El Compartir rol de conocimientos desde la gestión del conocimiento

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ARTÍCULO ORIGINAL

REIS, Ingrid Weingärtner [1], CAZARINI, Edson Walmir [2]

REIS, Ingrid Weingärtner. CAZARINI, Edson Walmir. El Compartir rol de conocimientos desde la gestión del conocimiento. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 06, Ed. 06, Vol. 10, págs. 136 y 160. Junio de 2021. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracion-de-empresas/rol-de-conocimientos

RESUMEN

En la circunstancia organizativa, la relevancia del conocimiento es un tema sobre el que ya no hay debates. El conocimiento tiene el deber estratégico de crear productos y puestos de trabajo o que respondan a los continuos cambios en las necesidades y voluntades de los clientes. Este conocimiento como tal no se encuentra en las instituciones, sino que es una porción de los individuos, de las personas que los constituyen. Aunque aparezca algo claro, la transferencia de conocimientos del individuo a la organización es, de hecho, un desafío. Esto se debe a que el conocimiento de las personas no está necesariamente alineado con las necesidades de la organización. Esta investigación tuvo como objetivo identificar qué recursos o estrategias pueden ser utilizados para desarrollar actos de intercambio, basados en procedimientos de capacitación en conocimiento. También buscó explicar la divergencia teórica que existe entre la transferencia y la distribución del conocimiento, demostraciones varias veces confusas en la acción. La distribución del conocimiento es un acto del individuo dentro de las organizaciones. Es esencial conocer las importantes barreras que hacen imposibles esos actos. Estos obstáculos pueden estar relacionados con la forma de comportarse por el propio sujeto o de suceder a nivel organizacional. Para la ejecución de este estudio, la investigación-acción fue adoptada como la característica principal de los individuos involucrados en el estudio. Así, a partir de la metodología de investigación desarrollada, se pueden identificar importantes barreras, tanto individuales como organizacionales, que afectan el intercambio de conocimientos.

Palabras clave: Gestión del conocimiento, intercambio de conocimientos, barreras individuales, barreras organizacionales.

1. INTRODUCCIÓN

El importante papel del conocimiento en el desempeño de las organizaciones puede ser considerado como consenso, ya que varias disciplinas han estado tratando este tema en los últimos años. La búsqueda de la diferenciación en el mercado y la innovación ha llevado a los emprendedores a invertir en estos temas. La forma en que las organizaciones adquieren, generan y comparten conocimiento es parte de la posible respuesta al escenario que se está viviendo ahora. Este proceso de creación de conocimiento se realiza a través de la conversación entre personas, el intercambio de información y experiencia, en un entorno en el que se estimula la relación entre ellas, fomentando la colaboración y la confianza.

Sin embargo, es necesario considerar que además de los mecanismos institucionales de cómo se puede hacer esta gestión, hay una pieza clave en esta discusión que es el tema que forma parte de la organización. El conocimiento es del tema, no de la organización. Por lo tanto, es necesario llevar a cabo la discusión sobre la gestión del conocimiento desde la perspectiva de cómo extraer o aprovechar mejor este conocimiento individual.

Adoptando como paradigma la visión oriental de que el sujeto que aprende debe apropiarse del objeto de aprendizaje, buscamos identificar con esta investigación la importancia de compartir para la gestión del conocimiento. Qué recursos o estrategias pueden apoyar el intercambio de acciones, qué relación se puede establecer entre estas y las fases del proceso de creación de conocimiento de la SECI (TAKEUCHI y NONAKA, 2008) y, por último, qué barreras pueden afectar a todo este proceso.

Teniendo en cuenta la importancia que tiene en el proceso de creación de conocimiento, será esencial comprender cómo se produce el intercambio de conocimientos en las organizaciones, qué elementos, qué acciones pueden identificarse, tratarse y mejorarse con miras a la gestión del conocimiento.

Para llevar a cabo esta investigación, se adopta como metodología la investigación-acción, donde se considera fundamental la participación de las personas involucradas, desde el momento de la planificación hasta la demostración de los resultados. La participación es una forma de llevar a cabo la práctica de la relación social donde las partes involucradas tienen conocimiento de que, aunque sean diferentes, pueden integrarse. Toda persona que es capaz de reconocer y evaluar su experiencia es capaz de producir conocimiento (TENÓRIO, 1990; THIOLLENT, 1996; GIL, 2008; GILBERTONI, 2012; SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).

