Le rôle du partage des connaissances de la gestion des connaissances

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ARTICLE ORIGINAL 

REIS, Ingrid Weingärtner [1], CAZARINI, Edson Walmir [2]

REIS, Ingrid Weingärtner. CAZARINI, Edson Walmir. Le rôle du partage des connaissances de la gestion des connaissances. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. An 06, Ed. 06, Vol. 10, p. 136 à 160. Juin 2021. ISSN: 2448-0959, Lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administration-des-affaires/role-du-partage ‎

RÉSUMÉ

Dans le contexte organisationnel, la pertinence des connaissances est un sujet sur lequel il n’y a plus de débats. La connaissance a le devoir stratégique de créer des produits et des emplois ou qui répondent aux changements continus dans les besoins et les volontés des clients. Cette connaissance en tant que telle ne se trouve pas dans les institutions, mais plutôt une partie des individus, des personnes qui les constituent. Bien que quelque chose de clair semble, le transfert des connaissances de l’individu à l’organisation est, en fait, un défi. C’est parce que les connaissances des gens ne sont pas nécessairement alignées sur les besoins de l’organisation. Cette recherche visait à déterminer quelles ressources ou stratégies peuvent être utilisées pour élaborer des lois de partage, en fonction des procédures de formation aux connaissances. Il a également cherché à expliquer la divergence théorique qui existe entre le transfert et la distribution des connaissances, démonstrations plusieurs fois confondues dans l’action. La diffusion des connaissances est un acte de l’individu au sein des organisations. Il est essentiel de connaître les obstacles importants qui rendent de tels actes impossibles. Ces obstacles peuvent être liés à la façon de se comporter lui-même ou de se produire au niveau organisationnel. Pour l’exécution de cette étude, la recherche-action a été adoptée comme principale caractéristique des personnes impliquées dans l’étude. Ainsi, à partir de la méthodologie de recherche développée, on peut identifier les obstacles importants, tant individuels qu’organisationnels, qui affectent le partage des connaissances.

Mots-clés : Gestion des connaissances, partage des connaissances, obstacles individuels, obstacles organisationnels.

1. INTRODUCTION

Le rôle important des connaissances dans la performance des organisations peut être considéré comme un consensus, étant donné que plusieurs disciplines ont traité de ce thème ces dernières années. La recherche de différenciation sur le marché et d’innovation a conduit les entrepreneurs à investir dans ces questions. La façon dont les organisations acquièrent, génèrent et partagent les connaissances fait partie de la réponse possible au scénario qui est actuellement vécu. Ce processus de création de connaissances est accompli par la conversation entre les personnes, l’échange d’informations et d’expériences, dans un environnement dans lequel la relation entre elles est stimulée, favorisant la collaboration et la confiance.

Cependant, il est nécessaire de considérer qu’en plus des mécanismes institutionnels de la façon dont cette gestion peut être faite, il y a un élément clé dans cette discussion qui est le sujet qui fait partie de l’organisation. La connaissance est du sujet, pas de l’organisation. Par conséquent, il est nécessaire de mener la discussion sur la gestion des connaissances du point de vue de la façon d’extraire ou de mieux tirer parti de ces connaissances individuelles.

En adoptant comme paradigme la vision orientale selon laquelle le sujet qui apprend doit s’approprier l’objet de l’apprentissage, nous cherchons à identifier avec cette recherche l’importance du partage pour la gestion des connaissances. Quelles ressources ou stratégies peuvent appuyer le partage des actions, quelles relations peuvent être établies entre ces phases et les phases du processus de création de connaissances de la SECI (TAKEUCHI et NONAKA, 2008) et, enfin, quels obstacles peuvent avoir une incidence sur l’ensemble de ce processus.

Compte tenu de l’importance qu’il revêt dans le processus de création de connaissances, il sera essentiel de comprendre comment le partage des connaissances se fait dans les organisations, quels éléments, quelles actions peuvent être identifiés, traités et améliorés en vue de la gestion des connaissances.

Pour mener à bien cette recherche, la recherche-action est adoptée comme méthodologie, où la participation des personnes impliquées est considérée comme fondamentale, du moment de la planification à la démonstration des résultats. La participation est un moyen de pratiquer la relation sociale lorsque les parties concernées ont des connaissances qui, même si elles sont différentes, peuvent être intégrées. Toute personne capable de reconnaître et d’évaluer son expérience est capable de produire des connaissances (TENÓRIO, 1990; THIOLLENT, 1996; GIL, 2008; GILBERTONI, 2012; SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).

