Il ruolo della condivisione della conoscenza dalla gestione della conoscenza

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ARTICOLO ORIGINALE

REIS, Ingrid Weingärtner [1], CAZARINI, Edson Walmir [2]

REIS, Ingrid Weingärtner. CAZARINI, Edson Walmir. Il ruolo della condivisione della conoscenza dalla gestione della conoscenza. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 06, Ed. 06, Vol. 10, pp. 136-160. giugno 2021. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/economia-aziendale/ruolo-della-condivisione ‎

Nella circostanza organizzativa, la pertinenza della conoscenza è un argomento su cui non ci sono più dibattiti. La conoscenza ha il dovere strategico di creare prodotti e posti di lavoro o che rispondano ai continui cambiamenti nelle esigenze e nelle volontà dei clienti. Questa conoscenza in quanto tale non si trova nelle istituzioni, ma piuttosto in una parte degli individui, delle persone che le costituiscono. Sebbene appaia qualcosa di chiaro, il trasferimento di conoscenze dall’individuo all’organizzazione è, in effetti, una sfida. Questo perché le conoscenze delle persone non sono necessariamente allineate con le esigenze dell’organizzazione. Questa ricerca mirava a individuare quali risorse o strategie possono essere utilizzate per sviluppare atti di condivisione, basati su procedure di formazione della conoscenza. Cercò anche di spiegare la divergenza teorica che esiste tra il trasferimento e la distribuzione della conoscenza, dimostrazioni più volte confuse nell’azione. La distribuzione delle conoscenze è un atto dell’individuo all’interno delle organizzazioni. Era essenziale conoscere gli importanti ostacoli che rendono impossibili tali atti. Questi ostacoli possono essere legati al modo di comportarsi da soli o di verificarsi a livello organizzativo. Per l’esecuzione di questo studio, la ricerca d’azione è stata adottata come caratteristica principale degli individui coinvolti nello studio. Così, dalla metodologia di ricerca sviluppata, si possono individuare barriere importanti, sia individuali che organizzative che influenzano la condivisione delle conoscenze.

Parole chiave: Gestione della conoscenza, condivisione delle conoscenze, barriere individuali, barriere organizzative.

1. INTRODUZIONE

L’importante ruolo della conoscenza nelle prestazioni delle organizzazioni può essere considerato come consenso, poiché diverse discipline si sono occupate di questo tema negli ultimi anni. La ricerca della differenziazione del mercato e dell’innovazione ha portato gli imprenditori a investire in questi temi. Il modo in cui le organizzazioni acquisiscono, generano e condividono le conoscenze fa parte della possibile risposta allo scenario che si sta attualmente vissuta. Questo processo di creazione di conoscenza si realizza attraverso la conversazione tra le persone, lo scambio di informazioni e di esperienze, in un ambiente in cui il rapporto tra loro è stimolato, promuovendo la collaborazione e la fiducia.

Tuttavia, è necessario considerare che oltre ai meccanismi istituzionali di come questa gestione può essere fatta, c’è un elemento chiave in questa discussione che è l’argomento che fa parte dell’organizzazione. La conoscenza è della materia, non dell’organizzazione. Pertanto, è necessario condurre la discussione sulla gestione della conoscenza dal punto di vista di come estrarre o sfruttare meglio questa conoscenza individuale.

Adottando come paradigma la visione orientale che il soggetto che impara deve approfiarsi dell’oggetto dell’apprendimento, cerchiamo di identificare con questa ricerca l’importanza della condivisione per la gestione della conoscenza. Quali risorse o strategie possono supportare le azioni di condivisione, quale relazione può essere stabilita tra queste e le fasi del processo di creazione della conoscenza SECI (TAKEUCHI e NONAKA, 2008) e, infine, quali barriere possono avere un impatto sull’intero processo.

Considerando l’importanza che ha nel processo di creazione della conoscenza, sarà essenziale capire come avviene la condivisione delle conoscenze nelle organizzazioni, quali elementi, quali azioni possono essere identificate, trattate e migliorate mirando alla Gestione della Conoscenza.

Per svolgere questa ricerca, la ricerca-azione viene adottata come metodologia, in cui la partecipazione delle persone coinvolte è considerata fondamentale, dal momento della pianificazione alla dimostrazione dei risultati. La partecipazione è un modo per praticare relazioni sociali in cui le parti interessate hanno la consapevolezza che, anche se diverse, possono essere integrate. Ogni persona in grado di riconoscere e valutare la propria esperienza è in grado di produrre conoscenza (TENÓRIO, 1990; THIOLLENT, 1996; GIL, 2008; GILBERTONI, 2012; SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).

