Business-Management nicht als isolierte operative Tätigkeit gesehen werden kann, da das Projektmanagement zunehmend auf Business-Management-emrpesa zusammenhängt . In diesem Projektmanagement-Szenario gibt es die Definition von Erfolg, nicht mehr eine einfache Kombination von Kostenelementen, Zeit und Qualität, für verschiedene andere Kriterien, die Organisation des Unternehmens als Ganzes über das Projekt, an dem sich. Somit besteht die Notwendigkeit, die Erfolgsfaktoren der Projekte von Organisationen auszurichten, mit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens, seine strategischen Ziele zu erreichen.

Nach dem Project Management Institute – PMI (2013, P.03), "(…) Projekt ist eine temporäre Bemühung unternommen, ein Produkt, eine Dienstleistung oder einzelnes Ergebnis zu schaffen." Vorübergehender, denn jedes Projekt ist gut definiert, ein Anfang und ein Ende; einzigartig, weil jedes Produkt oder hergestellt Service im Gegensatz zu jedem anderen Produkt oder eine Dienstleistung überhaupt produziert wird oder dergleichen. Ein weiteres Merkmal, dass das Design-Merkmal ist, dass ihre Entwicklung ist progressiv, das heißt, während des gesamten Projektes, erwerben detaillierteren Wissen darüber.

Für Vargas (2014, zitiert von Hirayama und Novaski, 2016), ist Projekt alle nicht-wiederkehrende Entwicklung, als Merkmal einer logische Abfolge von gut definierten Aktionen mit, Anfang, Mitte und Ende, dessen Zweck es ist, ein gut definiertes Ziel zu erreichen, von Menschen durchgeführt dass erfüllen klar definierte Kriterien und Standards der Ressourcen, Kosten, Zeit und Qualität.

Was macht ein Projekt einzigartig ist die Zeitlichkeit und Einzigartigkeit, das heißt, jedes Projekt hat eine Frist für die Fertigstellung, Start- und gut definiertes Ziel. Es gilt als erfolgreich, wenn das Management in den wirksamsten Mitteln angewandt wurde für die Realisierung des Projektes zur Verfügung. Haben Sie Erfolg im Projektmanagement ist der Zweck der Verwendung geeigneter Werkzeuge dieser Disziplin, hinzugefügt, um den Erfolg der direkten Ausführung des Projektleiters. Der Nachteil für jedes Projekt ist, bezogen auf Triade von Kosten, Zeit und Umfang. Somit wird das Projekt ein Erfolg, wenn das ursprüngliche Ziel als erfüllt wurde, ob sie die anstehenden Fristen bedient wurden und die Kosten nicht das Budget in der Ausführung des ursprünglichen Projekt vorgesehen überschreiten. Die Herausforderung an den Projektmanager gestellt, befindet sich dieses Trade-off in der Verwaltung, da es Konflikte untrennbar von jedem der Teile dieser Triade, um maximalen Nutzen zu erzielen, wenn die Durchführung des Projekts (CARVALHO; Rabechini, 2011) .

Angesichts der oben schlägt diese Arbeit einen konzertierten Ansatz, da die Projekte Grad verschiedener Schwierigkeiten haben, die das Design anzupassen, führt eine umständliche Perspektive bietet, da eine Technik passt nicht alle Teile ein Projekt.

Diese Arbeit beginnt mit dem Verständnis, dass jedes Projekt einzigartig ist und viele Besonderheiten hat, damit diese Forschungsziele, aus einer Literaturrecherche die Perspektive eines Notfall Ansatz zur Identifizierung des Projektmanagement, die Kriterien der Erfolg, der zu diesem Management überwacht und ihr Niveau von Bedeutung werden sollte.

