MARTINHO, Felipe Miguel [1]
MARTINHO, Felipe Miguel. Projet de gestion: une étude Compte tenu des critères de réussite dans une approche d'urgence. Magazine scientifique multidisciplinaire du Centre du savoir. Numéro 08. Année 02, vol 02.. pp 105-121, Novembre 2017. ISSN:2448-0959
résumé
De la compréhension que chaque projet est unique, avec des caractéristiques et spécificités de chacun, ce travail souligne que la réalisation d'un projet doit aligner sur une approche d'urgence qui propose la gestion du projet ne doit pas génériquement, mais selon les caractéristiques et les spécifications de chaque projet. nous avons cherché dans la littérature sur les critères de réussite du projet, déterminer la perspective d'une approche d'urgence, quels sont les critères de succès qui doivent être surveillés et quel est leur niveau d'importance à la gestion du projet. Les résultats de cette étude montre l'influence significative du type de projet dans le choix des critères de réussite et de son importance, et le choix de ces critères de acertivamente permet une analyse immédiate des besoins des projets et la prise de décision plus rapide et adéquat, identifier les mesures à prendre pour atteindre les résultats escomptés.
Mots-clés: gestion de projet, Critères de réussite du projet, l'approche d'urgence.
1. introduction
Ces dernières années, les organisations autour de la nécessité de développer des initiatives axées sur l'innovation et l'avantage concurrentiel, concentrer ses actions dans l'exécution du projet. Ainsi, les projets sont venus à représenter une part importante des investissements des entreprises et leur accompagnement essentiel à l'évaluation et la prise de décision de la performance des organisations (Shenhar et Dvir, 2007).
Pour Vargas (2009), la plupart des projets partent d'un plan social, environnemental et econômio politique dans lequel sont prévus et mis en œuvre conformément aux intérêts, ce qui déclenche les effets intentionnels et non intentionnels pondant soit positif ou négatif.
Dinsmore (2010, cité dans MAZZINI JUNIOR et FERREIRA, 2010) ajoute que, aujourd'hui, les chefs de projet sont plus responsables et sont à la recherche des résultats de leurs projets sous un point de vue qui provoque moins d'impact, l'analyse des conséquences pour l'environnement environnement pour les personnes et l'économie de la région concernée.
Dans le même sens et Quelhas Pinto (2011), soulignent que les industries afin de minimiser les pertes dans les processus et les impacts environnementaux directement ou indirectement, investissent de plus dans le développement de nouvelles technologies et systèmes intégrés.
Une fois que les projets sont les activités fondamentales d'une entreprise axée sur les projets, le succès de l'entreprise est directement liée à la réussite du projet et les compétences essentielles pour le gérer. Par conséquent, à peine deux entreprises de gérer des projets de la même manière parce que chaque organisation a ses propres particularités et de la base culturelle en plus des contrats pour la réalisation de projets par la direction (Kerzner, 2010 apud Carvalho et BORGES, 2015).
Dans cette ligne de raisonnement, Kerzner (2010, cité dans OAK et BORGES, 2015) ajoute que la gestion des affaires ne peut pas être considérée comme une activité opérationnelle isolée depuis la gestion du projet est de plus en plus lié à emrpesa de gestion d'entreprise . Dans ce scénario de gestion de projet, il y a la définition du succès, plus une simple combinaison d'éléments de coût, le temps et la qualité, pour d'autres critères, impliquant des activités de l'organisation dans son ensemble au-delà du projet lui-même. Ainsi, il est nécessaire d'aligner les facteurs de succès des projets d'organisations, avec les activités de l'entreprise, pour atteindre ses objectifs stratégiques.
Selon le Project Management Institute – PMI (2013, p.03), "(…) projet est une entreprise temporaire entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat unique." Temporaire, parce que chaque projet est bien défini, un début et une fin; unique parce que chaque produit ou service produit ne ressemble à aucun autre produit ou service jamais produit ou similaires. Une autre caractéristique que les caractéristiques de conception est que leur développement est progressif, qui est, tout au long du projet, acquérir des connaissances plus détaillées à ce sujet.
