MARTINHO, Felipe Miguel [1]
MARTINHO, Felipe Miguel. Управление проектами: исследование Учитывая критерии успеха в ситуационный подход. Журнал Многопрофильная научный центр знаний. Выпуск 08. Год 02, Vol. 02. С. 105-121, ноябрь 2017. ISSN:2448-0959
резюме
С пониманием того, что каждый проект уникален, с характеристиками и спецификой каждого из них, эта работа подчеркивает, что проведение проекта необходимо согласовать с ситуационного подхода, который предлагает управление проектом, необходимо не обобщенно, но в соответствии с характеристиками и спецификациями каждого проекта. мы стремились через литературу о критериях успешности проекта, определить точки зрения ситуационного подхода, каковы критерии успеха, которые должны быть проверены и что их уровень важности для управления проектами. Результаты этого исследования показывают значительное влияние типа проекта в выборе критериев успеха и его важности, и выбор этих критериев acertivamente позволяет непосредственный анализ потребностей проектов и решений более адекватное и быстрое решение, идентифицирующие действия которые должны быть приняты для удовлетворения ожидаемых результатов.
Ключевые слова: управление проектами, критерии успешности проекта, подход на случай непредвиденных обстоятельств.
1. введение
В последние годы организации вокруг необходимости разработки инициатив, направленных на инновации и конкурентные преимущества, сосредоточить свои действия в реализации проекта. Таким образом, проекты стали представлять значительную долю инвестиций компаний и их существенного сопровождение к оценке и принятия решений о деятельности организаций (Шенхар и Dvir, 2007).
Для Варгаса (2009), большинство проектов, начиная с социальной, экологической и политической econômio, в которых планируются и осуществляется в соответствии с интересами, вызывая преднамеренные и непреднамеренные воздействия ИХ быть положительными или отрицательными.
Динсмор (2010, цитируется в Мадзини JUNIOR и Ferreira, 2010) добавляет, что сегодня, руководители проектов быть более ответственными и смотрят на результаты своих проектов в рамках точки зрения, что вызывает меньшее влияние, анализируя последствия для окружающей среды среда для людей и экономики региона, участвующих.
В том же духе и Quelhas Pinto (2011) подчеркивается, что промышленные предприятия с целью минимизации потерь в процессах и воздействия на окружающую среду, прямо или косвенно, все больше и больше инвестировать в развитие новых технологий и интегрированных систем.
После того, как проекты являются основным бизнесом компании-ориентированных проектов, успех компании напрямую связан с успехом проекта и необходимые навыки, чтобы управлять им. Поэтому вряд ли две компании будут управлять проектами таким же образом, потому что каждая организация имеет свои особенности и культурную базу в дополнение к контрактам на реализацию проектов по управлению (Kerzner, 2010 APUD Carvalho и Борхес, 2015).
В этой линии рассуждений, Kerzner (2010, цитируются в OAK и Борхес, 2015) добавляет, что управление бизнес не может рассматриваться как изолированная операционная деятельность, так как управление проектами все чаще связанно с управлением бизнесом emrpesa , В этом сценарии управления проектами, есть определение успеха, уже не простое сочетание элементов затрат, времени и качества, для различных других критериев, связанных с бизнесом организации в целом за пределами самого проекта. Таким образом, существует необходимость выравнивания факторов успеха проектов организаций, с бизнесом компании, для удовлетворения своих стратегических целей.
По данным Института управления проектами – PMI (2013, P.03), «проект (…) это временное предприятие, чтобы создать продукт, услугу или единого результата.» Временное, поскольку каждый проект хорошо определен, начало и конец; уникален тем, что каждый продукт или услуга производится в отличие от любого другого продукта или услуги, когда-либо созданных или тому подобное. Еще одна особенность, что конструктивные особенности в том, что их развитие является прогрессивным, то есть на протяжении всего проекта, получить более подробные сведения об этом.
Для Варгаса (2014, цитируется по Хираямому и Novaski, 2016), проект все единовременное развитие, имея в качестве характерной логической последовательности четко определенных действий, начала, середины и конце, целью которого является достижение четко определенной цели, проведенными людьми которые отвечают четко определенным критериям и стандартам ресурсов, стоимости, времени и качества.
