ARTÍCULO DE REVISIÓN
LANDIM, Liduina Maria das Chagas [1]
LANDIM, Liduina Maria das Chagas. Gestión por Competencias y Resultados Diferenciados: Revisión Sistemática de la Literatura. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 03, Ed. 06, vol. 03, pág. 5-22, Junio 2018. ISSN:2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracion-de-empresas/gestion-por-competencias
RESUMEN
A través de una revisión sistemática de la literatura, el presente estudio analizó la producción literaria científica publicada en las revistas Qualis A1, A2 y B1, bajo el tema Gestión de Personas por Competencias, con el propósito de identificar resultados diferenciados con la implementación del modelo de gestión de personas en las organizaciones. Con ese enfoque, se adoptó para esta investigación la metodología de revisión sistemática integradora, que consta de 06 pasos: 1º paso – identificación del tema de investigación; 2ª etapa – establecimiento de criterios de inclusión y exclusión; 3ª etapa – lectura atenta de títulos, resúmenes y palabras clave de todas las publicaciones completas localizadas por la estrategia de búsqueda; 4ª etapa – categorización de artículos; 5ª etapa – análisis e interpretación de resultados y, finalmente, la 6ª etapa – presentación de la síntesis del conocimiento. Se concluyó de la investigación que si bien existen estudios relevantes que abordan el tema gestión por competencias, las encuestas se centran en la definición de conceptos o metodología para la identificación de competencias esenciales, individuales y/u organizacionales o presentan el tema de competencia vinculado a los resultados de los objetivos estratégicos. Faltan estudios en los que se verifique la eficacia del modelo de gestión por competencias para la consecución de resultados diferenciados por parte de las organizaciones derivados de su implantación.
Palabras clave: Gestión de Personas, Gestión por Competencias, Implementación, Resultados Diferenciados, Revisión Sistemática.
1. INTRODUCCIÓN
El tema de la competencia ha sido muy discutido, tanto en los círculos académicos como en las organizaciones. El tema involucra diferentes niveles de comprensión, tanto en el ámbito individual como en el campo organizacional, este último más relacionado con las competencias esenciales de la organización. Los conceptos de competencias organizacionales, individuales o humanas y de equipo son tratados por varios autores, entre ellos: Brandão y Guimarães (2001); Dutra (2000); Fernández et al. (2006); Fleury y Fleury (2001); Prahalad y Hamel (1990).
El interés por la gestión estratégica de los recursos humanos, según Brandão y Guimarães (2001), dio origen a una serie de teorías y prácticas de los recursos humanos, haciendo de conceptos como competencia, desempeño y empleabilidad objeto de discusión y estudios de muchas organizaciones , adquiriendo en ocasiones distintas connotaciones, siendo utilizado de distintas formas tanto en el ámbito empresarial como en el académico.
El modelo de gestión de personas basado en competencias surge con una propuesta para promover la gestión de recursos humanos, tanto a nivel organizacional, individual y de equipos, y surge como una alternativa real a los métodos tradicionales de recursos humanos (CARBONE, 2009).
Las teorías sobre el tema enfatizan cómo uno de los objetivos de la gestión por competencias es lograr resultados diferenciados, aunque la organización puede correr el riesgo de implementar un modelo de gestión por competencias y no alcanzar los objetivos planteados o no ser capaz de identificar los beneficios con la implementación de el modelo (DUTRA, 2000; MUNCK et al. 2011).
En este contexto, si bien existen estudios relevantes que abordan el tema gestión por competencias, la investigación se enfoca en la definición de conceptos o metodologías para la identificación de competencias esenciales, individuales y/u organizacionales, o presenta el tema competencia vinculado a los resultados de objetivos estratégicos
Faltan estudios en los que se verifique la efectividad del modelo de gestión por competencias para lograr resultados diferenciados que provengan de su implementación en la organización.
El presente estudio se propone, a través de una revisión sistemática, identificar resultados diferenciados con la implementación del modelo de gestión de personas en las organizaciones.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 HABILIDADES ORGANIZATIVAS E INDIVIDUALES
Prahalad y Hamel (1990) al hablar de Core Competence (término traducido al portugués como “competências essenciais”) las traducen como estrategias únicas y distintivas de una organización que le otorgan una ventaja competitiva intrínseca y, por lo tanto, dan a la organización un desempeño superior al de sus competidores. Los autores abordan el concepto de competencia a nivel organizacional, definiéndola como un conjunto de conocimientos, habilidades, tecnologías, sistemas físicos y de gestión y valores capaces de generar una ventaja competitiva para la organización.