2. Methodik

Dieser Artikel ist in 6 Bereiche unterteilt. Der erste Schritt, konzentrierte sich auf einer Literaturübersicht über die Überprüfung der Literatur über Projektmanagement in Abstimmung mit Büchern, Artikeln, Zeitschriften und Websites im Internet zur Verfügung. Abschnitt 2 stellt die Methodik in der Arbeit verwendet. Abschnitt 3 stellt die Definition von Erfolg in Projekten und Kriterien für den Erfolg; Abschnitt 4 befasst sich mit der Kontingenz betroffen, die Projekttypen und Beziehungsmanagement mit den Beteiligten; Abschnitt 5 stellt die Diskussion und Analyse der Ergebnisse. Beenden Sie den Artikel in Abschnitt 6, mit den endgültigen Überlegungen auf.

3. Erfolgsprojekt

Die Unterscheidung zwischen den Erfolg hinsichtlich Projektmanagement und Projekterfolg ist es wichtig, „Success Project“ zu definieren.

Hinsichtlich Management Erfolg, De Wit (1988 apud Carvalho und BORGES, 2015) und PMI (Project Management Institute, 2008) zu projizieren, dadurch gekennzeichnet, dass die Kriterien Assessments verwendet werden, um das Projektmanagement Erfolg zu messen. Diese Auswertungen Kriterien gehören traditionelle Maßnahmen wie Zeit, Qualität und Kosten.

Bereits in Bezug auf Projekterfolg, Barclay (2008, zitiert in OAK und BORGES, 2015) stimmt mit De Wit (1988), wenn er die Bedeutung der Rolle der Beteiligten bestätigt. De Wit (1988, zitiert in OAK und BORGES, 2015) geht noch weiter, wenn die Berücksichtigung der Maßnahmen aller Beteiligten im Projektlebenszyklus auf allen Ebenen der Verwaltung beteiligt verstärkt.

Cooke-Davies (2002) hilft dem Projekterfolg aus dem Produkt oder Ergebnis zu definieren, immer die Zufriedenheit der Beteiligten berücksichtigen.

3.1 Erfolgskriterien für Projekte

Zum Verständnis der Projekterfolgskriterien, ist es notwendig, und ein separaten „Erfolgskriterien“ und „Erfolgsfaktoren“ zu verstehen.

 Für De Wit (1988, zitiert in OAK und BORGES, 2015), „Erfolgsfaktoren“ zum Erfolg des Projekts führen direkt oder indirekt durch die Einträge des Managementsystems unterstützt. Schon in „Erfolgskriterien“, wird das Projekt durch ihren Erfolg beurteilt, wenn anhand von Kriterien, ob Maßnahmen, aus denen ein Projekt gilt als dessen Erfolg oder Misserfolg zu finden. Der Autor kritisiert die Befragung des Erfolgs durch die dreifache Einschränkung gemessen und betonte, dass durch die vorgeschlagenen Ziele in den Projekten und anderen Erfolgskriterien erreicht werden muß, die Frist und Budget Performance, Auftragnehmer Zufriedenheit und Kunden und Zufriedenheit aller Mitarbeiter gerecht zu werden im Projekt einschließlich der Projektmanager beteiligt.

Sowohl De Wit (1988, zitiert in OAK und BORGES, 2015) als Siegelaub (2010), erwähnen die PRINCE 2 Methodik (Office of Government Commerce, 2005), genannt "sechsfache Einschränkung", bestehend aus den bereits bekannten Einschränkungen von Kosten, Zeit, Umfang und Qualität, sowie die Risiken und Nutzen Einschränkungen. Die Größe der Leistung richtet sich auf erreichbare und messbare Ziele ausgedrückt; Es stellt den Wert, den es, dass das Projekt Delivery-Organisation erwartet wird.

De Wit (1988, zitiert Eiche und Borges, 2015) haben darauf hingewiesen, dass diese Einschränkungen ein Zusammenhang zwischen ihnen und eine gewisse Dimension ändert die andere beeinflussen. Diese Abmessungen müssen genau überwacht werden, mit der Notwendigkeit, Toleranzen festgelegt; Aktion kann so getroffen werden, wenn notwendig.

