Resistenza al cambiamento fattore restrittivo organizzativa sviluppo-caso di studio in un laboratorio di analisi cliniche

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de [1]

TEIXEIRA, Márcia Cristina [2]

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de; e, TEIXEIRA, Márcia Cristina. Resistenza al cambiamento fattore restrittivo organizzativa sviluppo-caso di studio in un laboratorio di analisi cliniche. Conoscenza base scientifica multidisciplinare rivista, 1 anno. Vol. 8. pp. 107-143.  Settembre 2016. ISSN. 2448-0959

RIEPILOGO

In mezzo a un paese globalizzato e competitivo, le aziende devono innovare e distribuire le modifiche organizzative che hanno avuto successo. Questo articolo presenta un caso di studio con l'obiettivo di fare un'analisi dell'oggetto ambiente organizzativo della società di studio per verificare la resistenza al cambiamento e quale strumento Manager utilizza per gestirlo. È stato proposto in questa ricerca dimostrano l'importanza della gestione comunicazione con i dipendenti nel processo di attuazione delle modifiche e la necessità di gestire la resistenza per modificare in modo che l'organizzazione possa raggiungere i loro obiettivi e rimanere sul mercato. Per raggiungere gli obiettivi di questa ricerca è stata applicata questionario con dipendenti e tenne un'intervista con il direttore dell'azienda, dove è stato possibile concludere attraverso dati di ricerca che la strategia migliore per l'organizzazione sta conducendo la formazione per i propri dipendenti al fine di ridurre gli impatti causati dalla mancanza di preparazione. Inoltre è necessario un leader responsabile del monitoraggio delle modifiche richiesto dall'organizzazione.

Parole chiave: cambiamento, resistenza, organizzazione, comunicazione.

INTRODUZIONE

Le trasformazioni dello scenario attuale e le innovazioni tecnologiche hanno portato alle organizzazioni di soddisfare i processi di cambiamento come un'opportunità di crescita. Una volta che l'azienda riconosce il ruolo positivo che può essere, sta a lei a riflettere sull'importanza e quali sono gli effetti che la resistenza può causare lo sviluppo dell'azienda. Un tale sforzo potrebbe causare lo sviluppo e l'implementazione di modelli e processi come strumenti per gestire la resistenza al cambiamento, poiché tali modelli in grado di fornire strategie competitive per le organizzazioni a raggiungere i loro obiettivi e continuare ad essere leader nel mercato.

Tuttavia, la resistenza da parte di organizzazioni e individui che hanno composto, può causare le barriere e ostacolare l'attuazione del cambiamento organizzativo di successo, quindi se la resistenza è identificata non solo, ma anche gestita per l'organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi.

Questa ricerca è stata applicata per analizzare se la resistenza al cambiamento organizzativo influisce sullo sviluppo del laboratorio di analisi cliniche, avendo come obiettivi specifici: per presentare i concetti di cambiamento organizzativo, definizioni e tipi di resistenza al cambiamento, identificare attraverso il riferimento bibliografico i principali fattori di resistenza al cambiamento e come può influenzare lo sviluppo organizzativo, verifica strumenti utilizzati dalla società Manager per gestire la resistenza per modificare e proporre strategie e modelli fondamentali Manager per l'implementazione delle modifiche.

Il presente lavoro è rilevante per portare contributi per l'azienda di obiettivo di ricerca e ad introdurre modelli che ci permetterà di identificare e trattare con resistenza al cambiamento. Inoltre servirà come supporto per gli studenti e possono migliorare la loro conoscenza sull'argomento. Lo studio e l'analisi dell'argomento diventa opportuno, perché gli strumenti di gestione delle modifiche che saranno sviluppati in questo lavoro potrebbero essere preso dal Manager dell'azienda per i risultati da raggiungere nel modo più efficace possibile. La ricerca può offrire l'azienda con la consapevolezza che vi aiuterà nella gestione di resistenza al cambiamento, e può comportare vantaggi competitivi per l'organizzazione.

2. TEORIA DI BASE

Questo passaggio si occupa la base teorica dell'articolo e fornisce informazioni essenziali per comprendere l'importanza del cambiamento per individui e organizzazioni. Mostrerà anche come resistenza può essere superata in modo che la distribuzione di processo di cambiamento avere successo.

2.1 sviluppo organizzativo

Sviluppo organizzativo è il mezzo attraverso il quale le organizzazioni possono adattare alle esigenze del mercato ed essere in grado di rispondere ai cambiamenti (MOREIRA, 2012). È possibile definire il concetto di come un approccio di cambiamento pianificato cui principale obiettivo è quello di cambiare le persone, la natura e la qualità dei loro rapporti di lavoro. In breve, sottolinea il cambiamento culturale come base per il cambiamento organizzativo (CHIAVENATO, 1997 apud MOREIRA, 2012).

Chiavenato definisce come uno strumento il cui scopo è "analizzare la cultura organizzativa, cambiate i valori e il comportamento, migliorare il clima organizzativo e gli stili manageriali e consolidare queste modifiche per aumentare l'efficienza dell'organizzazione nel suo insieme, la squadra e l'individuo" (CHIAVENATO, 2006, pag. 164).

Carranza (2012), a sua volta, definisce lo sviluppo organizzativo come cambiamento pianificato puntando l'efficacia e l'efficienza dell'organizzazione. Tali modifiche possono essere cultura, struttura organizzativa e dinamica. Attraverso il cambiamento di comportamento è possibile per i dipendenti, i loro valori e atteggiamenti, poiché è impossibile realizzare cambiamenti organizzativi senza alcun cambiamento nella struttura dell'organizzazione. È anche lo scopo dello sviluppo organizzativo per valutare l'impatto che i cambiamenti possono causare sia dell'ambiente interno ed esterno.

2.2 cultura organizzativa

Cultura organizzativa può essere definito come "sistema credenze e valori condiviso che si sviluppa all'interno di un'organizzazione e guida il comportamento dei suoi membri. "(MATOS, MATOS ALMEIDA, 2007, p. 255-256).

Rendersi conto che ogni azienda ha una propria cultura, così per distribuire modifiche permanenti che saranno necessari per raggiungere la cultura organizzativa è, perché può influenzare la percezione del dipendente ai processi di cambiamento.

Silva (2008, p. 43) definisce la cultura organizzativa come segue:

Cultura organizzativa è una solida base di principi aziendali e gli ideali che sono l'anima dell'impresa moderna. Cultura organizzativa comprende un insieme di percezioni, pensieri e sentimenti comuni per distinguersi sul posto di lavoro, estrapolando i confini fisici dell'organizzazione e che influenzano l'ambiente macro in cui è inserita l'azienda. Nel cosiddetto risparmio globale, lei rappresenterà il modo in cui l'azienda si relaziona al mercato e il modo in cui gli sviluppatori farà fronte con le rapide trasformazioni dell'ambiente di lavoro.

Lo sviluppo di una cultura del cambiamento è cruciale nel processo di distribuzione del cambiamento, perché senza cultura è Impossibile ottenere risultati di successo, anche se il cambiamento è ben programmato. (BREGION, 2013).