Este estudio se realizará en una Institución Privada de Educación Superior, ubicada en el país andino, involucrando a personal de nivel directivo y equipo técnico administrativo que maneja procesos de servicios académicos, apoyo pedagógico y extensión universitaria. Los procesos tradicionales que se están estructurando y formalizando en este momento histórico de la Institución serán considerados, es decir, existen, pero de manera informal. Se entiende que los conocimientos y actividades que se realizan están aislados en personas o grupos de personas separadas por departamentos.

Se llevará a cabo una investigación bibliográfica para comprender los fundamentos de las acciones de intercambio de conocimientos, así como para conocer las principales barreras identificadas en la actualidad.

Como herramientas metodológicas para el desarrollo de la investigación se aplicará la observación participativa, la entrevista focalizada (GIL, 2008) y la aplicación de la investigación.

Como elementos estructurantes para la investigación-acción, se considerarán las siguientes dimensiones en la observación:

Tabla 1 – Dimensiones de la observación participativa.

dimensión definición Aplicación en la investigación-acción
espacio El lugar físico Universidad Técnica Privada de Tienda – UTPL – ubicada en 84 ciudades – Ecuador.
Actores Personas involucradas Dirección de Operaciones, Direcciones Académicas, Directores de Centros Regionales y Sub-centros, equipo técnico y funcional.
Actividades El conjunto de acciones que las personas toman Realización de procesos de apoyo a la gestión académica, pedagógica y de extensión universitaria.
Objetos Las cosas físicas que forman parte de la realidad observada Uso de recursos y aplicación de estrategias para el intercambio de conocimientos.
Actos Acciones simples que hacen las personas Definiciones de acciones en cada proceso; planificación conjunta de acciones; aplicación y controles.
Eventos El conjunto de actividades que realizan las personas Eventos definidos en el calendario institucional.
Hora La secuencia que tiene lugar a lo largo del tiempo Los horarios se definen de acuerdo con la planificación de actividades y calendarios institucionales.
Metas Las cosas que la gente está tratando de lograr Alinear y promover mejoras en los resultados a los estudiantes.
Sentimientos Las emociones sentidas y expresadas. Insatisfacción con los resultados; frustración con la perpetuación del mal desempeño.

Fuente: colección personal.

2. DESARROLLO

Gestión del conocimiento – Conocimiento fundamental

La gestión del conocimiento forma parte del contexto mundial de un mundo sin fronteras, donde las fronteras territoriales tradicionales ya no son tan pertinentes para la gestión de las organizaciones. Según Ishikura (2008, p. 165) “Las fronteras nacionales significan menos hoy que antes, porque los clientes pueden acceder a la información y comprar productos de todo el mundo”.

Esta economía global, ‘conectada’ y basada en el conocimiento, gana fuerza con cada generación, transfiriendo importancia a lo intangible, en detrimento de lo tangible y concreto. “El activo indispensable para las empresas de hoy en día no es la fábrica y el equipo, sino el conocimiento acumulado y las personas que lo poseen” (ISHIKURA, 2008, p. 166). Las empresas comienzan a competir en el mercado en función de sus conocimientos y activos intelectuales (MASSARO, 2013; ISHIKURA, 2008).

En el contexto de las organizaciones, el conocimiento se define como “una creencia justificada” que mejora la capacidad de una empresa para una acción efectiva. Esta definición se considera más apropiada que una definición filosófica del conocimiento, ya que proporciona una descripción clara del conocimiento subyacente en las organizaciones (PEE, 2009; NONAKA, 1995). La Gestión del Conocimiento, por otro lado, puede entenderse como el proceso de identificar y aprovechar el conocimiento colectivo en las organizaciones para ayudar a la organización a seguir siendo competitiva en el mercado (TAKEUCHI; NONAKA, 1995; PEE, 2009).

El modelo de creación de conocimiento presentado por Nonaka y Takeuchi (1995) considera esencial apoyarse en el conocimiento tácito de los sujetos como punto de partida para crear un nuevo conocimiento organizacional. Este modelo presenta la transición del conocimiento en dos dimensiones: la dimensión ontológica, que es la transición del conocimiento del nivel individual al nivel organizacional, y la dimensión epistemológica, que presenta la transición entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. Los autores llamaron a este movimiento la Espiral del Conocimiento. Representa los posibles cambios para la creación de conocimiento considerando 4 modos de conversión: Socialización, externalización, combinación y internalización – SECI.

En cada uno de estos modos existe la transición de los tipos de conocimiento, generando un movimiento de evolución. En Socialización existe la relación entre el conocimiento tácito y tácito; en Extenalización, de tácito a explícito; en combinación, de explícito a explícito; e internalización: de explícito a implícito.