Der Autor geht auf die Dimensionen zu definieren:

Atkinson (1999) führt den Erfolg von Projekten Begriff Performance-Maßnahmen, Qualität und Kosten, die später als dreifache Einschränkung oder „eisernen Dreieck“ bestimmt, dass in der Literatur vielfach berichtet, betrachten viele Autoren solche Kriterien als nicht ausreichend obwohl sie messen Projekterfolg. So schlägt der gleiche Autor eine Abteilung für das Verständnis der verschiedenen Kriterien verwendet, um den Erfolg von Projekten nach Kategorien getrennt zu messen, wie in Tabelle 1 gezeigt.

Tabelle 1. Zusammenfassung von Erfolgskriterien bei Projekten

KATEGORIE
Erfolgskriterien Iron Triangle Informationssysteme Benef. Organisation für Benef. zu Stakeholders
Kosten; Zuverlässigkeit; verbesserte Effizienz; Zufriedene Anwender;
Qualität; Gültigkeit; verbesserte Effizienz; sozialen, ökologischen;
Begriff Informationen; Höhere Gewinne; Developme. Personal;
Wartbarkeit strategische Ziele, Lernen professionell;
Gelernt haben. organisatorisch Profit Auftragnehmer;
Abfallreduzierung fähigen Lieferanten und zufriedene Mitarbeiter

Quelle: Nach Atkinson (1999)

Shenhar und Dvir (2007), glauben, dass die meisten Projekte der Beitrag zum Endergebnis der Organisation basierend auf analysiert werden sollten, da die meisten der Organisationsprojekte Teil der strategischen Führung des Unternehmens sind. Aus diesem Grund schlagen sie vor, dass der Erfolg der Projekte mehrdimensional in Frage gestellt werden, um die Unternehmensziele und die strategische Absicht des Unternehmens zu demonstrieren.

Die Autoren schlagen vor, auch eine Erfolgsanalyse des Projektes in der kurz- und langfristig, basierend auf fünf Kategorien: Auswirkungen für die Kunden; Auswirkungen auf Personal; Vorbereitung für die Zukunft; Geschäft und Erfolg direkt und effizient. Reinteram schlug vor, dass die Struktur nicht universell ist, das heißt, trotz verschiedenen Designs angewandt wird, nicht in den andere passen. Dies führt zu einer Analyse eines Notfall Ansatz notwendig ist, um zu überprüfen, ob die Struktur zunächst das Projekt vorgeschlagen erfüllt oder wenn nicht, fügen Sie neue Perspektiven Erfolgskriterien, die für die Organisation und ihre Projekte zu definieren.

Basierend auf den fünf Gruppen von Maßnahmen schlagen die Autoren eine erfolgreiche Projektbewertung in der kurz- und langfristig:

  • Effizienz (oder die geplanten Ziele umsetzen): Bietet operativen Fokus Ziel zu überprüfen, ob das Projekt nach Plan umgesetzt wurde. Es ist eine kurzfristige Maßnahme, mit großer Bedeutung für den Markt.
  • Auswirkungen für die Kunden: interplela Interesse der wichtigsten Stakeholder des Projekts, das der Kunde ist. Es ist eine klare Definition dessen, was das endgültige Ergebnis des Projekts wird den Bedürfnissen des Kunden gerecht zu werden, Ihnen Vorteile bringen. Daher wird vorgeschlagen, Qualitätsmaßnahmen und den Umfang sowie qualitative Maßnahmen der Kunden satistação hinzufügen.
  • Auswirkungen auf die Mitarbeiter: Die Auswirkungen auf das Arbeitsteam des Projekts messen. basiert auf der Idee basiert, dass die Führer ein motivierendes Umfeld für alle Mitglieder seines Teams zu fördern, sie zu ermutigen und ihnen persönliche und berufliche Entwicklung bieten. Dies ermöglicht es, den „Wert“, dass das Team hat für die Organisation zu bewerten.
  • Geschäft und direkter Erfolg: Diese Dimension spiegeln die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens, dh die Auswirkungen direkt und unmittelbar, dass das Projekt für das Unternehmen in Bezug auf die Erreichung der Ergebnisse.
  • Vorbereitung auf die Zukunft: es zeigt, wie das Projekt mit Verbesserungen des Unternehmens Organisationsstruktur in Bezug auf neue Geschäftsmöglichkeiten und Prozesse auf die langfristigen Zukunft beitragen wird.

