Die Rolle des Wissensaustauschs aus dem Wissensmanagement

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ORIGINALER ARTIKEL

REIS, Ingrid Weingärtner [1], CAZARINI, Edson Walmir [2]

REIS, Ingrid Weingärtner. CAZARINI, Edson Walmir. Die Rolle des Wissensaustauschs aus dem Wissensmanagement. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Jahrgang 06, Ed. 06, Vol. 10, S. 136-160. Juni 2021. ISSN: 2448-0959, Zugangslink: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/business-administration-de/wissensaustauschs ‎

ZUSAMMENFASSUNG

Im organisatorischen Umstand ist die Relevanz von Wissen ein Thema, über das es keine Debatten mehr gibt. Wissen hat die strategische Pflicht, Produkte und Arbeitsplätze zu schaffen oder auf die ständigen Veränderungen der Bedürfnisse und des Willens der Kunden zu reagieren. Dieses Wissen als solches findet sich nicht in den Institutionen, sondern ist ein Teil der Individuen, der Menschen, die sie konstituieren. Obwohl etwas Klartext erscheint, ist der Wissenstransfer vom Einzelnen zur Organisation in der Tat eine Herausforderung. Dies liegt daran, dass das Wissen der Menschen nicht unbedingt auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmt ist. Diese Forschung zielte darauf ab, herauszufinden, welche Ressourcen oder Strategien verwendet werden können, um Sharing-Acts zu entwickeln, basierend auf Wissenstrainingsverfahren. Er versuchte auch, die theoretische Divergenz zu erklären, die zwischen Übertragung und Verteilung von Wissen besteht, Demonstrationen, die mehrmals in der Aktion verwirrt waren. Die Verbreitung von Wissen ist ein Akt des Einzelnen innerhalb von Organisationen. Es war wichtig, die wichtigen Barrieren zu kennen, die solche Handlungen unmöglich machen. Diese Hindernisse können mit der Art und Weise zusammenhängen, wie sich das Subjekt selbst verhält oder auf organisatorischer Ebene geschieht. Für die Durchführung dieser Studie wurde die Aktionsforschung als Hauptmerkmal der an der Studie beteiligten Personen übernommen. So kann man aus der entwickelten Forschungsmethodik wichtige Barrieren identifizieren, sowohl individuelle als auch organisatorische, die den Wissensaustausch beeinflussen.

Schlüsselwörter: Wissensmanagement, Wissensaustausch, Individuelle Barrieren, Organisatorische Barrieren.

1. EINLEITUNG

Die wichtige Rolle von Wissen bei der Leistung von Organisationen kann als Konsens betrachtet werden, da sich in den letzten Jahren mehrere Disziplinen mit diesem Thema beschäftigt haben. Die Suche nach Differenzierung im Markt und Innovation hat Unternehmer dazu veranlasst, in diese Themen zu investieren. Die Art und Weise, wie Organisationen Wissen erwerben, generieren und teilen, ist Teil der möglichen Reaktion auf das Szenario, das jetzt gelebt wird. Dieser Prozess der Wissensschaffung wird durch Gespräche zwischen Menschen, Den Austausch von Informationen und Erfahrungen in einer Umgebung erreicht, in der die Beziehung zwischen ihnen stimuliert wird, wodurch Zusammenarbeit und Vertrauen gefördert werden.

Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass es neben den institutionellen Mechanismen, wie dieses Management durchgeführt werden kann, ein Schlüsselelement in dieser Diskussion gibt, das das Thema ist, das Teil der Organisation ist. Wissen ist vom Subjekt, nicht von der Organisation. Daher ist es notwendig, die Diskussion über Wissensmanagement aus der Perspektive zu führen, wie dieses individuelle Wissen extrahiert oder besser genutzt werden kann.

Als Paradigma der orientalischen Sichtweise, dass das lernende Subjekt sich das Lernobjekt aneignen muss, versucht diese Forschung die Bedeutung des Teilens für das Wissensmanagement zu identifizieren. Welche Ressourcen oder Strategien können Sharing-Aktionen unterstützen, welche Beziehung kann zwischen diesen und den Phasen des SECI-Wissensbildungsprozesses hergestellt werden (TAKEUCHI und NONAKA, 2008) und welche Barrieren können sich schließlich auf diesen gesamten Prozess auswirken.

In Anbetracht der Bedeutung, die es im Prozess der Wissensschaffung hat, wird es wichtig sein zu verstehen, wie wissensaustausch in Organisationen geschieht, welche Elemente, welche Aktionen identifiziert, behandelt und verbessert werden können, um Wissensmanagement zu erreichen.

Zur Durchführung dieser Forschung wird Aktionsforschung als Methodik verwendet, bei der die Beteiligung der beteiligten Personen von der Planung bis zur Demonstration der Ergebnisse als grundlegend angesehen wird. Partizipation ist eine Möglichkeit, soziale Beziehungen zu praktizieren, bei der die beteiligten Parteien über Wissen verfügen, das zwar unterschiedlich, aber integriert werden kann. Jeder Mensch, der seine Erfahrungen anerkennen und bewerten kann, kann Wissen produzieren (TENÓRIO, 1990; THIOLLENT, 1996; GIL, 2008; GILBERTONI, 2012; SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).