El conocimiento tácito para Polonyi (1966) es la aprehensión de una entidad dada, constituida por las partes que la forman y su totalidad, es decir, cuando el observador entiende el objeto observado considerando sus partes y características – término proximal – y su integralidad – therma distal. Aunque no es detallado, especificado y con este nivel de conciencia, el conocimiento tácito es lo que el sujeto sabe a través de su percepción e intuición, y por lo tanto no se formaliza ni sistematiza. También según el mismo autor, la percepción es individual, única, porque está influenciada por experiencias personales.

En los estudios contemporáneos, el conocimiento tácito de los sujetos es un recurso diferenciado, que, tomando conciencia y extendiéndose por toda la organización, conduce a la innovación y a la solución de problemas concretos. El conocimiento tácito del tema es la base de la creación del conocimiento organizacional (NONAKA y TAKEUCHI, 1995).

Por lo tanto, se puede entender que en el contexto organizacional que existe el momento de conocer algo, luego una conciencia y su respectiva dirección o aplicación y luego la posibilidad de compartir este conocimiento.

Intercambio de conocimientos

Según Castañeda, (2015), el intercambio de conocimientos es un comportamiento fundamental en la creación y aplicación del conocimiento, especialmente para las organizaciones. Es un comportamiento común y esencial, identificado en las organizaciones que aprenden. Sin embargo, este no es un comportamiento automático, dependiendo de la voluntad de los sujetos involucrados, estímulos y espacios preparados conscientemente para esto.

El intercambio de conocimientos surge como una cadena de eventos basada en la identificación de los conocimientos clave necesarios, las personas que necesitan este conocimiento y los recursos que pueden apoyarlo, todo ello basado en la interacción social de los involucrados. Por lo tanto, la comunicación es la base para el intercambio de conocimientos. (LÓPEZ-FRESNO y SAVOLAINEM, 2015; ŠÁRKA, 2014).

Por sus propias características, la comunicación no puede evitarse, pero se puede actuar directamente sobre ella para limitar o mejorar las oportunidades de aprendizaje que se generan a partir de ella (ŠÁRKA, 2014).

También se encuentra que el intercambio de conocimientos se refiere al suministro de información sobre actividades y conocimientos para ayudar a otros en la organización, colaborando en la resolución de problemas, desarrollando nuevas ideas o implementando políticas y procedimientos (WANG y NOE, 2010, GAÁL 2015 e IPE 2003).

A partir de estos conceptos, se entiende que el intercambio de conocimiento es un acto humano, intencional, dirigido a la creación de conocimiento, que utiliza la colaboración para esta construcción y que puede ser identificado en cada uno de los modos de conversión del conocimiento o dentro de cada paso del proceso de creación de conocimiento.

A partir de la investigación realizada sobre bibliografía especializada, se identifican algunos elementos comunes en varios autores que contribuyen al intercambio de conocimientos. Estos elementos son tanto estructurales como individuales. Estos elementos se organizan en la siguiente tabla.

Tabla 2 – Elementos necesarios para el intercambio de conocimientos.

Elementos Autores
confianza López-Fresno y Savolainen (2015), Nesheim y Gressgardm (2014) y Šárka (2014)
Espacio para relaciones formales (reuniones) o formales (redes sociales) López-Fresno y Savolainen (2015), Wenger (2002), Caimo y Lomi (2015), Gáal (2015)
Valores compartidos Šárka (2014)
Promover el diálogo entre los altos y los mandos intermedios Massaro et al (2014), Simons (1995)
Narración Šárka (2014), Takeuchi y Nonaka (2008)
cara a cara Probst, Raub y Romhardt (2000), Nesheim y Gressgard (2014)
Repetición de acciones (buenos ejemplos) Šárka (2014)
virtualidad Nesheim y Gressgard (2014)

Fuente: colección personal.

Diferencia entre la transferencia de conocimientos y el intercambio de conocimientos

Aunque existe cierta confusión entre ellos, la transferencia de conocimientos no se confunde con acciones para el intercambio de conocimientos. En la transferencia de conocimiento hay un enfoque, un objetivo claro, y la unidireccionalidad de la acción, mientras que en el intercambio de acciones puede tener lugar involuntariamente en múltiples direcciones sin un objetivo específico (BELLEFROID, 2012; IPE, 2003).