Pour Vargas (2014, cité par Hirayama et Novaski, 2016), le projet est tout développement non récurrents, ayant comme caractéristique une séquence logique des actions bien définies, début, au milieu et à la fin, dont le but est d'atteindre un objectif bien défini, menée par des personnes qui répondent à des critères clairement définis et les normes de ressources, le coût, le temps et la qualité.
Ce qui rend un projet unique est la temporalité et le caractère unique, qui est, chaque projet a une date limite pour son achèvement, le démarrage et objectif bien défini. Il est considéré comme un succès lors de la gestion ont été appliquées dans les moyens les plus efficaces disponibles pour la réalisation du projet. Avoir du succès dans la gestion de projet est le but de l'utilisation d'outils appropriés de cette discipline, a ajouté au succès de l'exécution directe du chef de projet. La mise en garde à tout projet, est lié à la triade de coût, le temps et la portée. Ainsi, le projet est considéré comme un succès si l'objectif initial a été atteint, si elles ont été servis les échéances à venir et les coûts ne dépassent pas le budget prévu dans l'exécution du projet d'origine. Le défi posé au chef de projet, réside dans la gestion de ce commerce hors, car il y a des conflits inséparables de chacune des parties de cette triade afin d'obtenir un maximum d'avantages lors de la réalisation du projet (CARVALHO, Rabechini, 2011) .
Face à ce qui précède, ce travail suggère une approche concertée, étant donné que les projets ont un degré de difficultés différentes, ce qui conduit à adapter la conception dispose d'un point de vue circonstancielle, car une technique ne correspond pas à toutes les parties de un projet.
Ce travail commence à partir de la compréhension que chaque projet est unique et possède de nombreuses spécificités, donc ce but de recherche, à partir d'une revue de la littérature pour identifier la perspective d'une approche d'urgence pour la gestion de projets, les critères sont de succès qui doivent être surveillés et leur niveau d'importance à cette gestion.
2. méthodologie
Cet article est divisé en 6 sections. L'étape initiale, axée sur une enquête documentaire sur la revue de la littérature sur la gestion de projet en consultation avec des livres, des articles, des revues et des sites Web disponibles sur Internet. La section 2 présente la méthodologie utilisée dans les travaux. La section 3 présente la définition de la réussite dans les projets et les critères de réussite; L'article 4 traite de l'éventualité considérée, les types de projets et la gestion des relations avec les parties prenantes; La section 5 présente la discussion et l'analyse des résultats. Terminez l'article à l'article 6, les considérations finales.
3. la réussite du projet
La distinction entre les termes de succès de la gestion du projet et la réussite du projet, il est important de définir la « réussite du projet ».
En ce qui concerne la réussite du projet de gestion, De Wit (1988 apud Carvalho et BORGES, 2015) et PMI (Project Management Institute, 2008), affirment que les critères sont utilisés pour mesurer le succès des évaluations de la gestion du projet. Ces critères d'évaluations comprennent des mesures traditionnelles telles que le temps, la qualité et le coût.
Déjà, par rapport à la réussite du projet, Barclay (2008, cité dans OAK et BORGES, 2015) est d'accord avec De Wit (1988) quand il confirme l'importance du rôle des parties prenantes. De Wit (1988, cité dans OAK et BORGES, 2015) va plus loin, en renforce la prise en compte des actions de tous les acteurs impliqués dans le cycle de vie du projet à tous les niveaux de gestion.
Cooke-Davies (2002) permet de définir la réussite du projet à partir du produit ou le résultat final, en tenant toujours compte de la satisfaction des parties prenantes.
3.1 Critères de réussite pour les projets
Pour la compréhension des critères de réussite du projet, il est nécessaire de comprendre et séparés « critères de succès » et « facteurs de succès ».
Pour De Wit (1988, cité dans OAK et BORGES, 2015), « facteurs de succès » conduisent au succès du projet soutenu directement ou indirectement par les entrées du système de gestion. Déjà, dans les « critères de réussite », le projet est jugé par leur succès lors de l'utilisation des critères ou si des mesures dont un projet est réputé trouver son succès ou de l'échec. L'auteur critique la remise en cause du succès mesuré par la triple contrainte, soulignant que doit être obtenue par les objectifs proposés dans les projets et d'autres critères de succès pour respecter les délais et l'exécution du budget, la satisfaction du client et le Groupe et la satisfaction de l'ensemble du personnel impliqués dans le projet, y compris le chef de projet.