Diese Studie wird in einer privaten Hochschuleinrichtung im Andenland durchgeführt, an der Mitarbeiter auf Richtlinienebene und ein administratives technisches Team beteiligt sind, das prozesse der akademischen Dienstleistungen, der pädagogischen Unterstützung und der Universitätserweiterung verwaltet. Traditionelle Prozesse, die in diesem historischen Moment der Institution strukturiert und formalisiert werden, werden berücksichtigt, das heißt, sie existieren, aber informell. Es versteht sich, dass das Wissen und die Aktivitäten, die durchgeführt werden, in Personen oder Gruppen von Menschen isoliert sind, die durch Abteilungen getrennt sind.

Es wird eine bibliographische Recherche durchgeführt, um die Grundlagen von Aktionen zum Wissensaustausch zu verstehen und die wichtigsten Heute identifizierten Hindernisse zu kennen.

Als methodische Werkzeuge für die Entwicklung von Forschung werden partizipative Beobachtung, fokussierte Interviews (GIL, 2008) und Anwendung von Forschung angewendet.

Als strukturierende Elemente für die Aktionsforschung werden in der Beobachtung folgende Dimensionen berücksichtigt:

Tabelle 1 – Dimensionen der partizipativen Beobachtung.

Dimension Definition Anwendung in der Aktionsforschung
Raum Der physische Ort Private Technische Universität von Store – UTPL – befindet sich in 84 Städten – Ecuador.
Akteure Beteiligte Personen Betriebsleitung, akademische Direktionen, Direktoren von Regionalzentren und Unterzentren, technisches und funktionales Team.
Aktivitäten Die Reihe von Aktionen, die Menschen ausführen Realisierung von Prozessen zur Unterstützung des akademischen, pädagogischen und universitären Erweiterungsmanagements.
Objekte Die physischen Dinge, die Teil der beobachteten Realität sind Nutzung von Ressourcen und Anwendung von Strategien für den Wissensaustausch.
Rechtsakte Einfache Aktionen, die Menschen ausführen Definitionen von Aktionen in jedem Prozess; gemeinsame Planung von Maßnahmen; Anwendung und Steuerelemente.
Ereignisse Die Reihe von Aktivitäten, die Menschen ausführen Im institutionellen Kalender definierte Ereignisse.
Zeit Die Sequenz, die im Laufe der Zeit stattfindet Die Zeiten werden entsprechend der Planung von Aktivitäten und institutionellen Kalendern definiert.
Ziele Die Dinge, die Menschen zu erreichen versuchen Richten Sie die Ergebnisse auf die Schüler aus und fördern Sie sie.
Gefühle Die Emotionen fühlten und drückten sich aus. Unzufriedenheit mit den Ergebnissen; Frustration über die Aufrechterhaltung schlechter Leistung.

Quelle: persönliche Sammlung.

2. ENTWICKLUNG

Wissensmanagement – Grundlagenwissen

Wissensmanagement ist Teil des globalen Kontextes einer Welt ohne Grenzen, in der traditionelle territoriale Grenzen für das Management von Organisationen nicht mehr so relevant sind. Laut Ishikura (2008, S. 165) “bedeuten nationale Grenzen heute weniger als früher, weil Kunden auf Informationen zugreifen und Produkte aus der ganzen Welt kaufen können.”

Diese “verbundene” und wissensbasierte Weltwirtschaft gewinnt mit jeder Generation an Stärke und verlagert Bedeutung auf das Immaterielle, zu Lasten des Greifbaren und Konkreten. “Das unverzichtbare Kapital für Unternehmen ist heute nicht die Fabrik und die Ausrüstung, sondern das angesammelte Wissen und die Menschen, die es haben” (ISHIKURA, 2008, S. 166). Unternehmen beginnen, auf der Grundlage ihres Wissens und ihres geistigen Eigentums auf dem Markt zu konkurrieren (MASSARO, 2013; ISHIKURA, 2008).

Im Kontext von Organisationen wird Wissen als “eine berechtigte Überzeugung” definiert, die die Fähigkeit eines Unternehmens zu effektivem Handeln verbessert. Diese Definition wird als angemessener angesehen als eine philosophische Definition von Wissen, da sie eine klare Beschreibung des zugrunde liegenden Wissens in Organisationen bietet (PEE, 2009; NONAKA, 1995). Wissensmanagement hingegen kann als der Prozess der Identifizierung und Nutzung von kollektivem Wissen in Organisationen verstanden werden, um der Organisation zu helfen, auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben (TAKEUCHI; NONAKA, 1995; PEE, 2009).

Das von Nonaka und Takeuchi (1995) vorgestellte Wissensbildungsmodell hält es für wesentlich, sich auf das implizite Wissen der Subjekte als Ausgangspunkt zu verlassen, um neues organisatorisches Wissen zu schaffen. Dieses Modell stellt den Wissensübergang in zwei Dimensionen dar: der ontologischen Dimension, die den Übergang des Wissens von der individuellen Ebene zur Organisationsebene darstellt, und der epistemologischen Dimension, die den Übergang zwischen implizitem Wissen und explizitem Wissen darstellt. Die Autoren nannten diese Bewegung die Spirale des Wissens. Es stellt die möglichen Veränderungen für die Wissensgenerierung unter Berücksichtigung von 4 Umwandlungsmodi dar: Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung – SECI.

In jedem dieser Modi gibt es den Übergang der Arten von Wissen, wodurch eine Bewegung der Evolution erzeugt wird. In der Sozialisation gibt es die Beziehung zwischen stillschweigendem und stillschweigendem Wissen; in der Extenalisierung, von stillschweigend bis explizit; in Kombination, von explizit bis explizit; und Internalisierung: von explizit bis implizit.