In Tabelle 2 Shenhar und Dvir (2007) präsentieren die Projekterfolg Dimensionen und ihre jeweiligen Indikatoren.

Tabelle 2 – Projekterfolg Dimensionen und ihre Indikatoren

Projekterfolg
EFFIZIENZ IMPACT KUNDEN AUSWIRKUNGEN DES TEAM BUSINESS AND DIRECT SUCCESS VORBEREITUNG FÜR DIE ZUKUNFT
Zeitplan Compliance, die
Einhaltung des Budgets;
Gewinn
; andere Effizienzmaßnahmen
Compliance-Anforderungen und Spezifikationen;
Vorteil für die Kunden, di
e Nutzung Erweiter
ung, Kundenzufriedenheit und Kundenb
indung, Markenbekanntheit
Team Zufriedenheit; M
oral Team, die En
twicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten; Wach
stum der Teammitglieder, die Aufrech
terhaltung der Teammitglieder, k
eine Konflikte
Umsatz,
Gewinn
, ROI, Ca
sh ROEPlano; Die

nst von hohen Qual
ität, Zykluszeit
; Medida
sorganizacionais

neue Technolog
ien, neuer Ma
rkt, neue Produkt
linie; Neue Kernkompetenz,
neue Organisationsfähigkeit;

Quelle: Angepasst Shenhar und Dvir 2007

Nach den Perspektiven verschiedener Akteure, Elattar (2009) präsentiert einige Kriterien Erfolg über die Beteiligung der die nicht am Projekt beteiligt konzentriert.

Tabelle 3 zeigt die entsprechenden Kriterien aus der Sicht des Eigentümers, Entwickler und Auftragnehmer für den Erfolg eines Projekts zu bewerten.

Tabelle 3 – Erfolgskriterien aus Sicht der einzelnen Teilnehmer

TEILNEHMER
Erfolgskriterien Eigentümer Entwickler beschäftigt
Pünktlich, im Rahmen des Budgets, Functional für die beabsichtigte Verwendung, Endergebnis, Qualität (Arbeit / Produkt), ästhetisch angenehm, Return on Investment, Baugewerbe marktfähig sein muss, minimiert es Verschlechterung der Bau eines Gebäudes zufrieden bewusst, Qualität Produktarchitektur, erfüllt die Entwicklungsgeschwindigkeit und das Gewinnziel, professionelles Team zu erreichen, erfüllt die Zeitvorgaben und Projektbudgets, Produkt oder vermarktbare Prozess, ohne Mindestkonstruktionsprobleme gerichtliche procesos akzeptabel sozial, Kundenzahlung (Vertrauen), gut definierten Arbeitsumfang (Vertrag, Umfang und Vergütung ist konsistent)  Erfüllt der Zeitplan, Gewinn, unter dem Budget, Qualität Spezifikation erfüllt oder separat, ohne Gerichtsverfahren, expectatias aller Beteiligten klar definiert, Kundenzufriedenheit, gute und direkte Kommunikation, minimale oder keine Überraschungen während des Projekts

Quelle: Nach Elattar (2009)

4. Kontingenz Ansatz

Nach Carvalho und Rabechini Junior (2011) hat sich das Projektmanagement Literatur die Kontingenz Frage ignoriert, da diese Literatur nimmt die Position, dass alle Projekte die gleichen Management-Funktionen haben, so eine Idee was darauf hindeutet, dass durch Referenz führt eine Standardisierung des Projektmanagements ist. Allerdings gibt es von verschiedenen Autoren auf diesem Ansatz in Frage, die Idee des Projektmanagements zu stärken muss durch einen Notfall Ansatz nach característias Projekt und nicht global.

Die Legende, dass "ein Verfahren für alle" (one-size-fits-alle), führte zu Unzufriedenheit und Unzufriedenheit mit dem Projektmanagement-Bereich (Shenhar, 2001;. Shenhar et al, 2005).