Cette étude sera réalisée dans un établissement d’enseignement supérieur privé, situé dans le pays andin, impliquant le personnel de niveau directif et l’équipe technique administrative qui gère les processus de services académiques, le soutien pédagogique et l’extension de l’université. Les processus traditionnels qui sont structurés et officialisés à ce moment historique de l’Institution seront pris en compte, c’est-à-dire qu’ils existent, mais de manière informelle. Il est entendu que les connaissances et les activités menées sont isolées dans des personnes ou des groupes de personnes séparées par des départements.

Une recherche bibliographique sera effectuée pour comprendre les fondamentaux des actions de partage des connaissances ainsi que pour connaître les principaux obstacles identifiés aujourd’hui.

Comme outils méthodologiques pour le développement de la recherche seront l’observation participative appliquée, l’entrevue ciblée (GIL, 2008) et l’application de la recherche.

En tant qu’éléments structurants de la recherche-action, les dimensions suivantes seront prises en compte dans l’observation :

Tableau 1 – Dimensions de l’observation participative.

Dimension Définition Application à la recherche-action
espace Le lieu physique Université technique privée de magasin – UTPL – situé dans 84 villes – Equateur.
Acteurs Personnes impliquées Direction des opérations, directions académiques, directeurs des centres régionaux et des sous-centres, équipe technique et fonctionnelle.
Activités L’ensemble des actions que les gens prennent Réalisation de processus d’appui à la gestion académique, pédagogique et de vulgarisation universitaire.
Objets Les choses physiques qui font partie de la réalité observée Utilisation des ressources et application de stratégies de partage des connaissances.
Actes Des actions simples que les gens font Définitions des actions dans chaque processus; la planification conjointe des actions; l’application et les contrôles.
épreuves L’ensemble des activités que les gens effectuent Événements définis dans le calendrier institutionnel.
Heure La séquence qui se déroule dans le temps Les horaires sont définis en fonction de la planification des activités et des calendriers institutionnels.
buts Les choses que les gens essaient d’accomplir Harmoniser et promouvoir l’amélioration des résultats pour les élèves.
Sentiments Les émotions ressenties et exprimées. Insatisfaction à l’égard des résultats; frustration face à la perpétuation d’un mauvais rendement.

Source : collection personnelle.

2. DÉVELOPPEMENT

Gestion des connaissances – Connaissances fondamentales

La gestion des connaissances s’inscrit dans le contexte mondial d’un monde sans frontières, où les frontières territoriales traditionnelles ne sont plus aussi pertinentes pour la gestion des organisations. Selon Ishikura (2008, p. 165), « les frontières nationales signifient moins aujourd’hui qu’avant, car les clients peuvent accéder à l’information et acheter des produits du monde entier ».

Cette économie mondiale, « connectée » et fondée sur la connaissance, se renforce à chaque génération, transférant de l’importance à ce qui est intangible, au détriment de ce qui est tangible et concret. « L’atout indispensable pour les entreprises d’aujourd’hui n’est pas l’usine et l’équipement, mais les connaissances accumulées et les personnes qui en sont propriétaires » (ISHIKURA, 2008, p. 166). Les entreprises commencent à être concurrentielles sur le marché en fonction de leurs connaissances et de leurs actifs intellectuels (MASSARO, 2013; ISHIKURA, 2008).

Dans le contexte des organisations, la connaissance est définie comme « une croyance justifiée » qui améliore la capacité d’une entreprise à agir efficacement. Cette définition est jugée plus appropriée qu’une définition philosophique du savoir, car elle fournit une description claire du savoir sous-jacent dans les organisations (PEE, 2009; NONAKA, 1995). La gestion des connaissances, d’autre part, peut être comprise comme le processus d’identification et de mise à profit des connaissances collectives dans les organisations pour aider l’organisation à rester compétitive sur le marché (TAKEUCHI; NONAKA, 1995; PEE, 2009).

Le modèle de création de connaissances présenté par Nonaka et Takeuchi (1995) considère qu’il est essentiel de s’appuyer sur une connaissance tacite des sujets comme point de départ pour créer une nouvelle connaissance organisationnelle. Ce modèle présente la transition de la connaissance en deux dimensions : la dimension ontologique, qui est la transition de la connaissance du niveau individuel au niveau organisationnel, et la dimension épistémologique, qui présente la transition entre la connaissance tacite et la connaissance explicite. Les auteurs ont appelé ce mouvement la spirale de la connaissance. Il représente les changements possibles pour la création de connaissances en tenant compte de 4 modes de conversion: socialisation, externalisation, combinaison et internalisation – SECI.

Dans chacun de ces modes, il y a la transition des types de connaissances, générant un mouvement d’évolution. Dans la socialisation, il y a la relation entre la connaissance tacite et tacite; dans l’extenalisation, du tacite à l’explicite; en combinaison, de explicite à explicite; et l’internalisation : de l’explicite à l’implicite.

