Influenza dell’economia comportamentale sulla gestione dei progetti

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CONTEÚDO

SAGGIO TEORICO

SANTOS, Durval dos [1]

SANTOS, Durval dos. Influenza dell’economia comportamentale sulla gestione dei progetti. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno. 06, Ed. 12, Vol. 02, pp. 66-74. Dicembre 2021. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/economia-aziendale/economia-comportamentale

RIEPILOGO

Metodi, processi e pratiche nell’area del project management si basano sui principi dell’economia tradizionale, che considera i manager come esseri razionali capaci di prendere sempre le migliori decisioni. Tuttavia, gli esseri umani mostrano una razionalità limitata e lasciano che il loro lato più intuitivo ed emotivo influenzi molte decisioni, incorrendo in errori sistematici di logica. Dato questo contesto, sorge la seguente domanda di ricerca: in che modo i bias cognitivi che influenzano il processo decisionale influiscono sugli strumenti utilizzati nella gestione dei progetti? Alla luce della domanda posta, l’articolo si propone di esplorare l’impatto dei bias cognitivi in ​​due importanti strumenti di project management: la gestione del valore aggiunto e la gestione dei costi da sostenere. Per raggiungere questo obiettivo di ricerca è stato svolto un saggio teorico sui concetti di economia comportamentale e di project management. I risultati principali sono stati un’elaborazione dettagliata dei bias decisionali che influenzano questi importanti strumenti e una riflessione sui modi per affrontarli. Questo articolo contribuisce alla letteratura sulla gestione dei progetti attirando l’attenzione sull’importanza di utilizzare concetti di economia comportamentale per migliorare le decisioni dei manager. Da un punto di vista pratico, l’articolo offre spunti su come evitare le insidie ​​legate agli aspetti comportamentali durante il processo decisionale.

Parole chiave: Economia comportamentale, Bias cognitivi, Progetti, Risultati.

1. INTRODUZIONE

La letteratura sulla gestione dei progetti è allo stato dell’arte (ROWE, 2020). Tuttavia, i suoi strumenti principali, come al Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide di PMI, l’Earned Value Management (EVM), Lean, Scrum e Agile Project Management, combinati con metodi più partecipativi e incentrati sui dipendenti (AGUDA et al., 2021 ), non sono sufficienti a ridurre l’erosione dei margini di profitto, in cui molti progetti continuano a essere consegnati in ritardo e al di sopra del costo previsto. Questi metodi o guide di gestione si basano su modelli economici tradizionali.

D’altra parte, Thaler (2019) mostra attraverso diversi esperimenti che gli esseri umani differiscono dalle creature dell’economia tradizionale (homo-economicus-Econs). Gli esseri umani commettono errori e hanno una razionalità limitata. Kahneman (2012), nel suo libro “Rápido e Devagar: duas formas de pensar” sottolinea anche che, oltre alle illusioni ottiche, ci sono illusioni di pensiero, che danno origine a bias cognitivi, come l’eccessiva fiducia, che influenzano direttamente il processo decisionale delle persone. Secondo questi autori, gli aspetti comportamentali degli esseri umani dovrebbero essere presi in considerazione. Questo è l’unico modo per progettare politiche e procedure per aumentare il numero di riscontri nell’amministrazione pubblica o privata.

Nonostante le conoscenze portate dall’economia comportamentale (THALER, 2019), la letteratura sull’uso degli strumenti di gestione del progetto dedica poca attenzione all’aspetto della razionalità limitata e all’influenza dei bias cognitivi nelle decisioni. In questo contesto, questo articolo sostiene che la gestione del progetto deve tenere conto di questi elementi per promuovere il miglioramento delle decisioni prese. Sulla base di questa premessa, sorge la seguente domanda di ricerca: in che modo i bias cognitivi che influenzano il processo decisionale influenzano gli strumenti utilizzati nella gestione dei progetti? Per rispondere a questa domanda, l’obiettivo specifico di questo articolo è quello di esplorare l’impatto dei pregiudizi bias su due strumenti importanti nella gestione dei progetti: la gestione del valore aggiunto e la gestione dei costi per essere incurabili. Dopo aver risposto a questa domanda, l’articolo esplora i modi per affrontare questi bias.. Gli aspetti qui discussi possono contribuire a migliorare l’applicazione di questi strumenti. Successivamente, l’articolo elabora idee centrali di economia comportamentale, quindi parla di tecniche che tengono conto di questa logica e, infine, si conclude con riflessioni sulle implicazioni dei punti sollevati.

