Widerstand gegen Veränderungen der einschränkende Faktor organisatorische Entwicklung-Fallstudie in einem Labor der klinischen Analysen

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de [1]

TEIXEIRA, Márcia Cristina [2]

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de; e, TEIXEIRA, Márcia Cristina. Widerstand gegen einschränkende Faktor organisatorische Entwicklung-Fallstudie in einem Labor der klinischen Analysen zu ändern. Multidisziplinären wissenschaftlichen Kern Wissensmagazin 1 Jahr. Vol. 8. s. 107-143.  September 2016. ISSN. 2448-0959

ZUSAMMENFASSUNG

Inmitten einer globalisierten und wettbewerbsfähige müssen Unternehmen innovativ sein und Bereitstellen von organisatorischen Veränderungen, die erfolgreich sind. Dieser Artikel stellt eine Fallstudie mit dem Ziel, eine Analyse der organisatorischen Rahmenbedingungen Gegenstand des Unternehmens der Studie für Widerstände gegen Veränderungen zu überprüfen, und welches Werkzeug der Manager verwendet, um es zu verwalten. Es wurde vorgeschlagen, in dieser Forschung zeigen die Bedeutung der Kommunikationsmanager mit Mitarbeitern in den Prozess der Umsetzung von Veränderungen und die Notwendigkeit der Verwaltung Widerstand so ändern, dass die Organisation kann ihre Ziele erreichen und auf dem Markt bleiben. Zur Erreichung der Ziele dieser Forschung wurde angewandte Fragebogen mit Mitarbeitern und fand ein Interview mit dem Manager des Unternehmens, wo es möglich war, durch Forschungsdaten folgern, dass die beste Strategie für die Organisation Schulungen für ihre Mitarbeiter durchführt, um die Auswirkungen der durch mangelnde Vorbereitung zu reduzieren. Auch ist es notwendig, ein führendes Unternehmen für die Überwachung der Änderungen von der Organisation gesucht.

Stichworte: Änderung, Widerstand, Organisation, Kommunikation.

EINFÜHRUNG

Die Transformationen der aktuellen Szenario und technologische Innovationen haben Organisationen entsprechend die Veränderungsprozesse als Chance für Wachstum geführt. Sobald das Unternehmen erkennt die positive Rolle, die möglicherweise, es an ihr liegt, über die Bedeutung nachzudenken und welche Auswirkungen die, dass der Widerstand bei der Entwicklung des Unternehmens führen kann. Diese Anstrengung kann in der Entwicklung und Umsetzung der Modelle und Prozesse wie Tools zum Verwalten von Widerstand gegen Veränderungen, da solche Modelle Wettbewerbsstrategien für Organisationen, um ihre Ziele zu erreichen und auch weiterhin als Führer auf dem Markt liefern können, führen.

Jedoch kann der Widerstand seitens Organisationen und Einzelpersonen, die sie komponiert, verursachen Barrieren und behindern die Umsetzung des erfolgreichen organisatorischen Wandels, also wenn der Widerstand ist nicht nur identifiziert, sondern auch für die Organisation, ihre Ziele zu erreichen.

Diese Forschung wurde angewandt, um zu analysieren, wenn Widerstand gegen organisatorische Änderung wirkt sich auf die Entwicklung des Labors für klinische Analysen, als spezifische Ziele: um Konzepte der Organisationsänderung, Definitionen und Resistenzen zu verändern, zu identifizieren durch bibliographische Referenz der wichtigsten Faktoren des Widerstands gegen Veränderungen und Auswirkungen der Organisationsentwicklung können zu präsentieren, check-Tools, die von der Firma Manager verwalten Widerstand zu ändern und schlägt Strategien und grundlegenden Vorlagen Manager verwendet für die Umsetzung von Veränderungen.