Что делает проект уникальным является временность и уникальность, то есть, каждый проект имеет срок его завершения, начиная и четко определенной цели. Это считается успешным, когда руководство были применены в самых эффективных средств, доступных для реализации проекта. Иметь успех в области управления проектами является целью использования соответствующих инструментов этой дисциплины, в дополнение к успеху непосредственного исполнения менеджера проекта. Протест к любому проекту, это связано с триадой стоимости, времени и объема. Таким образом, проект считается успешным, если первоначальная цель была достигнута, были ли они служили приближающиеся сроки и затраты не превышали бюджет, предусмотренный в исполнении оригинального проекта. Задача, стоящая перед менеджером проекта заключается в управлении этим компромиссом, так как существует конфликты неотделимых от каждого из частей этой триады в целях достижения максимальной выгоды при осуществлении проекта (CARVALHO; Rabechini, 2011) ,
Столкнувшись с вышеизложенным, эта работа предполагает согласованный подход, поскольку проекты имеют степень различных трудностей, что приводит к адаптации конструкции имеет обстоятельное перспективу, так как метод не подходит для всех частей проект.
Эта работа начинается с понимания того, что каждый проект уникален и имеет много особенностей, что это исследование целей, из обзора литературы, чтобы определить точки зрения ситуационного подхода к управлению проектами, эти критерии успеха, которые должны быть проверены и их уровень значимости для такого управления.
2. методология
Эта статья разделена на 6 секций. Первый шаг, ориентированный на обзора литературы по обзору литературы по управлению проектами в консультации с книг, статей, журналов и веб-сайтов, доступных в Интернете. Раздел 2 представляет методологию, используемую в работе. Раздел 3 представляет определение успеха в проектах и критериев успеха; Раздел 4 посвящен нештатной заинтересованной, типы проектов и управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами; Раздел 5 представляет обсуждение и анализ результатов. Закончите статью в разделе 6, с заключительными соображениями.
3. Проект успеха
Различие между терминами успеха управления проектами и успех проекта, важно определить «Успех проекта».
Что касается успеха проекта управления, Де Вит (1988 Apud Карвалью и Борхес, 2015) и PMI (Институт управления проектами, 2008), утверждают, что критерии используются оценки для оценки успешности управления проектами. Эти критерии включают в себя традиционный Рейтинге меры, такие как время, качество и стоимость.
Уже, по отношению к проекту успеха, Barclay (2008, цитируется в OAK и Борхес, 2015) соглашается с Де Вит (1988), когда она подтверждает важность роли заинтересованных сторон. Де Вит (1988, цитируется в OAK и Борхес, 2015) идет дальше, когда подкрепляет рассмотрение действий всех заинтересованных сторон, участвующих в жизненном цикле проекта на всех уровнях управления.
Cooke-Дэвис (2002) помогает определить успех проекта из результата продукта или конечного, всегда принимая во внимание удовлетворение заинтересованных сторон.
3.1 Критерии успеха для проектов
Для понимания в критерии успеха проекта, необходимо понимать и отдельные «критерии успеха» и «факторы успеха».
Для De Wit (1988, цитируется в OAK и Борхес, 2015), «факторы успеха» приведет к успеху проекта прямо или косвенно поддерживается записями системы управления. Уже в «критерии успеха», проект оценивается по их успеха при использовании критериев того или мер, из которых проект считается найти его успех или неудачу. Автор критикует анкетирование успех измеряется тройном ограничения, подчеркивая, что должны быть получены с помощью предложенных задач в проектах и других критериев успеха уложиться в срок и исполнение бюджета, удовлетворение подрядчика и заказчика и удовлетворение всех сотрудников участвующий в проекте, включая руководитель проекта.
И Де Вит (1988, цитируется в OAK и Борхес, 2015) в качестве Siegelaub (2010), говоря о методологии PRINCE 2 (Управление государственной торговли, 2005), под названием «шесть раз ограничение», состоящий из уже известных ограничений стоимости, времени, Объем и качество, а также ограничения риска и выгоды. Размер пособия выражается на достижимых и измеримых целей; Он представляет собой значение, которое он, как ожидается, что организация доставки проекта.