Questo studio sarà condotto in un istituto di istruzione superiore privato, situato nel paese andine, che coinvolge personale di livello direttiva e team tecnico amministrativo che gestisce i processi di servizi accademici, supporto pedagogico ed estensione universitaria. Saranno presi in considerazione i processi tradizionali che si stanno strutturando e formalizzare in questo momento storico dell’Istituzione, cioè esistono, ma in formalmente. Si comprende che le conoscenze e le attività svolte sono isolate in persone o gruppi di persone separate da dipartimenti.

Verrà condotta una ricerca bibliografica per comprendere i fondamenti delle azioni di condivisione della conoscenza e per conoscere quali sono le principali barriere attualmente individuate.

Come strumenti metodologici per lo sviluppo della ricerca saranno applicate l’osservazione partecipativa, l’intervista mirata (GIL, 2008) e l’applicazione della ricerca.

Come elementi strutturanti per la ricerca-azione, nell’osservazione saranno prese in considerazione le seguenti dimensioni:

Tabella 1 – Dimensioni dell’osservazione partecipativa.

Dimensione Definizione Applicazione nella ricerca in azione
spazio Il luogo fisico Università tecnica privata del negozio – UTPL – situata in 84 città – Ecuador.
Attori Persone coinvolte Direzione Operativa, Direzioni Accademiche, Direttori di Centri Regionali e Sotto-centri, team tecnico e funzionale.
Attività L’insieme di azioni che le persone prendono Realizzazione di processi a supporto della gestione delle estensioni accademiche, pedagogiche e universitarie.
Oggetti Le cose fisiche che fanno parte della realtà osservata Utilizzo delle risorse e applicazione di strategie per la condivisione delle conoscenze.
Atti Semplici azioni che le persone fanno Definizioni delle azioni in ciascun processo; pianificazione congiunta delle azioni; applicazione e controlli.
Avvenimenti L’insieme di attività che le persone svolgono Eventi definiti nel calendario istituzionale.
Ore La sequenza che avviene nel tempo I tempi sono definiti in base alla pianificazione delle attività e dei calendari istituzionali.
Obiettivi Le cose che le persone stanno cercando di realizzare Allineare e promuovere miglioramenti nei risultati per gli studenti.
Sentimenti Le emozioni sentite ed espresse. Insoddisfazione per i risultati; frustrazione per il perpetuarsi di prestazioni scadenti.

Fonte: collezione personale.

2. SVILUPPO

Gestione della conoscenza – Conoscenza fondamentale

Knowledge Management fa parte del contesto globale di un mondo senza confini, in cui i confini territoriali tradizionali non sono più così rilevanti per la gestione delle organizzazioni. Secondo Ishikura (2008, p. 165) “I confini nazionali significano meno oggi di prima, perché i clienti possono accedere alle informazioni e acquistare prodotti da tutto il mondo”.

Questa economia globale, “connessa” e fondata sulla conoscenza acquista forza con ogni generazione, trasferendo importanza a ciò che è intangibile, a scapito di ciò che è tangibile e concreto. “Il bene indispensabile per le aziende di oggi non è la fabbrica e l’attrezzatura, ma le conoscenze accumulate e le persone che la possiedono” (ISHIKURA, 2008, p. 166). Le aziende iniziano a competere sul mercato in base alle loro conoscenze e risorse intellettuali (MASSARO, 2013; ISHIKURA, 2008).

Nel contesto delle organizzazioni, la conoscenza è definita come “una convinzione giustificata” che migliora la capacità di un’azienda di agire efficacemente. Questa definizione è considerata più appropriata di una definizione filosofica della conoscenza, in quanto fornisce una chiara descrizione delle conoscenze sottostanti nelle organizzazioni (PEE, 2009; NONAKA, 1995). La Gestione della conoscenza, dall’altra, può essere intesa come il processo di identificazione e leva delle conoscenze collettive nelle organizzazioni per aiutare l’organizzazione a rimanere competitiva sul mercato (TAKEUCHI; NONAKA, 1995; PEE, 2009).

Il modello di creazione della conoscenza presentato da Nonaka e Takeuchi (1995) ritiene essenziale affidarsi alla tacita conoscenza delle materie come punto di partenza per creare una nuova conoscenza organizzativa. Questo modello presenta la transizione della conoscenza in due dimensioni: la dimensione ontologica, che è la transizione della conoscenza dal livello individuale al livello organizzativo, e la dimensione epistemoologica, che presenta la transizione tra conoscenza tacita e conoscenza esplicita. Gli autori chiamavano questo movimento spirale della conoscenza. Rappresenta i possibili cambiamenti per la creazione di conoscenza considerando 4 modalità di conversione: Socializzazione, Esternalizzazione, Combinazione e Internalizzazione – SECI.