Das vorliegende Werk ist relevant für die Zielgesellschaft Forschung und Modelle einzuführen, die uns zu erkennen und damit umzugehen mit Widerstand bei Änderung, Beiträge bringen. Auch dient als Unterstützung für Studenten und können ihre Kenntnisse auf diesem Gebiet zu verbessern. Die Untersuchung und Analyse des Themas werden angebracht, weil die Verwaltungstools der Veränderungen, die in dieser Arbeit entwickelt werden ergriffen werden könnten, durch den Manager des Unternehmens für die Ergebnisse so effektiv wie möglich erreicht werden. Die Forschung kann das Unternehmen mit dem wissen, das hilft bei der Verwaltung von Widerstand zu ändern, bereitzustellen und Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen führen kann.

2. GRUNDLEGENDE THEORIE

Dieser Schritt befasst sich mit den theoretischen Grundlagen des Artikels und bietet wichtige Informationen um zu verstehen, die Bedeutung des Wandels für Einzelpersonen und Organisationen. Sie zeigt auch, wie Widerstand überwunden werden kann, so dass die Bereitstellung zu verarbeiten, für den Wandel erfolgreich zu sein.

2.1 Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung ist das Mittel, mit denen Organisationen können auf Anforderungen des Marktes anzupassen und reagieren auf Veränderungen (MOREIRA, 2012). Sie können wie eine geplante Änderung Ansatz konzipieren dessen Schwerpunkt ist der Mensch, Natur und die Qualität ihrer Beziehungen zu ändern. Kurzum, betont den kulturellen Wandel als Grundlage für den organisatorischen Wandel (CHIAVENATO, 1997 Apud MOREIRA, 2012).

Chiavenato definiert als ein Werkzeug, dessen Zweck ist es, "analysieren die Organisationskultur, ändern Sie das Verhalten und die Werte, das organisatorische Klima und die leitenden Stile zu verbessern und festigen diese Veränderungen zur Steigerung der Effizienz der Organisation als Ganzes, das Team und die einzelnen" (CHIAVENATO, 2006, s. 164).

Carranza (2012) definiert wiederum Organisationsentwicklung als geplante Änderung mit dem Ziel die Effektivität und Effizienz der Organisation. Solche Änderungen können Kultur, Organisationsstruktur und dynamisch sein. Durch die Änderung des Verhaltens ist möglich für Mitarbeiter, ihre Werte und Einstellungen, da es unmöglich ist, organisatorische Änderungen ohne irgendeine Änderung in der Struktur der Organisation durchgeführt werden. Es ist auch der Zweck der Organisationsentwicklung, die Auswirkungen zu bewerten, dass die Änderungen sowohl der inneren und äußeren Umwelt verursachen.

2.2 organisatorische Kultur

Organisationskultur kann definiert werden als "gemeinsame Überzeugungen und Werte-System, das innerhalb einer Organisation entwickelt und führt das Verhalten seiner Mitglieder. "(MATOS, MATOS ALMEIDA, 2007, s. 255-256).

Erkennen Sie, dass jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, also um dauerhafte Änderungen bereitzustellen, die notwendig sein wird, Organisationskultur zu erreichen ist, weil es die Wahrnehmung des Mitarbeiters auf die Prozesse der Veränderung zu beeinflussen.

Silva (2008, s. 43) definiert organisatorische Kultur wie folgt:

Organisationskultur ist eine solide Basis von Unternehmensgrundsätzen und ideale, die die Seele des modernen Unternehmens sind. Organisatorische Kultur umfasst eine Reihe von Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle gemeinsame abheben am Arbeitsplatz, rechnet man die physikalischen Grenzen der Organisation und Einflussnahme auf die Makro-Umgebung, in der das Unternehmen eingesetzt wird. In den so genannten globalen Einsparungen vertreten sie die Art und Weise, in der das Unternehmen bezieht sich auf den Markt, und die Möglichkeit, die Entwicklern die schnelle Veränderungen der Arbeitsumgebung zu bewältigen werden.

Entwicklung einer Kultur des Wandels ist entscheidend in der Bereitstellungsprozess des Wandels, denn ohne Kultur ist unmöglich, um erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen, auch wenn die Änderung gut geplant ist. (BREGION, 2013).