Por lo tanto, la transferencia siempre tiene una intencionalidad y se produce como resultado de un proceso de investigación o la generación de nuevos conocimientos que se aplicarán en ciertas realidades. Por otro lado, compartir es un medio, es un camino y un paso para la generación de conocimiento. Son las acciones comunes de compartir entre los sujetos de la organización las que generan cada una de las etapas del proceso de la SECI.

Compartir es una acción o conjunto de acciones que pueden ocurrir en cualquier etapa del proceso de creación de conocimiento, utilizando medios para compartir. El intercambio se produce a través de una relación dialógica y colaborativa desde los momentos iniciales del proceso de creación de conocimiento, cuando los sujetos involucrados en el proceso intercambian sus conocimientos tácitos o incluso aquellos que ya son explícitos, conscientes y ya aplicados.

Barreras para la creación de conocimiento

A pesar de la creciente importancia de las actividades de intercambio de conocimientos para la competitividad organizacional, varias barreras dificultan el logro de objetivos y mejoran la competitividad en el mercado global de organizaciones, afectando su rentabilidad (CHONG, 2014; LINDSEY, 2006). A continuación se presentan las principales barreras identificadas en la bibliografía y en la investigación actual.

Se identifican dos niveles de barreas, las individuales y las barreras organizativas. Los primeros están relacionados con el comportamiento y las acciones de los sujetos y se identifican.

Tabla 3 – Relación de las barreras individuales y organizacionales para la creación e intercambio de conocimientos y sus respectivas fuentes.

Categoría Barrera Fuente/Origen
Individual Falta o baja capacidad para absorber y lidiar con nuevas situaciones, eventos, información y diferentes contextos; resistencia interna. Kazuo Ichijo – Takeuchi y Nonaka, Dixon (2000), Barson et al. (2000)
Individual Tipo de vidas. Kazuo Ichijo – Takeuchi y Nonaka
Individual Experiencias individuales. Kazuo Ichijo – Takeuchi y Nonaka
Individual Objetivos individuales en desacuerdo con los objetivos de la organización; interés individual. Kazuo Ichijo – Takeuchi y Nonaka, Barson et al. (2000)
Individual Personalidad, timidez, miedo o inseguridad (no estar seguro de que el conocimiento personal sea correcto); Baja confianza; dificultad o incapacidad para darse cuenta de que el conocimiento propuesto agregará valor. Kazuo Ichijo – Takeuchi y Nonaka y Massaro, 2014 (p. 121 y 122), Dixon (2000), Levina (2001); Barson et al. (2000)
Individual Dificultad o incapacidad para darse cuenta de que el conocimiento encaja en el contexto actual. Dixon (2000)
Individual Nivel de educación formal. Nesheim y Gressgard, 2014, p. 29
Individual Experiencia profesional; culturas profesionales. Nesheim y Gressgard, 2014, p. 29, Levina (2001)
Individual Falta de voluntad para escuchar. Levina (2001)
Individual Miedo a la explotación; miedo a la contaminación, o al pensamiento privativo. Barson et al. (2000)
Individual Escepticismo sobre compartir. Barson et al. (2000)
Individual Conviértase en redundante. Barson et al. (2000)
Individual Pérdida de poder; pérdida de confidencialidad; responsabilidad personal. Barson et al. (2000), Cabrera & Cabrera (2002)
Organizativo Necesidad de un lenguaje legitimado; ausencia de pistas contextuales, lenguajes especializados y metodologías. Kazuo Ichijo – Takeuchi y Nonaka, Levina (2001)
Organizativo Antecedentes organizacionales; Paradigmas de la empresa; factores del entorno operativo, la cultura y las creencias nacionales, la orientación local; pérdida de memoria, discontinuidad del progreso hacia las metas, cultura. Kazuo Ichijo – Takeuchi y Nonaka; Okunoye (2002), Levina (2001)
Organizativo Procedimientos. Kazuo Ichijo – Takeuchi y Nonaka
Organizativo Tiempo dedicado a realizar el trabajo más significativo que compartir; limitaciones de tiempo. Massaro, 2014 (p. 121 y 122); – Weiss (1999)
Organizativo El seguimiento de las actividades laborales inhibe la creatividad y la motivación para el intercambio de conocimientos; Control de actividades y exceso de mediciones; Cultura, tecnología, medición. Massaro, 2014 (p. 121 y 122); KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro, pág. 591; APQC 1996
Organizativo En la planificación de proyectos y procesos, no se considera tiempo para realizar el intercambio de conocimientos. Massaro, 2014 (p. 121 y 122), McDermott & Odell (2001)
Organizativo No hay ningún sistema de recompensa identificado para esta actividad; falta de recompensas, falta de reconocimiento, falta de reciprocidad; Contribución, precisión, reconocimiento. Massaro, 2014 (p. 121 y 122); Weiss (1999); Ellis (2001), McDermott & Odell (2001), Barson et al. (2000), Cabrera & Cabrera (2002)
Organizativo Dinámica de la operación grupal; Cómo se estructura el trabajo a realizar y la definición de roles y responsabilidades; Funciones o cargos con bajo nivel de autonomía; El grado de especialización de las funciones afecta negativamente a la relación; Membresía, retribución (excluyendo la recompensa); prácticas comunes en el servicio profesional; diferencias en la unidad: subcultura, objetivos unitarios, restricciones de un problema local; prevención de especuladores, reducción de los costes de búsqueda de conocimiento. López-Fresno y Savolainen, 2014, Nesheim y Gressgard, 2014, p. 29; Bock y Kim (2002); Weiss (1999), Levina (2001); Dyer & Nobeoka (2000), Cabrera & Cabrera (2002)
Organizativo Clima de trabajo. López-Fresno y Savolainen, 2014
Organizativo Enfoque de gestión limitado. KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organizativo Ver que la Gestión del Conocimiento es la fabricación de herramientas (herramientas e instrumentos); Gestión del conocimiento basada en información detectable y cuantificable. KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organizativo La gestión del conocimiento depende de una estructura física y organizativa (Knowledge officer). KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organizativo La falta de un mecanismo de intercambio de conocimientos; Simplicidad, acceso, usabilidad, motivación para participar; facilidad de uso. Fraser, Marcella & Middleton (2000); Buckman Model (1998); Hall (2001), McDermott & Odell (2001), Barson et al. (2000), Barson et al. (2000)
Organizativo Red que motiva la participación. Dyer & Nobeoka (2000)
Organizativo distancia. Barson et al. (2000)
Organizativo Personalidad, timidez, miedo o inseguridad (no estar seguro de que el conocimiento personal sea correcto); Baja confianza; confianza; riesgo; pena. Kazuo Ichijo – Takeuchi y Nonaka y Massaro, 2014 (p. 121 y 122), Dixon (2002), Levina (2001); Barson et al. (2000)