2.3 organizzazione modificare

Sopravvivenza dipende da come lo stesso rispondere ai cambiamenti nell'ambiente, perché le organizzazioni possono ottenere il successo delle organizzazioni è necessario che essi hanno flessibilità a fronte di una nuova realtà nel mercato globalizzato. (BREGION, 2013).

Cambiamento organizzativo "si intende qualsiasi cambiamento, pianificate o meno, si è verificato nell'organizzazione, derivanti da fattori interni e/o esterni all'organizzazione che porta alcun impatto sui risultati e/o nelle relazioni tra persone al lavoro. "(Fare, 2000 apud SALEM, 2009, pag. 21). Chiavenato (2003) afferma che il mondo è in costante cambiamento, così organizzazioni devono adeguarsi alla ricerca di sopravvivenza in un ambiente dinamico e competitivo. L'autore sottolinea anche che il cambiamento significa distruzione e trasformazione "(…) l'incapacità del trattamento rende inefficace l'organizzazione e condanna l'estinzione. "(CERIBEL, MERLO, 2013, p. 02).

Il cambiamento organizzativo mira a generare trasformazioni strutturali, culturale, tecnologiche, umane, tra gli altri. Questi cambiamenti possono avere un impatto in parti o dell'organizzazione nel suo complesso. (Legno, 1995 apud SALEM, 2014, p. 07). Si è notato, in modo che il cambiamento può fornire significativi cambiamenti nel modo di che pensare delle persone così è possibile affermare che il suo obiettivo è lo sviluppo individuale, perché attraverso questo è possibile raggiungere la performance organizzativa.

Nella tabella 1 è possibile identificare fattori interni ed esterni, considerati come cause di cambiamento organizzativo.

Tabella 1: cause di cambiamento organizzativo

processo di cambiamento 2,4

Come Chiavenato (2010) il cambiamento è composto da tre passaggi:

1-scongelamento: considerata la fase iniziale che consiste dell'abbandono di vecchie idee e pratiche, vale a dire, cambiano degli attuali standard di comportamento per una nuova. Lo sbrinamento è inteso a garantire che l'individuo capisce la necessità di cambiamento. Senza scongelamento la tendenza è che il ritorno a modelli abituali di comportamento dipendente.

2-cambia: è il processo di apprendimento e scoperta di nuovi atteggiamenti, valori e comportamenti. In questo passaggio si verifica l'ID (l'individuo capisce l'efficacia del nuovo atteggiamento e accettare) e interiorizzare (l'atteggiamento diventa parte del modello normale di comportamento). Durante questo passaggio c'è l'emergere di idee e pratiche causando la gente a pensare ed eseguire, in modo diverso.

3-ricongelare: passaggio finale dove la stabilizzazione del cambiamento. Il suo scopo è quello di incorporare nuove idee e pratiche sicuramente. Consiste nell'incorporare l'attuale standard di pratica acquisita che diventano parte del comportamento dell'individuo.

2.5 resistenza al cambiamento

"Una delle più grandi scoperte più ben documentato nella ricerca sul comportamento organizzativo e le organizzazioni di persone e i suoi membri resistono al cambiamento" (ROBBINS, 2005, p. 425). Bortolotti, Souza e Andrade (s / a) sostengono che il cambiamento provoca resistenza, a causa della paura dell'ignoto. La gente soffre un processo di reazione quando deve affrontare l'esigenza di cambiamento, soprattutto quando si tratta con un senso che minaccia di situazioni dove l'individuo si sente sicuro.

Uno di cambiamento le reazioni della gente più forte è il senso di perdita, accoppiato con il conflitto ad accettare qualcosa di nuovo. Anche quando il cambiamento sembra per puntare a miglioramenti come promozione, espansione, ecc., tra gli altri, questo processo psicologico colpisce tutti. (SCOTT e JAFFE apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A, p. 08).

Si può vedere che:

La resistenza si pone a causa di alcuni fattori inerenti al processo di cambiamento e le percezioni individuali delle conseguenze del cambiamento. L'impossibilità di conoscere il futuro, le difficoltà esistenti nella transizione tra lo stato attuale e proposta, la difficoltà nel trattare con condizioni nuove e complesse, oltre alle esperienze negative con i cambiamenti in precedenza che si verificano causa c'è paura di cambiare. (1997, apud CERIBELI, MERLO, 2013, p. 06).

In alcuni casi la resistenza può essere visto dal punto positivo, quando è destinata a generare discussioni sulle decisioni che devono essere prese con conseguente, pertanto le scelte migliori. La resistenza può essere considerata negativa quando tende ad ostacolare il progresso dell'organizzazione. In breve, la resistenza al cambiamento come fonte di critica e creativa è considerata un processo comune, ma lo stesso diventa nocivo quando impedisce l'attuazione di modifiche nell'organizzazione.

Chiavenato (apud FREITAS, 2010, p. 17-18) osserva che la resistenza al cambiamento può essere un risultato degli aspetti logici, psicologici o sociologici, vale a dire:

Aspetti logici: logico resistenza deriva dal tempo e sforzo richiesto per una persona regolare per cambiare, tra cui nuovi compiti e le mansioni che devono essere imparate. Questi sono i costi effettivi imposti alle persone. Quando si ritiene che la mossa sarà favorevole a lungo termine per persone, mostrano chiaramente predisposti per poter pagare gli investimenti a breve termine.

Aspetti psicologici: resistenza psicologica è "logica" in termini di atteggiamenti e sentimenti del popolo circa il cambiamento. Le persone possono sentirsi la paura dell'ignoto, sospettoso della leadership del Manager o rendersi conto che la sicurezza del lavoro è minacciata. Anche se l'organizzazione non credere che non c'è giustificazione per questi sentimenti, dovrebbero essere riconosciuti come vero e proprio.

Aspetti sociologici: la resistenza sociologica è la "logica" in termini di gruppi di interesse e valori sociali coinvolti. I valori sociali sono potenti forze e devono essere considerati con attenzione. Ci sono politici, sindacali valori colizações o opposti delle diverse comunità che possono influenzare il comportamento delle persone sui cambiamenti. A livello di piccoli gruppi, per esempio, ci sono colleghi di lavoro che possono essere licenziati a causa di modifiche. Persone possono scoprire se il cambiamento è cosciente nei loro valori sociali o se tengono lo spirito di squadra.

2.6 fonti di resistenza al cambiamento individuale e organizzative

È possibile ordinare la resistenza al cambiamento in due categorie, il primo è a livello individuale e l'altro a livello organizzativo. (CERIBELI, MERLO, 2013).

Tabella 2: principali ostacoli al cambiamento organizzativo

2,7 forme di resistenza

Judson e Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) ha riferito che la resistenza al cambiamento manifesto – se nei seguenti modi:

1. Resistenza spontanea: la resistenza spontanea ha le caratteristiche principali: continue lamentele, assenteismo, scarsa produttività, danneggiato le relazioni con i clienti e conservazione delle informazioni aumento.