Де Вит (1988, цит дуб и Борхес, 2015) указывают на то, что эти ограничения взаимосвязи между ними, и некоторые изменения измерения влияют на другие. Эти размеры должны строго контролироваться, с необходимостью установить допуски; поэтому могут быть приняты меры в случае необходимости.
Автор продолжает определять размеры:
Аткинсон (1999) приписывает успех проектов для долгосрочных показателей эффективности, качества и стоимости, которые впоследствии определены как тройное ограничение или «железного треугольник», что, несмотря на широко освещались в литературе, многие авторы считают, что такие критерии, как недостаточные для измерить успех проекта. Таким образом, тот же автор предлагает деление для понимания различных критериев, используемых для оценки эффективности проектов, разделенных по категориям, как показано в таблице 1.
Таблица 1. Группировка критериев успеха в проектах
| КАТЕГОРИЯ | ||||
| КРИТЕРИИ УСПЕХА | Железный треугольник | Информационные системы | Benef. Организация | Benef. заинтересованные стороны |
| стоимость; | надежность; | повышение эффективности; | Довольные пользователи; | |
| качество; | срок действия; | повышение эффективности; | социальные, экологические; | |
| срок | информация; | Увеличение прибыли; | Developme. персонал; | |
| ремонтопригодность | стратегические цели, | Обучение профессионально; | ||
| УРОКИ. организационной | Подрядчик прибыли; | |||
| сокращение количества отходов | способные поставщики и довольные сотрудники | |||
Источник: адаптировано из Аткинсон (1999)
Шенхар и Dvir (2007), считают, что большинство проектов должны быть проанализированы на основе вклада в конечный результат деятельности организации, так как большая часть организационных проектов являются частью стратегического управления компании. Из-за этого, они полагают, что успех проектов многомерно вызов, демонстрируя бизнес-цели и стратегические намерения компании.
Авторы также предполагают анализ показателей реализации успеха в краткосрочной и долгосрочной перспективе, на основе пяти категорий: воздействие клиентов; воздействие на персонал; подготовка к будущему; бизнес и успех напрямую и эффективно. Reinteram предположил, что структура не является универсальной, то есть, несмотря на то, применительно к различному дизайну, может не поместиться в других. Это приводит к анализу ситуационного подхода, будучи необходимым, чтобы проверить, является ли структура отвечает первой предложила проект или, если нет, добавить новые перспективы для определения критериев успеха, имеющих отношение к организации и ее проектам.
На основе пяти групп мер, авторы предполагают успешную оценку проекта в краткосрочной и долгосрочной перспективе:
- Эффективность (или реализации намеченных целей): Обеспечивает оперативную направленность прицеливания, чтобы проверить, если проект был осуществлен в соответствии с планом. Это краткосрочная мера, с большим отношения к рынку.
- Влияние клиентов: interplela интерес главной заинтересованной стороной проекта, который является клиентом. Это четкое определение того, что конечный результат проекта будет удовлетворять потребности клиентов, принося вам преимущество. Поэтому предлагаются добавить качественные меры и объем, а также качественные показатели satistação клиентов.
- Воздействие на персонал: измерение воздействия проекта на рабочей группы. основано на идею о том, что лидеры, укрепляющей мотивирующую среду для всех членов своей команды, поощряя их и обеспечивая их личностный и профессиональный рост. Это позволяет оценить «стоимость», что команда имеет для организации.
- Бизнес и прямой успех: это измерение отражает финансовые показатели компании, т.е. воздействие прямого и немедленного, что проект является для компании в связи с достижением результатов.
- Подготовка к будущему: оно отражает, как проект будет способствовать в долгосрочной перспективе с улучшением организационной структуры компании в отношении новых возможностей для бизнеса и процессов.
В таблице 2, Шенхар и Dvir (2007) представлены размеры успешных проектов и их соответствующие показатели.