Fuente: colección personal.

3. APLICACIÓN Y RESULTADOS

La investigación se llevó a cabo en una Universidad que tiene como principal característica la educación a distancia. La Universidad, que cuenta con unos 40.000 estudiantes, está ubicada en un país andino y en este contexto la educación a distancia juega un papel muy importante, considerando la dificultad de la locomoción entre ciudades. La Universidad está ubicada en 84 (ochenta y cuatro) ciudades del país, con sus unidades, sirviendo a la comunidad y al entorno social con docencia, investigación y vinculación de acciones (extensión universitaria).

Si se busca identificar las principales barreras individuales y organizacionales que influyen en el intercambio de conocimientos entre las personas.

Como parte de los objetivos de la investigación, se encuentra la identificación de las principales barreras encontradas en el desarrollo de la investigación-acción con el grupo de trabajo. Además de la observación realizada a lo largo de la investigación, fue necesario validar con los involucrados la percepción sobre las barreras para compartir.

Para esta verificación, se tomó la relación general de barreras individuales y organizacionales y se crearon preguntas que, organizadas, se transformaron en dos cuestionarios, cuyos objetivos fueron evaluar las barreras individuales y organizacionales, desde la perspectiva de las personas.

Evaluación de barreras individuales

Las barreras individuales son aquellas vinculadas al comportamiento del individuo en relación con la creación o el intercambio de conocimientos. En esta etapa del trabajo del grupo, se seleccionaron las 30 (treinta) personas más influyentes en el desarrollo de las acciones, ubicadas a nivel directivo y táctico. Catorce de estas poblaciones respondieron al cuestionario.

La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos de la investigación realizada, con los índices obtenidos de la evaluación, donde DT es la posición más desfavorable y la más favorable.

Tabla 4 – Preguntas aplicadas en la investigación-acción y resultados de la aplicación del cuestionario.