Les deux De Wit (1988, cité dans OAK et BORGES, 2015) comme Siegelaub (2010), mentionner le PRINCE 2 méthodologie (Office of Government Commerce, 2005), appelée "restriction de six fois", composé des contraintes déjà connues de coût, de temps, la portée et la qualité, ainsi que les restrictions de risques et des avantages. La taille de la prestation est exprimée sur des objectifs réalisables et mesurables; Il représente la valeur qu'il est prévu que l'organisation de l'exécution des projets.
De Wit (1988, cité chêne et Borges, 2015) ont souligné que ces contraintes d'interaction entre eux et un certain changement de dimension affectent l'autre. Ces dimensions doivent être surveillés de près, avec la nécessité de fixer des tolérances; si des mesures peuvent être prises si nécessaire.
L'auteur définit ensuite les dimensions:
Atkinson (1999) attribue le succès des projets de mesures de rendement à long terme, la qualité et les coûts, qui a ensuite déterminé comme triple contrainte ou « triangle de fer », qui en dépit d'être largement rapportés dans la littérature, de nombreux auteurs considèrent ces critères insuffisants pour mesurer la réussite du projet. Ainsi, le même auteur propose une division pour la compréhension des différents critères utilisés pour mesurer le succès des projets séparés par catégories, comme indiqué dans le tableau 1.
Tableau 1. Regroupement des critères de réussite dans les projets
| CATÉGORIE | ||||
| CRITÈRES DE RÉUSSITE | Triangle de fer | Systèmes d'information | Bénéf. organisation pour la | Bénéf. aux intervenants |
| coût; | la fiabilité; | l'amélioration de l'efficacité; | Les utilisateurs satisfaits; | |
| la qualité; | validité; | l'amélioration de l'efficacité; | social, environnemental; | |
| terme | l'information; | Augmentation des profits; | Dével. personnel; | |
| maintenabilité | objectifs stratégiques, | apprentissage professionnel; | ||
| APPRISES. organisationnel | entrepreneur de profit; | |||
| la réduction des déchets | fournisseurs capables et le personnel satisfaits | |||
Source: Adapté de Atkinson (1999)
Shenhar et Dvir (2007), estiment que la plupart des projets devraient être analysés en fonction de la contribution au résultat final de l'organisation, puisque la plupart des projets d'organisation font partie de la gestion stratégique de l'entreprise. En raison de cela, ils proposent que le succès des projets sont multiples dimensions contestées, ce qui démontre les objectifs d'affaires et à l'intention stratégique de l'entreprise.
Les auteurs suggèrent également l'analyse de la réussite d'un projet à court et à long terme, en fonction de cinq catégories: l'impact client; impact sur le personnel; préparer l'avenir; affaires et le succès directement et efficacement. Reinteram a suggéré que la structure ne soit pas universelle, à savoir, en dépit d'être appliquée à différents modèles, ne correspondent pas forcément dans l'autre. Cela conduit à une analyse d'une approche d'urgence étant nécessaire pour vérifier si la structure répond d'abord suggéré le projet ou sinon, ajouter de nouvelles perspectives pour définir les critères de réussite pertinents à l'organisation et ses projets.
Sur la base des cinq groupes de mesures, les auteurs proposent une évaluation réussie des projets à court et à long terme:
- L'efficacité (ou mettre en œuvre les objectifs prévus): Fournit orientation opérationnelle visant à vérifier si le projet a été mis en œuvre selon le plan. Il est une mesure à court terme, avec une grande pertinence pour le marché.
- impact sur le client: interplela l'intérêt de la principale partie prenante du projet qui est le client. Il est une définition claire de ce que le résultat final du projet répondra aux besoins du client, vous apporter des avantages. Par conséquent, il est proposé d'ajouter des mesures de qualité et la portée ainsi que des mesures qualitatives de satistação client.
- Impact sur le personnel: mesurer l'impact du projet sur l'équipe de travail. est basé sur l'idée que les dirigeants favorisant un environnement motivant pour tous les membres de son équipe, en les encourageant et en leur offrant la croissance personnelle et professionnelle. Cela permet d'évaluer la « valeur » que l'équipe a pour l'organisation.
