THEORETISCHE PRÜFUNG
SANTOS, Durval dos [1]
SANTOS, Durval dos. Einfluss der Verhaltensökonomie auf das Projektmanagement. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Jahr. 06, Hrsg. 12, Vol. 02, S. 66-74. Dezember 2021. ISSN: 2448-0959, Zugangslink: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/business-administration-de/verhaltensoekonomie
ZUSAMMENFASSUNG
Methoden, Prozesse und Praktiken im Bereich Projektmanagement basieren auf den Prinzipien der traditionellen Ökonomie, die Manager als rationale Wesen betrachtet, die in der Lage sind, immer die besten Entscheidungen zu treffen. Menschen zeigen jedoch eine begrenzte Rationalität und lassen ihre intuitiven und emotionale Seite viele Entscheidungen beeinflussen, was zu systematischen Logikfehlern führt. Vor diesem Hintergrund stellt sich die folgende Forschungsfrage: Wie wirken sich kognitive Verzerrungen, die die Entscheidungsfindung beeinflussen, auf Werkzeuge aus, die im Projektmanagement eingesetzt werden? Angesichts der gestellten Frage zielt der Artikel darauf ab, die Auswirkungen kognitiver Verzerrungen in zwei wichtigen Instrumenten des Projektmanagements zu untersuchen: dem Management des Mehrwerts und dem Management der anfallenden Kosten. Um dieses Forschungsziel zu erreichen, wurde ein theoretischer Aufsatz zu Konzepten der Verhaltensökonomie und des Projektmanagements durchgeführt. Die Hauptergebnisse waren eine detaillierte Ausarbeitung der Entscheidungs verzerrungen, die diese wichtigen Werkzeuge beeinflussen, und eine Reflexion über Möglichkeiten, mit ihnen umzugehen. Dieser Artikel leistet einen Beitrag zur Projektmanagement-Literatur, indem er auf die Bedeutung der Verwendung verhaltensökonomischer Konzepte zur Verbesserung der Entscheidungen von Managern aufmerksam macht. Aus praktischer Sicht bietet der Artikel Anregungen zur Vermeidung von Fallstricken im Zusammenhang mit Verhaltensaspekten im Entscheidungsprozess.
Schlüsselwörter: Verhaltensökonomie, kognitive Verzerrungen, Projekte, Ergebnisse.
1. EINLEITUNG
Die Literatur zum Projektmanagement ist auf dem neuesten Stand der Technik (ROWE, 2020). Seine wichtigsten Werkzeuge, wie der Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide von PMI, die Earned Value Management (EVM) Methoden, Lean, Scrum und Agile Project Management, verbunden mit stärker partizipatorischen und mitarbeiterzentrierten Personalmanagement Modellen (AGUDA et al., 2021) reichen nicht aus, um die Erosion der Gewinnmargen zu reduzieren, bei der viele Projekte weiterhin verspätet und über den geplanten Kosten geliefert werden. Diese Methoden oder Managementleitfäden basieren auf traditionellen Wirtschaftsmodellen.
Auf der anderen Seite zeigt Thaler (2019) durch verschiedene Experimente, dass sich der Mensch von den Kreaturen der traditionellen Ökonomie (homo-economicus-Econs) unterscheidet. Menschen machen Fehler und haben eine begrenzte Rationalität. Kahneman (2012) weist in seinem Buch “Schnell und langsam: Zwei Denkweisen” auch darauf hin, dass es neben optischen Täuschungen auch Den Illusionen gibt, die zu kognitiven Verzerrungen wie Selbstüberschätzung führen, die die Entscheidungsfindung der Menschen direkt beeinflussen. Nach Ansicht dieser Autoren sollten Verhaltensaspekte des Menschen berücksichtigt werden. Nur so können Richtlinien und Verfahren entworfen werden, um die Anzahl der Treffer in der öffentlichen oder privaten Verwaltung zu erhöhen.