Sólo los recursos organizacionales tienen una ventaja competitiva, según Barney (1991), cuando esta ventaja se sustenta en un recurso valioso, raro, inimitable e insustituible. Los recursos son valiosos si permiten que la organización desarrolle estrategias que mejoren la eficiencia y la eficacia. Para el autor, no todos los recursos de la empresa tienen el potencial para sostener ventajas competitivas. Por lo tanto, para ser una fuente de ventaja competitiva sostenible, los recursos humanos de la empresa deben crear valor para la organización.
Según Carbone et al. (2009), “Las competencias organizacionales son atributos de la organización que la hacen efectiva, le permiten alcanzar sus metas y generar beneficios percibidos por los clientes”.
Dutra (2013) diz que, ao colocarmos juntas organizações e pessoas, é possível verificar uma troca contínua de competências, considerando que a organização investe nas pessoas para desenvolver suas capacidades individuais e essas pessoas transferem seu aprendizado para a organização, que é capacitada a enfrentar nuevos desafios. En la concepción de Brandão y Guimarães (2001), las competencias humanas se clasifican en aquellas relacionadas con el individuo o el equipo de trabajo y las competencias organizacionales relacionadas con la organización en su conjunto.
A nivel individual, según Pires et al. (2005), es posible definir las competencias como profesionales o humanas, cuando se relacionan con individuos o equipos.
El concepto de competencia organizacional conduce al concepto de desempeño, y este se vincula con los resultados que una organización alcanza en un período determinado (FERNANDES et al., 2006).
Las competencias humanas o profesionales son entendidas como combinaciones sinérgicas de conocimientos, habilidades y actitudes, expresadas por el desempeño profesional en un determinado contexto o en una determinada estrategia organizacional (CARBONE et al., 2005) y (FREITAS; BRANDÃO, 2005). El desempeño de la persona, entonces, representa una expresión de sus competencias (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Carbone et al. (2009) entienden las competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para realizar una determinada actividad, pero también como el desempeño expresado por la persona en un contexto dado, en términos de conductas y logros y corrientes de movilización, y aplicación de conocimientos , habilidades y actividades en el trabajo. Según el autor, las Competencias Humanas son: “combinaciones sinérgicas de conocimientos, habilidades y actitudes, expresadas por el desempeño profesional dentro de un contexto organizacional dado, que agrega valor a las personas y organizaciones” (CARBONE et al., 2009, p. 43) .
Rabaglio (2008), al tratar de las competencias, trae también los conceptos de conocimiento, habilidad y actitudes, en los que el primero se refiere a la necesidad que tiene el cargo de formación académica, conocimientos técnicos, especialidades. El autor afirma que no existe un requisito práctico para esta etapa de competencia, solo la capacitación y los requisitos previos necesarios para el puesto. En cuanto a las habilidades, estas se entienden como experiencia, práctica, dominio del conocimiento, y finalmente, en cuanto a la actitud, se vincula a los valores, emociones, sentimientos expresados a través del comportamiento humano.
2.2 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El modelo de gestión de personas basado en competencias hace tiempo que dejó de ser considerado una “moda”, avalando la validación de sus técnicas debido a varias experiencias reportadas de implementación en varios países.
La gestión por competencias puede ayudar a las organizaciones en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible, ya que permite alinear las políticas de gestión de personas con las directrices estratégicas de la organización (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Carvalho (2006) justifica la adopción del modelo de gestión de personas por competencias porque entiende que el modelo promueve el desarrollo de habilidades, produce un complejo de relaciones sociales y genera conocimiento tácito. La gestión por competencias surge, entonces, como una aplicación o derivación de esta teoría, es decir, como un mecanismo para promover la gestión estratégica de los recursos humanos y, por tanto, generar un diferencial competitivo para la organización. Para el autor, el modelo busca entonces incrementar el valor del talento humano, “partiendo de la premisa de que el dominio de ciertas competencias es lo que hace que los profesionales y las organizaciones se destaquen, se sostengan y tengan una ventaja competitiva en el mercado”.