Pregunta sobre la barrera individual TD D N D/N A A TA[3]
1) Personalmente leer bien con nuevas situaciones o eventos 7,14% 14,29% 64,29% 14,29%
2) El conocimiento generado por la organización contribuye a mi formación personal 21,43% 42,86% 35,71%
3) Los objetivos de la organización coinciden con mis metas personales y profesionales 14,29% 71,43% 14,29%
4) Mis conocimientos personales contribuyen al desarrollo de la organización 50% 50%
5) Mis conocimientos profesionales encajan con el contexto de la organización 21,43% 42,86% 35,71%
6) Mi formación académica es suficiente para agregar valor a las discusiones y la generación de conocimiento organizacional 14,29% 21,43% 57,14% 7,14%
7) Mi experiencia profesional agrega valor a las discusiones y a la generación de conocimiento organizacional 7,14% 64,29% 28,57%
8) En general, me siento animado a escuchar o aprender sobre nuevos temas o situaciones. 7,14% 14,29% 78,57%
9) Lo considero importante y me siento tranquilo cuando comento mis ideas con las personas de mi grupo de trabajo y también con otros grupos 57,14% 42,86%
10) Aunque mis ideas ya han sido compartidas por otros en ciertas discusiones, considero importante hablar sobre los temas. 7,14% 14,29% 57,14% 21,42%
11) Considero importante que el conocimiento esté de alguna manera centralizado para garantizar su integridad 14,29% 21,43% 28,57% 35,71%

Fuente: colección personal.

En general, las respuestas muestran una tendencia positiva en el comportamiento de las personas hacia las barreras individuales. Se perciben abiertos a nuevas ideas y aprenden nuevas materias, entienden que el perfil profesional está alineado con las necesidades de la Universidad y que, individualmente, ven contribuyendo al crecimiento y desarrollo organizacional.

Este resultado representa la percepción de las personas de su propio comportamiento en relación con el intercambio de conocimientos. Sin embargo, en el curso de la observación, esta fue una tendencia confirmada, es decir, desde el punto de vista individual, de la acción del sujeto, se identifican acciones positivas. Tal vez porque es un entorno en el que el conocimiento es el objetivo y la misión de la organización, tal reacción se encontró en las personas.

Las barreras individuales más impactantes observadas durante la investigación se relacionaron principalmente con las experiencias individuales y con el hecho de que las personas eran conscientes de que lo que podían compartir realmente agregaría valor al trabajo realizado. Fue posible identificar esto a partir de las preguntas dos, cuatro y nueve, donde buscamos conocer cómo las personas perciben el conocimiento dentro de la organización y su propio conocimiento de acuerdo con el todo y si se sienten libres de manifestar este conocimiento individual. De manera similar en las preguntas tres y cinco, donde las personas afirmaron una identificación con los objetivos y contextos organizacionales, que puede ser una base o explicación de la libertad de compartir previamente identificados. También existe una alta percepción sobre las experiencias profesionales individuales y cómo contribuyen en el contexto organizacional (pregunta siete).

Las barreras individuales más relevantes identificadas a través de la investigación, el cuestionario y la observación fueron las enumeradas en la siguiente tabla:

Tabla 5 – Lista de barreras individuales identificadas en la investigación como más relevantes.

Barrera individual
educación
Relación entre el conocimiento profesional individual y el contexto organizacional
Posicionamiento individual en nuevas situaciones
Conocimiento generado en la organización para la formación individual
Estímulo para escuchar y aprender
Centralización del conocimiento

Fuente: colección personal.

Evaluación de las barreras organizacionales

Las barreras organizativas identificadas en la investigación bibliográfica se agruparon de la misma manera que las individuales y sirvieron de base para la elaboración del cuestionario aplicado al mismo universo de personas (enviando el cuestionario a treinta personas y 15 encuestados).

Las barreras organizacionales son posiblemente las más fáciles de identificar e incluso las más difíciles de abordar, porque forman parte de los sistemas de cada organización y su cultura. La mayoría de las barreras identificadas aquí están en los fundamentos del modelo de gestión y en la estructura de las organizaciones.

La siguiente Tabla presenta las preguntas aplicadas sobre las barreras organizacionales y los resultados obtenidos.

Tabla 6 – Preguntas aplicadas en la investigación-acción y sus respuestas.