- Affaires et le succès direct: cette dimension reflète la performance financière de l'entreprise, à savoir l'impact direct et immédiat que le projet est pour l'entreprise par rapport à la réalisation des résultats.
- Préparer l'avenir: elle reflète la manière dont le projet contribuera à l'avenir à long terme des améliorations à la structure organisationnelle de l'entreprise par rapport à de nouvelles opportunités et des processus d'affaires.
Dans le tableau 2, Shenhar et Dvir (2007) présentent les dimensions de la réussite du projet et leurs indicateurs respectifs.
Tableau 2 – dimensions succès du projet et leurs indicateurs
| Le succès du projet | ||||
| EFFICACITÉ | CLIENT IMPACT | IMPACT DE L'EQUIPE | AFFAIRES ET SUCCÈS DIRECT | PRÉPARATION POUR L'AVENIR |
| respect des délais, le r espect du budget, gain , d'a utres mesures d'efficacité |
Les exigences de conformité et les spécifications, l'avan tage pour le client, l'extension de l'utilisation, la satisfaction de la clientèle et la loyauté, la reconnaissance de la marque |
la satisfaction de l'équ ipe, l'équipe mora le, le développement des compétences et des capacités, la croissance des membres de l'équipe, la rétention des membres de l'équip e; Aucun conflit |
Les ventes , les bénéf ices, retour sur investissement, l' argent ROEPlano, le service |
nouvelle technologi e, nouveau march é, nouvelle gamme de pro duits, Nouvelle compétence de bas e, la capacité d'organisation nouvelle; |
Source: Adapté Shenhar et Dvir, 2007
Selon les points de vue des différentes parties prenantes, Elattar (2009) présente des critères de succès mettant l'accent sur la participation des personnes impliquées dans le projet.
Le tableau 3 présente les critères proposés à partir du point de vue du propriétaire, développeur et entrepreneur pour évaluer la réussite d'un projet.
Tableau 3 – Les critères de succès du point de vue de chaque participant
| PARTICIPANT | |||
| CRITÈRES DE RÉUSSITE | propriétaire | promoteur | engagé |
| Le temps, dans le budget, fonctionnel pour l'utilisation prévue, résultat final, la qualité (travail / produit), agréable esthétiquement, retour sur investissement, la construction doit être commercialisable, il minimise la détérioration de la construction d'un bâtiment | satisfait au courant, l'architecture des produits de qualité, répond le taux de développement et l'objectif de profit, la réalisation de l'équipe professionnelle, respecter les contraintes de calendrier et le budget du projet, produit ou procédé commercialisable, les problèmes de construction minimales sans procesos judiciaires acceptables social, le paiement client (confiance), la portée du travail bien défini (contrat, la portée et la rémunération sont compatibles) | Respecte le calendrier, le bénéfice, au titre du budget, des spécifications de qualité atteint ou séparément, sans poursuites judiciaires, expectatias de toutes les parties concernées clairement définies, la satisfaction du client, la bonne et la communication directe, peu ou pas de surprises au cours du projet | |
Source: Adapté de Elattar (2009)
4. approche d'urgence
Selon Carvalho et Rabechini junior (2011), la littérature de gestion de projet a ignoré la question d'urgence, car cette littérature, prend la position que tous les projets ont les mêmes fonctions de gestion, ce qui suggère une idée que, grâce à guides de référence il y a une normalisation de la gestion du projet. Cependant, il y a un interrogatoire par divers auteurs sur cette approche, le renforcement de l'idée de la gestion de projet a besoin grâce à une approche d'urgence selon le projet de característias et non au niveau mondial.
La légende de cette "une méthode unique" (one-size-fits-all), conduit à l'insatisfaction et le mécontentement avec la zone de gestion de projet (Shenhar, 2001. Shenhar et al, 2005).
Dans une étude menée par les auteurs ont montré que le concept d ' « une méthode ne convient pas à tous » (one-size-ne-pas-forme-tout) est à la fois applicables au monde réel, et théoriquement fondée sur la recherche universitaire. Identification des preuves empiriques que pour chaque type de projet, les facteurs importants ne présentent pas de similitudes, à savoir qu'elles sont différentes, ce qui renforce l'idée que les facteurs de succès du projet dépendent uniquement de leur nature (Shenhar, 2001. Shenhar et al, 2005) .