Para Pires et al. (2005), la gestión por competencias alinea los esfuerzos para que las competencias humanas puedan generar y sostener las competencias organizacionales necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos.
Dutra (2013) muestra que la gestión por competencias, al ser un modelo muy amplio, permite alinear las prácticas de recursos humanos entre sí y con las estrategias organizacionales.
En el concepto de Brandão y Guimarães (2001), el objetivo de la gestión por competencias es promover esfuerzos para planificar, capturar, desarrollar y evaluar qué competencias son necesarias para alcanzar los objetivos institucionales. Así, según los autores, las competencias agregan valor económico y social a las personas y organizaciones, ya que contribuyen al logro de estos objetivos y expresan el reconocimiento social de la capacidad de una determinada persona.
Según Albuquerque y Oliveira (2001) para iniciar una gestión por competencias, es necesario definir la estrategia de la empresa por las habilidades que agregan valor a la estrategia de la institución. Tal definición posibilita dirigir el foco en las estrategias de la organización, permitiendo así el desarrollo de competencias que tendrán mayor impacto para la institución.
La gestión por competencias propone alinear esfuerzos para que las competencias humanas puedan generar y sustentar las competencias organizacionales necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos (PIRES et al., 2005).
Según Amaral (2008), la gestión de personas por competencias proporciona el intercambio continuo de competencias, considerando que la organización transfiere sus activos a las personas, enriqueciéndolas y preparándolas para afrontar nuevas situaciones profesionales y personales, dentro o fuera de la organización; y las personas, a su vez, al desarrollar sus habilidades individuales, transfieren sus aprendizajes a la organización, brindándole condiciones para enfrentar nuevos desafíos.
Muchas empresas han adoptado la gestión por competencias como modelo de gestión, con el objetivo de orientar sus esfuerzos para planificar, capturar, desarrollar y evaluar, en los diferentes niveles de la organización (individual, grupal y organizacional), las competencias necesarias para lograr sus objetivos (PIRES et al., 2005). Según Brandão y Guimaraes (2001), varias empresas han recurrido al uso de modelos de gestión de competencias, con el objetivo de planificar, seleccionar y desarrollar las competencias necesarias para el respectivo negocio.
Tanto las organizaciones privadas como las públicas están utilizando el modelo GPC, que se considera una buena práctica de gestión de personas (BRANDÃO, 2012).
3. PROCEDIMIENTOS METODOLÓGICOS
Para el presente estudio, la metodología de revisión sistemática presentada por Botelho et al. (2011). En esta primera sección se presentarán las fases de identificación del tema de investigación; establecimiento de criterios de inclusión y exclusión; identificación de estudios preseleccionados y seleccionados y categorización de estudios seleccionados. Posteriormente se realiza el análisis e interpretación de los datos extraídos de los artículos, resultados y conclusiones.
3.1 REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA LITERATURA
Para Creswell (2010), una revisión de la literatura tiene varios propósitos, entre ellos, facilitar al lector compartir los resultados de otros estudios que están estrechamente vinculados al que se está realizando.
Según De Souza (2010), la investigación bibliográfica es una de las mejores formas de iniciar un estudio, ya que le permite al investigador encontrar similitudes y diferencias entre los artículos encontrados en los documentos de referencia.
Es posible realizar una revisión bibliográfica de varias maneras, ya que no existe una forma única de realizar una revisión bibliográfica, y muchos autores presentan diferentes métodos de investigación bibliográfica BOTELHO, 2011; COBRE, 1988; CRESWELL, 2010; DE SOUZA, 2010; WHITTEMORE Y KNAFL, 2005 y cada autor tiene su propia propuesta de revisión bibliográfica. Muchos de los métodos presentados tienen similitudes y pueden diferir en solo algunos puntos con respecto a la revisión.
Es importante establecer una metodología rigurosa para la revisión de la literatura y, según Rother (2010), la revisión sistemática utiliza toda la metodología y estructura para evitar sesgos o sesgos en el resultado.