In der Forschung von den Autoren hat gezeigt, dass das Konzept „ein Verfahren paßt nicht all“ (one-size-tut-nicht-fit-all) ist sowohl für die reale Welt, und theoretisch in der akademischen Forschung geerdet. Identifizierte empirische Belege dafür, dass die wesentlichen Faktoren für jede Art von Projekt, nicht Ähnlichkeiten zeigen, dh sie verschieden sind, die Idee verstärken, dass die Projekterfolgsfaktoren hängen allein von ihrer Art (Shenhar, 2001;. Shenhar et al, 2005) .

Carvalho und Rabechini Junior (2010) fanden heraus, dass die Interferenz von Referenzmodellen, vom Project Management Association Internationale kommenden (IPMA) und das Project Management Institute (PMI), wegen des Mangels an Analyse und Reflexion das Projektmanagement der Mobilität übernehmen die Notwendigkeit, Angemessenheit der Normen. Aus diesem Grunde schlagen mehrere Autoren Projekte der Standardisierung von Formularen, auf Erfolg Ansatz stützt sich, die klar die Notwendigkeit, nicht global Projektmanagement, aber aufgrund seiner Besonderheiten machen.

Es gibt zahlreiche Umstände, die das Projektmanagement und die kritischen Elemente für den Erfolg auswirken können, mit Stakeholder und Projekttyp-Relationship-Management zitieren.

4.1 Projekt Typologie    

In der Reihe von Umständen, die Projekttypen anspricht, ist der Grad der Schwierigkeit von Projekten eine Menge oft zitiert. Clark und Fujimoto (1991, zitiert in OAK und BORGES, 2015) empfohlen, eine Einstufung unter Berücksichtigung der Schwierigkeit der internen Organisation des Produkts und seiner Kommunikation mit dem Projekt.

Vier Familien von Faktoren wurden von Vidal und Marle (2008) hervorzuheben, die Schwierigkeit der Projekte vorgeschlagen. Es sind dies: die Abhängigkeit des Projekts und dessen Zusammenhang seine Korrelation mit dem Projekt, die Größe des Projektsystems und seiner Vielfalt.

Cleland und König (1967) und Maximiano (1997) schlagen Typologien, in denen der Grad der Komplexität der Größe der Unsicherheit verbunden ist, werden als zweidimensionale Typen bekannt.

Das Modell Praktische NCTP „Diamond“ Modell: zeigt die Form eines Diamanten und präsentiert vier Dimensionen sind: Technologie (Technologie), Neuheit (Neuheit), Schritt (Tempo) und Komplexität (Komplexität) (Shenhar et al. 2005; Shenhar und Dvir, 2007).

Abbildung 1 - Diamond Modell. Quelle: Shenhar und Dvir (2007)
Abbildung 1 – Diamond Modell. Quelle: Shenhar und Dvir (2007)

In Tabelle 4 wird die Beschreibung der Achsen des Diamantmodell.

Tabelle 4 – Beschreibung der Achsen des Diamant-Modell

AXIS NEW TECHNOLOGY Komplexität DRINGEND
GRUPPEN VON ACHSEN -Derivativo: Produkte sind Erweiterungen und bestehende Produktverbesserungen.

-Plataforma: Produkte sind neue Generationen denlinhas bestehenden denproduto. Sie ersetzen alte Produkte in einem bereits etablierten Markt.

-Inédito: neue Produkte auf dem Markt und zu transformieren, neue Konzepte oder Ideen in neue Produkte, die noch nie von den Kunden gesehen hat.

-Low Technologie-Projekte werden auf conhedidas basiert und gut etablierte Technologien.

-Mittlere Technologieprojekte verwenden in erster Linie bestehende oder Basistechnologien, aber neue Technologien und Funktionen beinhalten, die nicht in früheren Produkten nicht gab.

High-Technologie Projekte, in denen die meisten der Technologie für die Organisation neu sind, aber es ist bereits auf dem Markt und ist früh im Projekt zur Verfügung.

-Super hohe Tecnol:. Projekte auf der Grundlage neuer Technologien, die zu Beginn des Projekts nicht existieren

-Montage: Projekte beinhalten die Schaffung einer Reihe von Elementen, Komponenten und Module in einer einzigen Einheit kombiniert, um eine spezifische Funktion auszuführen.