Pregunta sobre la barrera organizativa TD D N D/N A A TA[4]
1) En la organización, es posible identificar un proceso formal y legítimo para compartir conocimientos. 6,67% 40,00% 13,33% 33,33% 6,67%
2) Los documentos que formalizan procesos, procedimientos o cualquier otra instrucción laboral están estandarizados en la organización. 13,33% 26,67% 26,67% 20,00% 13,33%
3) En general, la operación y las actividades diarias son tan intensas que no podemos compartir el conocimiento con nuestro equipo o con otros equipos de trabajo. 6,67% 6,67% 53,33% 33,33%
4) En general, los controles de gestión sobre las actividades y los resultados no interfieren en la creación o el intercambio de conocimientos. 6,67% 33,33% 20,00% 33,33% 6,67%
5) La planificación y los horarios de trabajo no determinan los tiempos para compartir información y conocimiento 20,00% 6,67% 40,00% 33,33%
6) Es posible identificar algún tipo de recompensa cuando se trabaja para generar y compartir conocimiento 13,00% 40,00% 20,00% 13,33% 13,33%
7) El equipo o grupo de personas con las que trabajo, en general tiene el hábito o predisposición a compartir conocimientos. 6,67% 26,67% 33,33% 6,67% 26,67%
8) El clima organizacional del lugar donde trabajo es favorable al intercambio de conocimientos 13,33% 20,00% 13,33% 33,33% 20,00%
9) Los líderes a los que reporto directamente alientan el intercambio de reconocimientos 13,33% 6,67% 40,00% 40,00%
10) En general, los temas de la información y el conocimiento se tratan como temas de tecnología de la información 14,29% 50,00% 35,71%
11) En general utilizo algunos medios tecnológicos para compartir conocimientos 20,00% 60,00% 20,00%
12) Fordo parte de una red de un grupo de personas con las que puedo compartir conocimientos y, asimismo, recibir conocimiento. 13,33% 20,00% 6,67% 40,00% 20,00%
13) La distancia entre el número de unidades y las unidades (centros) no representa un problema para el intercambio de conocimientos 20,00% 33,33% 6,67% 26,67% 13,33%

Fuente: colección personal.

En cuanto a las barreras organizacionales, hay una tendencia en las respuestas, señalando que no hay consenso en cuanto a los esfuerzos organizacionales para compartir conocimientos. Existe una distribución equitativa de las respuestas entre los que están totalmente de acuerdo y los que están totalmente en desacuerdo con las preguntas presentadas. Cabe destacar que esto se basa en la formalización y sensibilización de los procesos de creación de conocimiento dentro de las organizaciones. Aunque no están sistematizadas, existen acciones institucionales de creación que fomentan el intercambio de conocimientos.

De acuerdo con los resultados de la solicitud del cuestionario, la mayoría de los encuestados no identifican la formalización del conocimiento dentro de la organización. También entienden que las actividades dirigidas a la creación e intercambio de conocimientos no se priorizan en las actividades organizacionales. Durante el desarrollo de la investigación-acción, en la observación, no fue posible identificar claramente los momentos de compartir. La planificación del trabajo no incluye la evaluación de las actividades realizadas. Con respecto a la pregunta sobre los sistemas de recompensa (pregunta seis), la mayoría de los encuestados no pueden identificar formas de recompensa por acciones que conduzcan al intercambio de conocimientos. Con respecto a los aspectos ambientales, la mayoría de las personas entienden que el clima del entorno en el que se insertan es favorable para el intercambio de conocimientos. Que hay ánimos de los tutores inmediatos (80%). Por la naturaleza de la institución, por la vanguardia con la que trabajó en el sector de la educación a distancia, cuenta con un amplio conjunto de recursos tecnológicos que pueden ser utilizados para el intercambio de conocimientos. Sin embargo, a pesar de este escenario, los encuestados entienden que el enfoque de la gestión del conocimiento, el intercambio de conocimientos no está en el uso de los recursos tecnológicos. Pero que, según la pregunta once, entienden la importancia de utilizar estos recursos como apoyo para el intercambio de conocimientos.

Tabla 7 – Lista de barreras organizacionales identificadas en la investigación como más relevantes.

Barrera organizacional
Tiempo: no priorización y falta de planificación de actividades para el intercambio de conocimientos
Falta de proceso formal de intercambio
Ausencia de un sistema de recompensas
Visión vinculada entre la gestión del conocimiento y la tecnología de la información

Fuente: colección personal.

4. CONSIDERACIONES FINALES

El intercambio de conocimientos es un proceso social (LIN, 2015), por lo que más que cualquier herramienta o recurso depende de la iniciativa de las personas y la intención organizativa de hacerlo realidad y ser eficaz.

Cuando se planificó el trabajo de investigación, se encuestaron los recursos comúnmente utilizados. Las categorías iniciales se dirigieron a recopilar información, controlar acciones (ejecución de actividades y tareas) y comunicar (base de contenidos, blog, comunidad online, criterios de evaluación, organización de ideas y vídeo y comunicación).

Siendo fieles al método inductivo, se consideró que los resultados pueden ser universalizados, sin embargo se entiende pertinente que la investigación sea replicada en otros contextos para su profundización y validación.