Botello et al. (2011) afirma que la revisión sistemática puede ser vista como una metodología “paraguas”, que incorpora diferentes tipos de métodos para el proceso de revisión de literatura, entre los que destaca la revisión sistemática. Los autores, en sus estudios, presentan una metodología de revisión sistemática integradora compuesta por 06 pasos, basada en varios autores, entre ellos Beyea y Nicoll (1998); Brome (2006); Ganong (1987); Stetler et al. (1998) y Whittemore y Knafl (2005).
De acuerdo con la propuesta de revisión sistemática antes mencionada, el 1er paso consiste en identificar el tema de investigación con una pregunta de investigación clara y específica, además de definir la estrategia de búsqueda con el fin de posibilitar el encuentro entre una pregunta formulada y la información almacenada una base de datos En la 2ª etapa se establecen los criterios de inclusión y exclusión, que deben ser claros y objetivos. La 3ª etapa de la revisión tiene como objetivo identificar los estudios preseleccionados y seleccionados, momento en el cual se leen cuidadosamente los títulos, resúmenes y palabras clave de todas las publicaciones completas localizadas por la estrategia de búsqueda. La categorización de los estudios seleccionados es objeto de la 4ª etapa de la revisión, que tiene como objetivo resumir y documentar la información recabada de los artículos científicos encontrados en las etapas anteriores, la cual se puede realizar de forma descriptiva y registrar los datos más relevantes de El estudio. En la 5ª etapa se realiza el análisis e interpretación de los resultados y, finalmente, la 6ª etapa presenta la síntesis de los conocimientos aprendidos, que es la elaboración de un documento que debe presentar una descripción de todas las etapas recorridas.
Una revisión sistemática puede incorporar los resultados de una investigación de metanálisis, como datos estadísticos, ya que, según Whittemore y Knafl (2005), el proceso de revisión sistemática combina evidencia de múltiples estudios.
Para la presente investigación se utilizó el método de revisión sistemática integradora presentado por Botelho et al. (2011), en estudios organizacionales, compuesto por las fases presentadas por los autores, más el metanálisis de los datos.
3.2 IDENTIFICACIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS DE INCLUSIÓN Y EXCLUSIÓN
Ante la discusión de varios investigadores, así como técnicos en las áreas de personas y dirección estratégica sobre el tema dirección por competencias, se formuló la siguiente pregunta para orientar esta investigación: ¿Qué resultados diferenciados se pueden identificar con la implementación de la gestión modelo de personas en las organizaciones? Con este objetivo, se encaminaron las etapas de investigación sobre el tema.
Inicialmente se establecieron como primer criterio de exclusión en la muestra las publicaciones a través de tesis, disertaciones, informes, congresos, seminarios, encuentros y similares, enfocando la investigación únicamente en los artículos. Este criterio presenta limitaciones a la investigación, considerando que el tema abordado puede haber sido objeto de estudios por otros medios de publicación.
La selección de artículos se realizó mediante la consulta de la base de datos de revistas en el Portal CAPES[2] y utilizando un software de gestión de hojas de cálculo para ayudar a organizar los datos recopilados.
En la primera parte de la investigación se realizaron unas simulaciones de búsqueda con el fin de identificar los criterios más adecuados para la selección del material a buscar. Se utilizaron palabras clave combinadas con el término “dirección por competencias”: resultados; eficiencia; actuación. Las búsquedas arrojaron resultados muy restringidos, encontrando pocos artículos.
De esta forma, aunque se trata de un término comprensivo, se adoptaron para la selección de artículos las palabras clave “Dirección por Competencias” y sus respectivas traducciones al idioma, con la limitación del período de publicación de 1997 a 2017, únicamente artículos, pares revisado. Para estos criterios se encontraron 2.334 artículos. Cabe señalar que en la búsqueda de artículos no se adoptó el criterio de selección de artículos sólo por títulos “gestión por competencias”, ya que fue objeto de pruebas y resultó en un número muy restringido de artículos.
3.3 IDENTIFICACIÓN DE ESTUDIOS PRE-SELECCIONADOS Y SELECCIONADOS
Para identificar los estudios se leyeron los títulos, resúmenes y palabras clave de los artículos. Cabe señalar que ciertos artículos, a pesar de tratar el tema, no fueron seleccionados para la muestra porque no trataban el tema específico, por ejemplo, artículos que trataban sobre habilidades individuales relacionadas con ciertas profesiones, como enfermeras, docentes, analistas informáticos, entre otros o artículos que se refirieran a competencias dentro del ámbito educativo.