2. Organizzato la resistenza: la manifestazione si verifica attraverso la strategia di opposizione. Questa opposizione può essere individuale o collettiva. Tra i principali esempi di questa resistenza si distingue: richieste di incontri, conflitti di lavoro e manifestazioni collettive.

3. Resistenza razionale: secondo gli autori la resistenza razionale sono le paure.

4. Resistenza irrazionale: basata sulle emozioni.

5. Resistenza attiva: considerato il modo più semplice per essere identificati come resistenza esplicita, tuttavia, è la forma di resistenza più difficile da gestire, perché le singole obiezioni contro la proposta di modifica, a motivo di aver formato un parere, così finisce per mettere in discussione le modalità di attuazione del cambiamento.

6. Resistenza passiva: è il più sottile e che provoca effetti negativi resistenza superiore allo stato attivo. Il suo scopo è ad impedire l'attuazione del cambiamento avviene. Lei può manifestarsi attraverso manovre che causano impatto sulle scorte, la riduzione del ritmo delle azioni correlato alle variazioni dell'aumento delle attività il cui obiettivo è quello di deviare l'attenzione del popolo, come pure il vostro tempo. Questa resistenza si caratterizza anche per l'atteggiamento di apatia nel lavoro, vale a dire l'individuo non cerca soluzioni innovative ai problemi, dimostrare la mancanza di motivazione e non cooperativi con il processo di cambiamento.

7. Ritiro personale: può esprimersi attraverso la diminuzione del ritmo di lavoro, bassa produttività, difficoltà di apprendimento e possono portare l'individuo a chiudere l'azienda.

8. Indifferenza: ci vuole un individuo per presentare reazione apatico e perdere l'interesse nel lavoro e solo fare ciò che è imposto, ma senza protesta. Ostacola la comprensione della natura del cambiamento.

9. Rassegnazione passiva: considerato come una reazione della cooperazione per mezzo di pressione, cioè l'individuo ha bisogno di essere sorvegliati e controllati, significa che il cambiamento non è riuscito e potrebbe generare il contraccolpo.

10. Cooperazione volontaria: desiderata reazione dagli agenti del cambiamento accade quando l'individuo crede e sostiene l'attuazione di idee e azioni.

Già Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) complementi la resistenza può anche eseguire le seguenti modalità:

• Confusione: forma di impedimento all'evento del cambiamento;
• Critica immediata: rifiuto dal cambiamento prima che lo stesso essere dettagliato;
• Disclaimer: Dimissioni nell'accettare che le cose sono cambiate;
• Obbedienza dannoso: l'individuo simula d'accordo con il cambiamento quando in realtà non conforme;
• Facile accordo: presenta poca resistenza, ma impedisce la realizzazione di essere convenuto;
• Cambiamento di cause di deviazione di messa a fuoco;
• Silenzio: Ostacola il modo di affrontare la resistenza;

Si è notato che la resistenza al cambiamento può manifestarsi in modi diversi, quindi sapendo loro origini e le cause è possibile utilizzare strategie per superare la resistenza in modo che lo stesso non è fattore deterrente per il raggiungimento degli obiettivi e sviluppo organizzativo.

2.8 di superare la resistenza al cambiamento

Resistenza è un atteggiamento contrario al cambiamento, barriere e ostacola l'efficace implementazione di cambiamenti organizzativi, quindi il primo passo per distribuire le modifiche, qualunque sia, è la resistenza al cambiamento. Dopo la scoperta del cambiamento resistenza manager deve adottare strategie per affrontare questa resistenza. (BORTOLOTTI, JÚNIOR, ANDRADE, 2011).

Robins (2005) suggerisce sei tattiche che agenti del cambiamento può utilizzare per affrontare la resistenza.

1. Educazione e comunicazione: comunicazione con i dipendenti è un mezzo che può essere utilizzato per ridurre al minimo la resistenza, perché si presume che le fonti di resistenza sono la mancanza di comunicazione e informazione. Discussioni individuali, memorandum, rapporti e presentazioni a gruppi sono supporti che possono essere utilizzati in questo processo.
2. Partecipazione: le persone tendono a resistere al cambiamento quando non sono coinvolti nella sua decisione, quindi è necessario che gli avversari di essere entrato nel processo decisionale processo, affinché possano contribuire in modo significativo. Il coinvolgimento potrebbe ridurre la resistenza e portare miglioramenti nella decisione finale.
3. Facilitazione: i sostenitori di sforzi devono essere utilizzati dagli agenti del cambiamento, al fine di ridurlo. Questi sforzi possono includere: consulenza e terapia, formazione e anche ferie retribuite e vengono utilizzati quando i regali individuali come reazioni, di paura e di ansia.
4. Negoziazione: questo metodo è utilizzato quando la resistenza proviene da una fonte potente. In questo caso l'agente di cambiamento possa offrire ricompense che soddisfano le esigenze individuali degli avversari al cambiamento.
5. Manipolazione e cooptazione: considerato come un'influenza sotto mentite spoglie, implica il dipendente di accettare le modifiche, vale a dire, sono un modo facile per ottenere il supporto degli avversari al cambiamento e agenti del cambiamento di piombo perdere loro credibilità se avversari realizzare essi sono manipolati.
6. Coercizione: è l'uso di minacce dirette su resistente, tra i principali esempi si distingue: minaccia di trasferimento, perdita delle promozioni, la lettera di raccomandazione e valutazioni di performance negativa.

2.9 gestione del cambiamento

Si può definire la gestione del cambiamento come un insieme di tecniche e strumenti di cui lo scopo è quello di gestire il lato umano del cambiamento e ridurre l'impatto delle nuove pratiche organizzative in persone per i risultati da raggiungere in modo efficace. (Coniglio, 2012).

Un processo di cambiamento organizzativo deve essere ben strutturato per la gestione di distribuzione avere successo. Pertanto è necessario che i seguenti passaggi (Kotter, 1997, apud CERIBELLI, MERLO, 2013):

1. Istituzione di un senso di urgenza;

2. Formazione di persone con influenza per guidare il cambiamento;

3. Sforzi di cambiamento e strategie di targeting che permettono il raggiungimento del cambiamento;

4. Comunicazione degli obiettivi per coloro che sono coinvolti nel processo di cambiamento;

5. Dare il permesso al dipendente quando necessario e la loro formazione per nuove responsabilità;

6. Sviluppo del progetto di cambiamento a breve termine deve essere mantenuta a lungo termine;

7. Consolidamento dei guadagni di ulteriori modifiche;

8. Modifica della cultura organizzativa;

Secondo l'autore si può concludere che l'efficienza è ottenuta con flessibilità organizzativa agenti e che i risultati previsti per il processo sono prevedibili.

2.10 modificare distribuzione

Per programmi di cambiamento organizzativo sono impiegati con successo non è sufficiente apportare modifiche solo nei luoghi di lavoro, se necessario anche un cambiamento di atteggiamento e il comportamento delle persone, vale a dire, il primo consiste del cambiamento di comportamento individuale, perché sarà possibile cambiare organizzativamente. (CHIAVENATO, 2010).