El gran reto era desarrollar la visión de que era necesario crear una sistemática con propósitos claros y dirigida a la generación de conocimiento. Esto iba mucho más allá del uso de los recursos, porque se trataba de promover la posibilidad de colaborar en la construcción de algo. En esta perspectiva, crear el ambiente para la realización del proceso de creación de conocimiento implicó construir confianza entre las personas, definir objetivos claros y compartidos y participar en toda la toma de decisiones.

La adopción del modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1995) para la creación de conocimientos guió la realización de trabajos de investigación y respetó el desarrollo de las acciones programadas.

Entendiendo que el intercambio de conocimientos es un proceso social, era fundamental conocer a partir de la literatura las conductas individuales y organizacionales que en cierta medida podrían prevenir tales acciones. Estos comportamientos negativos, o barreras, se reconocen fácilmente en la gestión organizacional. En mayor o menor medida, estos comportamientos influyen en todo el proceso de creación de conocimiento. Las barreras no surgen sólo cuando uno está realizando acciones del proceso de creación de conocimiento, lógicamente. Son parte del comportamiento organizacional. Sin embargo, fue posible identificar que el hecho de que el trabajo se llevara a cabo de manera colaborativa y abierta transformó el paradigma organizacional y que esto, de alguna manera, afectó la percepción de las personas sobre las barreras.

Teniendo en cuenta la evaluación realizada sobre las barreras individuales, las personas se sienten institucionalmente bienvenidas. Perciben una parte importante de un proceso de construcción organizacional, alimentando a la institución y siendo alimentados por ella. Sin embargo, cuando la evaluación cae dentro del aspecto organizacional, las mismas personas señalan que no identifican un proceso formal de recompensa por el intercambio de conocimientos.

En el contexto de las barreras organizativas, todavía no es posible identificar procesos formales de intercambio de conocimientos. Lógicamente existen dentro de todas las acciones organizacionales, pero no es parte del sistema de trabajo, no se percibe en su totalidad y por lo tanto no se puede mejorar. Esto se identificó por la falta de recompensa – como ya se mencionó, por la falta de formalización del horario de trabajo y por los controles requeridos en la ejecución de las actividades. Sin embargo, se identificó institucionalmente la predisposición de los líderes a compartir, así como la percepción de un clima organizacional favorable.

El deber de distribución del conocimiento, para el estudio realizado, se definió a partir de la identificación de su concepto y aplicación en cada una de las etapas del proceso de creación de conocimiento. Los recursos y estrategias investigados se identificaron como apoyo para el intercambio de conocimientos. Son medios que pueden hacer el proceso más ágil, sin embargo, necesariamente dependen de una intención organizacional e individual.

Las barreras organizativas e individuales actúan para dificultar o no existir el proceso de intercambio de conocimientos. Entiende que ayudarán a entender dónde actuar de una manera que los combata.

Se entiende que existen muchas otras situaciones o contextos en los que se puede aplicar la misma lógica de investigación, es decir, evaluar las barreras tanto a nivel individual como organizacional.

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APÉNDICE – REFERENCIA DE NOTA AL PIE

3. Donde TD: Totalmente en desacuerdo; D en consecuencia; N D/NA: ni en desacuerdo ni de acuerdo; A: en consecuencia; y TA: totalmente de acuerdo.

4. Donde TD: Totalmente en desacuerdo; D en consecuencia; N D/NA: ni en desacuerdo ni de acuerdo; A: en consecuencia; y TA: totalmente de acuerdo.

[1] Maestría en Ciencias en el Programa de Ingeniería de Producción de la USP São Carlos, en el área de conocimiento de Economía, Organizaciones y Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional. Especialista en gestión organizacional según el Modelo de Gestión de Excelencia de la Fundación Nacional de Calidad por SENAI / SC y también en metodologías de aprendizaje a distancia por el Centro Universitário Claretiano. Graduado en Tecnología en Gestión de Tecnologías de la Información de la Universidad del Sur de Santa Catarina.

[2] Consejero.

Enviado: Mayo de 2021.

Aprobado: Junio de 2021.

Maestría en Ciencias en el Programa de Ingeniería de Producción de la USP São Carlos, en el área de conocimiento de Economía, Organizaciones y Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional. Especialista en gestión organizacional según el Modelo de Gestión de Excelencia de la Fundación Nacional de Calidad por SENAI / SC y también en metodologías de aprendizaje a distancia por el Centro Universitário Claretiano. Graduado en Tecnología en Gestión de Tecnologías de la Información de la Universidad del Sur de Santa Catarina.

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