Influence de l’économie comportementale sur la gestion de projet

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CONTEÚDO

ESSAI THÉORIQUE

SANTOS, Durval dos [1]

SANTOS, Durval dos. Influence de l’économie comportementale sur la gestion de projet. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Année. 06, Ed. 12, vol. 02, p. 66 à 74. Décembre 2021. ISSN: 2448-0959, Lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administration-des-affaires/economie-comportementale

RÉSUMÉ

Les méthodes, les processus et les pratiques du domaine de la gestion de projet sont basés sur les principes de l’économie traditionnelle, qui considère les gestionnaires comme des êtres rationnels et capables de toujours prendre les meilleures décisions. Cependant, les êtres humains ont une rationalité limitée et laissent leur côté plus intuitif et émotionnel influencer de nombreuses décisions, instillant des erreurs systématiques de logique. Dans ce contexte, la question de recherche suivante est posée : Comment les biais cognitifs qui influencent la prise de décision affectent-ils les outils utilisés dans la gestion de projet ? Au vu de la question posée, l’article vise à explorer l’impact des biais cognitifs sur deux outils importants en gestion de projet : la gestion de la valeur ajoutée et la gestion des coûts à engager. Pour atteindre cet objectif de recherche, un essai théorique a été mené sur les concepts d’économie comportementale et de gestion de projet. Les principaux résultats ont été une élaboration détaillée des biais de prise de décision qui influencent ces outils importants et une réflexion sur les moyens de les traiter. Cet article contribue à la littérature sur la gestion de projet en attirant l’attention sur l’importance d’utiliser les concepts d’économie comportementale pour améliorer les décisions des gestionnaires. D’un point de vue pratique, l’article propose des idées sur la façon d’éviter les pièges liés aux aspects comportementaux lors du processus de prise de décision.

Mots-clés : Économie comportementale, Biais cognitifs, Projets, Résultats.

1. INTRODUCTION

La littérature sur la gestion de projet est à son état de l’art (ROWE, 2020). Cependant, ses principaux outils, tels que le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide du PMI, le Earned Value Management (EVM), les méthodes Lean, Scrum et Agile Project Management, alliés aux méthodes plus participatives et la gestion des ressources humaines centrée sur les employés (AGUDA et al., 2021), ne suffisent pas à réduire l’érosion des marges bénéficiaires, dans laquelle de nombreux projets continuent d’être livrés en retard et au-dessus du coût prévu. Ces modes ou guides de gestion s’appuient sur des modèles économiques traditionnels.

D’autre part, Thaler (2019) montre à travers différentes expériences que les humains diffèrent des créatures de l’économie traditionnelle (homo-economicus-Econs). Les êtres humains font des erreurs et ont une rationalité limitée. Kahneman (2012), dans son livre « Rápido e Devagar: duas formas de pensar » souligne également que, en plus des illusions d’optique, il existe des illusions de pensée, qui donnent lieu à des biais cognitifs, tels que l’excès de confiance, qui influencent directement la prise de décision des gens. Selon ces auteurs, les aspects comportementaux des êtres humains devraient être pris en compte. C’est la seule façon de concevoir des politiques et des procédures pour augmenter le nombre de visites dans l’administration publique ou privée.

Malgré les connaissances apportées par l’économie comportementale (THALER, 2019), la littérature sur l’utilisation des outils de gestion de projet consacre peu d’attention à l’aspect de la rationalité limitée et à l’influence des biais cognitifs dans les décisions. Dans ce contexte, cet article soutient que la gestion de projet doit prendre en compte ces biais pour favoriser l’amélioration des décisions prises. Sur la base de cette prémisse, la question de recherche suivante se pose: Comment les biais cognitifs qui influencent la prise de décision affectent-ils les outils utilisés dans la gestion de projet? Pour répondre à cette question, l’objectif spécifique de cet article est d’explorer l’impact des biais cognitifs sur deux outils importants en gestion de projet : la gestion de la valeur ajoutée et la gestion des coûts pour être incurable. Une fois cette question répondue, l’article explore les moyens de traiter ces biais. Les aspects abordés ici peuvent contribuer à améliorer l’application de ces outils. Ensuite, l’article développe des idées centrales de l’économie comportementale, puis parle de techniques qui prennent en compte cette logique et, enfin, conclut par des réflexions sur les implications des points soulevés.