Trotz des Verhaltensökonomischen Wissens (THALER, 2019) widmet die Literatur zum Einsatz von Projektmanagement-Tools dem Aspekt der begrenzten Rationalität und dem Einfluss kognitiver Verzerrungen bei Entscheidungen wenig Aufmerksamkeit. In diesem Zusammenhang argumentiert dieser Artikel, dass das Projektmanagement diese Verzerrungen berücksichtigen muss, um eine Verbesserung der getroffenen Entscheidungen zu fördern. Basierend auf dieser Prämisse stellt sich folgende Forschungsfrage: Wie wirken sich kognitive Verzerrungen, die die Entscheidungsfindung beeinflussen, auf Werkzeuge aus, die im Projektmanagement eingesetzt werden? Um diese Frage zu beantworten, besteht das spezifische Ziel dieses Artikels darin, die Auswirkungen kognitiver Verzerrungen auf zwei wichtige Werkzeuge im Projektmanagement zu untersuchen: Wertschöpfungsmanagement und Kostenmanagement, um unheilbar zu sein. Sobald diese Frage beantwortet ist, untersucht der Artikel Möglichkeiten, mit diesen verzerrungen umzugehen. Die hier diskutierten Aspekte können dazu beitragen, die Anwendung dieser Werkzeuge zu verbessern. Als nächstes erarbeitet der Artikel zentrale Ideen der Verhaltensökonomie, spricht dann über Techniken, die diese Logik berücksichtigen, und schließt schließlich mit Überlegungen zu den Implikationen der angesprochenen Punkte.
2. THEORETISCHE AUSARBEITUNG
2.1 VERHALTENSÖKONOMIE
Persönliche oder Managemententscheidungen, selbst von hochqualifizierten Personen, setzen nicht die Abwesenheit von Fehlern voraus, da diese Entscheidungen von den Referenzen beeinflusst werden, die Einzelpersonen zu dem betreffenden Thema haben, und von Faktoren, die mit ihrem Verhalten zusammenhängen. Zum Beispiel können Selbstüberschätzung und übertriebener Optimismus dazu beitragen, einfache Fehler und Schwierigkeiten bei der Vorhersage von Faktoren zu verursachen. Um die Entscheidungen zu verbessern, die in jeder Aktivität im Familien- oder Geschäftsleben getroffen werden müssen, ist es notwendig zu versuchen, menschliches Verhalten zu verstehen.
1970 begann Robert H. Thaler mit dem Studium des Verhaltens und verknüpfte die traditionelle Ökonomie mit den Sozialwissenschaften und der Psychologie, um 2019 sein Buch “Misbehaving – A construção da engenharia comportamental” zu veröffentlichen. Die zentrale Prämisse der Wirtschaftstheorie Die traditionelle ist die Menschen entscheiden sich dafür, im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu optimieren, indem sie davon ausgehen, dass die Überzeugungen, die ihre Entscheidungen motivieren, unvoreingenommen sind und auf rationalen Erwartungen basieren.
Thaler (2019) hinterfragt diese Annahmen und nutzt Erkenntnisse aus der Psychologie, um das Verhalten in Entscheidungsprozessen anzupassen und zu verbessern. Dem Autor geht es nicht darum, die Irrationalität des Menschen aufzuzeigen oder die traditionelle Ökonomie zu leugnen, sondern es geht ihm um die Notwendigkeit, psychologische Aspekte in herkömmliche Wirtschaftsmodelle einzubringen. Er verweist auf Schriftsteller, die sich mit dem Thema Verhalten auseinandergesetzt haben, wie den irischen Ökonomen und Psychologen Adam Smith, der in seinem Buch “A Teoria dos Sentimentos Morais” über Selbstkontrolle spricht, und Kurt Lewin, der 1935 darüber schrieb, wie Ein und derselbe Gegenstand kann von verschiedenen Individuen auf unterschiedliche Weise interpretiert werden. Thaler (2019) baut auch auf Daniel Kahnemans Arbeit über die zwei Denkweisen des Menschen auf.