Таблица 2 – успех проекта измерения и их показатели
| УСПЕХ ПРОЕКТА | ||||
| ЭФФЕКТИВНОСТЬ | ВЛИЯНИЕ КЛИЕНТА | ВЛИЯНИЕ КОМАНДЫ | БИЗНЕС И ПРЯМОЙ УСПЕХ | ПОДГОТОВКА БУДУЩЕГО |
| график соответствие, бюдже т соблюдение; Gain; друг ие мер ы по повышению эффективности |
Требования соответствия и технические характеристи ки; Преимущества для клиента ; расширение исполь зования; удовлетворенность и лояльность клиентов, признание бренда |
удовлетворение ко манды, Мораль команда, развитие навыков и способност ей, рост членов команды, уде ржание членов команды, нет конфликтов |
Продажи, прибыль , рентабел ьность, денежные R OEPlano; Качество обсл |
новая технология, новый рынок, новая линейка продук тов, новое ядро компетенции ; Новый организационный потенциал; |
Источник: адаптировано Шенхар и Dvir, 2007
В соответствии с точки зрения различных заинтересованных сторон, Elattar (2009) представлены некоторые критерии успеха фокусирующих об участии тех, кто участвует в проекте.
В таблице 3 представлены предлагаемые критерии с точки зрения собственника, застройщика и подрядчика для оценки успешности проекта.
Таблица 3 – критерии успеха с точки зрения каждого участника
| УЧАСТНИК | |||
| КРИТЕРИИ УСПЕХА | владелец | разработчик | занято |
| На время, в рамках бюджета, Functional для использования по назначению, конечный результат, качество (труд / продукт), приятная эстетически, возврат на инвестиции, строительство должно быть востребованным, она сводит к минимуму ухудшения в конструкции здания | удовлетворено известно, архитектура качества продукции, соответствует скорости развития и целевая прибыль, достижение профессиональной команды, соблюдение графика ограничений и бюджет проекта, продукт или товарному процессу, минимальные проблемы строительства без судебного Procesos приемлемого социально, оплата клиентов (доверие), четко определены объемы работ (контракт, объем и компенсации соответствуют) | Встречается график, прибыль, в рамках бюджета, спецификации качества выполнены или отдельно, без судебного разбирательства, expectatias от всех участников четко определенно, удовлетворение потребностей клиентов, хорошая и прямая связь, минимальный или никаких сюрпризов в ходе реализации проекта | |
Источник: адаптировано из Elattar (2009)
4. ситуационный подход
По словам Карвальо и Rabechini Юниор (2011), в литературе по управлению проектами проигнорировала вопрос на случай непредвиденных обстоятельств, так как эта литература, занимает позицию, что все проекты имеют те же функции управления, что наводит на мысль мысль, что через справочники есть стандартизация управления проектами. Однако есть сомнение различных авторов этого подхода, укрепление идеи управления проектами необходимо через ситуационный подход в соответствии с проектом característias и не глобально.
Легенда о том, что «один метод подходит для всех» (один размер подходит всем), привело к неудовлетворенности и недовольства в области управления проектами (Шенхар, 2001;. Шенхар и др, 2005).
В исследовании, проведенном авторами, показали, что понятие «метод не подходит для всех» (один размер делает-не-подходит-всем) одновременно применимы к реальному миру, и теоретически обоснованы в научных исследованиях. Выявленные эмпирические доказательства того, что для каждого типа проекта, существенные факторы не демонстрируют сходство, т.е. они различны, усиливая идею о том, что факторы успеха проекта зависит исключительно от их характера (Шенхар, 2001;. Шенхар и др, 2005) ,
Карвалью и Rabechini Младший (2010) обнаружили, что вмешательство эталонных моделей, исходя из Международной ассоциации управления проектами (IPMA) и Институтом управления проектами (PMI), взять на себя управление проектом мобильности из-за отсутствия анализа и осмысления потребность в адекватности любых стандартов. Из-за этого, некоторые авторы предлагают проекты стандартизации форм, опираясь на ситуационный подходе, что делает четкое управление необходимости не глобально проект, но из-за его особенностями.
Есть множество обстоятельств, которые могут повлиять на управление проектом и критические элементы для успеха, в том числе процитировать для управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами и типа проекта.
Типология 4.1 проекта
В совокупности обстоятельств, которые адресуют типы проектов, степень сложности проектов количество часто цитируется. Кларк и Фудзимото (1991, цитируется в OAK и Борхес, 2015) рекомендуется классификацию с учетом трудности внутренней организации продукта и его связи с проектом.