-Systems: Projekte umfassen eine komplexe Sammlung von interaktiven Elementen und Subsysteme sowie mehrere Funktionen erfüllen eine bestimmte operationelle Notwendigkeit zu erreichen.

-Vetor: Projekte befassen sich mit einer Vielzahl von Systemen, die zusammen ein gemeinsames Ziel zu erreichen arbeiten.

 -Regelmäßige: Projekte, in denen Zeit nicht entscheidend für den unmittelbaren Erfolg der Organisation ist.

–Rápido / compet. Attender Projekte für eine Marktchance entwickelt, eine strategische Position, oder einer neuen Geschäftszweig.

-Zeit kritisch: Projekte, die von einem bestimmten Datum müssen ausgefüllt werden, die durch spezifisches Ereignis oder ein Fenster der Gelegenheit eingeschränkt ist. Wird die Frist nicht eingehalten, scheitert das Projekt.

-Repentino: dringendsten Projekte, die ausgelegt sind, um eine Krise Attender

Quelle: Nach Shenhar und Dvir (2007)

Die Autoren Evaristo und Van Fenema (1999) Projekte nach ihrer Zusammensetzung und die relative Menge an Ortspunkten. Im Falle der Zusammensetzung werden sie als ein einzelnes Projekt oder mehrere Projekte klassifiziert und die Höhe der Ortspunkten verglichen, als einzigen Standort oder mehreren Orten.

Die britische Handelsbüro (Office of Government Commerce – OGC), um Ihr Wissen Führungs Managing Successful Programmes (MSP) genannt wird, unter Berücksichtigung der Liste der Projekte mit den Strategien der Organisation, sortiert die Programme in drei Kategorien sein können auch für Projekte. Es sind dies:

  • Vision-LED (Visionär): dargestellt als eine radikale Transformation des Unternehmens, eine klare Vision und gut definiert, um einen Top-down-Ansatzes unter Verwendung von auf strategische oder innovative Möglichkeit zu konzentrieren;
  • Emergent (Schwellen): mit einer Vision, die von innen kommt und ein Endziel gut definiert ist, ergibt sich aus unkoordinierten Initiativen einen gemeinsamen Ansatz erfordern;
  • Compliance (erforderlich): bekannt als „Muss-Programm“ (Muss) die Organisation verlässt, ohne Auswahl, dh sie haben die Marktkräfte (Office of Government Commerce, 2002) zu ändern.

In seinem Project Excellence Modell (Project Excellence Modell) Westerveld (2003) klassifiziert Projekte als Orientierung und schlägt eine fundierte Typologie in fünf Projektbereichen. Es sind dies: das gesamte Projektmanagement, produktorientiert; orientiertes System; orientierte Strategie und orientiertes Werkzeug.

Nach Rabechini Junior und Carvalho (2009), in Projekten, in denen Management-Skripte homogener sind, zeigte die Kontingenz Ansatz, weil es Typen auf den Aufbau basiert, unter Berücksichtigung der Bedeutung des analysierten Kontext.

Für die Autoren ist der Vorschlag eines bedingten Projektmanagement-Systems eine große Herausforderung, weil jedes Projekt hat seine eigenen Eigenschaften, so dass es unmöglich ist, das Notfallsystem einer einzigartigen und geordneten Art und Weise aufgrund der hohen Anzahl von Anordnungen zu behandeln, kann erreichen. Um den Vorschlag gerecht zu werden, wurde beschlossen, das Problem zu lösen, indem sie die Projekte durch eigene Art Gruppierung, unterstützte das Konzept der Auswertung von Gruppen von Variablen. Vorgeschlagen ein Modell der Kontingenz-Ansatz basiert auf Projekttyp, verknüpft in quartoeixos im Format von „Is“: Integration; Innovation; Und unmittelbare Auswirkungen wie in Abbildung 2 dargestellt. Sie verstärken die Information, dass diese Achsen wesentlich angesehen werden für das Projektmanagement (Rabechini JUNIOR und CARVALHOS, 2009).