Il cambiamento previsto è destinato a consentire all'organizzazione di adattarsi ai cambiamenti nel loro ambiente e il comportamento dei propri dipendenti. Gli agenti del cambiamento sono responsabili per la gestione e l'attuazione di attività, pertanto che possiedono una visione del futuro che altri non hanno. (BREGION, 2013). Chiavenato (2010) dichiara che l'agente di cambiamento è che avvia il processo di cambiamento. È la persona responsabile di apportare le modifiche che si verificano nell'organizzazione.

3.1 piano o uno schema di ricerca

Questo articolo è metodologicamente discutibile forma qualitativa e quantitativa, perché, come Roesch (2009) attraverso il metodo quantitativo è possibile utilizzare dati standardizzati che permettono al ricercatore di condurre l'analisi basata sull'uso delle statistiche. Già il metodo qualitativo a sua volta è destinato a fornire che più dettagliate indagini, abitudini, atteggiamenti e tendenze di comportamento. (MARCONI e LAKATOS, 2008).

La ricerca può anche essere considerata esplorativa, perché essa mira a sviluppare, chiarire concetti e idee e mira alla formulazione di problemi precisi o ipotesi che possono essere testati in studi successivi. Questa ricerca è costituito dall'indagine bibliografica, interviste e studi di caso. In genere vengono utilizzati quando si desidera avere una panoramica dei fatti (GIL, 2008).

3.2 definizione della popolazione di zona o destinazione

Questa indagine è stata condotta dalla società Manager insieme con 11 dipendenti, come questi possono fornire le informazioni pertinenti alla stessa conclusione.

3.3 piani di raccolta e strumenti

In questa intervista articolo tecniche sono state usate con il Manager e l'applicazione di questionari ai dipendenti. Roesch rende la seguente osservazione:

Un progetto possibile combinare tecniche sviluppate in uno o l'altro paradigma. In caso di raccolta di dati primari attraverso interviste, questionari, osservazione o test, è importante specificare in questa sezione dell'origine dati (le persone che saranno intervistate e i documenti saranno analizzati), quando essi verrà generati e attraverso quali strumenti (allegando gli strumenti, come script per interviste o questionario). (ROESCH, 2009, p. 128)

Attraverso il colloquio con il responsabile di progetto, è stata ottenuta attraverso interviste, dati rilevanti per la ricerca e per l'organizzazione. Dal momento che l'intervista rende possibile registrare osservazioni come: aspetto, il comportamento e gli atteggiamenti del convenuto.

Il questionario era un altro modello adottato in questa ricerca perché è il modulo utilizzato per raccogliere dati e consente di misurare esattamente ciò che desideri. È anche il mezzo utilizzato per ottenere risposte alle domande correlate logicamente ad un problema centrale. Il questionario applicato ai dipendenti conteneva domande aperte, dove è stato permesso di ottenere gratuitamente risposte e anche domande chiuse, in cui lo scopo era quello di ottenere risposte più precise.

piano di analisi di 3,4 dati

Considerando che in ricerche quantitative vengono elaborati i dati, i dati di questa ricerca sono stati analizzati attraverso tabulazione elettronica e grafici di Excel per l'interpretazione dei questionari. È stato usato anche nella presente ricerca che l'analisi del contenuto è una tecnica che "funziona con il contenuto, spera di capire i pensieri del soggetto, attraverso il contenuto espresso nel testo. (CAREGNATO e MUTTI, 2006, apud GERHARDT e SILVEIRA, 2009, pag 86).

Per una maggiore affidabilità nella ricerca e interpretazione dei dati, abbiamo usato il metodo della triangolazione dei dati dal suo utilizzo diventa necessario quando il ricercatore utilizza due metodi diversi nel tentativo di confermare, convalidare o segnalare i risultati all'interno di un singolo studio. In questo modello è possibile utilizzare metodi quantitativi e qualitativi per integrare i risultati di entrambi i metodi durante la fase di interpretazione (CRESWELL, 2007).

RISULTATI E DISCUSSIONI

Il laboratorio, che si trova in stato di Rondônia, opera nel campo delle analisi cliniche e attualmente conta 12 collaboratori. Essa è stata fondata nell'ottobre del 1993, con l'obiettivo di aggiungere un'opzione sicura nei risultati di analisi cliniche. Gradualmente, con il Manager e il suo staff è diventato sempre più riconosciuto da standard qualitativi ottenuti nei risultati di generazione piena affidabilità ai clienti.

4.1 ricerca condotta con dipendenti

Una ricerca sulla resistenza al cambiamento organizzativo in un laboratorio di analisi cliniche, oggetto di studio di caso. Per ottenere i risultati, applicate un questionario con domande aperte e chiuse, a undici dipendenti dell'organizzazione in fase di studio. I dati sono stati rilasciati in un foglio di calcolo, consentendo in questo modo ottenere la verifica di un dati più chiaramente dove fosse possibile identificare: uno dei 37 intervistati % degli intervistati hanno completato la high school, 27 per cento sta frequentando l'istruzione superiore, 18% degli intervistati non hanno completato la scuola elementare, 9% hanno completato l'istruzione superiore e solo il 9% hanno esperienza. Per quanto riguarda il sesso: 91% dei nostri dipendenti sono donna e 9% di maschi. Come età: 28% dei dipendenti ha dei 31 35 anni, 27% ha oltre 51 anni. 18% hanno tra i 36 e 45 anni l'altro 18% avere fino a 25 anni di età e il restante 9% sono tra 46 e 50 anni.

Grafico 1-tempo di servizio

Nel grafico 1 è stato possibile identificare che il 37% del colaborardes hanno fino alla lunghezza di 5 anni di servizio nell'impresa e che il 63% dei dipendenti hanno tra 5 e 15 anni. Si può vedere attraverso i dati che gli sviluppatori sono abituati a compiti di routine e questo fattore ha generato demotivazione e stagnazione, causando loro di cadere nella zona di comfort.

Essere diversi anni presso la stessa azienda ed eseguendo gli stessi sviluppatori di funzione tendono ad opporsi contro le innovazioni proposte dall'organizzazione in esecuzione solo ciò che è imposto. È anche comune che il professionista con diversi anni di azienda diventata inflessibile e crede che il vostro modo di esecuzione di attività è sempre corretto.

È stato chiesto ai dipendenti che sono responsabili dei processi di cambiamento organizzativo in azienda, è stato possibile identificare attraverso le risposte che i dipendenti sono stati unanimi per rispondere al senior management, vale a dire, la gestione è responsabile dell'attuazione del cambiamento organizzativo. Attraverso i dati raccolti nota che i dipendenti non hanno autônomia per distribuire qualsiasi tipo di processo di cambiamento organizzativo.

È stato chiesto agli sviluppatori di modificare che è necessario abbandonare il comportamento attuale, attraverso questa domanda i dipendenti ha affermato di avvertire i cambiamenti necessari ad abbandonare i vecchi modi e abitudini acquisite nel tempo. Ha inoltre sottolineato che il cambiamento deve avvenire dal principio di innovazione, e che prende la leadership, impegno e determinazione. Secondo lo stesso cambiamento implica al circolo vizioso e accettare ciò che viene proposto. Alcuni funzionari hanno sostenuto che non c'è nessun bisogno di abbandonare il comportamento corrente come il modo che non cambiano. Nota attraverso questa dichiarazione certa resistenza, poiché ogni cambiamento implica l'abbandono del comportamento attuale e vecchie abitudini acquisite ed è relativo a se vengono apportate modifiche a vita privata, in una struttura, una metodologia o processo.