In ognuna di queste modalità c’è la transizione dei tipi di conoscenza, generando un movimento di evoluzione. Nella socializzazione c’è il rapporto tra conoscenza tacita e tacita; in estensinalizzazione, da tacito a esplicito; in combinazione, da esplicito a esplicito; e internalizzazione: da esplicita a implicita.

La conoscenza tacita per Polonyi (1966) è l’apprensione di una data entità, costituita dalle parti che la formano e dalla sua interezza, cioè quando l’osservatore comprende l’oggetto osservato considerando le sue parti e caratteristiche – termine prossimale – e la sua integralità – therma distale. Sebbene non dettagliato, specificato e con questo livello di coscienza, la conoscenza tacita è ciò che il soggetto conosce attraverso la sua percezione e intuizione, e quindi non è formalizzata o sistematizzata. Sempre secondo lo stesso autore, la percezione è individuale, unica, perché influenzata da esperienze personali.

Negli studi contemporanei, la conoscenza tacita dei soggetti è una risorsa differenziata che, diventando consapevole e diffusa in tutta l’organizzazione, porta all’innovazione e alla soluzione di problemi concreti. La conoscenza tacita della materia è alla base della creazione di conoscenze organizzative (NONAKA e TAKEUCHI, 1995).

Pertanto, si può capire che nel contesto organizzativo c’è il momento di conoscere qualcosa, quindi una consapevolezza e la sua rispettiva direzione o applicazione e quindi la possibilità di condividere questa conoscenza.

Condivisione delle conoscenze

Secondo Castañeda, (2015), la condivisione delle conoscenze è un comportamento fondamentale nella creazione e nell’applicazione della conoscenza, specialmente per le organizzazioni. È un comportamento comune ed essenziale, identificato nelle organizzazioni che imparano. Tuttavia, questo non è un comportamento automatico, a seconda della volontà dei soggetti coinvolti, stimoli e spazi consapevolmente preparati per questo.

La condivisione delle conoscenze emerge come una catena di eventi basata sull’identificazione delle conoscenze chiave necessarie, delle persone che hanno bisogno di questa conoscenza e delle risorse che possono sostenerla, il tutto basato sull’interazione sociale delle persone coinvolte. La comunicazione è quindi la base per la condivisione delle conoscenze. (LÓPEZ-FRESNO e SAVOLAINEM, 2015; ŠÁRKA, 2014).

Per le sue caratteristiche, la comunicazione non può essere evitata, ma si può agire direttamente su di essa per limitare o migliorare le opportunità di apprendimento che ne sono generate (ŠÁRKA, 2014).

Si riscontra inoltre che la condivisione delle conoscenze si riferisce alla fornitura di informazioni su attività e conoscenze per aiutare gli altri nell’organizzazione, collaborando alla risoluzione dei problemi, sviluppando nuove idee o implementando politiche e procedure (WANG e NOE, 2010, GAÁL 2015 e IPE 2003).

Da questi concetti, si comprende che la condivisione della conoscenza è un atto umano, intenzionale, diretto alla creazione di conoscenza, che utilizza la collaborazione per questa costruzione e che può essere identificato in ciascuno dei modi di conversione della conoscenza o all’interno di ogni fase del processo di creazione della conoscenza.

Dalla ricerca condotta sulla bibliografia specializzata, alcuni elementi comuni sono identificati in diversi autori che contribuiscono alla condivisione delle conoscenze. Questi elementi sono sia elementi strutturali che singoli. Questi elementi sono organizzati nella tabella seguente.

Tabella 2 – Elementi necessari per la condivisione delle conoscenze.

Elementi Autori
Fiducia López-Fresno e Savolainen (2015), Nesheim e Gressgardm (2014) e Šárka (2014)
Spazio per relazioni formali (riunioni) o formali (social network) López-Fresno e Savolainen (2015), Wenger (2002), Caimo e Lomi (2015), Gáal (2015)
Valori condivisi Šárka (2014)
Promuovere il dialogo tra alti e medi Massaro et al (2014), Simons (1995)
Narrazione Šárka (2014), Takeuchi e Nonaka (2008)
Presenza Probst, Raub e Romhardt (2000), Nesheim e Gressgard (2014)
Ripetizione delle azioni (buoni esempi) Šárka (2014)
Virtualità Nesheim e Gressgard (2014)

Fonte: collezione personale.

Differenza tra trasferimento di conoscenze e condivisione delle conoscenze

Sebbene vi sia una certa confusione tra loro, il trasferimento di conoscenze non è confuso con le azioni per la condivisione delle conoscenze. Nel trasferimento delle conoscenze c’è un focus, un obiettivo chiaro e l’unidirezionalità dell’azione, mentre nella condivisione delle azioni può avvenire involontariamente in più direzioni senza un obiettivo specifico (BELLEFROID, 2012; IPE, 2003).