2. ELABORAZIONE TEORICA

2.1 ECONOMIA COMPORTAMENTALE

Le decisioni personali o manageriali, anche di persone altamente qualificate, non presuppongono l’assenza di errori, poiché queste decisioni sono influenzate dai riferimenti che gli individui hanno sull’argomento in questione e su fattori legati al loro comportamento. Ad esempio, l’eccessiva fiducia e l’ottimismo esagerato possono contribuire a incorrere in semplici errori e difficoltà a prevedere i fattori. Pertanto, per migliorare le decisioni da prendere in qualsiasi attività nella vita familiare o aziendale, è necessario cercare di comprendere i comportamenti umani.

Nel 1970, Robert H. Thaler ha iniziato studi sul comportamento, associando l’economia tradizionale alle scienze sociali e alla psicologia, al fine di pubblicare il suo libro “Misbehaving – A construção da engenharia comportamental” nel 2019. La premessa centrale della teoria economica tradizionale è che le persone scelgono l’ottimizzazione all’interno dei loro possedimenti, assumendo che le credenze che motivano le loro scelte siano imparziali e basate su aspettative razionali.

Thaler (2019) mette in discussione queste premesse e utilizza la conoscenza della psicologia per adattare e migliorare il comportamento nei processi decisionali. L’autore non cerca di dimostrare l’irrazionalità degli esseri umani o di negare l’economia tradizionale, ma si preoccupa della necessità di introdurre aspetti psicologici nei modelli economici convenzionali. Si riferisce a scrittori che hanno affrontato il tema del comportamento, come l’economista e psicologo irlandese Adam Smith, che parla di autocontrollo nel suo libro “A Teoria dos Sentimentos Morais” e Kurt Lewin, che nel 1935 scrisse su come lo stesso oggetto può essere interpretato in modi diversi da individui diversi. Thaler (2019) si basa anche sul lavoro di Daniel Kahneman sui due modi di pensare degli esseri umani.

Secondo Kahneman (2012), gli esseri umani hanno due modi di pensare, perché il cervello umano funziona come un insieme di due sistemi. Il sistema “Veloce” funziona automaticamente e genera modelli di idee sorprendentemente complessi con poco o nessun sforzo e nessun senso di controllo volontario. Il sistema “Lentamente” focalizza l’attenzione su attività che richiedono uno sforzo mentale come calcoli complessi ed è spesso associato a esperienze soggettive come la scelta e la concentrazione. Ad esempio, il sistema “Veloce” calcola 2 + 2, calcola se un oggetto è lontano o vicino e guida un’auto su una strada vuota. Ma calcolare 17×23, trovare una donna dai capelli biondi tra la folla e riempire l’imposta sul reddito è il compito del sistema “Lentamente”. Questi sistemi formattano il modo in cui gli individui pensano con il lato veloce, essendo sempre in grado di contribuire all’origine della bias.

L’economia comportamentale viene sempre più utilizzata per comprendere il funzionamento di diverse aree, come lo sviluppo del prodotto, la gestione delle operazioni (CROSON et al., 2013) e finanza comportamentale (HIRSHLEIFER, 2015). Quest’ultimo campo di conoscenza, ad esempio, si basa sull’economia comportamentale per spiegare perché molte persone vendono azioni redditizie, ma le tengono basse e fanno acquisti superflui anche se ciò significa indebitamento. L’applicazione dell’economia comportamentale alla gestione dei progetti può facilitare sostanzialmente la comprensione di come i bias cognitivi influenzano il lavoro dei project manager. Successivamente, questo articolo esplora alcuni strumenti utilizzati nella gestione dei progetti e i bias a cui sono esposti.