Carvalho et Rabechini junior (2010) ont constaté que l'interférence des modèles de référence, provenant de l'International Project Management Association (IPMA) et du Project Management Institute (PMI), prendre la gestion de projets de mobilité en raison du manque d'analyse et de réflexion sur la nécessité d'une pertinence des normes. De ce fait, plusieurs auteurs proposent des projets de normalisation des formes, se penchant sur une approche d'urgence, ce qui met en évidence la nécessité de ne pas globalement la gestion de projet, mais en raison de ses particularités.
Il existe de nombreuses circonstances qui peuvent avoir une incidence sur la gestion du projet et les éléments essentiels à la réussite, y compris citer la gestion des relations avec le type et les parties prenantes du projet.
4.1 Typologie du projet
Dans l'ensemble des circonstances qui porte sur les types de projets, le degré de difficulté des projets est une quantité souvent citée. Clark et Fujimoto (1991, cité dans OAK et BORGES, 2015) conseillé une classification tenant compte de la difficulté de l'organisation interne du produit et sa communication avec le projet.
Quatre familles de facteurs ont été proposés par Vidal et Marle (2008) pour mettre en évidence la difficulté des projets. Ils sont: la dépendance du projet et de son contexte, sa corrélation avec le projet, la taille du système de projet et sa variété.
Cleland et King (1967) et Maximiano (1997) proposent des typologies dont le degré de complexité est liée à la taille de l'incertitude, sont connus comme les types en deux dimensions.
Le modèle pratique PNLCT « Diamond » Modèle: montre la forme d'un diamant et présente quatre dimensions sont les suivantes: la technologie (technologie), la nouveauté (nouveauté), l'étape (rythme) et de la complexité (complexité) (Shenhar et al. 2005; Shenhar et Dvir, 2007).
Dans le tableau 4 la description des axes du modèle de diamant.
Tableau 4 – Description des axes du modèle de diamant
| AXIS | NOUVEAU | TECHNOLOGIE | complexité | URGENT |
| CATÉGORIES DE AXES | -Derivativo: produits sont des extensions et des améliorations de produits existants.
-Plataforma: produits sont nouvelles générations denlinhas denproduto existantes. Ils remplacent les anciens produits sur un marché déjà établi. -Inédito: nouveaux produits sont sur le marché et transformer de nouveaux concepts ou idées en nouveaux produits qui ont jamais été vus par les clients. |
-Faible Les projets technologiques reposent sur conhedidas et technologies bien établies.
-Moyenne projets technologiques utilisent principalement les technologies existantes ou de base, mais intègrent de nouvelles technologies et des fonctionnalités qui n'existaient pas dans les produits précédents. -Des projets technologiques où la plupart de la technologie est nouvelle à l'organisation, mais il est déjà sur le marché et est disponible au début du projet. -Super haute Tecnol. Projets basés sur les nouvelles technologies qui n'existent pas au début du projet |
-Mounting: projets impliquent la création d'un ensemble d'éléments, composants et modules combinés en une seule unité pour exécuter une fonction spécifique.
-Systems: les projets comportent un ensemble complexe d'éléments et de sous-systèmes interactifs, ainsi que d'effectuer des fonctions multiples pour parvenir à un besoin opérationnel précis. -Vetor: projets portent sur un grand nombre de systèmes qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif commun. |
-Regular: projets où le temps n'est pas essentielle à la réussite de l'organisation immédiate.
–Rápido / compet. Projets Attender développés pour une opportunité de marché, une position stratégique, ou une nouvelle activité. -Temps critiques: les projets qui doivent être remplis à une date précise, qui est limitée par événement spécifique ou une fenêtre d'opportunité. Si le délai n'est pas respecté, le projet échoue. -Repentino: les projets les plus urgents, qui sont conçus pour Attender à une crise |
Source: Adapté de Shenhar et Dvir (2007)
Les auteurs Evaristo et Van Fenema (1999) projets classés en fonction de leur composition et la quantité relative des points de localisation. Dans le cas de la composition, ils sont classés comme un seul projet ou plusieurs projets et ont comparé le nombre de points de localisation, classés comme lieu unique ou multiple emplacement.