Grafico 2-il processo di cambiamento è difficile per gli sviluppatori

Il grafico 2 si scopre che più della metà dei dipendenti d'accordo in parte, essendo 55% 27% non d'accordo e solo il 18% pienamente d'accordo. Generalmente le persone tendono a resistere al cambiamento a causa di timori del passato, vale a dire qualsiasi modifica desiderata che si trasformò in fallimento, anche a causa del sentimento di paura e di incertezza che si verificano quando l'individuo si trova ad affrontare cambiamenti, poiché Exchange proprio da incerto implica una sfida da superare.

Grafico 3-sono d'accordo con la proposta di cambiamento quando non capisco

Secondo il sondaggio 55% dei dipendenti, cioè più della metà sono d'accordo completamente, 18% sono d'accordo in parte e 18% erano neutri in relazione l'istruzione solo il 9% in disaccordo. È fondamentale che l'amministrazione sia in grado di trasmettere chiaramente le strategie necessarie per la distribuzione di modifiche e di cui si prevede di arrivare, perché in questo modo i dipendenti coinvolti saranno in grado di raggiungere gli obiettivi previsti dalla società.

Si noti che il 91% dei dipendenti concordo pienamente che per cambiarlo è necessario stabilire l'obiettivo della trasformazione che mira, già 9% degli intervistati è d'accordo parzialmente. L'obiettivo è fondamentale e deve essere comunicati a dipendenti, perché il cambiamento senza pianificazione e obiettivi non riuscirà e non raggiungerà i risultati attesi.

grafico 4-accettare che un cambiamento è connesso a un processo emotivo

Si è osservato che l'82% degli intervistati concordo pienamente che accettare un cambiamento è connesso a un processo emotivo, sia nella vita personale o di lavoro, già 9% rimase neutrale e altri 9% non sono d'accordo che il cambiamento è legato a un processo emotivo è nella vita personale o sul tuo desktop. Emozioni negative come paura, rabbia, tristezza, senso di colpa, insicurezza e le difficoltà per comprendere i cambiamenti sono un risultato di resistenza emotiva.

Grafico 5-cambiamento è un processo di ansia di dolore per le persone

Come 46% rispondenti pienamente d'accordo e 36% d'accordo in parte, ma non necessariamente 18% sono d'accordo che il cambiamento è legato a un processo di dolore e di ansia per le persone. Attraverso questi dati è possibile convalidare che il cambiamento è legato a un aspetto psicologico (Chiavenato, 2010).

È stato anche possibile vedere attraverso i dati, 82% dei dipendenti sono d'accordo completamente che criticare e disapprovare le modifiche è più facile che cercando un compromesso con loro, e 18% sono d'accordo parzialmente. Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A) afferma che la critica immediata è considerata una delle forme di resistenza al cambiamento che è destinato a causare rigetto dal cambiamento prima che lo stesso essere dettagliati.

Grafico 6-il mio lavoro tasso diminuisce quando c'è un cambiamento nel processo di

Come grafico 6 dati è stato trovato che 46% concordato pienamente, 45% in parte concordato e 9% crede che la distribuzione delle modifiche non interferisce nel suo ritmo di lavoro. Judson e Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) ha riferito che la diminuzione del ritmo di lavoro e bassa produttività, quando l'individuo è in un processo di adattamento al cambiamento, si verifica a causa di ritiro personale che è una delle forme di resistenza, come potrebbe ostacolare i progressi del cambiamento nell'organizzazione.

Grafico 7-paura dell'ignoto

È possibile visualizzare il grafico in modo esplicito tramite 7 che 46% dei dipendenti accetta completamente e di 45% 9% parzialmente al contrario affermare senza paura dell'ignoto. Come comportamento organizzativo ricerca rivela persone e organizzazioni tendono a resistere a cambiamenti per il seguente fattore: la paura dell'ignoto, perché lavorare con qualcosa che si conosce è più confortevole per gli sviluppatori. Con la seguente dichiarazione: per accettare un cambiamento è più facile quando si sa che cosa i risultati saranno positivi, concordato tutti i dipendenti. Si può dire questo perché la paura dell'ignoto diventa una sorta di barriera, causando in questo modo qualche resistenza da parte del team, rendendo il processo di distribuzione delle modifiche nell'organizzazione.

Per quanto riguarda il ruolo di leader nella distribuzione e cambio gestione nota che tutti i dipendenti sostengono che il processo di transizione del cambiamento è molto più facile quando c'è un leader in grado di farlo. Si può vedere attraverso i dati ottenuti alla leadership sono fondamentali per le modifiche che si verificano nell'organizzazione e per avere successo. Il leader è la persona responsabile per l'implementazione di modifiche, di comunicazione ai dipendenti e dal coinvolgimento degli stessi e anche la motivazione della squadra prima, durante e dopo il processo di distribuzione.

È stato trovato attraverso i dati dei rilievi che 37% degli intervistati dell'azienda pienamente d'accordo che quando un membro del gruppo non è d'accordo con il cambiamento gli altri cercano di convincerti che il cambiamento sarà positivo. Questo fattore indica che gli sviluppatori hanno lo spirito di squadra e impegno che facilita notevolmente la motivazione reciproca e raggiungimento degli obiettivi previsti con cambiamento. 36% in disaccordo 18% è rimasto completamente neutrale e 9% parzialmente d'accordo.

Grafico 8-la cultura dell'organizzazione compromette il processo di cambiamento organizzativo

Poiché ogni azienda ha la propria cultura e che la distribuzione delle modifiche dipende la cultura dell'organizzazione e del suo lavoro, è stato chiesto ai dipendenti circa la cultura dell'organizzazione e se lo stesso danneggia il processo di cambiamento organizzativo. Nota che 64% dei dipendenti pienamente d'accordo che la cultura aziendale presso Studio influenzano la distribuzione delle modifiche, con il 27% in disaccordo 9% accetta completamente e parzialmente. È essenziale che l'azienda a sviluppare una cultura del cambiamento, perché senza è Impossibile ottenere risultati di successo anche se il cambiamento è ben programmato (BREGION 2013).

Grafico 9-All voluto dal cambiamento di organizzazione viene comunicato ai dipendenti

Attraverso 9 grafico, si scopre che più della metà dei dipendenti, per un totale 64% sostengono che i cambiamenti richiesti dalla organizzazione non sono comunicati a tutti i membri del team, 18% già concordato completamente e l'altro 18% ha accettato in parte. Utilizzando i dati ottenuti è stato chiesto di raccontare dipendenti circa l'importanza della comunicazione prima, durante e dopo il processo di distribuzione. Secondo la stessa comunicazione li rende pianificare per modifiche, perché senza di essa non si verifica la distribuzione così tanto successo. Mi hanno detto anche che lei è cruciale perché dipendenti sarà attento e preparato psicologicamente per la formazione, se necessario.