2.2 GESTIONE DEL VALORE AGGIUNTO E BIAS DELLO STATUS QUO

Lo strumento di gestione del valore aggiunto, o Earned Value Management (EVM) è stato sviluppato nel 1960 dalla NASA e dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti. È considerato il metodo più efficace per monitorare e controllare i progetti, con l’obiettivo di ridurre l’incidenza di sovraccosto e ritardi (KIM et al., 2003).

EVM integra tecnica, costi e tempistiche. Con la gestione del rischio, consente di misurare e quantificare le prestazioni, contribuendo a prevedere le prestazioni future del progetto in base al suo andamento (NASA, 2018). Mostra al manager la situazione reale del progetto confrontando ciò che è stato fatto con ciò che avrebbe dovuto essere fatto in relazione ai costi e alle scadenze del progetto. Con questo, fornisce dati accurati per la correzione del corso del progetto, con l’obiettivo di riportarlo ai suoi obiettivi di costo e termine originali (MEREDITH et al., 2017).

L’EVM si basa su tre variabili: Costo sostenuto fino alla misurazione (CA), Valore pianificato alla misurazione (PV) e Valore aggiunto fino alla data di misurazione (EV), che è pari all’avanzamento fisico moltiplicato per il valore pianificato. Nel seguente semplice esempio, prevedi di costruire una casa in dieci mesi per $ 100.000. Una misurazione nel quinto mese ha indicato che solo il 40% della casa è stato costruito ad un costo di $ 55.000.

In questo caso, CA è pari a $ 55.000, la spesa effettiva fino al quinto mese. Il fotovoltaico è pari a $ 50.000, l’importo che avrebbe dovuto essere speso entro il quinto mese. E l’EV è di $ 40.000, perché solo il 40% del totale è costruito. Pertanto, l’EV è al di sotto del PV, che era quello pianificato che mostrava un ritardo nel progetto. D’altra parte, la CA è al di sopra del fotovoltaico, dimostrando che il progetto ha già speso più di quanto avrebbe dovuto essere speso entro la quinta settimana del progetto. È inoltre possibile calcolare gli indici di costo-prestazione – CPI (EV/AC) – e le prestazioni a termine – SPI (EV/PV). Nell’esempio, l’CPI è 1,27 e indica un sovraccosto del 27%. L’SPI è 0,8 e mostra un ritardo del 20%.

L’utilizzo dello strumento EVM è fondamentale, tuttavia la resistenza al suo utilizzo è attribuita ad alcuni aspetti comportamentali. I manager di solito confutano gli indici di misurazione delle prestazioni perché si sentono misurati tutto il tempo, mentre in realtà le misurazioni aiutano il manager (TERRIBILI FILHO, 2011).

Il bias dello Status Quo porta i gestori a mantenere gli strumenti che hanno sempre usato, anche quando hanno abbastanza informazioni per scegliere qualcosa di più vantaggioso o uno strumento migliore. Per gli esseri umani è difficile cambiare la mentalità in relazione a ciò che viene eaten per colazione, immaginare in relazione ai problemi che si affrontano in una vita (THALER, 2019). Pertanto, i project manager tendono a gestire senza gli indici di performance forniti dalla metodologia EVM. Senza questa misurazione, diventa difficile identificare le deviazioni e la necessità di cambiare il corso del progetto per recuperare i ritardi ed evitare costi aggiuntivi.

Nella loro ricerca, Feitosa et al. (2014) confermano l’idea che i capi progetto siano influenzati da diverse bias. Studiando la gestione dei progetti in una grande impresa di costruzioni brasiliana, hanno concluso che il profilo dei manager dell’azienda è in contrasto con la pura razionalità. Questi erano eccessivamente fiduciosi nelle loro stime, sembrano più ottimisti di altri gruppi di agenti economici e sono stati in gran parte influenzati dalle ancore nelle loro stime.