Laut Kahneman (2012) haben Menschen zwei Denkweisen, weil das menschliche Gehirn als eine Reihe von zwei Systemen funktioniert. Das “Schnelle” System arbeitet automatisch und erzeugt überraschend komplexe Ideen Muster mit wenig oder gar keinem Aufwand und ohne Gefühl der freiwilligen Kontrolle. Das “Langsam”-System lenkt die Aufmerksamkeit auf Aktivitäten, die mentale Anstrengung erfordern, als komplexe Berechnungen und ist oft mit subjektiven Erfahrungen wie Auswählen und Konzentrieren verbunden. Zum Beispiel berechnet das “Schnelle” -System 2 + 2, berechnet, ob ein Objekt weit oder nah ist, und fährt ein Auto auf einer leeren Straße. Aber 17×23 zu berechnen, eine blonde Frau in der Menge zu finden und die Einkommensteuer zu füllen, ist die Aufgabe des “Langsam”-Systems. Diese Systeme formatieren die Art und Weise, wie Individuen denken, mit der schnellen Seite und sind immer in der Lage, zur Entstehung von Verzerrungen beizutragen.
Die Verhaltensökonomie wird zunehmend eingesetzt, um die Funktionsweise verschiedener Bereiche wie Produktentwicklung, Betriebsführung (CROSON et al., 2013) und Verhaltensfinanzierung (HIRSHLEIFER, 2015). Dieses letzte Wissensgebiet basiert zum Beispiel auf der Verhaltensökonomie, um zu erklären, warum viele Menschen profitable Aktien verkaufen, sie aber halten und überflüssige Käufe tätigen, auch wenn dies Verschuldung bedeutet. Die Anwendung der Verhaltensökonomie auf das Projektmanagement kann das Verständnis dafür, wie sich kognitive verzerrungen auf die Arbeit von Projektmanagern auswirken, erheblich erleichtern. Als Nächstes untersucht dieser Artikel einige Tools, die im Projektmanagement verwendet werden, und die verzerrungen, denen sie ausgesetzt sind.
2.2 VALUE ADDED MANAGEMENT UND STATUS QUO VERZERRUNGEN
Das Mehrwert Management-Tool, bzw Earned Value Management (EVM) Tool wurde in den 1960er Jahren von der NASA und dem US-Verteidigungsministerium entwickelt. Es gilt als die wirksamste Methode zur Überwachung und Kontrolle von Projekten, die darauf abzielt, die Häufigkeit von Über Kosten und Verzögerungen zu verringern (KIM et al., 2003).
EVM integriert Technik, Kosten und Zeitplan. Mit dem Risikomanagement können Sie die Leistung messen und quantifizieren, um die zukünftige Leistung des Projekts basierend auf seinem Trend vorherzusagen (NASA, 2018). Es zeigt dem Manager die tatsächliche Situation des Projekts und vergleicht das, was getan wurde, mit dem, was in Bezug auf die Kosten und Fristen des Projekts hätte getan werden sollen. Damit liefert es genaue Daten für die Korrektur des Projektverlaufs, um es wieder zu seinen ursprünglichen Kosten- und Laufzeitzielen zu bringen (MEREDITH et al., 2017).
Der EVM basiert auf drei Variablen: Angefallene Kosten bis zur Messung (CA), Planwert bis zur Messung (PV) und Mehrwert bis zum Datum der Messung (EV), was dem physikalischen Fortschritt multipliziert mit dem Planwert entspricht. Im folgenden einfachen Beispiel planen Sie, in zehn Monaten ein Haus für 100.000 US-Dollar zu bauen. Eine Messung im fünften Monat ergab, dass nur 40% des Hauses zu einem Preis von 55.000 US-Dollar gebaut wurden.