La connaissance tacite pour Polonyi (1966) est l’appréhension d’une entité donnée, constituée par les parties qui la forment et son intégralité, c’est-à-dire lorsque l’observateur comprend l’objet observé en tenant compte de ses parties et caractéristiques – terme proximal – et de son intégralité – therma distal. Bien qu’elle ne soit pas détaillée, spécifiée et avec ce niveau de conscience, la connaissance tacite est ce que le sujet sait à travers sa perception et son intuition, et n’est donc pas formalisée ou systématisée. Toujours selon le même auteur, la perception est individuelle, unique, car elle est influencée par des expériences personnelles.

Dans les études contemporaines, la connaissance tacite des sujets est une ressource différenciée qui, devenant consciente et répartie dans toute l’organisation, conduit à l’innovation et à la solution de problèmes concrets. La connaissance tacite du sujet est la base de la création de connaissances organisationnelles (NONAKA et TAKEUCHI, 1995).

Par conséquent, on peut comprendre que dans le contexte organisationnel, il y a le moment de savoir quelque chose, puis une prise de conscience et son orientation ou application respective et ensuite la possibilité de partager ces connaissances.

Partage des connaissances

Selon Castañeda, (2015), le partage des connaissances est un comportement fondamental dans la création et l’application des connaissances, en particulier pour les organisations. C’est un comportement commun et essentiel, identifié dans les organisations qui apprennent. Cependant, ce n’est pas un comportement automatique, en fonction de la volonté des sujets impliqués, des stimuli et des espaces consciemment préparés à cela.

Le partage des connaissances émerge comme une chaîne d’événements basés sur l’identification des connaissances clés nécessaires, des personnes qui ont besoin de ces connaissances et des ressources qui peuvent les soutenir, le tout basé sur l’interaction sociale des personnes impliquées. La communication est donc la base du partage des connaissances. (LÓPEZ-FRESNO et SAVOLAINEM, 2015; ŠÁRKA, 2014).

De par ses propres caractéristiques, la communication ne peut être évitée, mais on peut agir directement sur elle pour limiter ou améliorer les opportunités d’apprentissage qui en découlent (ŠÁRKA, 2014).

On constate également que le partage des connaissances fait référence à la fourniture d’informations sur les activités et les connaissances pour aider les autres membres de l’organisation, à la collaboration à la résolution de problèmes, à l’élaboration de nouvelles idées ou à la mise en œuvre de politiques et de procédures (WANG et NOE, 2010, GAÁL 2015 et IPE 2003).

À partir de ces concepts, il est entendu que le partage des connaissances est un acte humain, intentionnel, dirigé vers la création de connaissances, qui utilise la collaboration pour cette construction et qui peut être identifié dans chacun des modes de conversion des connaissances ou dans chaque étape du processus de création des connaissances.

À partir des recherches menées sur la bibliographie spécialisée, certains éléments communs sont identifiés chez plusieurs auteurs qui contribuent au partage des connaissances. Ces éléments sont à la fois structurels et individuels. Ces éléments sont organisés dans le tableau suivant.

Tableau 2 – Éléments nécessaires au partage des connaissances.

Éléments Auteurs
confiance López-Fresno et Savolainen (2015), Nesheim et Gressgardm (2014) et Šárka (2014)
Espace pour les relations formelles (réunions) ou formelles (réseaux sociaux) López-Fresno et Savolainen (2015), Wenger (2002), Caimo et Lomi (2015), Gáal (2015)
Valeurs partagées Šárka (2014)
Promouvoir le dialogue entre les cadres et les cadres moyens Massaro et al (2014), Simons (1995)
storytelling Šárka (2014), Takeuchi et Nonaka (2008)
Face à face Probst, Raub et Romhardt (2000), Nesheim et Gressgard (2014)
Répétition des actions (bons exemples) Šárka (2014)
virtualité Nesheim et Gressgard (2014)

Source : collection personnelle.

Différence entre le transfert et le partage des connaissances

Bien qu’il y ait une certaine confusion entre eux, le transfert de connaissances n’est pas confondu avec des actions de partage des connaissances. Dans le transfert des connaissances, il y a une focalisation, un objectif clair et l’unidirectionnelle de l’action, tandis que dans le partage, les actions peuvent se dérouler involontairement dans plusieurs directions sans objectif spécifique (BELLEFROID, 2012; IPE, 2003).

Par conséquent, le transfert a toujours une intentionnalité et se produit à la suite d’un processus de recherche ou de la génération de nouvelles connaissances qui seront appliquées dans certaines réalités. D’autre part, le partage est un moyen, c’est un moyen et une étape pour la génération de connaissances. Ce sont les actions communes de partage entre les sujets de l’organisation qui génèrent chacune des étapes du processus de la SECI.