2.3 GESTIONE DEI COSTI DA INCORRERE, MIOPIA DELLE VALUTAZIONI E BIAS DI ANCORAGGIO

Il risultato del progetto si riscontra deducendo dai ricavi i costi sostenuti fino alla data di misurazione, i costi da sostenere fino alla consegna e i costi da sostenere dopo la consegna (MEREDITH et al., 2017). I costi sostenuti sono ben controllati dal project manager e dai responsabili aziendali tramite sistemi ERP (Enterprise Resource Planning). Tuttavia, i costi da sostenere non sono sempre ben valutati e talvolta sono anche sconosciuti, il che può modificare sostanzialmente i risultati operativi. Pertanto, l’economia comportamentale associa la bassa importanza attribuita ai costi come fattori comportamentali incurabili.

Nel suo libro “A Teoria dos Sentimentos Morais”, Adam Smith (1759) scrive sull’autocontrollo e ritrae il conflitto tra le passioni, caratterizzando come miopi. Sostiene che l’essere umano tende a vedere solo ciò che è vicino. Il piacere che si può godere tra cinque anni, ad esempio, è di scarso interesse, soprattutto se confrontato con quello che si può godere oggi.

La miopia è più pronunciata quando si tratta di valutare problemi futuri come i costi da sostenere che possono annullare o portare il margine di un progetto agli estremi negativi. Quindi gli esseri umani tendono a prestare attenzione a ciò che sta accadendo in questo momento, senza preoccuparsi di ciò che potrebbe venire in primo piano, le persone preferiscono spendere ora dimenticando il futuro. Pertanto, i project manager tendono a pensare ai costi presenti, senza dare importanza ai costi da incurare, specialmente quelli che possono apparire dopo la fine del progetto, a causa di un fallimento della gestione.

Il bias di ancoraggio, che è la tendenza a fare affidamento su prime impressioni o informazioni (anchor), porta anche i manager a fare affidamento sulle informazioni ricevute per l’inizio del progetto, spesso senza un’analisi più adeguata o addirittura una revisione, fornendo così costi da sostenere. Una volta presentati i bias che influenzano ogni strumento di gestione del progetto, è possibile affrontarli, un argomento esplorato nella sezione successiva.

2.4 TRATTARE CON LE BIAS

Secondo Kahneman (2012), per quanto riguarda il miglioramento dei giudizi e delle decisioni personali dei bias cognitivi, c’è poco da fare senza uno sforzo considerevole, poiché il pensiero intuitivo – “il Digiuno” – non è facilmente educabile ed è soggetto a confusione, previsioni estreme, errori di pianificazione e altro. Il modo più efficace per bloccare questi errori dal sistema intuitivo è cercare di riconoscerlo come un campo minato cognitivo e chiedere aiuto al sistema razionale – “il lento”. Pertanto, sono necessarie strategie sistematiche per prevenire ogni tipo di bias. Ad esempio, le persone con il bias di eccessiva fiducia non si preoccupano di documentare le loro previsioni errate e possono cadere preda di un altro bias: il pregiudizio di conferma, cercando solo prove che confermino le loro ipotesi. Pertanto, l’unica protezione contro l’eccessiva sicurezza è raccogliere sistematicamente i dati, in particolare i dati che dimostrano che si sbagliano (THALER, 2019).