2.3 Organisation ändern

Überleben hängt davon ab, wie Organisationen, mit denen, die das gleiche auf Veränderungen in Ihrer Umgebung reagieren, da Organisationen den Erfolg erzielen können, es notwendig ist, dass sie Flexibilität angesichts einer neuen Realität im globalisierten Markt. (BREGION, 2013).

Organisatorische Veränderung "beinhaltet jede ändern, geplant oder ungeplant, ereignete sich in der Organisation, durch interne und/oder externe Faktoren für die Organisation, die keinen Einfluss auf die Ergebnisse und/oder in den Beziehungen zwischen den Menschen bei der Arbeit bringt. "(DO, 2000 Apud SALEM, 2009, s. 21). Chiavenato (2003) heißt es, dass die Welt in ständiger Veränderung, so Unternehmen müssen auf der Suche nach Überleben in diesem dynamischen und wettbewerbsorientierten Umfeld anzupassen. Der Autor weist auch darauf hin, dass die Änderung bedeutet Störung und Transformation "(…) die Unfähigkeit der Verarbeitung macht die Organisation unwirksam und das Aussterben verurteilt. "(CERIBEL, MERLO, 2013, p. 02).

Die organisatorische Änderung soll strukturelle Transformationen, kulturelle, technologische, menschlich, unter anderem zu generieren. Diese Änderungen können in Teilen oder in der Organisation als Ganzes auswirken. (Holz, 1995 Apud SALEM, 2014, s. 07). Es ist aufgefallen, so dass die Änderung erhebliche Veränderungen in der Art, die wir von Einzelpersonen zu denken bieten kann, so es möglich ist zu behaupten, dass der Schwerpunkt liegt dabei der Individualentwicklung, weil dadurch die organisatorische Leistung erzielen kann.

In Tabelle 1 ist es möglich, interne und externe Faktoren als Ursachen des organisatorischen Wandels zu identifizieren.

Tabelle 1: Ursachen des organisatorischen Wandels

2.4 Change-Prozess

Als Chiavenato (2010) besteht aus drei Schritten die Änderung:

1-Auftauen: als eine der ersten Phase, bestehend aus der Aufgabe der alten Ideen und Praktiken, nämlich der aktuellen Standards des Verhaltens für eine neue ändern. Abtauen soll sicherstellen, dass das Individuum die Notwendigkeit von Veränderungen versteht. Ohne Auftauen der Tendenz ist, dass der Arbeitnehmer Rückkehr zu gewohnten Verhaltensmuster.

Änderung 2: ist der Prozess des Lernens und der Entdeckung der neuen Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen. In diesem Schritt erfolgt die ID (das Individuum versteht, die Wirksamkeit der neuen Haltung und akzeptieren) und Internalisierung (die Haltung wird Bestandteil der normalen Verhaltensmuster). Bei diesem Schritt ist die Entstehung von Ideen und Praktiken, die Menschen zu denken und anders ausführen verursacht.

3-Reinigungserinnerung: letzter Schritt wo die Stabilisierung des Wandels. Sein Ziel ist es, neue Ideen einfließen lassen und übt auf jeden Fall. Besteht bei der Einbeziehung der üblichen Praxis gelernt, die das Verhalten des einzelnen Bestandteil werden.

2.5 Widerstand gegen Veränderungen

"Eine der größten Entdeckungen mehr gut dokumentiert in der Forschung auf organizational Behavior und Volks-Organisationen und ihre Mitglieder widerstehen Änderung" (ROBBINS, 2005, s. 425). Bortolotti, Souza und Andrade (s / a) behaupten, dass die Änderung Widerstand, wegen der Angst vor dem unbekannten verursacht. Menschen leiden einen Reaktion-Prozess, wenn angesichts der Notwendigkeit für Veränderung, vor allem wenn es mit einem Gefühl, das droht um Situationen wo der einzelne sicher fühlt.