Para mejorar la calidad y confiabilidad de la investigación, se seleccionaron artículos publicados en revistas clasificadas en los estratos Qualis A1, A2 y B1 de la Capes. Así, la selección para el presente estudio se caracteriza por ser intencional y no probabilística.
La Tabla 1 muestra el número de artículos preseleccionados y seleccionados según los criterios establecidos en esta investigación.
Tabla 1 – Artículos preseleccionados y seleccionados
| Idioma del articulo | Preseleccionado | Seleccionado |
| Portugués | 231 | 11 |
| Inglés | 78 | 02 |
| Total | 309 | 013 |
Fuente: Producido por el autor.
3.4 CATEGORIZACIÓN DE ESTUDIOS SELECCIONADOS
Para alcanzar el objetivo de esta fase, los artículos seleccionados fueron leídos en su totalidad y se extrajo información relevante para el presente estudio.
La información fue sistematizada en hojas de cálculo, de manera que al leer los artículos se identificaron artículos que respondían a la pregunta de investigación: ¿Qué resultados diferenciados se pueden identificar con la implementación del modelo de gestión de personas en las organizaciones? Además de este lente, se registraron los siguientes datos: identificación de los artículos seleccionados, autoría; palabras clave; identificación de la publicación de los periódicos; autores más citados.
De acuerdo con las fases propuestas para esta investigación, se inicia el análisis e interpretación de los datos extraídos de los artículos.
4. DATOS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El análisis de los resultados de la investigación realizada en los 13 artículos se divide en seis temas: identificación de los artículos seleccionados; paternidad literaria; palabras clave; identificación de la publicación de los periódicos; autores más citados y diferentes resultados esperados de la implementación del modelo en las organizaciones.
4.1 IDENTIFICACIÓN DE ARTÍCULOS SELECCIONADOS
La Tabla 1 identifica los artículos seleccionados por título, autor(es), año y revista de publicación.
Tabla 1 – Identificación de artículos seleccionados
| Título | Autor(es) | Año de publicacion | Periódico |
| Defining competencies and performance indicators for physicians in medical management | Dorothy S. Lane y Virginia Ross | 1998 | American Journal of Preventive Medicine |
| Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? | Hugo Pena Brandão y Tomás de Aquino Guimarães | 2001 | RAE |
| Alinhando estratégia e competências | Maria Tereza Leme Fleury y Afonso Carlos Correa Fleury | 2004 | RAE |
| A articulação entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais | Maria Cristina Canovas de Moura y Claudia Cristina Bitencourt | 2006 | RAE |
| Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de modelo de gestão por competência. | José Henrique Motta de Castro; Zélia Miranda Kilimnik y Anderson de Souza Sant’Anna | 2008 | RAC |
| Competencies and human resource management: implications for organizational competitive. | Patricia Ordóñez de Pablos y Miltiadis D. Lytras | 2008 | Journal of Knowledge Management |
| Competências Organizacionais e Gestão Estratégica: Um estudo em instituições financeiras pública sob a ótica da visão baseada em recursos | Neemias Figueiredo Cardoso y Fátima Regina Ney Matos | 2010 | Revista Eletrônica de Ciência Administrativa |
| As competências gerenciais nas instituições federais de educação superior | Aline Lucena Costa Pereira y Anielson Barbosa da Silva | 2011 | Cadernos EBAPE. BR |
| O Alinhamento entre a Estratégia e as Competências Organizacionais: o caso de uma empresa nacional líder do segmento de revestimentos cerâmicos | Marinaldo de Brida y Jair Nascimento Santos | 2011 | Revista de Ciência da Administração |
| As competências gerenciais dos reitores de universidades federais em Minas Gerais: a visão da alta administração. | Angelo Brigato Ésther | 2011 | Cadernos EBAPE. BR |
| Modelos de gestão de competências versus processo de validação. Um ponto cego? | Luciano Munck, Rafael Borim de Souza, André Luís y Cristiane Zagui | 2011 | RAUSP |
| Competências e desempenho em empresas de pet shop: evidências de um levantamento em Curitiba | Jurandir Peinado y Bruno Henrique Rocha Fernandes | 2011 | RAUSP |
| Competências e habilidades relevantes para um chefe de unidade descentralizada de perícia da polícia federal | Odair de Souza Gloria Junior, Deborah Moraes Zouain y Gustavo de Oliveira Almeida | 2014 | Revista de Administração Mackenzie |
Fuente: Elaborado por el autor.