Gli sviluppatori hanno sottolineato l'importanza del leader nel processo di comunicazione sulle modifiche nonché la condivisione dei risultati. Come lo stesso qualsiasi processo di cambiamento deve essere analizzato e pianificato e per lo più esplicativa forma rilasciare agli sviluppatori perché comunicazione consente Guida colleghi e dipendenti sui miglioramenti sul posto di lavoro e risultati migliori in termini di prestazioni dell'azienda.

Tutti i dipendenti pienamente d'accordo che un cambiamento deve essere distribuito sull'intera organizzazione dovrà essere disposto a cambiare, cioè, il cambiamento deve venire da entrambe le parti, poiché la gestione a livello operativo fino al, c'è bisogno di essere cambiamento nei comportamenti di tutti i soggetti coinvolti.

91% degli intervistati pienamente d'accordo che nell'impresa, la distribuzione di un cambiamento si verifica anche se i contributori non d'accordo con lei, e 9% degli intervistati parzialmente. Questi dati rivelano la mancanza di partecipazione dei dipendenti durante il processo decisionale di cambiamento organizzativo, poiché essi possono collaborare con idee e soluzioni innovative per l'azienda. Partecipazione dei dipendenti lo fa sentire parte del processo e finisce per conseguente impegno per ciò che è proposto dall'agente di cambiamento.

Grafico 10-quando sono istruzione in relazione all'attuazione del cambiamento nell'organizzazione:

Analizzando il grafico 10 si possono vedere attraverso i dati delle principali forme di resistenza al cambiamento da parte di dipendenti della società. La situazione ipotetica generata: quando ho segnalato in relazione all'attuazione del cambiamento nell'organizzazione, mirato ad identificare le principali forme di resistenza al cambiamento nell'organizzazione, in questo modo è stato possibile identificare quel 37% di dipendenti si sentono paura dell'ignoto. Questo tipo di resistenza è collegato agli aspetti psicologici ed sono esseri inerenti all'essere umano di essere considerati come qualcosa di normale. Gli individui tendono a reagire di fronte a situazioni dove si imbattono in necessità di cambiamento, soprattutto quando si tratta di minacciare la tua zona di comfort, ma questa paura deve essere superata e non dovrebbe impedire le modifiche che si verificano nell'organizzazione.

Già il 18% ha risposto quel soggiorno indifferente quando vengono segnalati in relazione all'attuazione del cambiamento nell'organizzazione. L'indifferenza è una delle forme di resistenza che mira ad ottenere sviluppatore a perdere interesse nel lavoro e fare solo ciò che è imposto, ma senza protestare, così lo sviluppatore non coinvolgere nel processo, ostacolando l'attuazione delle modifiche.

Solo il 9% ha risposto che non sono d'accordo con cambiare quando sono notificati di distribuzione. Questo tipo di resistenza è facilmente identificabile e può essere considerato per resistenza attiva, ma è uno dei tipi più difficili da trattare come causa lo sviluppatore ha parere solo opposte e criticando la distribuzione e come avverrà il cambiamento.

Tra i partecipanti al sondaggio, 9% ha ammesso che si sentono demotivati quando ricevono una notifica di distribuzione delle modifiche nell'organizzazione. Questa motivazione è legata alla resistenza passiva e provoca effetti negativi superiori alla resistenza attiva, perché lo sviluppatore potrebbe finire per rallentare il ritmo di lavoro e ricerca di soluzioni innovative e non cooperare con il processo di cambiamento, impedendo l'impianto del cambiamento avviene.

27% ha detto che già credono e collaborano con l'implementazione di modifiche nell'organizzazione. Questo tipo di reazione è considerato come cooperazione volontaria e si verifica quando l'individuo crede in e sostiene l'attuazione di idee e le azioni relazionate ai cambiamenti è il tipo di reazione mirata di agenti del cambiamento (JUDSON e MENDES, apud 2001 1996 BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a).

4.2 intervista con Lab Manager

Per la raccolta di informazioni attraverso ricerche sul campo, è stato preparato uno script per intervista con il direttore dell'azienda al fine di verificare che la resistenza al cambiamento colpisce lo sviluppo organizzativo. L'intervista è stata condotta come segue:

Che Manager è stato chiesto di spiegare il suo punto di vista su quando un'impresa dovrebbe provocare un cambiamento organizzativo, secondo le organizzazioni stesse dovrà sempre essere in continua evoluzione al fine di mantenere informati degli eventi in generale lo scopo di chiedere che il Manager del tuo parere era di identificare se l'azienda cerca l'innovazione ed è in costante trasformazione. Si può vedere attraverso il parere dei manager che la società riconosce la necessità di costantemente evolvere ed essere aggiornati degli sviluppi in tutte le aree. Notevole è anche la preoccupazione di Manager per essere aggiornato su fattori tecnologici e anche il concorso, dal momento che lo stesso è stato il fattore che ha determinato la necessità di modificare la forza lavoro della società è stato:

"L'ambiente di lavoro stesso deve essere consapevole dell'aggiornamento tecnologico e un monitoraggio costante dei concorrenti che devono cambiare la forza lavoro" (Manager).

Si è osservato tramite account del Manager che riconosce l'importanza dell'innovazione tecnologica e concorrenza per causare i cambiamenti organizzativi. Considerando che le organizzazioni che desiderano mantenere sul mercato dovranno essere in costante miglioramento e cerca sempre di essere aggiornati.

Chiesto se il Manager se la motivazione al cambiamento organizzativo ha avuto origine dalla percezione personale, o da pressione da parte di dipendenti e clienti o ha provenuto dal responsabile dell'amministrazione dell'azienda. Egli ha dichiarato che la motivazione è sorto a causa di fattori personali e pressioni esterne, partecipazione a conferenze sempre orienta la percezione personale e di pressione esterna dalla concorrenza fine di guidare il cambiamento organizzativo. La risposta del Manager segnala che il fattore che ha portato a più società per ottenere il cambiamento organizzativo è la concorrenza molto che fa l'imprenditore a cercare soluzioni innovative come strategia per rimanere nel mercato dove la concorrenza è diventata sempre più agguerrita.

Ha anche chiesto se il processo di transizione del cambiamento è stata alcuna comunicazione con i dipendenti, il manager ha dichiarato che c'era, ma attraverso questa risposta non è stato possibile identificare chiaramente il tipo di comunicazione e se lo stesso si verifica in dettaglio e se è possibile raggiungere gli obiettivi, perché secondo i risultati ottenuti con il questionario applicato ai dipendenti l'azienda ha fallito nel vostro processo di comunicazione in materia di attuazione delle modifiche. Si scopre che più della metà dei dipendenti sostengono che i cambiamenti richiesti dalla organizzazione non sono comunicati a tutti i membri del team, si può osservare che ci sono difetti nel processo di comunicazione tra management e dipendenti.