In diesem Fall entspricht ca 55.000 USD, den tatsächlichen Ausgaben bis zum fünften Monat. PV entspricht 50.000 US-Dollar, dem Betrag, der bis zum fünften Monat hätte ausgegeben werden sollen. Und das EV kostet 40.000 US-Dollar, weil nur 40% der Gesamtmenge gebaut werden. Somit liegt der EV unter dem PV, der geplant war, um eine Verzögerung des Projekts zu zeigen. Auf der anderen Seite liegt die CA über der PV, was zeigt, dass das Projekt bereits mehr ausgegeben hat, als in der fünften Woche des Projekts hätte ausgegeben werden sollen. Sie können auch die Kosten-Leistungs-Indizes – CPI (EV/AC) – und die Teamleistung – SPI (EV/PV) berechnen. Im Beispiel liegt der VPI bei 1,27 und deutet auf eine über kosten zahl von 27% hin. Der SPI beträgt 0,8 und zeigt eine Verzögerung von 20%.
Die Verwendung des EVM-Tools ist unerlässlich, jedoch wird der Widerstand gegen seine Verwendung auf einige Verhaltensaspekte zurückgeführt. Manager widerlegen in der Regel Performance-Messindizes, weil sie sich ständig gemessen fühlen, während Messungen in Wirklichkeit dem Manager helfen (TERRIBILI FILHO, 2011).
Der Status Quo verzerrungen führt dazu, dass Manager die Tools beibehalten, die sie immer verwendet haben, auch wenn sie über genügend Informationen verfügen, um etwas Vorteilhaftes oder ein besseres Tool zu wählen. Für Menschen ist es schwierig, die Mentalität in Bezug auf das, was zum Frühstück gegessen wird, zu ändern, stellen Sie sich in Bezug auf die Probleme vor, mit denen ein Leben konfrontiert ist (THALER, 2019). Daher neigen Projektmanager dazu, ohne die von der EVM-Methodik bereitgestellten Leistungsindizes auszukommen. Ohne diese Messung wird es schwierig, Abweichungen und die Notwendigkeit, den Projektverlauf zu ändern, um Verzögerungen auszugleichen und zusätzliche Kosten zu vermeiden, zu identifizieren.
In ihrer Forschung haben Feitosa et al. (2014) untermauern die Vorstellung, dass Projektmanager von unterschiedlichen verzerrungen beeinflusst werden.. Als sie Projektmanagement in einem großen brasilianischen Bauunternehmen studierten, kamen sie zu dem Schluss, dass das Profil der Manager des Unternehmens der reinen Rationalität widerspricht. Diese waren zu zuversichtlich in ihren Schätzungen, scheinen optimistischer zu sein als andere Gruppen von Wirtschaftssubjekten und wurden weitgehend von Ankern in ihren Schätzungen beeinflusst.
2.3 MANAGEMENT DER ZU ENTSTEHENDEN KOSTEN, KURZSICHTIGKEIT DER BEWERTUNGEN UND DER VERANKERUNG VERZERRUNGEN
Das Ergebnis des Projekts wird ermittelt, indem von den Einnahmen die bis zum Zeitpunkt der Messung angefallenen Kosten, die bis zur Lieferung anfallenden Kosten und die nach der Lieferung anfallenden Kosten abgezogen werden (MEREDITH et al., 2017). Die anfallenden Kosten werden vom Projektleiter und den Unternehmensleitern über ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) gut kontrolliert. Die anfallenden Kosten werden jedoch nicht immer gut eingeschätzt und sind teilweise sogar unbekannt, was die Betriebsergebnisse erheblich verändern kann. So assoziiert die Verhaltensökonomie die geringe Bedeutung, die den Kosten zugeschrieben wird, um anfallende Verhaltensfaktoren zu sein.