4.2 PATERNIDAD LITERARIA
La mayoría de los artículos fueron escritos por 02 o más autores, evidenciando una tendencia que se encuentra cada vez más como característica de los artículos científicos, la construcción de redes y alianzas.
4.3 PALABRAS CLAVE
Las palabras claves más encontradas fueron: “Gestão por Competências”, “Gestão de Competências”, “Competências Gerenciais”, “Competências organizacionais” “Desempenho” “Desempenho organizacional”. Parece que el término “competência” tiene muchas definiciones y puede ser un complemento de otros constructos.
4.4 IDENTIFICACIÓN DE LA PUBLICACIÓN DE LAS REVISTAS
Tabla 3 – Identificación de revistas
| Periódico | Artículos | Qualis | |
| American Journal of Preventive Medicine | 1 | A1 | |
| Journal of Knowledge Management | 1 | A1 | |
| Cadernos EBAPE.BR | 2 | A2 | |
| Revista de Administração – RAUSP | 2 | A2 | |
| Revista de Administração Contemporânea – RAC | 1 | A2 | |
| Revista de Administração de Empresas – RAE | 3 | A2 | |
| Revista de Ciências da Administração | 1 | B1 | |
| Revista de Administração Mackenzie | 1 | B1 | |
| Revista Eletrônica de Ciência Administrativa | 1 | B1 | |
| Total | 13 | ||
Fonte: elaborada pela autora.
4.5 AUTORES MÁS CITADOS
La Figura 4 muestra la frecuencia de los autores más citados sobre el tema Gestión por Competencias. Estos datos son relevantes para futuras investigaciones en las que se indague el tema “competências”, sirviendo como fuente para que los investigadores novatos centren futuras investigaciones en el tema. Se observa en el análisis de la Figura 0, autores como PRAHALAD, C. K.; ZARIFIAN, P. HAMEL, G.; FLEURY, A.C.C., E FLEURY, M.T.L y LE BOTERF, G.;.
4.6 RESULTADOS DIFERENCIADOS IDENTIFICADOS CON LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN LAS ORGANIZACIONES
Inicialmente, cabe mencionar que los alcances de los artículos seleccionados no trataban específicamente de resultados diferenciados con la implementación del modelo en las organizaciones. En general, estos se enfocan en la definición de conceptos o metodología para la identificación de competencias esenciales, individuales y/u organizacionales. Otros presentan la competencia temática vinculada a los resultados de los objetivos estratégicos y organizacionales.
Bajo el lente propuesto para esta investigación, se encontró que algunos autores asocian los resultados con competencias individuales y otros con competencias organizacionales, o se ocupan de ambas competencias. Así, estos rasgos se observan en los siguientes artículos:
Brandão y Guimarães (2001), a través de una revisión de la literatura sobre los conceptos que permean la gestión por competencias y la gestión del desempeño, concluyen que estos parecen complementarse en un contexto más amplio de gestión organizacional. Según los autores, ambas tecnologías plantean la necesidad de asociar el desempeño o las competencias de la organización con las de sus miembros. En un contexto individual (competencias individuales), la gestión del desempeño (competencia) puede conducir, entre otros, a resultados dirigidos a “profesionales altamente calificados para prácticas de gestión innovadoras”.
Fleury y Fleury (2004) discuten la contribución a la construcción de un modelo que relacione competencias y estrategia organizacional. Discuten conceptualmente las competencias esenciales, organizacionales e individuales y buscan relacionarlas con la definición de la estrategia organizacional. Se infiere que las competencias organizacionales redundan, entre otros resultados, en “productos innovadores” y “excelencia: operativa, liderazgo y orientación al cliente”.
De Moura y Bitencourt (2006), los autores abordan el tema en el contexto de las competencias individuales, en las que se espera un “desempeño superior” como resultado de las competencias. En esta perspectiva, asocian la competencia con el desempeño, definido como una cualidad para resolver problemas, un mejor desempeño profesional o un énfasis en los resultados. Mencionan que varios autores hacen esta asociación, entre ellos Sparrow y Bognanno (1994, p4), cuyas competencias individuales “[…] representan actitudes identificadas como relevantes para obtener un alto desempeño en un trabajo específico […]”. Las competencias individuales actuarían directamente en el desempeño, trayendo una diferenciación en los resultados pretendidos por las organizaciones.