Ancora una volta chiesto al direttore se il cambiamento è stato strutturato e progettato con il team di Manager e dipendenti al fine di scoprire che se c'è una preoccupazione da parte del gestore del team coinvolti nel processo di attuazione delle modifiche, la risposta è stata come segue:

"In un sì modo perché effettuiamo visite ai clienti, informando i cambiamenti stiamo sempre comunicando i funzionari di cambiamenti e di quelli che si verificano" (Manager).

Come il Manager per la preoccupazione di mantenere suoi partner sui cambiamenti nella società, quindi il proprietario effettua frequenti visite ai loro clienti per tenerli informati sull'aggiornamento dei prezzi, sulle innovazioni in azienda o in un processo specifico, ma si deve sottolineare nuovamente che non era il modo di eseguire dettagliate comunicazione con i propri dipendenti e come si inseriscono nel processo di cambiamento. Si può vedere attraverso l'intervista con gli sviluppatori che sentono il bisogno di essere inserito nel processo di cambiamento e può dare suggerimenti per miglioramenti e presente anche il tuo punto di vista, prendere le vostre domande per capire il motivo per il cambiamento e anche partecipare non solo all'attuazione del cambiamento, ma hanno anche la libertà di formulare proposte per modifiche innovative al proprietario dell'azienda.

Ha chiesto quali svantaggi e difficoltà a soddisfare la pianificazione stabilita con il cambiamento, il direttore ha detto:

"Di solito è la difficoltà di assimilazione del cambiamento dal team collaborativo" (Manager).

Si può dire per i colloqui di Manager mancanza di comunicazione è il punto critico dell'organizzazione. Chiesto ai dipendenti se ricevono formazione quando c'è qualsiasi processo di cambiamento o di distribuzione e se la stessa è stata soddisfacente, si può concludere che tutti sono stati unanimi alla risposta no e che quando ci sono cambiamenti nella società ha solo viene applicata, ma c'è una sorta di addestramento prima della loro applicazione.

Gli sviluppatori hanno citato apprendimento in pratica da errori e successi e che quando ci sono tutte le modifiche vengono comunicate sul tema e imparano nella propria pratica di lavoro. Queste difficoltà di assimilazione del cambiamento da parte dei dipendenti possono essere risolta con formazione, monitoraggio e valutazione in modo che lo sviluppatore è preparato e qualificato quando si modifica la distribuzione evitando così il verificarsi di errori e perdite di tempo.

Il Manager è stato chiesto se egli era stato creato un team per condurre il processo di cambiamento e lo stesso ha risposto che non c'era nessuna creazione, c'era solo la leadership del gestore proprietario dell'azienda.

Il direttore è stato richiesto di denominare le principali sfide affrontate nell'implementazione del cambiamento, lo scopo di questa domanda è per verificare se c'è resistenza da parte dei dipendenti e se lo stesso è considerato una sfida da superare, ma attraverso colloqui il Manager non è possibile identificare in qualsiasi momento che egli considera la resistenza del suo team di collaboratori come una sfida per l'implementazione di modifiche e che la sua sfida più grande è i concorrenti.

Così mi chiedevo come la gestione affrontato resistenza da parte dei dipendenti per quanto riguarda il cambiamento. Secondo il Manager era come segue:

"Allora solo motivare i dipendenti a lasciare la zona di comfort" (Manager).

Incontra la fonte di resistenza è fondamentale per essere in grado di adottare strategie per superarla. È notevole attraverso asserzione del Manager che egli ammette che non c'è resistenza da parte del suo team di collaboratori, ma che non ha strategie appropriate, utilizzate come la comunicazione con la partecipazione dei dipendenti nella decisione del cambiamento, l'inserimento degli avversari nel processo di cambiamento in modo che possano in qualche modo contribuire significativamente l'uso di formazione, terapia e consulenza se la resistenza non fattori psicologici, compensazione e premi per coloro che sono impegnati nel raggiungimento dei risultati attesi con il cambiamento, e in casi dove i dipendenti si oppongono al fine di impedire l'attuazione del responsabile delle modifiche è possibile utilizzare i seguenti metodi: minacce, perdita promozioni, consigli e valutazioni di performance negativa di trasferimento. Questi strumenti se utilizzato, farà resistenza è ridotto al minimo (ROBINS.2005.

In questo caso ti consigliamo il Manager per prima cosa stabilire gli obiettivi per essere raggiunti con le modifiche ed eseguire una gestione di distribuzione delle modifiche nell'organizzazione impostando un leader responsabile della pianificazione. Il piano deve contenere il tipo di modifica desiderata, la data della loro distribuzione e la fine, dove si verifica il cambiamento, chi sarà responsabile per la sua attuazione, le persone che saranno interessate dallo stesso e costi che la società otterrà con questa modifica.

Dopo il completamento del piano di azione il leader dovrebbe riunirsi con i dipendenti di presentare gli obiettivi dell'organizzazione con l'implementazione del cambiamento e le conquiste fatte con lo stesso, dopo che la comunicazione sia necessaria per il leader della possibilità per i dipendenti stanno facendo suggerimenti e anche per chiarire possibili dubbi quindi non c' non è nessun errore nel processo di comunicazione.

Ha tenuto gli sviluppatori di script e di comunicazione sono informati degli obiettivi è il momento di fare le modifiche, sia in una particolare area o servizio particolare, fino a quando non si estende a tutta l'organizzazione. È consigliabile che l'interruttore distribuiti gradualmente perché il leader può essere facendo il monitoraggio insieme con il Manager, se è possibili correggerli.

La formazione è fondamentale in questo processo, perché tende a ridurre la resistenza che nasce dal fatto che lo sviluppatore non si sentiva preparato per l'attuazione del cambiamento. Il leader sarà in grado di adottare i seguenti strumenti come: conferenze, preparazione di materiale esplicativo, incontri per domande, stage, video lezioni. Formazione in certi casi di cambiamento deve avvenire prima, durante e dopo la distribuzione.
Il leader deve anche rendere costante e regolare follow-up, al fine di individuare le difficoltà che potrebbero sorgere durante il processo, di correggere i difetti. La valutazione è inoltre uno strumento importante e permette i risultati da analizzare in un determinato periodo di tempo. Il leader deve precisare il periodo in cui essi si esibiranno questa valutazione essere settimanale, o ogni 15 giorni, l'ideale che la valutazione è effettuata in tempi brevi, perché il leader può in alcuni casi essere reindirizzando le tue azioni se trovate errori e ostacoli.

Dopo la distribuzione finale del cambiamento è necessaria per il leader per condurre un altro incontro con il Manager e i dipendenti in modo che essa può fornire il feedback necessario per segnalare se gli obiettivi sono stati raggiunti e per condividere i risultati del cambiamento.

CONCLUSIONE

Questa ricerca ha avuto come obiettivo principale quello di analizzare se la resistenza al cambiamento organizzativo influisce sullo sviluppo del laboratorio di analisi cliniche. È stato osservato che la società di ricerca per l'innovazione e cerca di essere avanti rispetto alla concorrenza. Si è notato che i dipendenti hanno ammesso che presentano resistenza quando sono di fronte a situazioni che minacciano la loro zona di comfort.