Четыре семейство факторов было предложено Видал и Марля (2008), чтобы подчеркнуть сложность проектов. Они являются: зависимость проекта и его контекст, его взаимосвязь с проектом, размером системы проекта и его разновидности.
Клиланд и король (1967) и Максимьяно (1997) предлагают типологии, в которых степень сложности, связанные с размером неопределенности, известны как двумерный типами.
Модель Практическая NCTP «Diamond» Модель: показывает форму алмаза и представляет четыре измерения: технология (технология), новизна (новизна), шаг (темп) и сложность (сложность) (Шенхар и др. 2005; Шенхар и Dvir, 2007).
В таблице 4 описания осей модели алмаза.
Таблица 4 – Описание осей модели Алмазной
| AXIS | NEW | ТЕХНОЛОГИЯ | сложность | СРОЧНО |
| КАТЕГОРИИ ОСЯМИ | -Derivativo: продукты расширение и существующие усовершенствования продукта.
-Plataforma: продукты новые поколения denlinhas существующего denproduto. Они заменяют старые продукты в уже сформировавшемся рынке. -Inédito: новые продукты на рынке и трансформировать новые концепции или идеи в новые продукты, которые никогда не были замечены клиентами. |
-Низкие проекты Технологии основаны на conhedidas и хорошо зарекомендовавших себя технологий.
Усредненные проекты Технологии в основном используют существующие или базовые технологии, но включать в себя новые технологии и возможности, которые не существовали в предыдущих продуктах. -Высокие проекты Технологии, где большая часть технологии является новым для организации, но есть уже на рынке и доступен в начале проекта. -Super высокой Tecnol:. Проекты, основанные на новых технологиях, которые не существуют в начале проекта |
-Mounting: проекты предусматривают создание множества элементов, компонентов и модулей, объединенных в единое целое для выполнения определенной функции.
-системы: проекты включают сложную совокупность интерактивных элементов и подсистем, а также выполнять множество функций для достижения конкретной оперативной необходимости. -Vetor: проекты иметь дело с большим количеством систем, которые работают вместе для достижения общей цели. |
-регулярных: проекты, где время не является критическим для немедленного успеха организации.
–Rápido / конкурено:. Attender проекты, разработанные для возможности рынка, стратегического положения, или новой линии бизнеса. -время критические: проекты, которые должны быть завершены к определенной дате, которой ограничиваются конкретным событием или окном возможностей. Если срок не соблюдается, проект потерпит неудачу. -Repentino: наиболее срочные проекты, которые призваны attender к кризису |
Источник: адаптировано из Шенхар и ДВОР (2007)
Авторы Evaristo и Ван Fenema (1999) проекты классифицируются в соответствии с их составом и относительным количеством точек местоположения. В случае композиции, они классифицируются как единый проект или несколько проектов и сравнили количество точек расположения, классифицируются как одного места или множественное расположения.
Торговое представительство в Великобритании (Управление государственной торговли – OGC), в настоящем руководстве знаний называется Управление Успешные программы (MSP), принимая во внимание перечень проектов со стратегиями организации, сортирует программы на три категории могут быть применимы также к проектам. К ним относятся:
- Vision-светодиод (Visionary): представлен в качестве радикальной трансформации бизнеса, четкое видение и четко определены с использованием сверху вниз подход с акцентом на стратегическом или инновационной возможности;
- Эмерджентный (возникающие): с видением, которое приходит изнутри и конечной цели четко определены, возникает из разрозненных инициатив, требующих совместного подхода;
- Соответствие (обязательно): известное как «сусло» программа (должно делать) покидает организацию без выбора, то есть должна измениться, учитывая рыночные силы (Управление государственной торговли, 2002).
В своем проекте Модели совершенства (Project Совершенство Model) Westerveld (2003) классифицируют проекты, как его ориентация и предлагает осознанную типологию в пяти областях проекта. Они являются: общее управление проектом, ориентированный на продукты; ориентированная система; ориентированная стратегия и ориентированный на инструмент.