2. ÉLABORATION THÉORIQUE

2.1 ÉCONOMIE COMPORTEMENTALE

Les décisions personnelles ou managériales, même de personnes hautement qualifiées, ne présupposent pas l’absence d’erreurs, puisque ces décisions sont influencées par les références que les individus ont sur le sujet en question et sur les facteurs liés à leur comportement. Par exemple, l’excès de confiance et l’optimisme exagéré peuvent contribuer à encourir des erreurs simples et à prédire les facteurs. Ainsi, pour améliorer les décisions à prendre dans toute activité de la vie familiale ou professionnelle, il est nécessaire d’essayer de comprendre les comportements humains.

En 1970, Robert H. Thaler a commencé des études sur le comportement, associant l’économie traditionnelle aux sciences sociales et à la psychologie, afin de publier son livre « Misbehaving – A construção da engenharia comportamental » en 2019. La prémisse centrale de la théorie économique traditionnelle est que les gens choisissent l’optimisation dans leurs possessions, en supposant que les croyances qui motivent leurs choix sont impartiales et basées sur des attentes rationnelles.

Thaler (2019) questionne ces prémisses et utilise les connaissances en psychologie pour adapter et améliorer les comportements dans les processus de prise de décision. L’auteur ne cherche pas à démontrer l’irrationalité des êtres humains ou à nier l’économie traditionnelle, mais s’inquiète de la nécessité d’introduire des aspects psychologiques dans les modèles économiques conventionnels. Il fait référence à des écrivains qui ont abordé le sujet du comportement, tels que l’économiste et psychologue irlandais Adam Smith, qui parle de la maîtrise de soi dans son livre « A Teoria dos Sentimentos Morais » et Kurt Lewin, qui en 1935 a écrit sur la façon dont le même objet peut être interprété de différentes manières par différents individus. Thaler (2019) s’appuie également sur les travaux de Daniel Kahneman sur les deux façons de penser les êtres humains.

Selon Kahneman (2012), les humains ont deux façons de penser, car le cerveau humain fonctionne comme un ensemble de deux systèmes. Le système « Rapide » fonctionne automatiquement et génère des modèles étonnamment complexes d’idées avec peu ou pas d’effort et aucun sentiment de contrôle volontaire. Le système « Lent » concentre l’attention sur les activités qui nécessitent un effort mental en tant que calculs complexes et est souvent associé à des expériences subjectives telles que le choix et la concentration. Par exemple, le système « Rapide » calcule 2 + 2, calcule si un objet est loin ou proche, et conduit une voiture sur une route vide. Mais calculer 17×23, trouver une femme aux cheveux blonds dans la foule et remplir l’impôt sur le revenu est la tâche du système « Lent ». Ces systèmes formatent la façon dont les individus pensent avec le côté rapide, en étant toujours en mesure de contribuer à l’origine de la bias.

L’économie comportementale est de plus en plus utilisée pour comprendre le fonctionnement de différents domaines, tels que le développement de produits, la gestion des opérations (CROSON et al., 2013) et la finance comportementale (HIRSHLEIFER, 2015). Ce dernier domaine de connaissances, par exemple, est basé sur l’économie comportementale pour expliquer pourquoi beaucoup de gens vendent des actions rentables, mais les retiennent, et font des achats superflus même si cela signifie de l’endettement. L’application de l’économie comportementale à la gestion de projet peut considérablement faciliter la compréhension de la façon dont les biais cognitifs affectent le travail des chefs de projet. L’article suivant explore quelques outils utilisés dans la gestion des projets et les biais auxquels ils sont exposés.