Eines der stärksten Menschen Reaktionen Änderung ist das Gefühl von Verlust, gekoppelt mit dem Konflikt, etwas Neues zu akzeptieren. Auch wenn die Änderung zu Verbesserungen wie Förderung, Ausbau, etc., unter anderem darauf scheint betrifft dieser psychologische Prozess jeden. (SCOTT und JAFFE Apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A, p. 08).

Man kann sehen, dass:

Der Widerstand ergibt sich durch einige inhärente Faktoren auf den Prozess des Wandels und der individuellen Wahrnehmungen von den Folgen des Wandels. Die Unmöglichkeit des Wissen der Zukunft, die bestehenden Schwierigkeiten im Übergang zwischen der aktuellen und geplanten Staat, die Schwierigkeit im Umgang mit neuen und komplexen Bedingungen zusätzlich negative Erfahrungen mit Veränderungen bisher auftretende Ursache es ist Angst vor Veränderung. (1997, Apud CERIBELI, MERLO, 2013, s. 06).

In bestimmten Situationen kann der Widerstand von positiver Punkt, bei der Diskussion über Entscheidungen zu generieren soll gesehen werden wiederum daher bessere Entscheidungen getroffen. Der Widerstand kann als negativ, wenn es dazu neigt, den Fortschritt der Organisation behindern. Kurz gesagt, der Widerstand gegen Veränderungen als kritische und kreative Quelle gilt einen gemeinsamen Prozess, aber gleich wird schädlich, wenn es verhindert, die Umsetzung der Änderungen in der Organisation dass.

Chiavenato (Apud FREITAS, 2010, s. 17-18) weist darauf hin, dass der Widerstand gegen Veränderungen eine logische, psychologische oder soziologische Aspekte, nämlich führen kann:

Logische Aspekte: logische Widerstand ergibt sich aus der Zeit- und Arbeitsaufwand für eine Person einzustellen, zu ändern, einschließlich neue Pflichten und Aufgaben, die erlernt werden müssen. Dies sind die tatsächlichen Kosten Menschen auferlegt. Wenn Sie glauben, dass der Umzug günstig auf lange Sicht für Menschen werden, verdeutlichen sie veranlagt zu kurzfristigen Investitionen bezahlen.

Psychologische Aspekte: psychologische Widerstand ist "Logik" in Bezug auf die Einstellungen und Gefühle der Menschen über die Änderung. Menschen fühlen sich Angst vor dem unbekannten, der Führung des Managers verdächtige oder erkennen, dass Ihre Sicherheit am Arbeitsplatz bedroht ist. Auch wenn die Organisation nicht glaubt, dass die Rechtfertigung für diese Gefühle gibt, sollten sie als Real anerkannt.

Soziologische Aspekte: die soziologische Widerstand ist die "Logik" in Bezug auf die Interessengruppen und soziale Werte beteiligt. Soziale Werte sind starke Kräfte und müssen sorgfältig geprüft. Gibt es politische, gewerkschaftliche Werte Werte für Colizações und Gegensätze der verschiedenen Gemeinschaften, die das Verhalten von Menschen auf die Veränderungen beeinflussen können. Auf der Ebene der kleinen Gruppen zum Beispiel gibt es Mitarbeiter, die aufgrund von Änderungen entlassen werden können. Menschen können herausfinden, ob die Änderung in ihrer sozialen Werte bewusst ist oder wenn sie Teamgeist besitzen.

2.6 individuelle und organisationale Quellen von Widerstand gegen Veränderungen

Sie können den Widerstand ändern in zwei Kategorien, wobei die erste auf der individuellen Ebene und andererseits auf der organisatorischen Ebene sortieren. (CERIBELI, MERLO, 2013).

Tabelle 2: wesentliche Hindernisse für organisatorische Veränderungen

2,7 Formen des Widerstands

Judson und Mendes (1996, 2001 Apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) berichtet, dass der Widerstand Manifest – wenn auf folgende Weise ändern:

1. Spontane Widerstand: die spontane Widerstand hat die wichtigsten Merkmale: ständige Beschwerden, Fehlzeiten, niedrige Produktivität, beschädigte Beziehungen zu Kunden und Erhöhung der Aufbewahrung von Informationen.

