Influência da economia comportamental na gestão de projetos

DOI: 10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/administracao/economia-comportamental
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CONTEÚDO

ENSAIO TEÓRICO

SANTOS, Durval dos [1]

SANTOS, Durval dos. Influência da economia comportamental na gestão de projetos. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano. 06, Ed. 12, Vol. 02, pp. 66-74. Dezembro de 2021. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/economia-comportamental, DOI: 10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/administracao/economia-comportamental

RESUMO

Os métodos, processos e práticas da área de gerenciamento de projetos estão baseados nos princípios da economia tradicional, que considera os gestores seres racionais e capazes de tomar sempre as melhores decisões. No entanto, os seres humanos apresentam racionalidade limitada e deixam seu lado mais intuitivo e emocional influenciar muitas decisões, incorrendo em erros sistemáticos de lógica. Dado esse contexto, coloca-se a seguinte pergunta de pesquisa: Como vieses cognitivos que influenciam a tomada de decisão afetam ferramentas usadas na gestão de projetos? Em vista da questão colocada, o artigo tem por objetivo explorar o impacto de vieses cognitivos em duas ferramentas importantes no gerenciamento de projetos: a gestão do valor agregado e a de gestão de custos a incorrer. Para atingir esse objetivo de pesquisa, realizou-se um ensaio teórico sobre conceitos da economia comportamental e gestão de projetos. Os principais resultados foram uma elaboração detalhada dos vieses de decisão que influenciam estas importantes ferramentas e uma reflexão sobre formas de lidar com os mesmos. O presente artigo contribui para a literatura de gestão de projetos ao chamar atenção para a importância de se usar conceitos da economia comportamental para melhorar as decisões dos gestores. Do ponto de vista prático, o artigo oferece ideias de como evitar armadilhas ligadas a aspectos comportamentais durante o processo decisório.

Palavras-chave: Economia Comportamental, Vieses Cognitivos, Projetos, Resultados.

1. INTRODUÇÃO

A literatura sobre gerenciamento de projetos está no seu estado da arte (ROWE, 2020). No entanto, suas principais ferramentas, tais como o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide do PMI, os métodos Earned Value Management (EVM), Lean, Scrum e Agile Project Management, aliados aos modelos de gestão de recursos humanos mais participativos e centrados nos funcionários (AGUDA et al., 2021), não estão sendo suficientes para reduzir a erosão de margens de lucro, em que muitos projetos continuam sendo entregues em atraso e acima do custo planejado. Esses métodos ou guias de gestão são baseados nos modelos da economia tradicional.

Por outro lado, Thaler (2019) mostra por meio de diferentes experimentos que os humanos diferem das criaturas da economia tradicional (homo-economicus-Econs). Os seres humanos cometem erros e possuem racionalidade limitada. Kahneman (2012), em seu livro “Rápido e Devagar: duas formas de pensar” também destaca que, além das ilusões de ótica, existem as ilusões de pensamento, que dão origem a vieses cognitivos, tais como o excesso de confiança, que influenciam diretamente a tomada de decisão das pessoas. Segundo esses autores, aspectos comportamentais dos seres humanos devem ser levados em consideração. Só assim é possível conceber políticas e procedimentos para aumentar o número de acertos na administração pública ou privada.

Apesar dos conhecimentos trazidos pela economia comportamental (THALER, 2019), a literatura sobre o uso de ferramentas de gestão de projetos dedica pouca atenção ao aspecto da racionalidade limitada e à influência de vieses cognitivos nas decisões. Perante esse contexto, o presente artigo argumenta que o gerenciamento de projetos precisa levar em consideração esses vieses para promover melhoria nas decisões tomadas. Com base nessa premissa, se coloca a seguinte questão de pesquisa: Como vieses cognitivos que influenciam a tomada de decisão afetam ferramentas usadas na gestão de projetos? Para responder a essa pergunta, o artigo tem por objetivo específico explorar o impacto de vieses cognitivos em duas ferramentas importantes no gerenciamento de projetos: a gestão do valor agregado e a de gestão de custos a incorrer. Uma vez respondida essa pergunta, o artigo explora formas de lidar com esses vieses. Os aspectos discutidos aqui podem contribuir para melhorar a aplicação destas ferramentas. A seguir, o artigo elabora ideias centrais da economia comportamental, em seguida fala de técnicas que levam em consideração essa lógica e, por fim, conclui com reflexões sobre as implicações dos pontos levantados.