Abbildung 2 - Modell des Kontingenz Ansatzes in Projekten. Quelle: Rabechini Jr und Carvalho (2009)
Abbildung 2 – Modell des Kontingenz Ansatzes in Projekten. Quelle: Rabechini Jr und Carvalho (2009)

In Tabelle 5 beschreiben die Autoren die Bedeutung und die Beziehung der Achsen Schlafzimmer, ein Modell der Kontingenz Ansatz, unter Berücksichtigung der Auswertung von Gruppen von Variablen im Projektmanagement.

Tabelle 5 – Beschreibung der vier Ichs der Kontingenz Ansatz Modellprojekte

AXIS INTEGRATION INNOVATION IMPACT INSTANT
BESCHREIBUNG Bezogen auf die Bedürfnisse des „Seins aggregiert Bereiche einer Organisation, multidisziplinären Teams und Elemente verschiedener natrezas“. In Bezug auf „technische Ungenauigkeiten und Marktinformationen, Mangel an Überzeugung, technologischer und Instabilität Schwierigkeiten.“ In Bezug auf „bewirkt, dass die Projekte auf der Umwelt interessiert erzeugen im menschlichen Verhalten und Ethik der Beteiligten.“ In Bezug auf „Projekt limitaçõe (…) enolvendo fristige Ziele, Kosten und Qualität.“

Quelle: Nach Rabechini Jr und Carvalho (2009)

Da die Projektklassifikationstypen stellen die Autoren fest, dass es keine Übereinstimmung ist, jedoch ist es notwendig, eine gemeinsame Terminologie für Projekte eines Unternehmens zu bestimmen, eine bessere Verwaltung der Projekte zu strukturieren, wo es möglich ist, eine vergleichende Studie zu machen, priorisieren Ressourcen und überprüfen Sie die Bereiche mit dem gleichen Fokus, die die Art des Projekts (Rabechini JUNIOR und CARVALHO 2009) -Adresse.

4.2 Stakeholder

Der Stakeholder Begriff wurde erstmals in einem internationalen Memorandum über die Stanford Research Institute im Jahr 1963, deren Definition des auf die Existenz dieser Gruppen für das Überleben eines Unternehmens im Zusammenhang Begriffs erwähnt, und ohne ihnen die Organisation nicht existieren könnte. Sie gingen weiter, die besagt, dass diese Anspruchsgruppen ist die Support-Organisation gab.

In der klassischen Arbeit von Robert Edward Freeman (1984): Strategisches Management: Ein Stakeholder-Ansatz definiert der Autor Stakeholder als eine Gruppe von Personen oder einer Person, die von den Zielen und Zielen einer Organisation erreicht erreichen oder werden kann.

Freeman (1984), schlägt eine Studie der Akteure in drei Kategorien: Transaktions-, Prozess- und rational. Bei der Transaktionskategorie, sucht die compreendimento die Beziehungen der Organisation und ihre Stakeholder in Bezug auf Transaktionen und Verhandlungen zwischen den Parteien. In der Kategorie der Prozesse finden Sie in dem impliziten und expliziten compreendimento, wie die Organisation, die die Beziehung mit ihren Stakeholdern verwaltet. In der rationalen Kategorie finden Sie in der compreendimento, die die Akteure der Organisation sowie deren eigentliches Interesse sind.

Mitchell et al. (1997) deuten darauf hin, Scheidungs ​​Interessengruppen Niveaus aufgrund einer oder mehrere Social-Networking-Funktionen wie Not, Legitimität und Macht. Die Dringlichkeit, bezieht sich auf den Grad der Aufmerksamkeit von den Zumutungen der Betroffenen erforderlich. Die Legitimität, bezogen auf die Aktion und die Wirkung der Realisierung oder übernimmt sogar die definierten Aktionen werden erwartet und bequem in einem bestimmten sozialen Rahmen, basierend auf Werten, Überzeugungen, Normen und Definitionen. Die Leistung bezieht sich verpflichten, den Willen zu akzeptieren. Die Autoren fügen hinzu, dass die Existenz dieser Merkmale und ihre Intensität, bestimmt den Grad der Sensibilisierung und Hinweise darauf, dass Akteure aus der Sicht der Geschäftsleitung nehmen.