Le bureau commercial au Royaume-Uni (Office of Government Commerce – OGC), à votre guide de connaissances appelé Gestion des programmes réussis (MSP), en prenant en compte la liste des projets avec les stratégies de l'organisation, trie les programmes en trois catégories peuvent être également applicables aux projets. Ils sont les suivants:
- Vision dirigée (Visionnaire): présenté comme une transformation radicale de l'entreprise, une vision claire et bien définie en utilisant une approche descendante mettant l'accent sur l'occasion stratégique ou d'innovation;
- Emergent (émergents): avec une vision qui vient de l'intérieur et un objectif final bien défini, découle d'initiatives non coordonnées qui nécessitent une approche commune;
- Conformité (obligatoire): connu sous le nom « programme doit » (doit faire) quitte l'organisation sans choix, soit à changer, compte tenu des forces du marché (Office of Government Commerce, 2002).
Dans son modèle d'excellence du projet (Projet modèle d'excellence) Westerveld (2003) classifie les projets que son orientation et propose une typologie éclairée dans cinq domaines du projet. Ils sont: la gestion globale du projet, axée sur les produits; système orienté; stratégie orientée et outil orienté.
Selon Rabechini junior et Carvalho (2009), dans des projets dans lesquels les scripts de gestion sont plus homogènes, a indiqué l'approche d'urgence parce qu'elle est basée sur les types de construction, en tenant compte de l'importance du contexte analysé.
Pour les auteurs, la proposition d'un système de gestion de projet contingent est un défi majeur, car chaque projet a ses propres caractéristiques, ce qui rend impossible de traiter le système d'urgence d'une manière unique et ordonnée en raison du nombre élevé d'arrangements qui peuvent accomplir. Pour répondre à la proposition, il a été décidé d'aborder la question en regroupant les projets à travers son propre type, a soutenu le concept d'évaluation par des groupes de variables. Proposé un modèle d'approche d'urgence en fonction du type de projet, lié à quartoeixos dans le format « est »: intégration; l'innovation; Et impact immédiat comme le montre la figure 2. Ils renforcent les informations que ces axes sont considérés comme essentiels pour la gestion du projet (Rabechini JUNIOR et CARVALHO, 2009).
Dans le tableau 5, les auteurs décrivent l'importance et la relation des chambres d'axes, un modèle d'approche d'urgence, en tenant compte de l'évaluation par des groupes de variables dans la gestion du projet.
Tableau 5 – Description des quatre Moi des projets modèles d'approche d'urgence
| AXIS | INTEGRATION | INNOVATION | IMPACT | INSTANT |
| DESCRIPTION | Liés aux besoins des « étant des zones agrégées d'une organisation, des équipes multidisciplinaires et des éléments de divers natrezas ». | À propos « des inexactitudes techniques et information sur le marché, le manque de convictions, des difficultés technologiques et d'instabilité. » | À propos « effets que les projets génèrent sur l'environnement intéressé par le comportement humain et de l'éthique de ceux qui sont impliqués. » | À propos « limitaçõe du projet (…) des objectifs à long terme enolvendo, le coût et la qualité. » |
Source: Adapté de Rabechini Jr et Carvalho (2009)
Comme les types de classification du projet, les auteurs affirment qu'il n'y a pas de conformité, mais il est nécessaire de déterminer une terminologie commune pour les projets d'une entreprise à structurer une meilleure gestion des projets dans lesquels il est possible de faire une étude comparative, la priorité des ressources et vérifier les zones avec la même mise au point concernant la nature du projet (Rabechini JUNIOR et CARVALHO, 2009).
4,2 parties prenantes
Le terme des parties prenantes a été mentionné dans un protocole d'accord international sur l'Institut de recherche de Stanford en 1963, dont la définition du terme liée à l'existence de ces groupes à la survie d'une organisation, et sans eux l'organisation ne pouvait exister. Ils sont allés plus loin en affirmant que ces groupes d'intervenants est de savoir qui a donné l'organisation de soutien.
Dans le travail classique de Robert Edward Freeman (1984): Gestion stratégique: une approche des parties prenantes, l'auteur définit les parties prenantes en tant que groupe de personnes ou une personne qui peut atteindre ou être atteint par les buts et les objectifs d'une organisation.
