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Influencia de la economía del comportamiento en la gestión de proyectos

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CONTEÚDO

ENSAYO TEORICO

SANTOS, Durval dos [1]

SANTOS, Durval dos. Influencia de la economía del comportamiento en la gestión de proyectos. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año. 06, Ed. 12, Vol. 02, págs. 66-74. Diciembre 2021. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracion-de-empresas/economia-del-comportamiento

RESUMEN

Los métodos, procesos y prácticas del área de gestión de proyectos se basan en los principios de la economía tradicional, que considera a los gerentes seres racionales y capaces de tomar siempre las mejores decisiones. Sin embargo, los seres humanos tienen una racionalidad limitada y dejan que su lado más intuitivo y emocional influya en muchas decisiones, inculcando errores sistemáticos de lógica. En este contexto, se hace la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo afectan los sesgos cognitivos que influyen en la toma de decisiones a las herramientas utilizadas en la gestión de proyectos? En vista de la pregunta planteada, el artículo tiene como objetivo explorar el impacto de los sesgos cognitivos en dos herramientas importantes en la gestión de proyectos: la gestión de valor agregado y la gestión de costos en los que incurrir. Para lograr este objetivo de investigación, se realizó un ensayo teórico sobre conceptos de economía del comportamiento y gestión de proyectos. Los principales resultados fueron una elaboración detallada de los sesgos de decisiones que influyen en estas importantes herramientas y una reflexión sobre las formas de abordarlas. Este artículo contribuye a la literatura de gestión de proyectos al llamar la atención sobre la importancia de utilizar conceptos de economía del comportamiento para mejorar las decisiones de los gerentes. Desde un punto de vista práctico, el artículo ofrece ideas sobre cómo evitar trampas relacionadas con aspectos conductuales durante el proceso de toma de decisiones.

Palabras clave: Economía del Comportamiento, Sesgos Cognitivos, Proyectos, Resultados.

1. INTRODUCCIÓN

La literatura sobre gestión de proyectos está en su estado actual (ROWE, 2020). Sin embargo, sus principales herramientas, como la Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide del PMI, los métodos Earned Value Management (EVM), Lean, ScrumAgile Project Management, aliados a los modelos de gestión de más recursos humanos participativos y centrados en el empleado (AGUDA et al., 2021), no están siendo suficientes para reducir la erosión de los márgenes de beneficio, en los que muchos proyectos continúan entregándose con retraso y por encima del coste previsto. Estos métodos o guías de gestión se basan en modelos económicos tradicionales.

Por otro lado, Thaler (2019) muestra a través de diferentes experimentos que los humanos se diferencian de las criaturas de la economía tradicional (homo-economicus-Econs). Los seres humanos cometen errores y tienen una racionalidad limitada. Kahneman (2012), en su libro “Rápido e Devagar: duas formas de pensar” también señala que, además de las ilusiones ópticas, existen ilusiones de pensamiento, que dan lugar a sesgos cognitivos, como el exceso de confianza, que influyen directamente en la toma de decisiones de las personas. Según estos autores, se deben tener en cuenta los aspectos conductuales de los seres humanos. Esta es la única manera de diseñar políticas y procedimientos para aumentar el número de visitas en la administración pública o privada.

A pesar del conocimiento aportado por la economía del comportamiento (THALER, 2019), la literatura sobre el uso de herramientas de gestión de proyectos dedica poca atención al aspecto de la racionalidad limitada y la influencia de los sesgos cognitivos en las decisiones. En este contexto, este artículo argumenta que la gestión de proyectos necesita tener en cuenta estos sesgos para promover la mejora en las decisiones tomadas. Partiendo de esta premisa, surge la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo afectan los sesgos cognitivos que influyen en la toma de decisiones a las herramientas utilizadas en la gestión de proyectos? Para responder a esta pregunta, el artículo tiene como objetivo específico explorar el impacto de los sesgos cognitivos en dos herramientas importantes en la gestión de proyectos: la gestión del valor agregado y la gestión de los costos a incurrir. Una vez respondida esta pregunta, el artículo explora formas de lidiar con estos sesgos. Los aspectos discutidos aquí pueden contribuir a mejorar la aplicación de estas herramientas. Luego, el artículo elabora las ideas centrales de la economía del comportamiento, luego analiza las técnicas que tienen en cuenta esta lógica y finalmente concluye con reflexiones sobre las implicaciones de los puntos planteados.

2. ELABORACIÓN TEÓRICA

2.1 ECONOMÍA DEL COMPORTAMIENTO

Las decisiones personales o gerenciales, incluso de personas altamente calificadas, no presuponen la ausencia de errores, ya que estas decisiones están influenciadas por las referencias que los individuos tienen sobre el tema en cuestión y sobre factores relacionados con su comportamiento. Por ejemplo, el exceso de confianza y el optimismo exagerado pueden contribuir a incurrir en errores simples y dificultad para predecir factores. Así, para mejorar las decisiones a tomar en cualquier actividad de la vida familiar o empresarial, es necesario tratar de entender los comportamientos humanos.