Cercando di mitigare la miopia della valutazione dei costi da incorrere, si suggerisce di concedere ai manager la firma di contratti di remunerazione, impegnandosi a restituire il denaro ricevuto quando gli obiettivi non sono raggiunti. Questo modello di compensazione rende i fallimenti futuri più tangibili e porta i professionisti a preoccuparsi dei risultati futuri. Questo suggerimento si basa sull’articolo di Fryer et al. (2018) sul miglioramento dell’efficienza dell’insegnamento. Secondo questi autori, i professionisti con questo modello di remunerazione presentano risultati migliori in relazione all’efficienza dell’insegnamento. Infine, le analisi comportamentali dei dipendenti delle organizzazioni effettuate da specialisti del comportamento consentiranno di guidare il processo decisionale dei loro manager riducendo il rischio di decisioni.

3. CONSIDERAZIONI FINALI

Questo articolo ha cercato di rispondere: in che modo i bias cognitivi che influenzano il processo decisionale influiscono sugli strumenti utilizzati nella gestione dei progetti? Detto questo, abbiamo esplorato in che modo i bias decisionali influiscono sugli strumenti utilizzati nella gestione dei progetti. Per questo è stata fatta una riflessione sullo status quo bias sull’utilizzo del metodo del valore aggiunto e su come la gestione dei costi da sostenere sia influenzata dalla miopia delle valutazioni e dall’ anchoring bias.

Dopo questa riflessione, l’articolo ha presentato come i project manager possono affrontare questi bias, proponendo suggerimenti su come minimizzare gli impatti. Con la conoscenza dei diversi comportamenti e bias, è possibile mediare i conflitti e rimuovere le barriere, facilitando l’implementazione e l’uso di strumenti di gestione, come EVM, la valutazione dei costi da sostenere, tra gli altri processi e pratiche menzionati nel PMBOK Guida (GUIDA PMBOK, 2021).

L’incorporazione dell’economia comportamentale nelle pratiche di gestione dei progetti esistenti con la mitigazione dei principali rischi di controllo dei costi può contribuire in modo sostanziale alle prestazioni del progetto, migliorando anche l’ambiente di lavoro nelle organizzazioni.                 

RIFERIMENTI

AGUDA, R. et al. Challenges and Opportunities in Developing Project Management Decision-Making Tools. Journal of Engineering, Project & Production Management, v. 11, n. 2, 2021.

CROSON, R. et al. Behavioral operations: the state of the field. Journal of Operations Management, v. 31, n. 1-2, p. 1-5, 2013.

FEITOSA, A. B. et al. A influência de vieses cognitivos e motivacionais na tomada de decisão gerencial: Evidências empíricas em uma empresa de construção civil brasileira. Revista de Negócios, v. 19, n. 3, p. 3-22, 2014.

FRYER, R. G. et al. Enhancing the efficacy of teacher incentives through framing: A field experiment. NBER Working Paper, 2018. Disponível em: https://rady.ucsd.edu/docs/Fryer_et_al_Teacher_Incentives_Framing_2019.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021.

HIRSHLEIFER, D. Behavioral finance. Annual Review of Financial Economics, v. 7, p. 133-159, 2015

KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Objetiva, 2012.

KIM, E. et al. A model for effective implementation of Earned Value Management methodologyInternational Journal of Project Management, v. 21, n. 5, p. 375-382, 2003.

LEWIN, K. Teoria de campo em ciências sociais. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Ciências, 1965.

MEREDITH, J. R. et al. Project management: a strategic managerial approach. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2017.

NASA. Earned value management (EVM) implementation handbook. Washington, DC: NASA. 2018. Disponível em: https://ntrs.nasa.gov/api/citations/20180001499/downloads/20180001499.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 7. Ed. USA, 2021.

ROWE, S. F. Project management for small projects. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2020.

SMITH, A. Teoria dos sentimentos morais. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma abordagem prática. São Paulo, SP: M. books, 2011.

THALER, R. H. Misbehaving: a construção da engenharia comportamental. Rio de Janeiro: Intrinseca, 2019.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2005.

[1] Ingegnere elettrico presso l’Università Federale di Uberlândia e Amministrazione Industriale Post-Laurea presso la Scuola di Ingegneria Mauá.

Pubblicato: Settembre, 2019.

Approvato: Dicembre 2021.

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