Visto quanto precede, si è notato che attualmente ci sono lacune nel processo communications manager-collaboratore durante la distribuzione delle modifiche, che contribuiscono alla solidificazione della resistenza da parte del team collaborativo, perché hanno riconosciuto l'importanza della comunicazione nel business, principalmente come un modo per ottenere gli obiettivi di analisi deve essere realizzata con le modifiche proposte dalla direzione.

E ' stato identificato che la formazione durante l'implementazione di modifiche, solo non in laboratorio, questo fattore è stato una delle cause di resistenza, perché la formazione contribuisce alla preparazione del dipendente per eseguire le modifiche proposte dalla società, e così che imparano ad affrontare le paure e le incertezze che si verificano durante il processo di distribuzione.

Si ritiene infine che questo studio ha raggiunto il suo obiettivo e ha contribuito all'organizzazione di destinazione di ricerca sul campo, perché attraverso è stato possibile identificare la resistenza da parte di dipendenti e la mancanza di comunicazione da parte del management nel processo di attuazione delle modifiche. Lo studio presente ha fornito il Manager strumenti e suggerimenti in modo che esso possa gestire amministrativamente la resistenza, che si tradurrà in vantaggi competitivi per l'azienda.

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APPENDICI

Questionario applicato ai dipendenti del laboratorio

1. Livello di istruzione raggiunto:

1. () Istruzione primaria incompleta
2. () Completo di istruzione primaria
3. Liceo () incompleta
4. Scuola completa)
5. () Superiore incompleta
6. Superiore completa)
7. () Specializzazione

2. Tempo di servizio nell'impresa

1. () fino a 5 anni
2. () da 5 a 10 anni
3. () di 10-15 anni
4. () di 15-20 anni
5. () più di 20 anni

3. Genere:

1. uomo)
2. donna)

 

4. Età:

1. () fino a 25 anni
2. () di 26 anni a 30 anni
3. () di 31-35 anni
4. () della 36 45anos
5. () di 46 a 50 anni
6. () di sopra 51 anni

5. Che cosa sono i responsabili di processi di cambiamento organizzativo nell'azienda in cui si lavora? Vale a dire, che partecipa al processo di distribuzione di una nuova struttura o un nuovo processo?

1. Top management)
2. () Tutti i lavoratori dipendenti, indipendentemente dalla posizione ricoperta
3. () Chiunque ha piena autorità e potere

6. Il passaggio dal "vecchio" al "nuovo" è difficile per lo sviluppatore.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

7. Quando non sono d'accordo con una proposta di modifica, o non si capisce bene, normalmente mi sento confuso e chiedo se le modifiche sono veramente necessarie.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

8. Accettare che un cambiamento è connesso a un processo emotivo, sia nella vita privata o sul tuo desktop.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

9. Accettare che un cambiamento è più facile quando si sa che cosa i risultati saranno positivi.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

10. Il cambiamento è un processo di ansia di dolore per le persone.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

11. È più facile criticare e disapprovare le modifiche che cercando un compromesso con loro.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

12. Il mio ritmo di lavoro diminuisce quando c'è un cambiamento nel processo.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

13. Ho paura dell'ignoto, preferisco lavorare con quello che so già.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

14. Il passaggio dal "vecchio" al "nuovo" è più facile quando c'è un leader in grado di guidare il cambiamento.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

15. Nella nostra organizzazione, quando il gruppo non è d'accordo con il cambiamento, nessuno è d'accordo con lei.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

16. La cultura dell'organizzazione, o delle persone che lavorano qui, è dannosa per il processo di cambiamento organizzativo

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

17. Tutti voluta dal cambiamento di organizzazione è collegato a tutti i membri del team.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

18. Per un cambiamento è implementato in tutta l'organizzazione deve essere disposto a cambiare.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

19. Per modificarla è necessario stabilire l'obiettivo della trasformazione che si intende raggiungere.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

20. Nella nostra organizzazione, la distribuzione di un cambiamento si verifica anche se i contributori non sono d'accordo con lei.

1. () sono pienamente d'accordo
2. Sono d'accordo parzialmente)
3. () Neutro
4. () Fortemente in disaccordo
5. Parzialmente in disaccordo)

21. Quando ho segnalato in relazione all'attuazione del cambiamento nell'organizzazione:

1. () mi lamento costantemente, che accorciare il mio ritmo di lavoro.
2. () mi sento la paura dell'ignoto
3. () Non sono d'accordo con il cambiamento e cercare di convincere la squadra che non sarà richiesto.
4. () mi sento demotivato e non cooperare con la distribuzione della modifica proposta
5. () sono indifferente (non sono d'accordo e non d'accordo), avrei preferito non avere coinvolto nel processo di
6. () Far finta di essere d'accordo con il cambiamento quando davvero non sono d'accordo.
7. () Credo, accettare e collaborare affinché il processo di cambiamento viene distribuito.

22. Per modificarla è necessario abbandonare il comportamento corrente? Dare la vostra opinione. 

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23. Qual è l'importanza della comunicazione nel processo di attuazione delle modifiche?

_____________________________________________________________________

24. Quando ci sono modifiche a dipendenti dell'organizzazione di distribuzione ricevono formazione? La formazione è soddisfacente e soddisfi gli obiettivi?

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25. Nell'organizzazione c'è una persona responsabile per valutare se si sta verificando il cambiamento distribuito come previsto?

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Domande per intervista con project manager

1. A suo parere, quando un'impresa dovrebbe provocare un cambiamento organizzativo?
2. Qual è il fattore che la maggior parte determinata la necessità di modificare la forza di lavoro nell'organizzazione?
3. La motivazione al cambiamento ha avuto origine dalla percezione personale, o pressione esterna (dipendenti e/o clienti) o richiesta della dirigenza?
4. Non c'era nessuna comunicazione nel processo di transizione?
5. Il cambiamento è stato strutturato e progettato con il team di Manager e dipendenti?
6. Quali svantaggi e difficoltà a rispettare la pianificazione stabilita.
7. È stato creato un team per condurre il processo di cambiamento?
8. È stato creato un team per condurre il processo di cambiamento?
9. Quali sono le principali sfide per attuare la modifica?
10. Come resistenza da parte dei dipendenti per quanto riguarda il cambiamento di fronte l'amministrazione?
11. Quali sono le strategie adottate per superare le barriere trovate?
12. Una delle sei tattiche che agenti del cambiamento può utilizzare per affrontare la scelta di resistenza che meglio si adatta per eliminare la resistenza nell'organizzazione:

Comunicazione e formazione)

(A) partecipazione/coinvolgimento

() Formazione, consulenza, terapie pagate lasciano se lo sviluppatore introdurre reazioni come la paura e l'ansia.

(A) negoziazione: propone di compensazione e ricompense

() Manipolazione e cooptazione: indurre il dipendente per accettare le modifiche

() Coercizione: minaccia di trasferimento, perdita delle promozioni, la lettera di raccomandazione e valutazioni di performance negativa.

[1] 7° corso accademico in amministrazione di CEULJI/ULBRA. E-mail: [email protected]

[2] Esperto, maestro insegnante del corso di CEULJ amministrazione/ULBRA. E-mail: [email protected]