In seinem Buch “A Teoria dos Sentimentos Morais” schreibt Adam Smith (1759) über Selbstbeherrschung und stellt den Konflikt zwischen den Leidenschaften dar und charakterisiert sie als kurzsichtig. Er argumentiert, dass der Mensch dazu neigt, nur das zu sehen, was nahe ist. Das Vergnügen, das zum Beispiel in fünf Jahren genossen werden kann, ist von sehr geringem Interesse, besonders im Vergleich zu dem, was heute genossen werden kann.
Myopie ist ausgeprägter, wenn es darum geht, zukünftige Probleme wie die anfallenden Kosten zu bewerten, die die Marge eines Projekts zunichte machen oder auf negative Extreme bringen können. Die Menschen neigen also dazu, darauf zu achten, was gerade passiert, ohne sich Gedanken darüber zu machen, was im Voraus kommen könnte, die Menschen ziehen es vor, jetzt damit zu verbringen, die Zukunft zu vergessen. Daher neigen Projektmanager dazu, über die anfallenden Kosten nachzudenken, ohne den Kosten Bedeutung beizumessen, die unheilbar sind, insbesondere denen, die nach dem Ende des Projekts aufgrund von Managementversagen auftreten können.
Die Verankerung Verzerrungen, bei der es sich um die Tendenz handelt, sich auf den ersten Eindruck oder Informationen (Anker) zu verlassen, führt auch dazu, dass sich Manager zu Beginn des Projekts auf die erhaltenen Informationen verlassen, oft ohne eine angemessene Analyse oder sogar eine Überprüfung, wodurch Kosten entstehen. Nachdem die Verzerrungen, die jedes Projektmanagement-Tool beeinflussen, vorgestellt worden, ist es möglich, sich mit ihnen zu befassen, ein Thema, das im nächsten Abschnitt behandelt wird.
2.4 UMGANG MIT VIESES
Laut Kahneman (2012), über die Verbesserung persönlicher Urteile und Entscheidungen aus kognitiven Verzerrungen, gibt es wenig, was ohne erheblichen Aufwand getan werden kann, weil intuitives Denken – “das Schnelle” – nicht leicht zu erziehen ist und anfällig für Selbstüberschätzung, extreme Vorhersagen, Planungsfehler und andere ist. Der effektivste Weg, diese intuitiven Systemfehler zu blockieren, besteht darin, zu versuchen, sie als ein vermintes kognitives Feld zu erkennen und das rationale System um Hilfe zu bitten – “den Langsamen”. Daher sind systematische Strategien erforderlich, um jede Art von Verzerrungen zu verhindern. Zum Beispiel machen sich Menschen mit Selbstüberschätzung Verzerrungen nicht die Mühe, ihre falschen Vorhersagen zu dokumentieren, und können Opfer einer anderen Verzerrungen werden – der Bestätigung, indem sie nur nach Beweisen suchen, um ihre Hypothesen zu bestätigen. Der einzige Schutz vor Selbstüberschätzung besteht also darin, systematisch Daten zu sammeln, insbesondere Daten, die das Gegenteil beweisen (THALER, 2019).
Um die Kurzsichtigkeit der Kostenschätzung zu mildern, wird vorgeschlagen, den Managern die Unterzeichnung von Vergütungsverträgen zu gewähren und sich zu verpflichten, das erhaltene Geld zurückzugeben, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Dieses Kompensationsmodell macht zukünftige Misserfolge greifbarer und führt dazu, dass sich Fachleute Sorgen um zukünftige Ergebnisse machen. Dieser Vorschlag basiert auf dem Artikel von Fryer et al. (2018) zur Verbesserung der Effizienz des Unterrichts. Laut diesen Autoren präsentieren Fachleute mit diesem Vergütungsmodell bessere Ergebnisse in Bezug auf die Effizienz der Lehre. Schließlich ermöglichen Verhaltensanalysen der Mitarbeiter von Organisationen, die von Verhalten Spezialisten durchgeführt werden, den Entscheidungsprozess ihrer Manager zu steuern und das Risiko von Entscheidungen zu reduzieren.