Le partage est une action ou un ensemble d’actions qui peut se produire à n’importe quelle étape du processus de création de connaissances, en utilisant des moyens de partage. Le partage se fait à travers une relation dialogique et collaborative dès les premiers instants du processus de création de connaissances, lorsque les sujets impliqués dans le processus échangent leurs connaissances tacites ou même celles qui sont déjà explicites, conscientes et déjà appliquées.

Obstacles à la création de connaissances

Malgré l’importance croissante des activités de partage des connaissances pour la compétitivité organisationnelle, plusieurs obstacles rendent difficile l’atteinte des objectifs et l’amélioration de la compétitivité sur le marché mondial des organisations, ce qui a une incidence sur leur rentabilité (CHONG, 2014; LINDSEY, 2006). Les principaux obstacles identifiés dans la bibliographie et la recherche actuelle sont présentés ci-dessous.

Deux niveaux de barreas sont identifiés, les niveaux individuels et les obstacles organisationnels. Les premiers sont liés au comportement et aux actions des sujets et sont identifiés.

Tableau 3 – Relation entre les obstacles individuels et organisationnels à la création et au partage des connaissances et de leurs sources respectives.

Catégorie Barrière Source/origine
Individu Manque ou faible capacité d’absorber et de gérer de nouvelles situations, de nouveaux événements, de nouveaux renseignements et de nouveaux contextes; résistance interne. Kazuo Ichijo – Takeuchi et Nonaka, Dixon (2000), Barson et al. (2000)
Individu Genre de vies. Kazuo Ichijo : Takeuchi et Nonaka
Individu Expériences individuelles. Kazuo Ichijo : Takeuchi et Nonaka
Individu Des objectifs individuels en contradiction avec les objectifs organisationnels; l’intérêt individuel. Kazuo Ichijo – Takeuchi et Nonaka, Barson et al. (2000)
Individu Personnalité, timidité, peur ou insécurité (ne pas être sûr que la connaissance personnelle est correcte); Faible confiance; difficulté ou incapacité de réaliser que les connaissances proposées ajouteront de la valeur. Kazuo Ichijo – Takeuchi et Nonaka et Massaro, 2014 (p. 121 et 122), Dixon (2000), Levina (2001); Barson et al. (2000)
Individu Difficulté ou incapacité de réaliser que les connaissances s’inscrivent dans le contexte actuel. Dixon (2000)
Individu Niveau d’éducation formelle. Nesheim et Gressgard, 2014, p. 29
Individu Expérience professionnelle; les cultures professionnelles. Nesheim et Gressgard, 2014, p. 29, Levina (2001)
Individu Refus d’écouter. Levina (2001)
Individu Peur de l’exploitation; la peur de la contamination, ou la pensée exclusive. Barson et al. (2000)
Individu Scepticisme à l’égard du partage. Barson et al. (2000)
Individu Devenez redondant. Barson et al. (2000)
Individu Perte de puissance; perte de confidentialité; la responsabilité personnelle. Barson et al. (2000), Cabrera & Cabrera (2002)
Organisationnel Besoin d’un langage légitimé; absence d’indices contextuels, de langages spécialisés et de méthodologies. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka, Levina (2001)
Organisationnel Les antécédents organisationnels; Paradigmes de l’entreprise; les facteurs de l’environnement opérationnel, de la culture et des croyances nationales, de l’orientation locale; perte de mémoire, discontinuité des progrès vers les objectifs, culture. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka; Okunoye (2002), Levina (2001)
Organisationnel Procédures. Kazuo Ichijo : Takeuchi et Nonaka
Organisationnel Le temps consacré à l’exécution du travail est plus important que le partage; contraintes de temps. Massaro, 2014 (p. 121 et 122); 1999: Weiss
Organisationnel Le suivi des activités professionnelles entrave la créativité et la motivation pour le partage des connaissances; Contrôle des activités et des mesures excédentaires; Culture, technologie, mesure. Massaro, 2014 (p. 121 et 122); KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro, p. 591; 1996: APQC
Organisationnel Dans la planification des projets et des processus, aucun temps n’est pris en compte pour effectuer le partage des connaissances. Massaro, 2014 (p. 121 et 122), McDermott et Odell (2001)
Organisationnel Il n’y a pas de système de récompense identifié pour cette activité; manque de récompenses, manque de reconnaissance, manque de réciprocité; Contribution, précision, reconnaissance. Massaro, 2014 (p. 121 et 122); Weiss (1999); Ellis (2001), McDermott et Odell (2001), Barson et al. (2000), Cabrera et Cabrera (2002)
Organisationnel Dynamique de fonctionnement du groupe; la façon dont le travail est structuré pour être effectué et la définition des rôles et des responsabilités; Fonctions ou postes à faible niveau d’autonomie; Le degré de spécialisation des fonctions a une incidence négative sur la relation; Adhésion, rétribution (à l’exclusion de la récompense); les pratiques courantes en matière de service professionnel; différences d’unité: sous-culture, objectifs unitaires, restrictions d’un problème local; la prévention des profiteurs, la réduction des coûts de recherche de connaissances. López-Fresno et Savolainen, 2014, Nesheim et Gressgard, 2014, p. 29; Bock et Kim (2002); Weiss (1999), Levina (2001); Dyer & Nobeoka (2000), Cabrera &Cabrera (2002)
Organisationnel Climat de travail. López-Fresno et Savolainen, 2014
Organisationnel Approche de gestion limitée. KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organisationnel Considérer que la gestion des connaissances est la fabrication d’outils (outils et instruments); Gestion des connaissances fondée sur des renseignements détectables et quantifiables. KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organisationnel La gestion des connaissances dépend d’une structure physique et organisationnelle (Knowledge officer). KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organisationnel L’absence d’un mécanisme de partage des connaissances; Simplicité, accès, convivialité, motivation à participer; facilité d’utilisation. Fraser, Marcella & Middleton (2000); Buckman Model (1998); Hall (2001), McDermott & Odell (2001), Barson et al. (2000), Barson et al. (2000)
Organisationnel Réseau qui motive la participation. Dyer & Nobeoka (2000)
Organisationnel distance. Barson et al. (2000)
Organisationnel Personnalité, timidité, peur ou insécurité (ne pas être sûr que la connaissance personnelle est correcte); Faible confiance; la confiance; le risque; pénalité. Kazuo Ichijo – Takeuchi et Nonaka et Massaro, 2014 (p. 121 et 122), Dixon (2002), Levina (2001); Barson et al. (2000)