De Castro et al. (2008), investigó hasta qué punto las prácticas de gestión de personas adoptadas por una gran institución brasileña del sector financiero revelan tener suficientes características de modernidad para posibilitar y sostener el modelo de competencias implementado. Abordan el tema en el contexto de las competencias organizacionales, en el que se espera como resultado de las competencias la “innovación de productos y procesos y servicios”, además del “logro de los objetivos organizacionales”.
Pereira y Da Silva (2011), destacan las habilidades individuales (gerenciales) que conducen a un “mayor desempeño” y “mayor efectividad organizacional”. Al identificar las competencias gerenciales en las Instituciones Federales de Educación Superior (IFES)[3], los autores concluyen que las competencias gerenciales son fundamentales para impulsar cambios, ya que pueden contribuir al desarrollo de las competencias institucionales, posibilitando la mejora de los resultados sociales de las IFES (DUTRA, 2000). ;RUAS, 2001). Destacan la necesidad de preparar a los gestores públicos frente a las transformaciones que atraviesa la gestión de personas en las Instituciones Federales de Educación Superior, producto de un conjunto de leyes y decretos que plantean una nueva visión de la gestión de personas, más profesionalizada y alineada con lineamientos institucionales.
Cardoso y Ney (2010), en un estudio en instituciones financieras públicas, desde la perspectiva de una visión basada en recursos, los autores consideran la gestión por competencias y la gestión estratégica como medios importantes para identificar el potencial de las organizaciones y sus empleados, mejorando el desempeño del equipo y la calidad de las relaciones entre los empleados y la alta dirección, además de servir de estímulo a los esfuerzos por lograr resultados positivos y satisfactorios para el individuo y la organización (competencias individuales y organizacionales).
Munck et al. (2011) abordan el tema en el contexto de las competencias organizacionales, en el que se espera una “mayor efectividad organizacional” como resultado de las competencias. En un enfoque en el que el objetivo es explorar teórica y empíricamente las etapas, desafíos y beneficios del proceso de validación de modelos de competencias, los autores aluden que la aplicación de la lógica de competencias y sus respectivos modelos como sustitutos y superiores a los enfoques clásicos de gestión , como instrumento fundamental para apoyar las decisiones relacionadas con la gestión de personas y de la empresa, ha confundido a muchas organizaciones, especialmente al cuestionar la relación entre los objetivos propuestos por los modelos de gestión por competencias y sus respectivos resultados.
Ésther (2011) aborda el tema de las competencias en el ámbito individual (competencias directivas). El autor analiza las competencias atribuidas a los rectores de las universidades federales, con la expectativa de contribuir a una mayor comprensión de su actuación. Resultados como “mayor desempeño” y “diferencia en el liderazgo” son competencias gerenciales deseadas por los gerentes de las Institucións de Educación Superior (IES)[4].
Peinado y Fernandes (2011) presentan estudios en los que examinan la influencia combinada del entorno percibido, las habilidades empresariales y el rendimiento obtenido en la determinación de la estrategia adoptada por las pequeñas empresas. Para los autores, en cuanto a los resultados organizacionales, a pesar de los diferentes tipos de estrategia adoptada por las empresas, se constató satisfacción en la investigación tanto con los resultados de gestión como con los resultados económicos alcanzados por las empresas encuestadas. En cuanto a las competencias, el objeto de estudio enfatiza las competencias gerenciales.
Brida y Santos (2011) discuten que la alineación entre las estrategias empresariales y las competencias organizacionales resulta en el desarrollo organizacional. Destacan la importancia de desarrollar competencias vinculadas a la estrategia, que redunden en el desarrollo organizacional. Este desarrollo organizacional ocurre con la formación de los empleados y el crecimiento de sus respectivas habilidades individuales, promoviendo el vínculo entre las estrategias empresariales y las habilidades organizacionales a través del aprendizaje organizacional e individual.