Implizites Wissen für Polonyi (1966) ist die Besorgnis einer gegebenen Entität, die aus den Teilen besteht, die sie und ihre Gesamtheit bilden, dh wenn der Beobachter das beobachtete Objekt unter Berücksichtigung seiner Teile und Eigenschaften – proximaler Begriff – und seiner Integralität – distale Therma – versteht. Obwohl nicht detailliert, spezifiziert und mit dieser Bewusstseinsebene, ist stillschweigendes Wissen das, was das Subjekt durch seine Wahrnehmung und Intuition weiß und daher nicht formalisiert oder systematisiert ist. Auch nach Angaben desselben Autors ist die Wahrnehmung individuell, einzigartig, weil sie von persönlichen Erfahrungen beeinflusst wird.

In zeitgenössischen Studien ist das stillschweigende Wissen der Subjekte eine differenzierte Ressource, die, bewusst werdend und in der gesamten Organisation verbreitet, zu Innovation und der Lösung konkreter Probleme führt. Stillschweigendes Wissen über das Thema ist die Grundlage für die Schaffung von Organisationswissen (NONAKA und TAKEUCHI, 1995).

Daher kann verstanden werden, dass es im organisatorischen Kontext den Moment des Wissens über etwas gibt, dann ein Bewusstsein und seine jeweilige Richtung oder Anwendung und dann die Möglichkeit, dieses Wissen zu teilen.

Wissensaustausch

Laut Castañeda (2015) ist der Wissensaustausch ein grundlegendes Verhalten bei der Schaffung und Anwendung von Wissen, insbesondere für Organisationen. Es ist ein häufiges und wesentliches Verhalten, das in den Organisationen identifiziert wird, die lernen. Dies ist jedoch kein automatisches Verhalten, abhängig vom Willen der beteiligten Probanden, Reize und Räume, die bewusst darauf vorbereitet sind.

Der Wissensaustausch entsteht als eine Kette von Ereignissen, die auf der Identifizierung des notwendigen Schlüsselwissens, der Menschen, die dieses Wissen benötigen, und der Ressourcen, die es unterstützen können, basiert, alles basierend auf der sozialen Interaktion der Beteiligten. Kommunikation ist daher die Grundlage für den Austausch von Wissen. (LÓPEZ-FRESNO und SAVOLAINEM, 2015; ŠÁRKA, 2014).

Durch ihre eigenen Eigenschaften kann Kommunikation nicht vermieden werden, aber man kann direkt darauf reagieren, um die daraus generierten Lernmöglichkeiten einzuschränken oder zu verbessern (ŠÁRKA, 2014).

Es wird auch festgestellt, dass sich wissensaustausch auf die Bereitstellung von Informationen über Aktivitäten und Wissen bezieht, um anderen in der Organisation zu helfen, bei der Problemlösung zusammenzuarbeiten, neue Ideen zu entwickeln oder Richtlinien und Verfahren umzusetzen (WANG und NOE, 2010, GAÁL 2015 und IPE 2003).

Aus diesen Konzepten wird verstanden, dass das Teilen von Wissen ein menschlicher Akt ist, absichtlich, auf die Schaffung von Wissen ausgerichtet, das die Zusammenarbeit für diese Konstruktion nutzt und das in jedem der Modi der Wissensumwandlung oder in jedem Schritt des Prozesses der Wissensschöpfung identifiziert werden kann.

Aus der Forschung zur Fachbibliographie werden bei mehreren Autoren einige gemeinsame Elemente identifiziert, die zum Wissensaustausch beitragen. Diese Elemente sind sowohl strukturelle als auch einzelne Elemente. Diese Elemente sind in der folgenden Tabelle organisiert.

Tabelle 2 – Für den Wissensaustausch erforderliche Elemente.

Elemente Autoren
Vertrauen López-Fresno und Savolainen (2015), Nesheim und Gressgardm (2014) und Šárka (2014)
Raum für formelle (Meetings) oder formale (soziale Netzwerke) Beziehungen López-Fresno und Savolainen (2015), Wenger (2002), Caimo und Lomi (2015), Gáal (2015)
Gemeinsame Werte Šárka (2014)
Förderung des Dialogs zwischen hohem und mittlerem Management Massaro et al (2014), Simons (1995)
Geschichtenerzählen Šárka (2014), Takeuchi und Nonaka (2008)
Von Angesicht zu Angesicht Probst, Raub, und Romhardt (2000), Nesheim und Gressgard (2014)
Wiederholung von Handlungen (gute Beispiele) Šárka (2014)
Virtualität Nesheim und Gressgard (2014)

Quelle: persönliche Sammlung.

Unterschied zwischen Wissenstransfer und Wissensaustausch

Obwohl es eine gewisse Verwirrung zwischen ihnen gibt, wird Wissenstransfer nicht mit Aktionen zum Teilen von Wissen verwechselt. Im Wissenstransfer gibt es einen Fokus, ein klares Ziel und die Unidirektionalität der Aktion, während beim Teilen Aktionen unbeabsichtigt in mehrere Richtungen ohne ein bestimmtes Ziel stattfinden können (BELLEFROID, 2012; IPE, 2003).

Daher hat der Transfer immer eine Absicht und erfolgt als Ergebnis eines Forschungsprozesses oder der Generierung von neuem Wissen, das in bestimmten Realitäten angewendet wird. Auf der anderen Seite ist Teilen ein Mittel, ein Weg und eine Bühne für die Generierung von Wissen. Es sind die gemeinsamen Aktionen des Austauschs zwischen den Subjekten der Organisation, die jeden der Schritte des SECI-Prozesses hervorbringen.