Source : collection personnelle.

3. APPLICATION ET RÉSULTATS

La recherche a été menée dans une université qui a comme principale caractéristique l’enseignement à distance. L’Université, qui compte environ 40 000 étudiants, est située dans un pays andin et, dans ce contexte, l’enseignement à distance joue un rôle très important, compte tenu de la difficulté de la locomotion entre les villes. L’Université est située dans 84 (quatre-vingt-quatre) villes du pays, avec ses unités, au service de la communauté et de l’environnement social avec l’enseignement, la recherche et les actions de liaison (extension de l’université).

Si l’on cherche à identifier les principaux obstacles individuels et organisationnels qui influencent le partage des connaissances entre les gens.

Dans le cadre des objectifs de la recherche, il s’agit d’identifier les principaux obstacles rencontrés dans le développement de la recherche-action avec le groupe de travail. En plus de l’observation faite tout au long de la recherche, il a été nécessaire de valider auprès des personnes concernées la perception des obstacles au partage.

Pour cette vérification, la relation générale entre les obstacles individuels et organisationnels a été prise et des questions ont été créées qui, organisées, ont été transformées en deux questionnaires, dont les objectifs étaient d’évaluer les obstacles individuels et organisationnels, du point de vue des gens.

Évaluation des obstacles individuels

Les obstacles individuels sont ceux liés au comportement de l’individu par rapport à la création ou au partage de connaissances. A ce stade des travaux du groupe, les 30 (trente) personnes les plus influentes dans le développement des actions ont été sélectionnées, situées au niveau directif et tactique. Quatorze de ces personnes ont répondu au questionnaire.

Le tableau suivant montre les résultats obtenus à partir de la recherche menée, avec les indices obtenus à partir de l’évaluation, où TD est la position la plus défavorable et TA plus favorable.

Tableau 4 – Questions appliquées dans la recherche-action et résultats de l’application du questionnaire.