2.2 GESTION À VALEUR AJOUTÉE ET BIAIS DE STATUS QUO

L’outil de gestion de la valeur ajoutée, ou Earned Value Management (EVM) a été développé dans les années 1960 par la NASA et le département de la Défense des États-Unis. Il est considéré comme la méthode la plus efficace pour surveiller et contrôler les projets, visant à réduire l’incidence des coûts excessifs et des retards (KIM et al., 2003).

EVM intègre la technique, le coût et le calendrier. Avec la gestion des risques, il vous permet de mesurer et de quantifier les performances, ce qui aide à prédire les performances futures du projet en fonction de sa tendance (NASA, 2018). Il montre au gestionnaire la situation réelle du projet en comparant ce qui a été fait avec ce qui aurait dû être fait par rapport aux coûts et aux délais du projet. Avec cela, il fournit des données précises pour la correction du déroulement du projet, visant à le ramener à ses objectifs initiaux de coût et de terme (MEREDITH et al., 2017).

L’EVM est basé sur trois variables : le coût encouru jusqu’à la mesure (CA), la valeur planifiée par rapport à la mesure (PV) et la valeur ajoutée jusqu’à la date de mesure (EV), qui est égale à l’avance physique multipliée par la valeur prévue. Dans l’exemple simple suivant, vous prévoyez de construire une maison en dix mois pour 100 000 $. Une mesure du cinquième mois indiquait que seulement 40 % de la maison avait été construite au coût de 55 000 $.

Dans ce cas, CA est égal à 55 000 $, la dépense réelle jusqu’au cinquième mois. Le PV est égal à 50 000 $, le montant qui aurait dû être dépensé au cinquième mois. Et le vélo coûte 40 000 $, car seulement 40% du total est construit. Ainsi, le EV est en dessous du PV, qui était celui prévu montrant un retard dans le projet. D’autre part, l’CA est au-dessus du PV, ce qui montre que le projet a déjà dépensé plus que ce qui aurait dû être dépensé à la cinquième semaine du projet. Vous pouvez également calculer les indices de performance des coûts – CPI (EV / AC) – et la performance du terme – SPI (EV / PV). Dans l’exemple, l’CPI est de 1,27 et indique un surcoût de 27%. Le SPI est de 0,8 et montre un retard de 20%.

L’utilisation de l’outil EVM est essentielle, cependant, la résistance à son utilisation est attribuée à certains aspects comportementaux. Les gestionnaires réfutent généralement les indices de mesure du rendement parce qu’ils se sentent mesurés tout le temps, alors qu’en réalité, les mesures aident le gestionnaire (TERRIBILI FILHO, 2011).

Le biais du Status Quo amène les gestionnaires à maintenir les outils qu’ils ont toujours utilisés, même lorsqu’ils ont suffisamment d’informations pour choisir quelque chose de plus avantageux ou un meilleur outil. Pour les êtres humains, il est difficile de changer la mentalité par rapport à ce qui est mangé au petit-déjeuner, imaginez par rapport aux problèmes auxquels on est confronté dans une vie (THALER, 2019). Ainsi, les chefs de projet ont tendance à se débrouiller sans les indices de performance fournis par la méthodologie EVM. Sans cette mesure, il devient difficile d’identifier les écarts et la nécessité de changer le cours du projet pour récupérer les retards et éviter des coûts supplémentaires.

Dans leurs recherches, Feitosa et al. (2014) corroborent l’idée que les chefs de projet sont influencés par différents biais. En étudiant la gestion de projet dans une grande entreprise de construction brésilienne, ils ont conclu que le profil des dirigeants de l’entreprise est en contradiction avec la rationalité pure. Ceux-ci étaient trop confiants dans leurs estimations, semblaient plus optimistes que d’autres groupes d’agents économiques et ont été largement influencés par les points d’ancrage dans leurs estimations.