2. ELABORAÇÃO TEÓRICA

2.1 ECONOMIA COMPORTAMENTAL

As decisões pessoais ou gerenciais, mesmo de pessoas altamente qualificadas, não pressupõem ausência de erros, uma vez que essas decisões sofrem influências das referências que os indivíduos têm sobre o tema em questão e sobre fatores ligados ao seu comportamento. Por exemplo, o excesso de confiança e otimismo exagerado podem contribuir para incorrer em erros simples e dificuldade em prever fatores. Dessa forma, para melhorar as decisões a serem tomadas em qualquer atividade na vida familiar ou empresarial, é necessário procurar entender os comportamentos humanos.

Em 1970, Robert H. Thaler iniciou os estudos sobre o comportamento, associando a economia tradicional às ciências sociais e à psicologia, de modo a publicar o seu livro “Misbehaving – A construção da engenharia comportamental” em 2019. A premissa central da teoria econômica tradicional é a de que as pessoas escolhem pela otimização dentro das suas posses, presumindo que as crenças que motivam suas escolhas sejam imparciais e baseadas em expectativas racionais.

Thaler (2019) questiona essas premissas e utiliza conhecimentos da psicologia para adequar e melhorar o comportamento nos processos decisórios. O autor não procura demonstrar a irracionalidade dos seres humanos ou negar a economia tradicional, mas se preocupa com a necessidade de introduzir aspectos psicológicos aos modelos econômicos convencionais. Ele se refere a escritores que trataram do tema comportamento, tais como o economista e psicólogo Irlandês Adam Smith, que fala sobre autocontrole em seu livro “A Teoria dos Sentimentos Morais” e Kurt Lewin, que em 1935, escreveu sobre como um mesmo objeto pode ser interpretado de formas diferentes por indivíduos diferentes. Thaler (2019) também se baseia no trabalho de Daniel Kahneman sobre as duas formas de pensar dos seres humanos.

De acordo com Kahneman (2012), os humanos possuem duas formas de pensar, pois o cérebro humano trabalha como um conjunto de dois sistemas. O sistema “Rápido” opera de maneira automática e gera padrões de ideias surpreendentemente complexos com pouco ou nenhum esforço e sem sensação de controle voluntário. O sistema “Devagar” concentra a atenção nas atividades que requerem esforço mental como cálculos complexos e está frequentemente associado às experiências subjetivas, como escolher e concentrar. Por exemplo, o sistema “Rápido” calcula 2+2, percebe se um objeto está longe ou perto e dirige um carro numa estrada vazia. Mas calcular 17×23, encontrar uma mulher de cabelo loiro na multidão e preencher imposto de renda é tarefa do sistema “Devagar”. Esses sistemas formatam a forma de pensar dos indivíduos com o lado rápido sempre podendo contribuir para a origem de vieses.

A economia comportamental está cada vez mais sendo usada para entender o funcionamento de diferentes áreas, tais como desenvolvimento de produto, gestão de operações (CROSON et al., 2013), e finanças comportamentais (HIRSHLEIFER, 2015). Esse último campo de conhecimento, por exemplo, se baseia na economia comportamental para explicar por que muita gente vende as ações lucrativas, mas segura as em queda, e faz compras supérfluas mesmo que isso signifique se endividar. A aplicação da economia comportamental à gestão de projetos poderá facilitar substancialmente o entendimento de como vieses cognitivos afetam o trabalho dos gestores de projeto. A seguir, o presente artigo explora algumas ferramentas usadas na gestão de projetos e dos vieses ao qual estão expostas.

2.2 GESTÃO DE VALOR AGREGADO E O VIÉS DO STATUS QUO

A ferramenta de gestão de valor agregado, ou Earned Value Management (EVM), foi desenvolvida na década de 60 pela NASA e o Departamento de Defesa Americano. É considerado o método mais eficaz para acompanhar e controlar projetos, tendo como objetivo a redução na incidência de sobrecusto e atrasos (KIM et al., 2003).

A EVM integra a técnica, o custo e o cronograma. Com o gerenciamento de riscos, permite medir e quantificar o desempenho, ajudando a prever o desempenho futuro do projeto baseado na sua tendência (NASA, 2018). Ela mostra ao gestor a real situação do projeto comparando o que foi feito com o que deveria ter sido feito em relação aos custos e prazos do mesmo. Com isso, fornece dados precisos para a correção do curso do projeto, visando trazer o mesmo novamente aos seus objetivos originais de custo e prazo (MEREDITH et al., 2017).

O EVM se baseia em três variáveis: Custo incorrido até a medição (CA), Valor Planejado até a medição (PV) e Valor Agregado até a data da medição (EV), que é igual ao avanço físico multiplicado pelo valor planejado. No exemplo simples a seguir, tem-se como planejamento construir uma casa em dez meses por US$ 100.000. Uma medição no quinto mês indicou que apenas 40% da casa foi construída a um custo de US$ 55.000.