En 1970, Robert H. Thaler comenzó estudios sobre el comportamiento, asociando la economía tradicional con las ciencias sociales y la psicología, para publicar su libro “Misbehaving – A construção da engenharia comportamental” en 2019. La premisa central de la teoría económica tradicional es que las personas eligen la optimización dentro de sus posesiones, asumiendo que las creencias que motivan sus elecciones son imparciales y se basan en expectativas racionales.

Thaler (2019) cuestiona estas premisas y utiliza el conocimiento de la psicología para adaptar y mejorar el comportamiento en los procesos de toma de decisiones. El autor no busca demostrar la irracionalidad de los seres humanos ni negar la economía tradicional, sino que se preocupa por la necesidad de introducir aspectos psicológicos en los modelos económicos convencionales. Se refiere a escritores que abordaron el tema del comportamiento, como el economista y psicólogo irlandés Adam Smith, que habla sobre el autocontrol en su libro “A Teoria dos Sentimentos Morais” y Kurt Lewin, quien en 1935 escribió sobre cómo el mismo objeto puede ser interpretado de diferentes maneras por diferentes individuos. Thaler (2019) también se basa en el trabajo de Daniel Kahneman sobre las dos formas de pensar de los seres humanos.

Según Kahneman (2012), los humanos tienen dos formas de pensar, porque el cerebro humano funciona como un conjunto de dos sistemas. El sistema “Rápido” funciona automáticamente y genera patrones de ideas sorprendentemente complejos con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control voluntario. El sistema “Despacio” centra la atención en las actividades que requieren esfuerzo mental como cálculos complejos y a menudo se asocia con experiencias subjetivas como elegir y concentrarse. Por ejemplo, el sistema “Rápido” calcula 2 + 2, calcula si un objeto está lejos o cerca, y conduce un automóvil en una carretera vacía. Pero calcular 17×23, encontrar una mujer de cabello rubio entre la multitud y llenar el impuesto sobre la renta es la tarea del sistema “Despacio”. Estos sistemas formatean la forma en que los individuos piensan con el lado rápido, siempre pudiendo contribuir al origen de los sesgos.

La economía del comportamiento se utiliza cada vez más para comprender el funcionamiento de diferentes áreas, como el desarrollo de productos, la gestión de operaciones (CROSON et al., 2013), y las finanzas conductuales (HIRSHLEIFER, 2015). Este último campo de conocimiento, por ejemplo, se basa en la economía del comportamiento para explicar por qué muchas personas venden acciones rentables, pero las mantienen bajas y realizan compras superfluas incluso si eso significa endeudamiento. La aplicación de la economía conductual a la gestión de proyectos puede facilitar sustancialmente la comprensión de cómo los sesgos cognitivos afectan el trabajo de los gerentes de proyectos. El siguiente artículo explora algunas herramientas utilizadas en la gestión de proyectos y los sesgos vieses a las que están expuestos.

2.2 GESTIÓN DEL VALOR AÑADIDO Y SESGO DEL STATUS QUO

La herramienta de gestión del valor añadido, o Earned Value Management (EVM) fue desarrollada en la década de 1960 por la NASA y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Se considera el método más eficaz para monitorear y controlar proyectos, con el objetivo de reducir la incidencia de sobrecosto y retrasos (KIM et al., 2003).

EVM integra técnica, costo y cronograma. Con la gestión de riesgos, le permite medir y cuantificar el rendimiento, ayudando a predecir el rendimiento futuro del proyecto en función de su tendencia (NASA, 2018). Muestra al gerente la situación real del proyecto comparando lo que se hizo con lo que se debería haber hecho en relación con los costos y plazos del proyecto. Con esto, proporciona datos precisos para la corrección del curso del proyecto, con el objetivo de devolverlo a sus objetivos originales de costo y plazo (MEREDITH et al., 2017).

El EVM se basa en tres variables: Costo incurrido hasta la medición (CA), Valor planificado a la medición (PV) y Valor agregado hasta la fecha de medición (EV), que es igual al avance físico multiplicado por el valor planificado. En el siguiente ejemplo simple, planea construir una casa en diez meses por $ 100,000. Una medición en el quinto mes indicó que solo el 40% de la casa se construyó a un costo de $ 55,000.