Die Art und Weise Akteure interagieren und die Umstände, wie dies der Fall ist, übersetzen in „Wertschöpfer“ für die Organisation. Diese Umstände sind in drei Kontexten wider: technologischer Kontext, Markt, sowie politischer und sozialer (CUMMINGS und DOH, 2000).

Kerzner (2010, zitiert in Eiche und BORGES, 2015), definiert die Beziehung Management mit den Beteiligten als Prozess-Mapping-Aktivitäten von Interessengruppen, Identifizierung und Klassifizierung davon beinhaltet; Verwalten Sie Ihre Erwartungen, ohne die Mission und Vision der Organisation zu beeinträchtigen. Aber das PMI (Project Management Institute, 2008), deutet darauf hin, dass die Zuordnung der Akteure sollte entsprechend das Niveau der Macht gegeben werden, die sie in dem Projekt haben.

Sobald sie Ziele in Bezug auf die Ergebnisse eindeutig festgelegt werden und Leistungen im Projekt erwartet, Varella (2010) betont, dass es notwendig ist, die Erwartungen der Stakeholder (Kunden) vom Beginn des Projektes durchzuführen. Diese Erwartungen sollten die Projektrealisierung Kapazität real und anpassungsfähig sein.

5. DISKUSSION UND ANALYSE

Diese Studie versucht, die Perspektive eines Notfall Ansatz zu identifizieren, die Erfolgskriterien, die überwacht und an das Projektmanagement der Grad ihrer Bedeutung werden sollte. Die Ergebnisse der Literatur, erlaubt zu überprüfen, ob die Typologie der Projekte das Niveau von Bedeutung für die Erfolgskriterien zurückzuführen beeinflusst, wie sie in der Literatur als Carvalho und Rabechini Junior (2011) vorgeschlagen; Carvalho und Borges (2015); Clark und Fujimoto (1991 zitiert in Carvalho und Borges, 2015); Vidal und Marle (2008); Maximiano (1997); Westerveld (2003); Shenhar (2001); Shenhar et al. (2005).

Im Hinblick auf den Beteiligten, eine umfassende Analyse ist notwendig, da die präsentierten Literatur nicht zu diesem Thema auszuarbeiten hat, nur zitierte er ihre Rolle und Aktivitäten in der Organisation (siehe Mitchell et al, 1997;. Kerzner, zitierte 2010 in Carvalho und Borges 2015 ; Freeman, 1984) nicht klar, dass die Verwaltung der Beteiligten zu machen ist ein Indikator Erfolgskriterium Projekt.

abschließende Gedanken

Das Ergebnis dieser Studie zeigte den maßgeblichen Einfluss der Art des Projektes bei der Wahl der Erfolgskriterien und ihre Bedeutung, und die Wahl dieser acertivamente Kriterien ermöglicht eine sofortige Analyse der Bedürfnisse der Projekte und macht am besten geeignete Entscheidung zu identifizieren Aktionen getroffen werden, um die Ergebnisse präsentiert gerecht zu werden.

Es wird betont, dass das Thema sehr breit ist, so wird vorgeschlagen, dass eine tiefere Untersuchung des theoretischen Modells vorgestellt, diese Kriterien in der Praxis in der Feldforschung zu vergleichen, die Analyse der Vor- und Nachteile und Praktikabilität bei der Auswahl.

Ein Vorschlag für die künftige Arbeit, die, wie Cummings und Doh (2000) berichtet, die Stakeholder „Wertschöpfer“ für die Organisation sind. Die Beziehung mit den Interessengruppen (Stakeholder) sollte im Projektmanagement Fokus verstanden werden, als Erfolgsparameter für das Projekt, Ihre Erwartungen zu folgen, ohne die Mission und Vision der Organisation zu beeinträchtigen (Kerzner, zitierten 2010 in Carvalho und Borges, 2015).

Referenzen

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[1] UNIARA / SP, Brasilien

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