Pertanto, il trasferimento ha sempre un’intenzionalità e si verifica a seguito di un processo di ricerca o della generazione di nuove conoscenze che verranno applicate in determinate realtà. D’altra parte, la condivisione è un mezzo, è un modo e un passo per la generazione di conoscenza. Sono le azioni comuni di condivisione tra i soggetti dell’organizzazione che generano ciascuna delle fasi del processo SECI.

La condivisione è un’azione o un insieme di azioni che possono avvenire in qualsiasi fase del processo di creazione della conoscenza, utilizzando mezzi per la condivisione. La condivisione avviene attraverso un rapporto dialogico e collaborativo fin dai momenti iniziali del processo di creazione della conoscenza, quando i soggetti coinvolti nel processo si scambiano la loro tacita conoscenza o anche quelli già espliciti, consapevoli e già applicati.

Ostacoli alla creazione di conoscenza

Nonostante la crescente importanza delle attività di condivisione delle conoscenze per la competitività organizzativa, diverse barriere rendono difficile raggiungere gli obiettivi e migliorare la competitività nel mercato globale delle organizzazioni, influenzando la loro redditività (CHONG, 2014; LINDSEY, 2006). Di seguito sono presentati i principali ostacoli individuati nella bibliografia e nella ricerca in corso.

Vengono identificati due livelli di barre, individuali e barriere organizzative. I primi sono correlati al comportamento e alle azioni dei soggetti e sono identificati.

Tabella 3 – Relazione degli ostacoli individuali e organizzativi alla creazione e alla condivisione delle conoscenze e delle rispettive fonti.

Categoria Barriera Origine/Origine
Individuo Mancanza o scarsa capacità di assorbire e affrontare nuove situazioni, eventi, informazioni e diversi contesti; resistenza interna. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka, Dixon (2000), Barson et al.
Individuo Tipo di vita. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka
Individuo Esperienze individuali. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka
Individuo Obiettivi individuali in contrasto con gli obiettivi organizzativi; interesse individuale. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka, Barson et al.
Individuo Personalità, timidezza, paura o insicurezza (non essere sicuri che la conoscenza personale sia corretta); Bassa fiducia; difficoltà o incapacità di rendersi conto che le conoscenze proposte aggiungeranno valore. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka e Massaro, 2014 (p. 121 e 122), Dixon (2000), Levina (2001); Barson et al. (2000)
Individuo Difficoltà o incapacità di rendersi conto che la conoscenza si inserisce nel contesto attuale. Dixon (2000)
Individuo Livello di istruzione formale. Nesheim e Gressgard, 2014, p. 29
Individuo Esperienza professionale; culture professionali. Nesheim e Gressgard, 2014, p. 29, Levina (2001)
Individuo Riluttanza ad ascoltare. Levina (2001)
Individuo Paura dello sfruttamento; paura della contaminazione, o pensiero proprietario. Barson et al. (2000)
Individuo Scetticismo sulla condivisione. Barson et al. (2000)
Individuo Diventa ridondante. Barson et al. (2000)
Individuo Perdita di potere; perdita di riservatezza; responsabilità personale. Barson et al. (2000), Cabrera & Cabrera (2002)
Organizzativo Necessità di un linguaggio legittimato; assenza di indizi contestuali, linguaggi e metodologie specializzate. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka, Levina (2001)
Organizzativo Storie organizzative; Paradigmi dell’azienda; fattori dell’ambiente operativo, della cultura e delle credenze nazionali, orientamento locale; perdita di memoria, discontinuità del progresso verso gli obiettivi, la cultura. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka; Okunoye (2002), Levina (2001)
Organizzativo Procedure. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka
Organizzativo Tempo dedicato all’esecuzione del lavoro più significativo della condivisione; vincoli di tempo. Massaro, 2014 (p. 121 e 122); 1999 – Weiss
Organizzativo Il monitoraggio delle attività lavorative inibisce la creatività e la motivazione alla condivisione delle conoscenze; Controllo delle attività e delle misurazioni in eccesso; Cultura, tecnologia, misura. Massaro, 2014 (p. 121 e 122); George Von KROGH KROGH; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro, p. 591; APQC 1996
Organizzativo Nella pianificazione di progetti e processi, non si considera tempo per eseguire la condivisione delle conoscenze. Massaro, 2014 (p. 121 e 122), McDermott & Odell (2001)
Organizzativo Non è stato identificato alcun sistema di ricompensa per questa attività; mancanza di ricompense, mancanza di riconoscimento, mancanza di reciprocità; Contributo, precisione, riconoscimento. Massaro, 2014 (p. 121 e 122); Weiss (1999); Ellis (2001), McDermott & Odell (2001), Barson et al.
Organizzativo Dinamica del funzionamento di gruppo; Come è strutturato il lavoro da svolgere e la definizione dei ruoli e delle responsabilità; Funzioni o posizioni con basso livello di autonomia; Il grado di specializzazione delle funzioni influisce negativamente sulla relazione; Iscrizione, punizione (esclusa la ricompensa); pratiche comuni nel servizio professionale; differenze di unità: sottocultura, obiettivi unitari, restrizioni di un problema locale; prevenzione dei profittatori, riduzione dei costi di ricerca delle conoscenze. López-Fresno e Savolainen, 2014, Nesheim e Gressgard, 2014, p. 29; Bock & Kim (2002); Weiss (1999), Levina (2001); Dyer & Nobeoka (2000), Cabrera & Cabrera (2002)
Organizzativo Clima di lavoro. López-Fresno e Savolainen, 2014
Organizzativo Approccio gestionale limitato. KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organizzativo Ritiene che gestione della conoscenza sia la produzione di strumenti (strumenti e strumenti); Gestione della conoscenza basata su informazioni rilevabili e quantificabili. KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organizzativo La gestione della conoscenza dipende da una struttura fisica e organizzativa (Knowledge officer). KROGH, George Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro
Organizzativo La mancanza di un meccanismo di condivisione delle conoscenze; Semplicità, accesso, usabilità, motivazione a partecipare; facilità d’uso. Fraser, Marcella & Middleton (2000); Buckman Model (1998); Hall (2001), McDermott & Odell (2001), Barson et al. (2000), Barson et al. (2000)
Organizzativo Rete che motiva la partecipazione. Dyer & Nobeoka (2000)
Organizzativo distanza. Barson et al. (2000)
Organizzativo Personalità, timidezza, paura o insicurezza (non essere sicuri che la conoscenza personale sia corretta); Bassa fiducia; fiducia; rischio; penalità. Kazuo Ichijo – Takeuchi e Nonaka e Massaro, 2014 (p. 121 e 122), Dixon (2002), Levina (2001); Barson et al. (2000)