Teilen ist eine Aktion oder eine Reihe von Aktionen, die in jeder Phase des Wissensschaffungsprozesses unter Verwendung von Mitteln zum Teilen stattfinden können. Der Austausch erfolgt durch eine dialogische und kollaborative Beziehung von den ersten Momenten des Prozesses der Wissensschaffung an, wenn die am Prozess beteiligten Subjekte ihr stillschweigendes Wissen austauschen oder sogar solche, die bereits explizit, bewusst und bereits angewendet sind.

Hindernisse für die Schaffung von Wissen

Trotz der wachsenden Bedeutung von Aktivitäten zum Wissensaustausch für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen erschweren mehrere Hindernisse das Erreichen von Zielen und die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem globalen Markt von Organisationen, was sich auf ihre Rentabilität auswirkt (CHONG, 2014; LINDSEY, 2006). Die wichtigsten Hindernisse, die in der Bibliographie und der aktuellen Forschung identifiziert wurden, werden im Folgenden vorgestellt.

Es werden zwei Ebenen von Barreas identifiziert, individuelle und organisatorische Barrieren. Erstere beziehen sich auf das Verhalten und die Handlungen der Probanden und werden identifiziert.

Tabelle 3 – Beziehung der individuellen und organisatorischen Barrieren zur Schaffung und weitergabe von Wissen und ihren jeweiligen Quellen.

Kategorie Barriere Quelle/Herkunft
Individuum Mangelnde oder geringe Fähigkeit, neue Situationen, Ereignisse, Informationen und verschiedene Kontexte aufzunehmen und damit umzugehen; Innenwiderstand. Kazuo Ichijo – Takeuchi und Nonaka, Dixon (2000), Barson et al. (2000)
Individuum Art von Leben. Kazuo Ichijo – Takeuchi und Nonaka
Individuum Individuelle Erlebnisse. Kazuo Ichijo – Takeuchi und Nonaka
Individuum Individuelle Ziele, die im Widerspruch zu den Unternehmenszielen stehen; individuelles Interesse. Kazuo Ichijo – Takeuchi und Nonaka, Barson et al. (2000)
Individuum Persönlichkeit, Schüchternheit, Angst oder Unsicherheit (nicht sicher sein, ob das persönliche Wissen korrekt ist); Geringes Vertrauen; Schwierigkeiten oder Unfähigkeit zu erkennen, dass das vorgeschlagene Wissen einen Mehrwert schaffen wird. Kazuo Ichijo – Takeuchi und Nonaka und Massaro, 2014 (S. 121 und 122), Dixon (2000), Levina (2001); Barson et al. (2000)
Individuum Schwierigkeit oder Unfähigkeit zu erkennen, dass Wissen in den aktuellen Kontext passt. Dixon (2000)
Individuum Formales Bildungsniveau. Nesheim und Gressgard, 2014, S. 29
Individuum Berufserfahrung; professionelle Kulturen. Nesheim und Gressgard, 2014, S. 29, Levina (2001)
Individuum Unwilligkeit zuzuhören. Levina (2001)
Individuum Angst vor Ausbeutung; Angst vor Kontamination oder proprietärem Denken. Barson et al. (2000)
Individuum Skepsis gegenüber dem Teilen. Barson et al. (2000)
Individuum Werden Sie überflüssig. Barson et al. (2000)
Individuum Verlust der Leistung; Verlust der Vertraulichkeit; Eigenverantwortung. Barson et al. (2000), Cabrera & Cabrera (2002)
Organisatorische Bedürfnis nach einer legitimierten Sprache; Fehlen von kontextuellen Hinweisen, spezialisierten Sprachen und Methoden. Kazuo Ichijo – Takeuchi und Nonaka, Levina (2001)
Organisatorische Organisationsgeschichten; Paradigmen des Unternehmens; Faktoren des Betriebsumfelds, Kultur und nationaler Überzeugungen, lokale Ausrichtung; Gedächtnisverlust, Diskontinuität des Fortschritts in Richtung Ziele, Kultur. Kazuo Ichijo – Takeuchi und Nonaka; Okunoye (2002), Levina (2001)
Organisatorische Verfahren. Kazuo Ichijo – Takeuchi und Nonaka
Organisatorische Zeit, die für die Ausführung der Arbeit wichtiger ist als das Teilen; Zeitbeschränkungen. Massaro, 2014 (S. 121 und 122); Weiss (1999)
Organisatorische Die Überwachung der Arbeitsaktivitäten hemmt Kreativität und Motivation für den Wissensaustausch; Kontrolle von Aktivitäten und Übermaßmessungen; Kultur, Technologie, Messung. Massaro, 2014 (S. 121 und 122); KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro, S. 591; 1996 APQC
Organisatorische Bei der Planung von Projekten und Prozessen wird keine Zeit für den Wissensaustausch berücksichtigt. Massaro, 2014 (S. 121 und 122), McDermott & Odell (2001)
Organisatorische Für diese Aktivität ist kein Belohnungssystem identifiziert. Mangel an Belohnungen, Mangel an Anerkennung, Mangel an Gegenseitigkeit; Beitrag, Präzision, Anerkennung. Massaro, 2014 (S. 121 und 122); Weiss (1999); Ellis (2001), McDermott & Odell (2001), Barson et al. (2000), Cabrera & Cabrera (2002)
Organisatorische Dynamik des Gruppenbetriebs; Wie die auszuführenden Arbeiten strukturiert sind und die Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten; Funktionen oder Positionen mit geringer Autonomie; Grad der Spezialisierung der Funktionen wirkt sich negativ auf die Beziehung aus; Mitgliedschaft, Vergeltung (ohne Belohnung); gängige Praktiken im professionellen Dienst; Unterschiede in der Einheit: Subkultur, Einheitsziele, Einschränkungen eines lokalen Problems; Vermeidung von Profiten, Reduzierung der Kosten für die Wissenssuche. López-Fresno und Savolainen, 2014, Nesheim und Gressgard, 2014, S. 29; Bock & Kim (2002); Weiss (1999), Levina (2001); Dyer & Nobeoka (2000), Cabrera & Cabrera (2002)
Organisatorische Arbeitsklima. López-Fresno und Savolainen, 2014
Organisatorische Begrenzter Managementansatz. KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organisatorische Ansicht, dass Wissensmanagement die Herstellung von Werkzeugen (Werkzeugen und Instrumenten) ist; Wissensmanagement auf Basis nachweisbarer und quantifizierbarer Informationen. KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organisatorische Wissensmanagement ist abhängig von einer physischen und organisatorischen Struktur (Knowledge officer). KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organisatorische Das Fehlen eines Mechanismus für den Wissensaustausch; Einfachheit, Zugang, Benutzerfreundlichkeit, Motivation zur Teilnahme; Benutzerfreundlichkeit. Fraser, Marcella & Middleton (2000); Buckman Model (1998); Hall (2001), McDermott & Odell (2001), Barson et al. (2000), Barson et al. (2000)
Organisatorische Netzwerk, das zur Teilnahme motiviert. Dyer & Nobeoka (2000)
Organisatorische Distanz. Barson et al. (2000)
Organisatorische Persönlichkeit, Schüchternheit, Angst oder Unsicherheit (nicht sicher sein, ob das persönliche Wissen korrekt ist); Geringes Vertrauen; Vertrauen; Risiko; Strafe. Kazuo Ichijo – Takeuchi und Nonaka und Massaro, 2014 (S. 121 und 122), Dixon (2002), Levina (2001); Barson et al. (2000)