Freeman (1984), propose une étude des parties prenantes en trois catégories: transactions, processus et rationnel. Dans la catégorie transactionnelle, la recherche compreendimento les relations de l'organisation et ses parties prenantes en ce qui concerne les transactions et les négociations entre les parties. Dans la catégorie des processus, recherche dans le compreendimento implicite et explicite de la façon dont l'organisation gère la relation avec ses parties prenantes. Dans la catégorie rationnelle, rechercher les compreendimento qui sont les parties prenantes de l'organisation ainsi que leur intérêt réel.
Mitchell et al. (1997) suggèrent les parties prenantes distinguer les niveaux en raison d'une ou plusieurs caractéristiques de réseaux sociaux tels que d'urgence, la légitimité et le pouvoir. L'urgence, concerne le niveau d'attention requis par les parties prenantes des impositions. La légitimité, liée à l'action et l'effet de réaliser ou même supposer que les actions définies sont attendues et pratique dans un cadre social donné, fondé sur des valeurs, des croyances, des normes et des définitions. Le pouvoir, concerne obliger à accepter la volonté. Les auteurs ajoutent que l'existence de ces caractéristiques et leur intensité, détermine le degré de sensibilisation et de preuve que les parties prenantes prennent du point de vue de la haute direction.
Les acteurs de la façon d'interagir et des circonstances telles que cela se produit, se traduisent par des « créateurs de valeur » pour l'organisation. Ces circonstances se reflètent dans trois contextes: contexte technologique, marché et politiques et sociaux (et CUMMINGS DOH, 2000).
Kerzner (2010, cité dans le chêne et le BORGES, 2015), définit la gestion des relations avec les parties prenantes en tant que processus impliquant des activités de cartographie des parties prenantes, l'identification et la classification de ceux-ci; la gestion de vos attentes sans compromettre la mission et la vision de l'organisation. Mais le PMI (Project Management Institute, 2008), suggère que la cartographie des parties prenantes doit être donnée en fonction du niveau du pouvoir qu'ils ont dans le projet.
Une fois qu'ils sont des objectifs clairement établis en ce qui concerne les résultats et les performances attendues dans le projet, Varella (2010) souligne qu'il est nécessaire de mener les attentes des parties prenantes (clients) depuis le début du projet. Ces attentes doivent être réelles et adaptables à la capacité de réalisation du projet.
5. ANALYSE
Cette étude visait à identifier la perspective d'une approche d'urgence, les critères de succès qui doivent être surveillés et leur degré d'importance à la gestion du projet. Les résultats de la littérature, a permis de vérifier que la typologie des projets influence le niveau d'importance attribué aux critères de réussite, comme le suggère la littérature comme Carvalho et Rabechini junior (2011); Carvalho et Borges (2015); Clark et Fujimoto (1991 cité dans Carvalho et Borges, 2015); Vidal et Marle (2008); Maximiano (1997); Westerveld (2003); Shenhar (2001); Shenhar et al. (2005).
En ce qui concerne les parties prenantes, une analyse complète est nécessaire parce que la littérature présentée n'a pas élaboré sur le sujet, seulement il a cité leur rôle et les activités de l'organisation (voir Mitchell et al., 1997; Kerzner, 2010 cité dans Carvalho et Borges, 2015 , Freeman, 1984) ne précisant que la gestion des parties prenantes est un indicateur de critères de réussite du projet.
Réflexions finales
Le résultat de cette étude a montré l'influence importante du type de projet dans le choix des critères de réussite et de son importance, et le choix de ces critères de acertivamente permet une analyse immédiate des besoins des projets et la prise de décision la plus appropriée, l'identification des actions à être prises pour atteindre les résultats présentés.
Il est souligné que le sujet est très large, il est donc suggéré qu'une étude plus approfondie du modèle théorique présenté, en comparant ces critères dans la pratique dans la recherche sur le terrain, l'analyse des avantages et des inconvénients et pratique dans le choix.
Une suggestion pour les travaux futurs, qui, comme Cummings et Doh (2000) rapport, les parties prenantes sont des « créateurs de valeur » pour l'organisation. Les relations avec les parties prenantes (stakeholders) doit être compris dans le centre de gestion de projet, en tant que paramètre de réussite au projet, de suivre vos attentes, sans compromettre la mission et la vision de l'organisation (Kerzner, 2010 cité dans Carvalho et Borges, 2015).
références
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[1] UNIARA / SP, Brésil