Question sur l’obstacle individuel TD D N D/N A A TA[3]
1) Lire personnellement bien avec de nouvelles situations ou de nouveaux événements 7,14% 14,29% 64,29% 14,29%
2) Les connaissances générées par l’organisation contribuent à ma formation personnelle 21,43% 42,86% 35,71%
3) Les objectifs de l’organisation coïncident avec mes objectifs personnels et professionnels 14,29% 71,43% 14,29%
4) Mes connaissances personnelles contribuent au développement de l’organisation 50% 50%
5) Mes connaissances professionnelles s’inscrivent dans le contexte de l’organisation 21,43% 42,86% 35,71%
6) Ma formation universitaire est suffisante pour ajouter de la valeur aux discussions et à la production de connaissances organisationnelles 14,29% 21,43% 57,14% 7,14%
7) Mon expérience professionnelle ajoute de la valeur aux discussions et à la production de connaissances organisationnelles 7,14% 64,29% 28,57%
8) En général, je me sens encouragé à écouter ou à en apprendre davantage sur de nouveaux sujets ou de nouvelles situations. 7,14% 14,29% 78,57%
9) Je considère que c’est important et je me sens calme lorsque je commente mes idées avec les personnes de mon groupe de travail et aussi avec d’autres groupes 57,14% 42,86%
10) Bien que mes idées aient déjà été partagées par d’autres dans certaines discussions, je considère qu’il est important de s’exprimer sur les sujets. 7,14% 14,29% 57,14% 21,42%
11) J’estime qu’il est important que les connaissances soient, d’une certaine manière, centralisées pour assurer leur intégrité. 14,29% 21,43% 28,57% 35,71%

Source : collection personnelle.

En général, les réponses montrent une tendance positive dans le comportement des gens envers les barrières individuelles. Ils se perçoivent ouverts à de nouvelles idées et apprennent de nouvelles matières, comprennent que le profil professionnel est aligné sur les besoins de l’Université et que, individuellement, ils voient contribuer à la croissance et au développement organisationnels.

Ce résultat représente la perception qu’ont les gens de leur propre comportement par rapport au partage des connaissances. Cependant, au cours de l’observation, il s’agissait d’une tendance confirmée, c’est-à-dire que, du point de vue individuel, de l’action du sujet, des actions positives sont identifiées. Peut-être parce que c’est un environnement dans lequel la connaissance est l’objectif et la mission de l’organisation, une telle réaction a été trouvée chez les gens.

Les obstacles individuels les plus percutants observés au cours de la recherche étaient principalement liés aux expériences individuelles et au fait que les gens étaient conscients que ce qu’ils pouvaient partager ajouterait en fait de la valeur au travail effectué. Il a été possible de l’identifier à partir des questions deux, quatre et neuf, où nous avons cherché à savoir comment les gens perçoivent les connaissances au sein de l’organisation et leurs propres connaissances selon l’ensemble et s’ils se sentent libres de manifester ces connaissances individuelles. De même dans les questions trois et cinq, où les gens ont affirmé une identification avec les objectifs et les contextes organisationnels, ce qui peut être un fondement ou une explication de la liberté de partager précédemment identifiée. Il y a également une forte perception des expériences professionnelles individuelles et de la façon dont elles contribuent dans le contexte organisationnel (question sept).

Les obstacles individuels les plus pertinents relevés au moyen de la recherche, du questionnaire et de l’observation étaient ceux énumérés dans le tableau suivant :

Tableau 5 – Liste des obstacles individuels identifiés dans la recherche comme étant plus pertinents.

Barrière individuelle
éducation
Relation entre les connaissances professionnelles individuelles et le contexte organisationnel
Positionnement individuel dans de nouvelles situations
Connaissances générées dans l’organisation pour la formation individuelle
Stimulus pour écouter et apprendre
Centralisation des connaissances

Source : collection personnelle.

Évaluation des obstacles organisationnels

Les obstacles organisationnels identifiés dans la recherche bibliographique ont été regroupés de la même manière que les obstacles individuels et ont servi de base à l’élaboration du questionnaire appliqué au même univers de personnes (envoi du questionnaire à trente personnes et 15 répondants).

Les obstacles organisationnels sont peut-être les plus faciles à identifier et même les plus difficiles à surmonter, car ils font partie des systèmes de chaque organisation et de sa culture. La plupart des obstacles identifiés ici se trouvent dans les fondements du modèle de gestion et dans la structure des organisations.

Le tableau suivant présente les questions posées au sujet des obstacles organisationnels et les résultats obtenus.

Tableau 6 – Questions appliquées à la recherche-action et leurs réponses.