Quelle: persönliche Sammlung.

3. ANWENDUNG UND ERGEBNISSE

Die Forschung wurde an einer Universität durchgeführt, die als Hauptmerkmal Fernunterricht hat. Die Universität, die etwa 40.000 Studenten hat, befindet sich in einem Andenland und in diesem Zusammenhang spielt der Fernunterricht eine sehr wichtige Rolle, wenn man die Schwierigkeit der Fortbewegung zwischen den Städten bedenkt. Die Universität befindet sich in 84 (vierundachtzig) Städten des Landes mit ihren Einheiten, die der Gemeinschaft und dem sozialen Umfeld mit Lehre, Forschung und Verknüpfungsmaßnahmen (Universitätserweiterung) dienen.

Wenn versucht wird, die wichtigsten individuellen und organisatorischen Barrieren zu identifizieren, die den Wissensaustausch zwischen Menschen beeinflussen.

Im Rahmen der Forschungsziele ist die Identifizierung der Haupthindernisse bei der Entwicklung von Aktionsforschung mit der Arbeitsgruppe. Zusätzlich zu der Beobachtung, die während der gesamten Forschung gemacht wurde, war es notwendig, mit den Beteiligten die Wahrnehmung von Barrieren für das Teilen zu validieren.

Für diese Verifizierung wurde das allgemeine Verhältnis von individuellen und organisatorischen Barrieren genommen und Fragen erstellt, die, organisiert, in zwei Fragebögen umgewandelt wurden, deren Ziel es war, individuelle und organisatorische Barrieren aus der Perspektive der Menschen zu bewerten.

Bewertung individueller Barrieren

Individuelle Barrieren sind solche, die mit dem Verhalten des Individuums in Bezug auf die Schaffung oder den Austausch von Wissen verbunden sind. In dieser Phase der Arbeit der Gruppe wurden die 30 (dreißig) einflussreichsten Personen in der Entwicklung der Aktionen ausgewählt, die sich auf der direktiven und taktischen Ebene befinden. Vierzehn dieser Bevölkerung beantworteten den Fragebogen.

Die folgende Tabelle zeigt die Ergebnisse der Umfrage mit den aus der Bewertung gewonnenen Indizes, wobei TD die ungünstigste Position und TA die günstigste Position ist.

Tabelle 4 – Fragen, die in der Aktionsforschung und den Ergebnissen der Anwendung des Fragebogens angewendet wurden.