По Rabechini Юниора и Карвальо (2009), в проектах, в которых скрипты управления являются более однородными, указывает на ситуационный подход, поскольку он основан на построении типов, принимая во внимание важность контекста анализируемого.
Для авторов, предложение условной системы управления проектами является важной задачей, поскольку каждый проект имеет свои особенности, что делает его невозможно рассматривать систему на случае непредвиденных обстоятельств уникального и упорядоченным образом из-за большое количество механизмов, которые могут выполнить. Чтобы удовлетворить это предложение, было принято решение рассмотреть вопрос путем группирования проектов через свой собственный тип, поддерживает концепцию оценки по группам переменных. Предлагаемая модель ситуационного подхода в зависимости от типа проекта, связанного в quartoeixos в формате «Is»: интеграция; инновации; И непосредственное воздействие, как показано на рисунке 2. Они усиливают информацию, что эти оси считаются необходимыми для управления проектами (Rabechini JUNIOR и CARVALHO, 2009).
В таблице 5, авторы описывают важность и взаимосвязь осей спальни, модель ситуационного подхода, с учетом оценки по группам переменных в области управления проектами.
Таблица 5 – Описание четырех I-х модельных проектов Ситуационный подход
| AXIS | ИНТЕГРАЦИЯ | ИННОВАЦИИ | ВОЗДЕЙСТВИЕ | INSTANT |
| ОПИСАНИЕ | Относящиеся к потребностям «являющихся агрегированных областей организации, мультидисциплинарных команд и элементов различных natrezas». | В связи с «техническими неточностями, и рыночной информации, отсутствие убеждений, технологических и нестабильности трудностей.» | Связанные с «эффектами, что проекты генерируют на окружающую среду в заинтересованы в человеческом поведении и этике тех, кто участвует.» | Относящиеся к «проекту limitaçõe (…) enolvendo долгосрочных целей, стоимости и качества.» |
Источник: адаптировано из Rabechini Jr и Карвалью (2009)
Так как типы классификации проектов, авторы утверждают, что нет никакого соответствия, однако необходимо, чтобы определить общую терминологию для проектов компании структурировать более эффективное управление проектами, где можно сделать сравнительный анализ, приоритетами в распределении ресурсов и проверить области с тем же акцентом, что решения о характере проекта (Rabechini JUNIOR и CARVALHO, 2009).
4,2 заинтересованных сторон
Термин заинтересованных сторон был впервые упомянут в международном меморандуме о Стэнфордском исследовательском институте в 1963 году определение термина связано с существованием этих групп для выживания организации, которой и без них организация не может существовать. Они пошли дальше, заявив, что эти группы заинтересованных в том, кто дал организации поддержки.
В классической работе Роберт Эдуард Фримен (1984): Стратегический менеджмент: Подход заинтересованных сторон, автор определяет заинтересованный субъект как группы людей или отдельные лица, которые могут достичь или быть достигнуты в соответствии с целями и задачами организации.
Freeman (1984), предлагает исследование заинтересованных сторон на три категории: транзакционный, процесс и рационален. В транзакционной категории, поищите compreendimento отношений организации и ее заинтересованных сторон в отношении сделок и переговоров между сторонами. В категории процессов, поиск неявное и явное compreendimento того, как организация управляет отношениями с заинтересованными сторонами. В рациональной категории, поиск compreendimento, которые являются заинтересованные организации, а также их реальный интерес.
Mitchell и др. (1997) предлагают уровни Отличительными заинтересованных сторон из-за одного или нескольких социальных сетей, таких как чрезвычайной ситуации, легитимности и власти. Актуальность, относится к уровню внимания, требуемого наложений заинтересованных сторон. Легитимность, связанные с действием и эффектом реализации или даже предположить, что действия, определенные как ожидается, и удобно в данной социальной структуры, основанной на ценностях, верованиях, норм и определений. Сила, относится к обяжет принять волю. Авторы добавляют, что наличие этих признаков и их интенсивности, определяет степень осведомленности и доказательства того, что заинтересованные стороны принять с точки зрения высшего руководства.
Заинтересованные способ взаимодействия и такие обстоятельства, как это происходит, переводить в «ценности создателей» для организации. Эти обстоятельства отражены в трех контекстах: технологический контекст, рыночное, политическая и социальная (Cummings и DOH, 2000).