Question sur l’obstacle organisationnel TD D N D/N A A TA[4]
1) Dans l’organisation, il est possible d’identifier un processus formel et légitime pour partager les connaissances. 6,67% 40,00% 13,33% 33,33% 6,67%
2) Les documents qui officialisent les processus, les procédures ou toute autre instruction de travail sont normalisés au sein de l’organisation. 13,33% 26,67% 26,67% 20,00% 13,33%
3) En général, l’opération et les activités quotidiennes sont si intenses que nous sommes incapables de partager les connaissances avec notre équipe ou avec d’autres équipes de travail. 6,67% 6,67% 53,33% 33,33%
4) En général, les contrôles de gestion des activités et des résultats n’interfèrent pas dans la création ou le partage des connaissances. 6,67% 33,33% 20,00% 33,33% 6,67%
5) La planification et les horaires de travail ne déterminent pas les heures de partage de l’information et des connaissances 20,00% 6,67% 40,00% 33,33%
6) Il est possible d’identifier une sorte de récompense lorsque vous travaillez à la génération et au partage de connaissances 13,00% 40,00% 20,00% 13,33% 13,33%
7) L’équipe ou le groupe de personnes avec qui je travaille, en général, a l’habitude ou la prédisposition à partager des connaissances. 6,67% 26,67% 33,33% 6,67% 26,67%
8) Le climat d’organisation du lieu où je travaille est favorable au partage des connaissances 13,33% 20,00% 13,33% 33,33% 20,00%
9) Les dirigeants dont je rends compte encouragent directement le partage de la reconnaissance 13,33% 6,67% 40,00% 40,00%
10) En général, les thèmes de l’information et de la connaissance sont traités comme des thèmes des technologies de l’information 14,29% 50,00% 35,71%
11) En général, j’utilise certains moyens technologiques pour partager les connaissances 20,00% 60,00% 20,00%
12) Je fais partie d’un réseau de personnes avec lesquelles je peux partager des connaissances et, de même, recevoir des connaissances. 13,33% 20,00% 6,67% 40,00% 20,00%
13) La distance entre le nombre d’unités et les unités (centres) ne représente pas un problème pour le partage des connaissances 20,00% 33,33% 6,67% 26,67% 13,33%

Source : collection personnelle.

En ce qui concerne les obstacles organisationnels, il y a une tendance dans les réponses, soulignant qu’il n’y a pas de consensus sur les efforts organisationnels pour partager les connaissances. Il y a une répartition équitable des réponses entre ceux qui sont tout à fait d’accord et ceux qui sont totalement en désaccord avec les questions présentées. Il convient de noter que cela repose sur la formalisation et la sensibilisation des processus de création de connaissances au sein des organisations. Bien qu’elles ne soient pas systématisées, il existe des actions institutionnelles de création qui encouragent le partage des connaissances.

Selon les résultats de l’application du questionnaire, la plupart des répondants n’identifient pas la formalisation des connaissances au sein de l’organisation. Ils comprennent également que les activités visant à la création et au partage de connaissances ne sont pas prioritaires dans les activités organisationnelles. Lors du développement de la recherche-action, dans l’observation, il n’a pas été possible d’identifier clairement les moments de partage. La planification des travaux ne comprend pas l’évaluation des activités réalisées. En ce qui concerne la question sur les systèmes de récompense (question six), la plupart des répondants ne peuvent pas identifier de formes de récompense pour les actions qui mènent au partage des connaissances. En ce qui concerne les aspects environnementaux, la plupart des gens comprennent que le climat de l’environnement dans lequel ils sont insérés est favorable au partage des connaissances. Qu’il y a des encouragements de la part des tuteurs immédiats (80 %). De par la nature de l’institution, par l’avant-garde avec laquelle elle a travaillé dans le secteur de l’enseignement à distance, elle dispose d’un large ensemble de ressources technologiques qui peuvent être utilisées pour le partage des connaissances. Toutefois, malgré ce scénario, les répondants au questionnaire comprennent que la gestion des connaissances, le partage des connaissances, ne met pas l’accent sur l’utilisation des ressources technologiques. Mais qui, selon la question onze, comprennent l’importance d’utiliser ces ressources comme support pour le partage des connaissances.

Tableau 7 – Liste des obstacles organisationnels identifiés dans la recherche comme étant plus pertinents.

Obstacle organisationnel
Temps : non-priorisation et absence de planification des activités pour le partage des connaissances
Absence de processus de partage officiel
Absence de système de récompense
Vision liée à la gestion des connaissances et aux technologies de l’information

Source : collection personnelle.

4. CONSIDÉRATIONS FINALES

Le partage des connaissances est un processus social (LIN, 2015), de sorte que plus que tout outil ou ressource dépend de l’initiative des gens et de l’intention organisationnelle pour y arriver et être efficace.

Lorsque les travaux de recherche ont été planifiés, les ressources couramment utilisées ont été sondées. Les catégories initiales visaient à recueillir de l’information, à contrôler les actions (exécution des activités et des tâches) et à communiquer (base de contenu, blogue, communauté en ligne, critères d’évaluation, organisation des idées et de la vidéo et de la communication).

Fidèle à la méthode inductive, il a été considéré que les résultats peuvent être universalisés, mais il est entendu que la recherche soit reproduite dans d’autres contextes pour l’approfondissement et la validation.