Frage zur individuellen Barriere TD D N D/N A A TA[3]
1) Persönlich gut lesen mit neuen Situationen oder Ereignissen 7,14% 14,29% 64,29% 14,29%
2) Das von der Organisation generierte Wissen trägt zu meinem persönlichen Training bei 21,43% 42,86% 35,71%
3) Die Ziele der Organisation stimmen mit meinen persönlichen und beruflichen Zielen überein 14,29% 71,43% 14,29%
4) Mein persönliches Wissen trägt zur Entwicklung der Organisation bei 50% 50%
5) Mein Fachwissen passt zum Kontext der Organisation 21,43% 42,86% 35,71%
6) Mein akademischer Hintergrund reicht aus, um Diskussionen und der Generierung von Organisationswissen einen Mehrwert zu verleihen 14,29% 21,43% 57,14% 7,14%
7) Meine Berufserfahrung wertet Diskussionen und die Generierung von Organisationswissen auf 7,14% 64,29% 28,57%
8) Im Allgemeinen fühle ich mich ermutigt, zuzuhören oder über neue Themen oder Situationen zu lernen. 7,14% 14,29% 78,57%
9) Ich halte es für wichtig und fühle mich ruhig, wenn ich meine Ideen mit den Menschen in meiner Arbeitsgruppe und auch mit anderen Gruppen kommentiere 57,14% 42,86%
10) Obwohl meine Ideen bereits von anderen in bestimmten Diskussionen geteilt wurden, halte ich es für wichtig, mich zu den Themen zu äußern. 7,14% 14,29% 57,14% 21,42%
11) Ich halte es für wichtig, dass wissen in irgendeiner Weise zentralisiert wird, um seine Integrität zu gewährleisten. 14,29% 21,43% 28,57% 35,71%

Quelle: persönliche Sammlung.

Im Allgemeinen zeigen die Antworten einen positiven Trend im Verhalten der Menschen gegenüber individuellen Barrieren. Sie sehen sich offen für neues Ideen und lernen neue Fächer, verstehen, dass das Berufsprofil auf die Bedürfnisse der Universität ausgerichtet ist und dass sie individuell einen Beitrag zum Wachstum und zur Entwicklung der Organisation sehen.

Dieses Ergebnis stellt die Wahrnehmung des eigenen Verhaltens in Bezug auf das Teilen von Wissen dar. Im Zuge der Beobachtung war dies jedoch ein bestätigter Trend, das heißt, aus individueller Sicht, der Handlung des Subjekts, werden positive Handlungen identifiziert. Vielleicht, weil es eine Umgebung ist, in der Wissen das Ziel und die Mission der Organisation ist, wurde eine solche Reaktion bei Menschen gefunden.

Die wirkungsvollsten individuellen Barrieren, die während der Forschung beobachtet wurden, bezogen sich hauptsächlich auf individuelle Erfahrungen und auf die Tatsache, dass die Menschen sich bewusst waren, dass das, was sie teilen konnten, tatsächlich einen Mehrwert für die geleistete Arbeit schaffen würde. Dies konnte anhand der Fragen zwei, vier und neun identifiziert werden, in denen wir wissen wollten, wie Menschen Wissen innerhalb der Organisation und ihr eigenes Wissen nach dem Ganzen wahrnehmen und ob sie sich frei fühlen, dieses individuelle Wissen zu manifestieren. Ähnlich in den Fragen drei und fünf, wo Menschen eine Identifikation mit organisatorischen Zielen und Kontexten bekräftigten, die eine Grundlage oder Erklärung der zuvor identifizierten Freiheit zum Teilen sein können. Es gibt auch eine hohe Wahrnehmung über individuelle berufliche Erfahrungen und wie sie im organisatorischen Kontext beitragen (Frage sieben).

Die relevantesten individuellen Barrieren, die durch Forschung, Fragebogen und Beobachtung identifiziert wurden, waren die in der folgenden Tabelle aufgeführten:

Tabelle 5 – Liste der einzelnen Hindernisse, die in der Forschung als relevanter identifiziert wurden.

Individuelle Barriere
Bildung
Beziehung zwischen individuellem Fachwissen und organisatorischem Kontext
Individuelle Positionierung in neuen Situationen
In der Organisation generiertes Wissen für individuelle Schulungen
Anregung zum Zuhören und Lernen
Zentralisierung des Wissens

Quelle: persönliche Sammlung.

Bewertung organisatorischer Barrieren

Die in der bibliographischen Forschung identifizierten organisatorischen Barrieren wurden auf die gleiche Weise gruppiert wie die einzelnen und dienten als Grundlage für die Ausarbeitung des Fragebogens, der auf dasselbe Universum von Menschen angewendet wurde (Versand des Fragebogens an dreißig Personen und 15 Befragte).

Organisatorische Barrieren sind möglicherweise die am einfachsten zu identifizierenden und sogar am schwierigsten zu überwindenden, da sie Teil der Systeme jeder Organisation und ihrer Kultur sind. Die meisten der hier identifizierten Barrieren liegen in den Grundlagen des Managementmodells und in der Struktur von Organisationen.

Die folgende Tabelle stellt die angewandten Fragen zu organisatorischen Barrieren und die erzielten Ergebnisse dar.

Tabelle 6 – Fragen, die in der Aktionsforschung angewendet werden, und deren Antworten.