2.3 GESTION DES COÛTS À ENCOURIR, MYOPIE DES ÉVALUATIONS ET BIAIS D’ANCRAGE

Le résultat du projet est constaté en déduisant des recettes les coûts engagés jusqu’à la date de mesure, les coûts à engager jusqu’à la livraison et les coûts à engager après la livraison (MEREDITH et al., 2017). Les coûts encourus sont bien maîtrisés par le chef de projet et les chefs d’entreprise via des systèmes ERP (Enterprise Resource Planning). Cependant, les coûts à engager ne sont pas toujours bien évalués et sont parfois même inconnus, ce qui peut modifier considérablement les résultats d’exploitation. Ainsi, l’économie comportementale associe la faible importance attribuée aux coûts à être des facteurs comportementaux incurables.

Dans son livre « A Teoria dos Sentimentos Morais », Adam Smith (1759) écrit sur la maîtrise de soi et dépeint le conflit entre les passions, les caractérisant comme myopes. Il soutient que l’être humain a tendance à ne voir que ce qui est proche. Le plaisir que l’on pourra y vivre dans cinq ans, par exemple, n’a que très peu d’intérêt, surtout par rapport à ce que l’on peut en profiter aujourd’hui.

La myopie est plus prononcée lorsqu’il s’agit d’évaluer des problèmes futurs tels que les coûts à engager qui peuvent annuler ou amener la marge d’un projet à des extrêmes négatifs. Donc, les humains ont tendance à faire attention à ce qui se passe en ce moment, sans se soucier de ce qui pourrait arriver à l’avance, les gens préfèrent passer maintenant à oublier l’avenir. Ainsi, les chefs de projet ont tendance à penser aux coûts présents, sans accorder d’importance aux coûts à incurables, en particulier ceux qui peuvent apparaître après la fin du projet, en raison d’un échec de gestion.

Le biais d’ancrage, qui est la tendance à se fier aux premières impressions ou informations (ancrage), fait également que les managers se fient aux informations reçues pour le démarrage du projet, souvent sans une analyse plus adéquate voire un examen qui engendre des coûts. Une fois les biais qui influencent chaque outil de gestion de projet présentés, il est possible de les aborder, sujet exploré dans la section suivante.

2.4 TRAITER AVEC BIAIS

Selon Kahneman (2012), à propos de l’amélioration des jugements personnels et des décisions à partir de biais cognitifs, il y a peu de choses qui peuvent être faites sans un effort considérable, car la pensée intuitive – « le rapide » – n’est pas facilement éduquée et sujette à un excès de confiance, à des prédictions extrêmes, à des erreurs de planification et autres. Le moyen le plus efficace de bloquer ces erreurs système intuitives est de chercher à le reconnaître comme un champ cognitif miné et de demander de l’aide au système rationnel – « le lent ». Ainsi, des stratégies systématiques sont nécessaires pour prévenir chaque type de biais. Par exemple, les personnes ayant un biais d’excès de confiance ne se donnent pas la peine de documenter leurs fausses prédictions et peuvent devenir victimes d’un autre biais – celui de la confirmation, ne cherchant que des preuves pour confirmer leurs hypothèses. Ainsi, la seule protection contre l’excès de confiance est de collecter systématiquement des données, en particulier des données qui prouvent qu’elles sont fausses (THALER, 2019).

Cherchant à atténuer la myopie de l’évaluation des coûts à encourir, il est suggéré d’accorder aux gestionnaires la signature de contrats de rémunération, en s’engageant à restituer l’argent reçu lorsque les objectifs ne sont pas atteints. Ce modèle de rémunération rend les échecs futurs plus tangibles et amène les professionnels à s’inquiéter des résultats futurs. Cette suggestion est basée sur l’article de Fryer et al. (2018) sur l’amélioration de l’efficacité de l’enseignement. Selon ces auteurs, les professionnels avec ce modèle de rémunération présentent de meilleurs résultats par rapport à l’efficacité de l’enseignement. Enfin, les analyses comportementales des employés des organisations réalisées par des spécialistes du comportement permettront d’orienter le processus décisionnel de leurs managers en réduisant le risque de décisions.