3. ENDGÜLTIGE ÜBERLEGUNGEN
Dieser Artikel versuchte zu beantworten: Wie wirken sich kognitive Verzerrungen, die die Entscheidungsfindung beeinflussen, auf Werkzeuge aus, die im Projektmanagement verwendet werden? Vor diesem Hintergrund wurde untersucht, wie sich Verzerrungen auf die im Projektmanagement eingesetzten Tools auswirken. Zu diesem Zweck wurde über die Verzerrungen des Status quo bei der Anwendung der Wertschöpfungsmethode nachgedacht und darüber, wie das zu verursachende Kostenmanagement durch die Kurzsichtigkeit der Bewertungen und die Verzerrungen beeinflusst wird.
Nach dieser Reflexion präsentierte der Artikel, wie Projektmanager mit dieser Verzerrungen umgehen können, und schlug Vorschläge vor, wie ihre Auswirkungen minimiert werden können. Mit dem Wissen um die unterschiedlichen Verhaltensweisen und Verzerrungen ist es möglich, Konflikte zu schlichten und Barrieren zu beseitigen, was die Implementierung und Nutzung von Managementinstrumenten wie EVM, die Bewertung der anfallenden Kosten und andere in erwähnte Prozesse und Praktiken erleichtert der PMBOK-Leitfaden (PMBOK GUIDE, 2021).
Die Einbeziehung der Verhaltensökonomie in bestehende Projektmanagement Praktiken mit der Minderung wichtiger Kostenkontroll Risiken kann wesentlich zur Projektleitung beitragen und auch das Arbeitsumfeld in Organisationen verbessern.
VERWEISE
AGUDA, R. et al. Challenges and Opportunities in Developing Project Management Decision-Making Tools. Journal of Engineering, Project & Production Management, v. 11, n. 2, 2021.
CROSON, R. et al. Behavioral operations: the state of the field. Journal of Operations Management, v. 31, n. 1-2, p. 1-5, 2013.
FEITOSA, A. B. et al. A influência de vieses cognitivos e motivacionais na tomada de decisão gerencial: Evidências empíricas em uma empresa de construção civil brasileira. Revista de Negócios, v. 19, n. 3, p. 3-22, 2014.
FRYER, R. G. et al. Enhancing the efficacy of teacher incentives through framing: A field experiment. NBER Working Paper, 2018. Disponível em: https://rady.ucsd.edu/docs/Fryer_et_al_Teacher_Incentives_Framing_2019.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021.
HIRSHLEIFER, D. Behavioral finance. Annual Review of Financial Economics, v. 7, p. 133-159, 2015
KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Objetiva, 2012.
KIM, E. et al. A model for effective implementation of Earned Value Management methodology. International Journal of Project Management, v. 21, n. 5, p. 375-382, 2003.
LEWIN, K. Teoria de campo em ciências sociais. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Ciências, 1965.
MEREDITH, J. R. et al. Project management: a strategic managerial approach. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2017.
NASA. Earned value management (EVM) implementation handbook. Washington, DC: NASA. 2018. Disponível em: https://ntrs.nasa.gov/api/citations/20180001499/downloads/20180001499.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 7. Ed. USA, 2021.
ROWE, S. F. Project management for small projects. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2020.
SMITH, A. Teoria dos sentimentos morais. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma abordagem prática. São Paulo, SP: M. books, 2011.
THALER, R. H. Misbehaving: a construção da engenharia comportamental. Rio de Janeiro: Intrinseca, 2019.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2005.
[1] Elektroingenieur von der Bundesuniversität von Uberlândia und Postgraduiertenstudium in Industrielles Management an der Mauá Ingenieurschule.
Veröffentlicht: September, 2019.
Genehmigt: Dezember 2021.