Керцнер (2010, цитируется в ОАК и Borges, 2015), определяет управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами, как процесс, включающий картографической деятельности заинтересованных сторон, идентификации и их классификации; управление вашим ожиданиям, не ставя под угрозу миссию и видение организации. Но PMI (Институт управления проектами, 2008), предполагает, что отображение заинтересованных сторон должно быть дано в соответствии с уровнем мощности они имеют в проекте.
После того, как они четко определены цели в отношении результатов и выступлений, ожидаемых в проекте, Varella (2010) подчеркивает, что необходимо проводить ожидания заинтересованных сторон (клиенты) с самого начала проекта. Эти ожидания должны быть реальными и адаптироваться к способности реализации проекта.
5. ОБСУЖДЕНИЕ И АНАЛИЗ
Это исследование ставило целью определить точки зрения ситуационного подхода, критерии успеха, которые должны быть проверены и их степень важности для управления проектами. Результаты литературы, позволили подтвердить, что Типология проектов влияет на уровень важности приписываемой критериев успеха, как это было предложено в литературе, как Карвальо и Rabechini Юниор (2011); Карвалью и Борхес (2015); Кларк и Фудзимото (1991 цитируется в Карвалью и Борхес, 2015); Видал и Marle (2008); Максимьяно (1997); Westerveld (2003); Шенхар (2001); Шенхар и др. (2005).
Что касается заинтересованных сторон, комплексный анализ является необходимым, поскольку в представленной литературе не уточнял на эту тему, только он привел свою роль и деятельность в организации (см Mitchell и др, 1997;. Kerzner, 2010 цитируется в Карвалью и Борхес, 2015 ; Freeman, 1984), не давая понять, что управление заинтересованных сторон является показателем критериев успеха проекта.
заключительные мысли
Результат этого исследования показал значительное влияние типа проекта в выборе критериев успеха и его важности, и выбор этих критериев acertivamente позволяет немедленный анализ потребностей проектов и принятия наиболее подходящего решения, определение действий, в необходимо принять для достижения результатов, представленных.
Следует подчеркнуть, что эта тема очень широка, поэтому предполагается, что более глубокое изучение теоретической модели представлены, сравнивая эти критерии на практике в полевых исследований, анализ преимуществ и недостатков и практичность в выборе.
Одно из предложений для будущей работы, которая, как Каммингс и DOH (2000) сообщает, что заинтересованные стороны являются «стоимостными создателями» для организации. Отношения с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) следует понимать в центре управления проектом, в качестве параметра успеха в проекте, чтобы следовать вашим ожиданиям, не ставя под угрозу миссию и видение организации (Kerzner, 2010 цитируется в Карвалью и Борхеса, 2015).
ссылки
Управление Аткинсон, Р. Проект: стоимость, время и качество, а два лучше угадывает явление, его время, чтобы принять другие критерии успеха. Международный журнал по управлению проектами (1999). Http: //dx.doi. орг / 10,1016 / S0263-7863 (98) 00069-6.
Карвальо, М. М.; Борхес, J. G., критерии успеха в проектах: предварительное исследование с учетом интерференции типа переменных проектов и stakeholders.Prod. [online], 2015, vol.25, № 1, pp.232-253. Epub 4 июня 2014. ISSN 0103-6513. http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132014005000019
Карвальо, М. М.; Rabechini JUNIOR, Р. Управление в чрезвычайных ситуациях проекта: Использование средств управления дорожной карты для создания гибкой связи между методологиями и типами проектов. Мир управления проектами, т. 6, нет. 32, стр. 66-73, 2010
ДУБ, М. М., Rabechini JUNIOR, Р. Основы управления проектами: Развитие навыков для управления проектами: теория и случаи (3. ред.). Сан-Паулу: Атлас, 2011.
Клиланд Д., и король, В. Системный анализ и управление проектами. Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1967.
Cooke-Дэвис, Т. «реальные» факторы успеха по проектам. Международный журнал по управлению проектами, 2002. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(01)00067-9.
CUMMINGS, JL, DOH, J.P., определить, кто имеет значение: Отображение ключевых игроков в различных средах, Обзор управления Калифорнии, т. 42, нет. 2. р. 83-102, 2000. https://doi.org/10.2307/41166034.