3. CONSIDÉRATIONS FINALES

Cet article cherchait à répondre : Comment les biais cognitifs qui influencent la prise de décision affectent-ils les outils utilisés en gestion de projet ? Compte tenu de cela, nous avons exploré comment les biais de décision affectent les outils utilisés dans la gestion de projet. Pour cela, une réflexion a été menée sur le biais de status quo sur l’utilisation de la méthode de la valeur ajoutée et sur la manière dont la gestion des coûts à engager est influencée par la myopie des évaluations et le biais d’ancrage.

Après cette réflexion, l’article a présenté comment les chefs de projet peuvent faire face à ces biais, en proposant des suggestions sur la façon de minimiser leurs impacts. Avec la connaissance des différents comportements et biais, il est possible de servir de médiateur dans les conflits et d’éliminer les obstacles, en facilitant la mise en œuvre et l’utilisation d’outils de gestion, tels que l’EVM, l’évaluation des coûts à engager, entre autres processus et pratiques mentionnés dans le PMBOK Guide (PMBOK GUIDE, 2021).

L’intégration de l’économie comportementale dans les pratiques de gestion de projet existantes avec l’atténuation des principaux risques de contrôle des coûts peut contribuer considérablement à la performance du projet, améliorant également l’environnement de travail dans les organisations.                 

RÉFÉRENCES

AGUDA, R. et al. Challenges and Opportunities in Developing Project Management Decision-Making Tools. Journal of Engineering, Project & Production Management, v. 11, n. 2, 2021.

CROSON, R. et al. Behavioral operations: the state of the field. Journal of Operations Management, v. 31, n. 1-2, p. 1-5, 2013.

FEITOSA, A. B. et al. A influência de vieses cognitivos e motivacionais na tomada de decisão gerencial: Evidências empíricas em uma empresa de construção civil brasileira. Revista de Negócios, v. 19, n. 3, p. 3-22, 2014.

FRYER, R. G. et al. Enhancing the efficacy of teacher incentives through framing: A field experiment. NBER Working Paper, 2018. Disponível em: https://rady.ucsd.edu/docs/Fryer_et_al_Teacher_Incentives_Framing_2019.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021.

HIRSHLEIFER, D. Behavioral finance. Annual Review of Financial Economics, v. 7, p. 133-159, 2015

KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Objetiva, 2012.

KIM, E. et al. A model for effective implementation of Earned Value Management methodologyInternational Journal of Project Management, v. 21, n. 5, p. 375-382, 2003.

LEWIN, K. Teoria de campo em ciências sociais. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Ciências, 1965.

MEREDITH, J. R. et al. Project management: a strategic managerial approach. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2017.

NASA. Earned value management (EVM) implementation handbook. Washington, DC: NASA. 2018. Disponível em: https://ntrs.nasa.gov/api/citations/20180001499/downloads/20180001499.pdf. Acesso em: 26 de out. de 2021

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 7. Ed. USA, 2021.

ROWE, S. F. Project management for small projects. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2020.

SMITH, A. Teoria dos sentimentos morais. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

TERRIBILI FILHO, A. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma abordagem prática. São Paulo, SP: M. books, 2011.

THALER, R. H. Misbehaving: a construção da engenharia comportamental. Rio de Janeiro: Intrinseca, 2019.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2005.

[1] Ingénieur électricien à l’Université fédérale d’Uberlândia et administrateur industriel post-diplôme à l’École d’ingénierie de Mauá.

Publié: Septembre, 2019.

Approbation : Décembre 2021.

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