Fonte: collezione personale.

3. APPLICAZIONE E RISULTATI

La ricerca è stata condotta in un’Università che ha come principale caratteristica l’istruzione a distanza. L’Università, che ha circa 40.000 studenti, si trova in un paese andine e in questo contesto l’istruzione a distanza svolge un ruolo molto importante, considerando la difficoltà della locomozione tra le città. L’Università si trova in 84 (ottantaquattro) città del paese, con le sue unità, al servizio della comunità e dell’ambiente sociale con azioni di insegnamento, ricerca e collegamento (estensione universitaria).

Se si cerca di identificare le principali barriere individuali e organizzative che influenzano la condivisione delle conoscenze tra le persone.

Nell’ambito degli obiettivi di ricerca, è possibile identificare con il gruppo di lavoro i principali ostacoli che si riscontra nello sviluppo della ricerca-azione. Oltre all’osservazione fatta nel corso della ricerca, è stato necessario convalidare con le parti interessate la percezione degli ostacoli alla condivisione.

Per questa verifica è stato preso il rapporto generale delle barriere individuali e organizzative e sono state create domande che, organizzate, sono state trasformate in due questionari, i cui obiettivi erano la valutazione delle barriere individuali e organizzative, dal punto di vista delle persone.

Valutazione delle barriere individuali

Le barriere individuali sono quelle legate al comportamento dell’individuo in relazione alla creazione o alla condivisione della conoscenza. In questa fase del lavoro del gruppo, sono state selezionate le 30 (trenta) persone più influenti nello sviluppo delle azioni, situate a livello di direttiva e tattica. Quattordici di queste popolazioni hanno risposto al questionario.

La tabella seguente mostra i risultati ottenuti dall’indagine, con gli indici ottenuti dalla valutazione, dove TD è la posizione più sfavorevole e TA la più favorevole.

Tabella 4 – Domande applicate nella ricerca-azione e risultati dell’applicazione del questionario.

Domanda sulla barriera individuale TD D N D/N A A TA[3]
1) Leggere personalmente bene con nuove situazioni o eventi 7,14% 14,29% 64,29% 14,29%
2) Le conoscenze generate dall’organizzazione contribuiscono alla mia formazione personale 21,43% 42,86% 35,71%
3) Gli obiettivi dell’organizzazione coincidono con i miei obiettivi personali e professionali 14,29% 71,43% 14,29%
4) Le mie conoscenze personali contribuiscono allo sviluppo dell’organizzazione 50% 50%
5) Le mie conoscenze professionali si adattano al contesto dell’organizzazione 21,43% 42,86% 35,71%
6) Il mio background accademico è sufficiente per aggiungere valore alle discussioni e alla generazione di conoscenze organizzative 14,29% 21,43% 57,14% 7,14%
7) La mia esperienza professionale aggiunge valore alle discussioni e alla generazione di conoscenze organizzative 7,14% 64,29% 28,57%
8) In generale, mi sento incoraggiato ad ascoltare o conoscere nuovi argomenti o situazioni. 7,14% 14,29% 78,57%
9) Lo considero importante e mi sento calmo quando commento le mie idee con le persone del mio gruppo di lavoro e anche con altri gruppi 57,14% 42,86%
10) Sebbene le mie idee siano già state condivise da altri in alcune discussioni, ritengo importante esprimermi sugli argomenti. 7,14% 14,29% 57,14% 21,42%
11) Ritengo importante che la conoscenza sia in qualche modo centralizzata per garantirne l’integrità 14,29% 21,43% 28,57% 35,71%