En este caso, CA es igual a $ 55,000, el gasto real hasta el quinto mes. PV es igual a $ 50,000, la cantidad que debería haberse gastado para el quinto mes. Y el EV es de $ 40,000, porque solo se construye el 40% del total. Así, el EV está por debajo del PV, que era el previsto, mostrando un retraso en el proyecto. Por otro lado, la CA está por encima de la fotovoltaica, lo que demuestra que el proyecto ya ha gastado más de lo que debería haberse gastado en la quinta semana del proyecto. También puede calcular los índices de rendimiento de costos – CPI (EV / AC) – y el rendimiento de término – SPI (EV / PV). En el ejemplo, el CPI es de 1,27 y apunta a un sobrecosto del 27%. El SPI es de 0,8 y muestra un retraso del 20%.

El uso de la herramienta EVM es esencial, sin embargo, la resistencia a su uso se atribuye a algunos aspectos de comportamiento. Los gerentes generalmente refutan los índices de medición del desempeño porque se sienten medidos todo el tiempo, mientras que en realidad las mediciones ayudan al gerente (TERRIBILI FILHO, 2011).

El sesgo del Status Quo lleva a los gerentes a mantener las herramientas que siempre han utilizado, incluso cuando tienen suficiente información para elegir algo más ventajoso o una mejor herramienta. Para el ser humano es difícil cambiar la mentalidad en relación a lo que se está comiendo para el desayuno, imagínese en relación a los problemas que se enfrentan en la vida (THALER, 2019). Por lo tanto, los gerentes de proyecto tienden a administrar sin los índices de rendimiento proporcionados por la metodología EVM. Sin esta medición, se hace difícil identificar las desviaciones y la necesidad de cambiar el curso del proyecto para recuperar los retrasos y evitar costos adicionales.

En su investigación, Feitosa et al. (2014) corroboran la idea de que los gerentes de proyecto están influenciados por diferentes sesgos. Al estudiar la gestión de proyectos en una gran empresa constructora brasileña, concluyeron que el perfil de los gerentes de la empresa está en desacuerdo con la racionalidad pura. Estos estaban demasiado confiados en sus estimaciones, parecían más optimistas que otros grupos de agentes económicos y estaban influenciados en gran medida por los anclajes en sus estimaciones.

2.3 GESTIÓN DE COSTES A REALIZAR, MIOPÍA DE LAS EVALUACIONES Y SESGO DE ANCLAJE

El resultado del proyecto se encuentra deduciendo de los ingresos los costos incurridos hasta la fecha de medición, los costos en los que se incurrirá hasta la entrega y los costos en los que se incurrirá después de la entrega (MEREDITH et al., 2017). Los costos incurridos están bien controlados por el gerente de proyecto y los gerentes de la empresa a través de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Sin embargo, los costos en los que se incurrirá no siempre están bien evaluados y, a veces, incluso son desconocidos, lo que puede modificar sustancialmente los resultados operativos. Por lo tanto, la economía conductual asocia la baja importancia atribuida a los costos de incurrir en factores de comportamiento.

En su libro “A Teoria dos Sentimentos Morais”, Adam Smith (1759) escribe sobre el autocontrol y retrata el conflicto entre las pasiones, caracterizando las como miopes. Argumenta que el ser humano tiende a ver sólo lo que está cerca. El placer que se puede disfrutar dentro de cinco años, por ejemplo, es de muy poco interés, especialmente en comparación con lo que se puede disfrutar hoy.

La miopía es más pronunciada cuando se trata de evaluar problemas futuros como los costos en los que se incurrir que pueden anular o llevar el margen de un proyecto a extremos negativos. Así que los humanos tienden a prestar atención a lo que está sucediendo en este momento, sin preocuparse por lo que podría surgir por adelantado, la gente prefiere gastar ahora olvidando el futuro. Así, los jefes de proyecto tienden a pensar en los costes presentes, sin dar importancia a que los costes sean incurables, especialmente los que pueden aparecer tras la finalización del proyecto, debido a fallos de gestión.

El sesgo de anclaje, que es la tendencia a confiar en las primeras impresiones o información (ancla), también lleva a los gerentes a confiar en la información recibida para el inicio del proyecto, a menudo sin un análisis más adecuado o incluso una revisión, proporcionando así costos en los que incurrir. Una vez presentados los sesgos que influyen en cada herramienta de gestión de proyectos, es posible tratarlos, tema explorado en el siguiente apartado.

2.4 TRATAR CON SESGOS

Según Kahneman (2012), sobre la mejora de los juicios y decisiones personales a partir de sesgos cognitivos, hay poco que se pueda hacer sin un esfuerzo considerable, porque el pensamiento intuitivo —”el Rápido”— no es fácilmente educado y propenso al exceso de confianza, predicciones extremas, errores de planificación y otros. La forma más efectiva de bloquear estos errores intuitivos del sistema es tratar de reconocerlo como un campo cognitivo minado y pedirle ayuda al sistema racional: “el Despacio”. Por lo tanto, se necesitan estrategias sistemáticas para prevenir cada tipo de sesgo. Por ejemplo, las personas con un sesgo de exceso de confianza no se toman la molestia de documentar sus predicciones erróneas y pueden convertirse en víctimas de otro sesgo: el de la confirmación, buscando solo evidencia para confirmar sus hipótesis. Por lo tanto, la única protección contra el exceso de confianza es recopilar datos sistemáticamente, especialmente los datos que demuestran que están equivocados (THALER, 2019).