Le grand défi était de développer la vision qu’il était nécessaire de créer un systématique avec des objectifs clairs et dirigés vers la génération de connaissances. Cela allait bien au-delà de l’utilisation des ressources, car il s’agissait de promouvoir la possibilité de collaborer à la construction de quelque chose. Dans cette perspective, la création d’un environnement propice à la réalisation du processus de création de connaissances impliquait d’instaurer la confiance entre les peuples, de définir des objectifs clairs et partagés et de participer à toutes les décisions.

L’adoption du modèle de la SECI pour Nonaka et Takeuchi (1995) pour la création de connaissances a guidé la réalisation des travaux de recherche et respecté l’élaboration des mesures prévues.

Compris que le partage des connaissances est un processus social, il était fondamental de connaître à partir de la littérature les comportements individuels et organisationnels qui, dans une certaine mesure, pourraient empêcher de telles actions. Ces comportements négatifs, ou obstacles, sont facilement reconnaissables dans la gestion organisationnelle. Dans une plus ou moins grande mesure, ces comportements influencent l’ensemble du processus de création de connaissances. Les obstacles n’apparaissent pas seulement lorsque l’on effectue des actions du processus de création de connaissances, logiquement. Ils font partie du comportement organisationnel. Cependant, il a été possible de déterminer que le fait que le travail ait été effectué en collaboration et ouvertement a transformé le paradigme organisationnel et que cela, d’une certaine manière, a influé sur la perception qu’ont les gens des obstacles.

Compte tenu de l’évaluation faite au sujet des obstacles individuels, les gens se sentent accueillis sur le plan institutionnel. Ils perçoivent une partie importante d’un processus de construction organisationnelle, alimentant l’institution et étant nourris par elle. Cependant, lorsque l’évaluation relève de l’aspect organisationnel, les mêmes personnes soulignent qu’elles n’identifient pas de processus formel de récompense pour le partage des connaissances.

Dans le contexte des obstacles organisationnels, il n’est pas encore possible de déterminer les processus officiels de partage des connaissances. Logiquement, ils existent dans toutes les actions organisationnelles, mais ils ne font pas partie du système de travail, ils ne sont pas perçus dans leur intégralité et ne peuvent donc pas être améliorés. Cela a été identifié par l’absence de récompense – comme déjà mentionné, par l’absence de formalisation du calendrier de travail et par les contrôles requis dans l’exécution des activités. Cependant, la prédisposition des dirigeants au partage a été identifiée institutionnellement, ainsi que la perception d’un climat organisationnel favorable.

Le devoir de diffusion des connaissances, pour l’étude réalisée, a été défini à partir de l’identification de leur concept et de leur application à chacune des étapes du processus de création des connaissances. Les ressources et les stratégies qui ont fait l’affaire ont été identifiées comme un soutien au partage des connaissances. Ce sont des moyens qui peuvent rendre le processus plus agile, mais ils dépendent nécessairement d’une intention organisationnelle et individuelle.

Les obstacles organisationnels et individuels rendent le processus de partage des connaissances plus difficile ou inexistant. Il comprend qu’ils aideront à comprendre où agir de manière à les prévenir ou à les combattre.

Il est entendu qu’il existe de nombreuses autres situations ou contextes dans lesquels la même logique de recherche peut être appliquée, c’est-à-dire pour évaluer les obstacles tant au niveau individuel qu’organisationnel.

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ANNEXE – RÉFÉRENCENOTE DE BAS DE PAGE

3. Où TD: Totalement en désaccord; D en conséquence; N D/NA : ni en désaccord ni en accord; A: en conséquence; et TA: totalement d’accord.

4. Où TD: Totalement en désaccord; D en conséquence; N D/NA : ni en désaccord ni en accord; A: en conséquence; et TA: totalement d’accord.

[1] Master en sciences dans le programme d’ingénierie de production de l’USP São Carlos, dans le domaine de la connaissance de l’économie, des organisations et de la gestion des connaissances et de l’apprentissage organisationnel. Spécialiste en gestion organisationnelle selon le modèle de gestion de l’excellence de la Fondation nationale de la qualité par SENAI/SC et également en méthodologies d’enseignement à distance par le Centre universitaire clarétien. Diplômé en technologie en gestion des technologies de l’information de l’Université du Sud Santa Catarina.

[2] Conseiller.

Soumis : Mai 2021.

Approuvé : Juin 2021.

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Master of Science dans le programme d'ingénierie de production à l'USP São Carlos, dans le domaine de la connaissance de l'économie, des organisations et de la gestion des connaissances et de l'apprentissage organisationnel. Spécialiste en gestion organisationnelle selon le modèle de gestion d'excellence de la Fondation nationale de la qualité par SENAI/SC et également en méthodologies d'apprentissage à distance par le Centro Universitário Claretiano. Diplômé en technologie et gestion des technologies de l'information de l'Université du sud de Santa Catarina.

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