Fonte: collezione personale.

In generale, le risposte mostrano una tendenza positiva nel comportamento delle persone verso le barriere individuali. Si percepiscono aperti a nuove idee e imparano nuove materie, capiscono che il profilo professionale è allineato alle esigenze dell’Università e che, individualmente, vedono contribuire alla crescita e allo sviluppo organizzativo.

Questo risultato rappresenta la percezione delle persone del proprio comportamento in relazione alla condivisione della conoscenza. Tuttavia, nel corso dell’osservazione, si è trattato di una tendenza confermata, cioè, dal punto di vista individuale, dell’azione del soggetto, vengono identificate azioni positive. Forse perché è un ambiente in cui la conoscenza è l’obiettivo e la missione dell’organizzazione, tale reazione è stata trovata nelle persone.

Le barriere individuali più importanti osservate durante la ricerca erano principalmente legate alle esperienze individuali e al fatto che le persone erano consapevoli che ciò che potevano condividere avrebbe effettivamente aggiunto valore al lavoro svolto. È stato possibile identificarlo dalle domande due, quattro e nove, in cui abbiamo cercato di sapere come le persone percepiscono la conoscenza all’interno dell’organizzazione e le proprie conoscenze in base al tutto e se si sentono libere di manifestare questa conoscenza individuale. Allo stesso modo nelle domande tre e cinque, in cui le persone affermavano un’identificazione con obiettivi e contesti organizzativi, che può essere una base o una spiegazione della libertà di condividere precedentemente identificata. C’è anche un’alta percezione delle singole esperienze professionali e di come contribuiscono nel contesto organizzativo (domanda sette).

Gli ostacoli individuali più rilevanti individuati attraverso la ricerca, il questionario e l’osservazione sono stati quelli elencati nella tabella seguente:

Tabella 5 – Elenco dei singoli ostacoli individuati nella ricerca come più rilevanti.

Barriera individuale
educazione
Rapporto tra conoscenza professionale individuale e contesto organizzativo
Posizionamento individuale in nuove situazioni
Conoscenze generate nell’organizzazione per la formazione individuale
Stimolo all’ascolto e all’apprendimento
Centralizzazione della conoscenza

Fonte: collezione personale.

Valutazione degli ostacoli organizzativi

Le barriere organizzative individuate nella ricerca bibliografica sono state raggruppate allo stesso modo delle singole e sono servite come base per l’elaborazione del questionario applicato allo stesso universo di persone (inviando il questionario a trenta persone e 15 intervistati).

Le barriere organizzative sono forse le più facili da identificare e anche le più difficili da affrontare, perché fanno parte dei sistemi di ogni organizzazione e della sua cultura. La maggior parte degli ostacoli qui identificati sono alla base del modello di gestione e nella struttura delle organizzazioni.

La tabella che segue presenta le domande relative agli ostacoli organizzativi e ai risultati ottenuti.

Tabella 6 – Domande applicate nella ricerca-azione e loro risposte.