Buscando mitigar la miopía de la evaluación de costos en la que se está incurriendo, se sugiere otorgar a los gestores la firma de contratos de remuneración, comprometiéndose a devolver el dinero recibido cuando no se cumplan las metas. Este modelo de compensación hace que los fracasos futuros sean más tangibles y lleva a los profesionales a preocuparse por los resultados futuros. Esta sugerencia se basa en el artículo de Fryer et al. (2018) sobre la mejora de la eficiencia de la enseñanza. Según estos autores, los profesionales con este modelo retributivo presentan mejores resultados en relación a la eficiencia de la docencia. Finalmente, los análisis de comportamiento de los empleados de las organizaciones realizados por especialistas en comportamiento permitirán guiar el proceso de toma de decisiones de sus gerentes reduciendo el riesgo de decisiones.

3. CONSIDERACIONES FINALES

Este artículo buscó responder: ¿Cómo afectan los sesgos cognitivos que influyen en la toma de decisiones a las herramientas utilizadas en la gestión de proyectos? En vista de esto, se exploró cómo los sesgos de decisiones afectan a las herramientas utilizadas en la gestión de proyectos. Para ello, se realizó una reflexión sobre el sesgo del status quo sobre el uso del método del valor agregado y sobre cómo la gestión de costos a incurrir está influenciada por la miopía de las evaluaciones y el sesgo de anclaje.

Después de esta reflexión, el artículo presenta cómo los gerentes de proyectos pueden lidiar con estos sesgos, proponiendo sugerencias sobre cómo minimizar sus impactos. Con el conocimiento de los diversos comportamientos y sesgos es posible mediar en conflictos y eliminar barreras, facilitando la implementación y uso de herramientas de gestión, como el EVM, la evaluación de costos a incurrir, entre otros procesos y prácticas mencionadas en la PMBOK Guide (GUÍA PMBOK, 2021).

La incorporación de la economía del comportamiento en las prácticas de gestión de proyectos existentes con la mitigación de los riesgos clave de control de costos puede contribuir sustancialmente al rendimiento del proyecto, mejorando también el entorno de trabajo en las organizaciones.                 

REFERENCIAS

AGUDA, R. et al. Challenges and Opportunities in Developing Project Management Decision-Making Tools. Journal of Engineering, Project & Production Management, v. 11, n. 2, 2021.

CROSON, R. et al. Behavioral operations: the state of the field. Journal of Operations Management, v. 31, n. 1-2, p. 1-5, 2013.

FEITOSA, A. B. et al. A influência de vieses cognitivos e motivacionais na tomada de decisão gerencial: Evidências empíricas em uma empresa de construção civil brasileira. Revista de Negócios, v. 19, n. 3, p. 3-22, 2014.

FRYER, R. G. et al. Enhancing the efficacy of teacher incentives through framing: A field experiment. NBER Working Paper, 2018. Disponível em: https://rady.ucsd.edu/docs/Fryer_et_al_Teacher_Incentives_Framing_2019.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021.

HIRSHLEIFER, D. Behavioral finance. Annual Review of Financial Economics, v. 7, p. 133-159, 2015

KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Objetiva, 2012.

KIM, E. et al. A model for effective implementation of Earned Value Management methodologyInternational Journal of Project Management, v. 21, n. 5, p. 375-382, 2003.

LEWIN, K. Teoria de campo em ciências sociais. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Ciências, 1965.

MEREDITH, J. R. et al. Project management: a strategic managerial approach. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2017.

NASA. Earned value management (EVM) implementation handbook. Washington, DC: NASA. 2018. Disponível em: https://ntrs.nasa.gov/api/citations/20180001499/downloads/20180001499.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 7. Ed. USA, 2021.

ROWE, S. F. Project management for small projects. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2020.

SMITH, A. Teoria dos sentimentos morais. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma abordagem prática. São Paulo, SP: M. books, 2011.

THALER, R. H. Misbehaving: a construção da engenharia comportamental. Rio de Janeiro: Intrinseca, 2019.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2005.

[1] Ingeniero Eléctrico de la Universidad Federal de Uberlândia y Posgrado en Administración Industrial en la Escuela de Ingeniería de Mauá.

Publicado: Septiembre, 2019.

Aprobado: Diciembre de 2021.

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Durval dos Santos

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