No caso, CA é igual a US$ 55.000, o gasto real até o quinto mês. PV é igual a US$50.000, o valor que deveria ter sido gasto até o quinto mês. E o EV é US$40.000, pois apenas 40% do total está construído. Assim, o EV está abaixo do PV, que foi o planejado mostrando um atraso no projeto. Por outro lado, o CA está acima do PV, mostrando que o projeto já gastou mais do que deveria ter sido gasto até a quinta semana do projeto. Pode-se calcular também os índices de desempenho de custo – CPI (EV/AC) – e desempenho de prazo – SPI (EV/PV). No exemplo, o CPI é 1,27 e aponta um sobrecusto de 27%. Já o SPI é 0,8 e mostra um atraso de 20%.

O uso da ferramenta EVM é imprescindível, no entanto, a resistência à sua utilização atribui-se a alguns aspectos comportamentais. Os gestores normalmente refutam os índices de medição de performance, por se sentirem medidos o tempo todo, enquanto na realidade as medições ajudam o gestor (TERRIBILI FILHO, 2011).

O viés do Status Quo leva os gestores a manterem as ferramentas que sempre utilizaram, mesmo quando dispõem de informações suficientes para escolher algo mais vantajoso ou uma melhor ferramenta. Para os seres humanos é difícil mudar a mentalidade em relação ao que se é comido no café da manhã, imagine em relação aos problemas que são enfrentados em toda vida (THALER, 2019). Assim, gestores de projeto tendem a administrar sem os índices de desempenho fornecidos pela metodologia EVM. Sem essa medição, torna-se difícil identificar desvios e a necessidade de mudar o rumo do projeto para recuperar os atrasos e evitar custos extras.

Em sua pesquisa, Feitosa et al. (2014) corroboram a ideia de que gestores de projetos são influenciados por diferentes vieses. Ao estudar a gestão de projetos em uma grande construtora civil brasileira, eles concluíram que o perfil dos gestores da empresa está em desacordo com a racionalidade pura. Esses se mostraram excessivamente confiantes em suas estimativas, parecem mais otimistas que outros grupos de agentes econômicos, e foram amplamente influenciados por âncoras em suas estimativas.

2.3 GESTÃO DE CUSTOS A INCORRER, MIOPIA DAS AVALIAÇÕES E O VIÉS DA ANCORAGEM

O resultado do projeto é encontrado ao deduzir da receita os custos incorridos até a data de medição, os custos a incorrer até a entrega e os custos a incorrer após a entrega (MEREDITH et al., 2017). Os custos incorridos são bem controlados pelo gerente do projeto e pelos gestores da empresa via sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Entretanto, os custos a incorrer nem sempre são bem avaliados e, às vezes, são até desconhecidos, o que pode modificar substancialmente os resultados operacionais. Assim, a economia comportamental associa a baixa importância atribuída aos custos a incorrer em alguns fatores comportamentais.

Em seu livro “A Teoria dos Sentimentos Morais”, Adam Smith (1759) escreve sobre autocontrole e retrata o conflito entre as paixões, caracterizando-as como míopes. Ele argumenta que o ser humano tende a enxergar apenas o que está perto. O prazer que pode ser aproveitado daqui a cinco anos, por exemplo, interessa muito pouco, principalmente quando comparado ao que se pode ser aproveitado hoje.

A miopia é mais acentuada quando se trata de avaliar problemas futuros como os custos a incorrer que podem anular ou levar a margem de um projeto a extremos negativos. Assim, os humanos tendem a prestar atenção no que está acontecendo agora, sem se preocupar com o que pode vir pela frente, as pessoas preferem gastar agora esquecendo o futuro. Desta forma, gestores de projetos tendem a pensar nos custos presentes, sem dar importância aos custos a incorrer, principalmente aos que podem aparecer depois do término do projeto, por falha de gestão.

O viés da ancoragem, que é a tendência de confiar nas primeiras impressões ou informações (âncora), também leva os gestores a confiarem nas informações recebidas para o início do projeto, muitas vezes sem uma análise mais adequada ou mesmo uma revisão, propiciando, assim, custos a incorrer. Uma vez que os vieses que influenciam cada ferramenta de gestão de projetos foram apresentados, é possível lidar com eles, tema explorado na próxima seção.