Júnior et al. (2014), presentan un estudio que describe las competencias y habilidades técnicas (competencias individuales-directivas) necesarias para un perito penal federal en el ejercicio del rol de jefe de la unidad forense de la Policía Federal. Consideran que el diagnóstico de las competencias clave de un gerente de una unidad de pericia criminal favorecerá la identificación de las brechas de competencias y habilidades necesarias para los nuevos gerentes, lo que contribuirá a los resultados: logro de los objetivos institucionales y prestación de mejores servicios a sociedad.
Otros autores, Lane y Ross (1998) y Pablos y Lytras (2008), traen como resultados de la gestión por competencias la “imprevisibilidad y creatividad en el trato”, “mejora en la calidad de las prácticas laborales para enfrentar las amenazas y oportunidades del mercado ”, “en la resolución de problemas”; “ampliación de la función social a través de la prestación de un servicio de calidad”, “eficacia en el uso de los recursos públicos”.
CONSIDERACIONES FINALES
El tema gestión por competencias tiene muchos campos por explorar, considerando que la implementación del modelo en las organizaciones brasileñas es todavía muy reciente y compleja.
Si bien existen estudios relevantes que abordan el tema gestión por competencias, se encontró que la mayoría de las investigaciones se enfocan en la definición de conceptos o metodologías para la identificación de competencias esenciales, individuales y/u organizacionales, o presentan el tema competencia vinculado a resultados de objetivos estratégicos.
Bajo el lente propuesto para esta investigación, que tuvo como objetivo identificar resultados diferenciados con la implementación del modelo de gestión de personas en las organizaciones, se encontró que algunos autores asocian los resultados con competencias individuales y otros con competencias organizacionales, o se ocupan de ambas habilidades. Específicamente, se identificaron los siguientes resultados: búsqueda de mayor desempeño individual; mayor eficacia organizativa; impulsar cambios en la organización; mejoramiento de los resultados sociales de las IFES; innovación de productos, procesos y servicios; logro de los objetivos organizacionales; profesionales altamente calificados para prácticas de gestión innovadoras; productos innovadores; excelencia operativa, liderazgo y orientación al cliente; satisfacción tanto con los resultados de la gestión como con los resultados; mejor desempeño del equipo; calidad de las relaciones entre los empleados y la alta dirección; logro de los objetivos institucionales; prestación de mejores servicios a la sociedad; imprevisibilidad y creatividad; mejora en la calidad de las prácticas laborales para enfrentar las amenazas y oportunidades del mercado; mejora en la capacidad de resolución de problemas; ampliación de la función social ofreciendo un servicio de calidad; y efectividad en el uso de los recursos públicos.
Se advierte que la presente investigación, debido a los criterios establecidos, tiene el sesgo de no haber incluido disertaciones, tesis y resultados de congresos y/o reuniones científicas en los estudios, así como la delimitación del análisis de artículos publicados únicamente en revistas de Qualis estratos A1, A2 y B1.
A la vista de los estudios realizados, se hace evidente la falta de investigación a la hora de verificar la efectividad del modelo de gestión por competencias para lograr resultados diferenciados que se derivan de su implementación en la institución. Según Bertero et al. (2013), se deben realizar investigaciones más integrales por parte de la comunidad científica para buscar una mayor proximidad entre el desarrollo teórico y la práctica organizacional, es una misión muy importante del área contribuir a una mejora de la práctica administrativa.
REFERENCIAS
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AMARAL, R. M. et al. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de inteligência competitiva. Ciência da Informação, Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008.
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, p. 99-120, 1991.
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BOTELHO, Louise L. R.; CUNHA, Cristiano C. de A.; MACEDO, Marcelo. O método da revisão integrativa nos estudos organizacionais. Gestão e Sociedade, v. 5, n. 11, p. 121-136, Maio/Ago 2011.
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administração de empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências: e gestão do conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 176 p.
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APÉNDICE – NOTA AL PIE
2. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES).
3. Instituições Federais de Educação Superior (IFES).
4. Instituição de Ensino Superior (IES).
[1] Estudiante de Maestría del Curso de Administración en la Universidade Federal de Rondônia; Licenciada en Derecho por la Universidade Federal de Rondônia y posgraduada en Gestión Pública por la ULBRA.
Enviado: Mayo de 2018.
Aprobado: Junio de 2018.