ELATTAR С. Разработка пути к усовершенствованной методологии для достижения оценки эффективности работы и успехов в строительных проектах. Очерки и научные исследования, 4 (6), 549-554. 2009
Evaristo, Р. и Ван FENEMA, П. С. Типология управления проектами: Возникновение и эволюция новых форм. Международный журнал по управлению проектами, 17 (5), 1999. 275-281. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(98)00041-6
Фримен, Р. Стратегическое управление: Подход заинтересованных сторон. Бостон: Pitman 1984.
Хираяма, E.T; Novaski О., Предложение проектов по управлению процедурой устройства для промышленного оборудования. Журнал, перспективы в области технических наук, v. 5, нет. 5, май 2016, с.67
Максимьяно, А. Управление проектами: как превратить идеи в результаты. Сан-Паулу: Atlas 1997.
Мадзини JUNIOR, например. FERREIRA, А.Р. Управление проектами в качестве инструмента планирования при разработке новых продуктов: в случае мебельной промышленности в Санта-Мария-RS. 2010 ISSN 1984-9354
Митчелл, Р. Agle, Б. и Вуд Д. К теории идентификации и выпуклостью заинтересованных сторон: принцип определения того, кто и что на самом деле имеет значение. Академия управления Review 1997 +0,22 (4), 853-886.
OGC, офис Goverment торговли; Успешные Управление проектами с PRINCE2 ™. 2005 Издание, Опубликовано TSO (The Stationery Office).
PINTO Леонардо Диас; QUELHAS Освальдо Луис Гонсалвес – Прикладной анализ модели риска в промышленном твердых отходов – Статья ISSN 1984-9354, опубликованной в Анналах VII Национального конгресса передового опыта в области управления – Нитерой – Рио-де-Жанейро – 24:13 Август 2011
PMI – Институт управления проектами – PMI. (2008). Менеджмента руководство знания проекта (PMBOK). Newton Square: Институт управления проектами.
Rabechini JUNIOR, R & CARVALHO, М. М. Управление инновационными проектами на перспективу неожиданность: теоретический и концептуальный анализ и предложить модель. Журнал Бизнес и инноваций, 6 (3), 63. 2009.
Шенхар, A.J. Один размер не подходит для всех проектов: изучение классических доменов на случай непредвиденных обстоятельств. Наука управления, 2001. 47 (3), 394-414. http://dx.doi.org/10.1287/ mnsc.47.3.394.9772
Шенхар, A.J., Dvir, Д. МИЛОШЕВИЧ, D Маленберг, J Патанкул, P Рейлли, Р., Райан, М., шалфей, А. Sauser В, С SRIVANNABOON ., Стефанович, J. & THAMHAIN, H. К НАСА конкретной системы управления проектами. Журнал Engineering Management, 2005. 17 (4), 8-16. T
Шенхар, A., & Dvir, Д. Обновленное Управление проектами: Алмазный подход к успешному росту и инновациям. Boston: Harvard Business School Press. 2007.
Siegelaub, J.M. тройного ограничение шестикратный: выдающаяся модель для управления проектом PRINCE2. Мир управления проектами, 6 (33), 2010.
Varella, Л., – Повышение квалификации Менеджер проекта – успех в эффективности управления – второй скрининг – Brasport – Рио-де-Жанейро, 2010 – с. От 1 до 13
Варгас, Р. Управление проектами – Создание конкурентных преимуществ. 7 изд. Рио-де-Жанейро: Brasport, 2009. DIGITAL BOOK / HTTPS: //issuu.com/ricardo.vargas/docs/gp7/6
Видал, Л. А., и MARLE, F. Понимание сложности проекта: последствия по управлению проектами. Kybernetes, 37 (8), 1094-1110. 2008 Http: //dx.doi. орг / 10,1108 / 03684920810884928
Westerveld, Е. Проект Совершенство Model®: связывающие критерии успеха и критические факторы успеха. Международный журнал по управлению проектами, 2003. 21 (6), 411-418. Http: // dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00112-6
[1] UNIARA / SP, Бразилия