Domanda sulla barriera organizzativa TD D N D/N A A TA[4]
1) Nell’organizzazione, è possibile identificare un processo formale e legittimo per condividere le conoscenze. 6,67% 40,00% 13,33% 33,33% 6,67%
2) I documenti che formalizzano processi, procedure o qualsiasi altra istruzione di lavoro sono standardizzati nell’organizzazione. 13,33% 26,67% 26,67% 20,00% 13,33%
3) In generale, l’operazione e le attività quotidiane sono così intense che non siamo in grado di condividere le conoscenze con il nostro team o con altri team di lavoro. 6,67% 6,67% 53,33% 33,33%
4) In generale, i controlli di gestione sulle attività e sui risultati non interferiscono nella creazione o nella condivisione delle conoscenze. 6,67% 33,33% 20,00% 33,33% 6,67%
5) Pianificazione e orari di lavoro non determinano i tempi per la condivisione di informazioni e conoscenze 20,00% 6,67% 40,00% 33,33%
6) È possibile identificare un qualche tipo di ricompensa quando si lavora per generare e condividere conoscenze 13,00% 40,00% 20,00% 13,33% 13,33%
7) Il team o il gruppo di persone con cui lavoro, in generale ha l’abitudine o la predisposizione a condividere le conoscenze. 6,67% 26,67% 33,33% 6,67% 26,67%
8) Il clima organizzativo del luogo in cui lavoro è favorevole alla condivisione delle conoscenze 13,33% 20,00% 13,33% 33,33% 20,00%
9) I leader ai quali faccio rapporto incoraggiano direttamente la condivisione del riconoscimento 13,33% 6,67% 40,00% 40,00%
10) In generale, i temi dell’informazione e della conoscenza sono trattati come temi delle tecnologie dell’informazione 14,29% 50,00% 35,71%
11) In generale uso alcuni mezzi tecnologici per condividere le conoscenze 20,00% 60,00% 20,00%
12) Faccio parte di una rete di un gruppo di persone con cui posso condividere conoscenze e, allo stesso modo, ricevere conoscenza. 13,33% 20,00% 6,67% 40,00% 20,00%
13) La distanza tra il numero di unità e le unità (centri) non rappresenta un problema per la condivisione delle conoscenze 20,00% 33,33% 6,67% 26,67% 13,33%

Fonte: collezione personale.

Per quanto riguarda le barriere organizzative, vi è una tendenza nelle risposte, sottolineando che non vi è consenso sugli sforzi organizzativi per condividere le conoscenze. Vi è un’equa distribuzione delle risposte tra coloro che sono totalmente d’accordo e coloro che sono totalmente in contrasto con le domande presentate. È degno di nota il fatto che ciò si basi sulla formalizzazione e la consapevolezza dei processi di creazione della conoscenza all’interno delle organizzazioni. Sebbene non siano sistematizzati, vi sono azioni istituzionali di creazione che incoraggiano la condivisione delle conoscenze.

In base ai risultati della domanda di questionario, la maggior parte degli intervistati non identifica la formalizzazione delle conoscenze all’interno dell’organizzazione. Capiscono inoltre che le attività finalizzate alla creazione e alla condivisione delle conoscenze non hanno la priorità nelle attività organizzative. Durante lo sviluppo della ricerca d’azione, nell’osservazione, non è stato possibile identificare chiaramente i momenti di condivisione. La pianificazione del lavoro non include la valutazione delle attività svolte. Per quanto riguarda la domanda sui sistemi di ricompensa (domanda sei), la maggior parte degli intervistati non è in grado di identificare forme di ricompensa per le azioni che portano alla condivisione delle conoscenze. Per quanto riguarda gli aspetti ambientali, la maggior parte delle persone comprende che il clima dell’ambiente in cui sono inseriti è favorevole alla condivisione delle conoscenze. Che c’è incoraggiamento da parte dei tutori immediati (80%). Per la natura dell’istituzione, per l’avanguardia con cui ha lavorato nel settore dell’insegnamento a distanza, dispone di un ampio insieme di risorse tecnologiche che possono essere utilizzate per la condivisione delle conoscenze. Tuttavia, nonostante questo scenario, gli intervistati del questionario comprendono che il focus della Knowledge Management, la condivisione delle conoscenze non è sull’uso delle risorse tecnologiche. Ma questo, secondo la domanda undici, comprende l’importanza di utilizzare queste risorse come supporto per la condivisione delle conoscenze.

Tabella 7 – Elenco degli ostacoli organizzativi individuati nella ricerca come più rilevanti.

Barriera organizzativa
Tempo: non priorità e mancanza di pianificazione delle attività per la condivisione delle conoscenze
Mancanza di un processo formale di condivisione
Assenza di un sistema di ricompensa
Visione legata tra gestione della conoscenza e informatica

Fonte: collezione personale.

4. CONSIDERAZIONI FINALI

La condivisione delle conoscenze è un processo sociale (LIN, 2015), quindi più di qualsiasi strumento o risorsa dipende dall’iniziativa delle persone e dall’intento organizzativo di farlo accadere ed essere efficace.

Quando è stato pianificato il lavoro di ricerca, sono state studiate le risorse comunemente utilizzate. Le categorie iniziali erano dirette a raccogliere informazioni, controllare azioni (esecuzione di attività e compiti) e comunicare (base di contenuti, blog, comunità online, criteri di valutazione, organizzazione di idee e video e comunicazione).

Essendo fedele al metodo induttivo, si è ritenuto che i risultati possano essere universalizzati, tuttavia si ritiene pertinente che la ricerca sia replicata in altri contesti di approfondimento e validazione.