Frage zur organisatorischen Barriere TD D N D/N A A TA[4]
1) In der Organisation ist es möglich, einen formalen und legitimen Prozess zum Austausch von Wissen zu identifizieren. 6,67% 40,00% 13,33% 33,33% 6,67%
2) Dokumente, die Prozesse, Verfahren oder andere Arbeitsanweisungen formalisieren, sind in der Organisation standardisiert. 13,33% 26,67% 26,67% 20,00% 13,33%
3) Im Allgemeinen sind die Bedienung und die täglichen Aktivitäten so intensiv, dass wir das Wissen nicht mit unserem Team oder mit anderen Arbeitsteams teilen können. 6,67% 6,67% 53,33% 33,33%
4) Im Allgemeinen greifen Managementkontrollen über Aktivitäten und Ergebnisse nicht in die Schaffung oder den Austausch von Wissen ein. 6,67% 33,33% 20,00% 33,33% 6,67%
5) Planungs- und Arbeitspläne bestimmen keine Zeiten für den Austausch von Informationen und Wissen 20,00% 6,67% 40,00% 33,33%
6) Es ist möglich, eine Art Belohnung zu identifizieren, wenn man daran arbeitet, Wissen zu generieren und zu teilen 13,00% 40,00% 20,00% 13,33% 13,33%
7) Das Team oder die Gruppe von Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, hat im Allgemeinen die Gewohnheit oder Veranlagung, Wissen zu teilen. 6,67% 26,67% 33,33% 6,67% 26,67%
8) Das organisatorische Klima des Ortes, an dem ich arbeite, ist günstig für den Austausch von Wissen 13,33% 20,00% 13,33% 33,33% 20,00%
9) Die Führer, denen ich direkt berichte, fördern den Austausch von Anerkennung 13,33% 6,67% 40,00% 40,00%
10) Im Allgemeinen werden die Themen Information und Wissen als Themen der Informationstechnologie behandelt. 14,29% 50,00% 35,71%
11) Im Allgemeinen benutze ich einige technologische Mittel, um Wissen zu teilen 20,00% 60,00% 20,00%
12) Ich bin Teil eines Netzwerks einer Gruppe von Menschen, mit denen ich Wissen teilen und ebenso Wissen empfangen kann. 13,33% 20,00% 6,67% 40,00% 20,00%
13) Der Abstand zwischen der Anzahl der Einheiten und den Einheiten (Zentren) stellt kein Problem für den Wissensaustausch dar 20,00% 33,33% 6,67% 26,67% 13,33%

Quelle: persönliche Sammlung.

In Bezug auf organisatorische Barrieren gibt es eine Tendenz in den Antworten, die darauf hinweisen, dass es keinen Konsens über organisatorische Bemühungen gibt, Wissen zu teilen. Es gibt eine gerechte Verteilung der Antworten zwischen denen, die völlig einverstanden sind, und denen, die völlig im Widerspruch zu den gestellten Fragen stehen. Es ist bemerkenswert, dass dies auf der Formalisierung und dem Bewusstsein der Prozesse der Wissensschaffung innerhalb von Organisationen basiert. Obwohl sie nicht systematisiert sind, gibt es institutionelle Schöpfungsaktionen, die den Austausch von Wissen fördern.

Nach den Ergebnissen der Fragebogenanwendung identifizieren die meisten Befragten die Formalisierung von Wissen innerhalb der Organisation nicht. Sie verstehen auch, dass Aktivitäten, die auf die Schaffung und den Austausch von Wissen abzielen, in organisatorischen Aktivitäten nicht priorisiert werden. Während der Entwicklung der Aktionsforschung war es bei der Beobachtung nicht möglich, die Momente des Teilens eindeutig zu identifizieren. Die Arbeitsplanung beinhaltet nicht die Auswertung der durchgeführten Aktivitäten. In Bezug auf die Frage nach Belohnungssystemen (Frage sechs) können die meisten Befragten keine Formen der Belohnung für Handlungen identifizieren, die zum Wissensaustausch führen. In Bezug auf Umweltaspekte verstehen die meisten Menschen, dass das Klima der Umwelt, in die sie eingefügt werden, für den Austausch von Wissen günstig ist. Dass es Ermutigung von unmittelbaren Vormunden gibt (80%). Aufgrund der Natur der Institution, der Avantgarde, mit der sie im Fernunterrichtssektor zusammenarbeitete, verfügt sie über eine große Anzahl von technologischen Ressourcen, die für den Austausch von Wissen genutzt werden können. Trotz dieses Szenarios verstehen die Befragten des Fragebogens, dass der Fokus des Wissensmanagements, des Wissensaustauschs, nicht auf der Nutzung technologischer Ressourcen liegt. Aber die, so Frage elf, verstehen, wie wichtig es ist, diese Ressourcen als Unterstützung für den Austausch von Wissen zu nutzen.

Tabelle 7 – Liste der organisatorischen Barrieren, die in der Forschung als relevanter identifiziert wurden.

Organisatorische Barriere
Zeit: Nichtpriorisierung und mangelnde Aktivitätsplanung für den Wissensaustausch
Fehlender formaler Freigabeprozess
Fehlen eines Belohnungssystems
Vision zwischen Wissensmanagement und Informationstechnologie

Quelle: persönliche Sammlung.

4. ENDGÜLTIGE ÜBERLEGUNGEN

Wissensaustausch ist ein sozialer Prozess (LIN, 2015), daher hängt mehr als jedes Werkzeug oder jede Ressource von der Initiative und organisatorischen Absicht der Menschen ab, um dies zu erreichen und effektiv zu sein.

Zu Beginn der Planung der Forschungsarbeiten wurde eine Erhebung der häufig verwendeten Ressourcen durchgeführt. Die ersten Kategorien zielten auf das Sammeln von Informationen, das Kontrollieren von Aktionen (Ausführung von Aktivitäten und Aufgaben) und die Kommunikation (Inhaltsdatenbank, Blog, Online-Community, Bewertungskriterien, Organisation von Ideen und Video und Kommunikation).

Getreu der induktiven Methode wurde angenommen, dass die Ergebnisse universalisiert werden können, es wird jedoch als relevant erachtet, dass die Forschung in anderen Kontexten zur Vertiefung und Validierung repliziert wird.