2.4 LIDANDO COM OS VIESES

Conforme Kahneman (2012), a respeito da melhoria dos julgamentos e decisões pessoais a partir dos vieses cognitivos, há pouco que se possa fazer sem um esforço considerável, pois o pensamento intuitivo — “o Rápido” — não é facilmente educável e é propenso ao excesso de confiança, a previsões extremas, a erros de planificação e outros. O modo mais eficaz de bloquear esses erros do sistema intuitivo é procurar reconhecê-lo como um campo cognitivo minado e pedir ajuda ao sistema racional — “o Devagar”. Assim, são necessárias estratégias sistemáticas para prevenir cada tipo de viés. Por exemplo, as pessoas com o viés de excesso de confiança não se dão ao trabalho de documentar suas predições erradas e podem se tornar vítimas de outro viés — o da confirmação, procurando apenas evidências que confirmem suas hipóteses. Assim, a única proteção contra o excesso de confiança é coletar dados sistematicamente, especialmente dados que provem que estão errados (THALER, 2019).

Procurando mitigar a miopia de avaliação de custos a incorrer, sugere-se conceder, aos gestores, a assinatura de contratos de remuneração, se comprometendo a devolver o dinheiro recebido quando as metas não forem atingidas. Esse modelo de remuneração torna mais tangível as falhas futuras e leva os profissionais a se preocuparem com os resultados futuros. Esta sugestão baseia-se no artigo de Fryer et al. (2018) sobre a melhoria da eficiência do ensino. Segundo esses autores, os profissionais com este modelo de remuneração apresentam resultados melhores em relação a eficiência do ensino. Por fim, as análises comportamentais dos funcionários das organizações realizadas por especialistas em comportamento permitirão orientar o processo decisório de seus gestores reduzindo o risco das decisões.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse artigo buscou responder: Como vieses cognitivos que influenciam a tomada de decisão afetam ferramentas usadas na gestão de projetos? Diante disto, explorou-se como vieses de decisão afetam ferramentas usadas na gestão de projetos. Para isso, se fez uma reflexão quanto ao viés do status quo sobre o uso do método de valor agregado e sobre como a gestão de custos a incorrer é influenciada pela miopia das avaliações e o viés da ancoragem.

Após essa reflexão, o artigo apresentou como os gestores de projetos podem lidar com esses vieses, propondo sugestões de como minimizar seus impactos. Com o conhecimento dos diversos comportamentos e vieses é possível mediar conflitos e remover barreiras, facilitando a implantação e o uso de ferramentas gerenciais, como o EVM, a avaliação de custos a incorrer, entre outros processos e práticas mencionados no PMBOK Guide (PMBOK GUIDE, 2021).

A incorporação da economia comportamental às práticas existentes de gerenciamento de projetos com a mitigação dos principais riscos de controle de custos pode contribuir de forma substancial para o desempenho dos projetos, trazendo também melhoria no ambiente de trabalho nas organizações.                 

REFERÊNCIAS

AGUDA, R. et al. Challenges and Opportunities in Developing Project Management Decision-Making Tools. Journal of Engineering, Project & Production Management, v. 11, n. 2, 2021.

CROSON, R. et al. Behavioral operations: the state of the field. Journal of Operations Management, v. 31, n. 1-2, p. 1-5, 2013.

FEITOSA, A. B. et al. A influência de vieses cognitivos e motivacionais na tomada de decisão gerencial: Evidências empíricas em uma empresa de construção civil brasileira. Revista de Negócios, v. 19, n. 3, p. 3-22, 2014.

FRYER, R. G. et al. Enhancing the efficacy of teacher incentives through framing: A field experiment. NBER Working Paper, 2018. Disponível em: https://rady.ucsd.edu/docs/Fryer_et_al_Teacher_Incentives_Framing_2019.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021.

HIRSHLEIFER, D. Behavioral finance. Annual Review of Financial Economics, v. 7, p. 133-159, 2015

KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Objetiva, 2012.

KIM, E. et al. A model for effective implementation of Earned Value Management methodologyInternational Journal of Project Management, v. 21, n. 5, p. 375-382, 2003.

LEWIN, K. Teoria de campo em ciências sociais. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Ciências, 1965.

MEREDITH, J. R. et al. Project management: a strategic managerial approach. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2017.

NASA. Earned value management (EVM) implementation handbook. Washington, DC: NASA. 2018. Disponível em: https://ntrs.nasa.gov/api/citations/20180001499/downloads/20180001499.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 7. Ed. USA, 2021.

ROWE, S. F. Project management for small projects. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2020.

SMITH, A. Teoria dos sentimentos morais. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma abordagem prática. São Paulo, SP: M. books, 2011.

THALER, R. H. Misbehaving: a construção da engenharia comportamental. Rio de Janeiro: Intrinseca, 2019.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2005.

[1] Engenheiro Elétrico pela Universidade Federal de Uberlândia e Pós-Graduação Administração Industrial na Escola de Engenharia Mauá.

Enviado: Setembro, 2019.

Aprovado: Dezembro, 2021.

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