La grande sfida era quella di sviluppare la visione che era necessario creare un sistema sistematico con scopi chiari e diretto alla generazione di conoscenza. Ciò andava ben oltre l’uso delle risorse, perché si trattava di promuovere la possibilità di collaborare alla costruzione di qualcosa. In questa prospettiva, creare l’ambiente per la realizzazione del processo di creazione della conoscenza ha comportato la creazione di fiducia tra le persone, la definizione di obiettivi chiari e condivisi e la partecipazione a tutti i processi decisionali.

L’adozione del modello SECI di Nonaka e Takeuchi (1995) per la creazione di conoscenze ha guidato la realizzazione del lavoro di ricerca e rispettato lo sviluppo di azioni programmate.

Compreso che la condivisione della conoscenza è un processo sociale, era fondamentale conoscere dalla letteratura i comportamenti individuali e organizzativi che in una certa misura potevano prevenire tali azioni. Questi comportamenti negativi, o barriere, sono facilmente riconoscibili nella gestione organizzativa. In misura maggiore o minore, questi comportamenti influenzano l’intero processo di creazione della conoscenza. Le barriere non sorgono solo quando si svolgono azioni del processo di creazione della conoscenza, logicamente. Fanno parte del comportamento organizzativo. Tuttavia, è stato possibile identificare che il fatto che il lavoro sia stato svolto in modo collaborativo e aperto ha trasformato il paradigma organizzativo e che questo, in un certo senso, ha influenzato la percezione delle barriere da parte delle persone.

Considerando la valutazione fatta sulle singole barriere, le persone si sentono accolte istituzionalmente. Percepiscono una parte importante di un processo di costruzione organizzativa, alimentando l’istituzione e essendo alimentata da essa. Tuttavia, quando la valutazione rientra nell’aspetto organizzativo, le stesse persone vengono sottolineate che non identificano un processo formale di ricompensa per la condivisione delle conoscenze.

Nel contesto delle barriere organizzative, non è ancora possibile identificare processi formali di condivisione delle conoscenze. Logicamente esistono all’interno di tutte le azioni organizzative, ma non fanno parte del sistema di lavoro, non è percepito nella sua interezza e quindi non può essere migliorato. Ciò è stato identificato dalla mancanza di ricompensa – come già accennato, dalla mancanza di formalizzazione del programma di lavoro e dai controlli richiesti nell’esecuzione delle attività. Tuttavia, la predisposizione dei leader alla condivisione è stata identificata istituzionalmente, così come la percezione di un clima organizzativo favorevole.

Il dovere di distribuzione della conoscenza, per lo studio svolto, è stato definito dall’identificazione del suo concetto e applicazione in ciascuna delle fasi del processo di creazione della conoscenza. Le risorse e le strategie ricercate sono state identificate come sostegno alla condivisione delle conoscenze. Sono mezzi che possono rendere il processo più agile, tuttavia dipendono necessariamente da un’intenzione organizzativa e individuale.

Le barriere organizzative e individuali agiscono per rendere il processo di condivisione delle conoscenze più difficile o inesistente. Li capisce che aiuteranno a capire dove agire in modo da prevenirli o combatterli.

Si comprende che vi sono molte altre situazioni o contesti in cui può essere applicata la stessa logica di ricerca, cioè valutare le barriere sia a livello individuale che organizzativo.

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APPENDICE – RIFERIMENTO ALLA NOTA A PIÈ DI PAGINA

3. Dove TD: Totalmente in disaccordo; D di conseguenza; N D/NA: né in disaccordo né in accordo; A: secondo; e TA: totalmente d’accordo.

4. Dove TD: Totalmente in contrasto; D di conseguenza; N D/NA: né in disaccordo né d’accordo; A: di conseguenza; e TA: totalmente d’accordo.

[1] Laurea Magistrale nella scienza nel programma di ingegneria della produzione presso USP São Carlos, nell’area della conoscenza di Economia, organizzazioni e gestione della conoscenza e apprendimento organizzativo. Specialista nella gestione organizzativa secondo il Modello di Gestione dell’Eccellenza della Fondazione Nazionale della Qualità di SENAI/SC e anche nelle metodologie di apprendimento a distanza del Centro Universitário Claretiano. Laureato in tecnologia in gestione delle tecnologie dell’informazione presso l’Università del sud di Santa Catarina.

[2] Consulente.

Inviato: Maggio 2021.

Approvato: Giugno 2021.

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Master of Science dans le programme d'ingénierie de production à l'USP São Carlos, dans le domaine de la connaissance de l'économie, des organisations et de la gestion des connaissances et de l'apprentissage organisationnel. Spécialiste en gestion organisationnelle selon le modèle de gestion d'excellence de la Fondation nationale de la qualité par SENAI/SC et également en méthodologies d'apprentissage à distance par le Centro Universitário Claretiano. Diplômé en technologie et gestion des technologies de l'information de l'Université du sud de Santa Catarina.

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