Die große Herausforderung bestand darin, die Vision zu entwickeln, dass es notwendig war, eine Systematik mit klaren Zielen zu schaffen und auf die Generierung von Wissen ausgerichtet. Dies ging weit über den Einsatz von Ressourcen hinaus, denn es ging darum, die Möglichkeit der Zusammenarbeit beim Aufbau von etwas zu fördern. In dieser Perspektive beinhaltete die Schaffung des Umfelds für die Realisierung des Prozesses der Wissensschaffung den Aufbau von Vertrauen zwischen den Menschen, die Definition klarer und gemeinsamer Ziele und die Teilnahme an allen Entscheidungen.

Die Übernahme des SECI-Modells von Nonaka und Takeuchi (1995) zur Schaffung von Wissen leitete die Durchführung von Forschungsarbeiten und respektierte die Entwicklung geplanter Maßnahmen.

Da das Teilen von Wissen ein sozialer Prozess ist, war es von grundlegender Bedeutung, aus der Literatur die individuellen und organisatorischen Verhaltensweisen zu kennen, die solche Handlungen bis zu einem gewissen Grad verhindern könnten. Diese negativen Verhaltensweisen oder Barrieren sind im Organisationsmanagement leicht zu erkennen. Diese Verhaltensweisen beeinflussen mehr oder weniger den gesamten Prozess der Wissensschöpfung. Barrieren entstehen nicht nur, wenn man logisch Aktionen des Prozesses der Wissensschöpfung ausführt. Sie sind Teil des organisatorischen Verhaltens. Es konnte jedoch festgestellt werden, dass die Tatsache, dass die Arbeit kollaborativ und offen durchgeführt wurde, das organisatorische Paradigma veränderte und dass dies in gewisser Weise die Wahrnehmung von Barrieren durch die Menschen beeinflusste.

In Anbetracht der Bewertung einzelner Barrieren fühlen sich die Menschen institutionell willkommen. Sie nehmen einen wichtigen Teil eines organisatorischen Aufbauprozesses wahr, indem sie die Institution ernähren und von ihr gefüttert werden. Wenn die Bewertung jedoch unter den organisatorischen Aspekt fällt, weisen dieselben Personen darauf hin, dass sie keinen formalen Prozess der Belohnung für den Austausch von Wissen identifizieren.

Im Kontext organisatorischer Barrieren ist es noch nicht möglich, formale Prozesse des Wissensaustauschs zu identifizieren. Logischerweise existieren sie in allen organisatorischen Handlungen, aber sie sind nicht Teil des Arbeitssystems, sie werden nicht in ihrer Gesamtheit wahrgenommen und können daher nicht verbessert werden. Dies wurde durch die fehlende Belohnung identifiziert – wie bereits erwähnt, durch die fehlende Formalisierung des Arbeitsplans und durch die Kontrollen, die bei der Ausführung der Aktivitäten erforderlich waren. Die Veranlagung von Führungskräften zum Teilen wurde jedoch institutionell identifiziert, ebenso wie die Wahrnehmung eines günstigen Organisationsklimas.

Die Pflicht zur Wissensverteilung für die durchgeführte Studie wurde aus der Identifizierung ihres Konzepts und ihrer Anwendung in jeder phase des Prozesses der Wissensschaffung definiert. Die untersuchten Ressourcen und Strategien wurden als Unterstützung für den Wissensaustausch identifiziert. Sie sind Mittel, die den Prozess agiler machen können, aber sie hängen notwendigerweise von einer organisatorischen und individuellen Absicht ab.

Organisatorische und individuelle Barrieren wirken, um den Prozess des Wissensaustauschs schwieriger oder gar nicht existent zu machen. Es versteht, dass sie helfen werden zu verstehen, wo man so handeln muss, dass man sie verhindert.

Es versteht sich, dass es viele andere Situationen oder Kontexte gibt, in denen die gleiche Forschungslogik angewendet werden kann, dh um die Barrieren sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene zu bewerten.

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ANHANG – FUßNOTEN-REFERENZ

3. Wo TD: Völlig uneins; D entsprechend; N D/NA: weder in Uneinigkeit noch in Übereinstimmung; A: entsprechend; und TA: völlig einverstanden.

4. Wo TD: Völlig uneins; D entsprechend; N D/NA: weder in Uneinigkeit noch in Übereinstimmung; A: entsprechend; und TA: völlig einverstanden.

[1] Master in Naturwissenschaften im Production Engineering Program von USP São Carlos, im Bereich der Kenntnisse über Wirtschaft, Organisationen und Wissensmanagement und Organisiertes lernen. Spezialist für Organisationsmanagement nach dem Exzellenz-Management-Modell der Nationale Qualitätsstiftung von SENAI/SC und auch für Fernlehrmethoden des Claretiner Universitätszentrum. Abschluss in Technologie in Informationstechnologiemanagement an der Süd Universität Santa Catarina.

[2] Berater.

Eingereicht: Mai 2021.

Genehmigt: Juni 2021.

Master of Science im Studiengang Produktionstechnik der USP São Carlos, im Wissensgebiet Ökonomie, Organisation und Wissensmanagement und Organisationales Lernen. Spezialist für Organisationsmanagement nach dem Excellence Management Model der National Quality Foundation von SENAI/SC sowie für Fernunterrichtsmethoden des Centro Universitário Claretiano. Abschluss in Technologie in Informationstechnologiemanagement an der University of Southern Santa Catarina.

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