2. Organisierte Widerstand: Ihre Manifestation erfolgt durch die Opposition-Strategie. Dieser Widerstand kann individuell oder kollektiv sein. Zu den wichtigsten Beispielen dieses Widerstandes abhebt: Anfragen für Tagungen, Arbeitskonflikte und kollektive Erscheinungsformen.

3. Rationalen Widerstand: nach Ansicht der Autoren rationalen Widerstand sind die Ängste.

4. Irrationalen Widerstand: basierend auf Emotionen.

5. Aktiven Widerstand: als der einfachsten Weg, um als explizite Widerstand identifiziert werden, jedoch ist die Form des Widerstands schwieriger zu verwalten, weil die einzelnen Einwände gegen die vorgeschlagene Änderung wegen eine Meinung gebildet landet somit die Art und Weise der Umsetzung des Wandels in Frage zu stellen.

6. Passiver Widerstand: ist die subtilste und dadurch negative Auswirkungen überlegen aktiven Widerstand. Sein Zweck ist, erfolgt die Umsetzung der Änderung zu verhindern. Sie können durch Manöver, die Auswirkungen auf die Bestände verursachen manifestieren, die Verringerung das Tempo von Aktionen in Bezug auf um deren Fokus in der Zunahme der Aktivitäten zu ändern ist, den Fokus der Menschen sowie Ihre Zeit abzulenken. Dieser Widerstand wird auch durch die Haltung der Gleichgültigkeit in der Arbeit gekennzeichnet, d. h. das Individuum sucht nicht innovative Lösungen für die Probleme, Mangel an Motivation und unkooperativ mit den Change-Prozess zu demonstrieren.

7. Persönlichen Rückzug: durch die Abnahme der das Tempo der Arbeit, niedrige Produktivität, lernen Schwierigkeiten auszudrücken und das Individuum zum Herunterfahren des Unternehmens führen kann.

8. Gleichgültigkeit: es braucht eine individuelle, apathisch Reaktion zu präsentieren und verlieren das Interesse an der Arbeit und nur tun was auferlegt wird, aber ohne Protest. Es erschwert das Verständnis für die Art der Änderung.

9. Passive Resignation: gilt als eine Reaktion der Zusammenarbeit durch den Druck, das heißt, den individuellen Bedürfnissen überwacht und gesteuert werden, es bedeutet, dass die Änderung nicht erfolgreich war und Gegenreaktion generieren kann.

10. Freiwillige Zusammenarbeit: gewünschte Reaktion von Agenten des Wandels geschieht, wenn das Individuum glaubt an und die Umsetzung von Ideen und Aktionen unterstützt.

Schon Maurer (1996, Apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) ergänzt der Widerstand kann auch folgendermaßen durchführen:

• Verwirrung: Form der Behinderung für die Veranstaltung der Änderung;
• Sofortige Kritik: Ablehnung durch die Änderung bevor gleich ausführlich sein;
• Haftungsausschluss: Rücktritt in der Annahme, dass die Dinge verändert haben;
• Böswillige Gehorsam: die einzelnen simuliert Stimme ändern, wenn in der Tat nicht beachtet;
• Einfache Vereinbarung: wenig Widerstand bietet, aber verhindert, dass die Realisierung der vereinbart wird;
• Durchbiegung Ursachen Verlagerung des Schwerpunkts;
• Stille: Behindert die Art des Umgangs mit dem Widerstand;

Es fällt auf, dass der Widerstand gegen Veränderungen auf unterschiedliche Weise manifestieren kann, also zu wissen, ihre Quellen und Ursachen es möglich ist, verwenden Sie Strategien, um den Widerstand zu überwinden, so dass das gleiche nicht abschreckende Faktor für die Erreichung der Ziele und Organisationsentwicklung.

2.8 Überwindung von Widerstand gegen Veränderungen

Widerstand ist eine Haltung im Gegensatz zu der Änderung, Barrieren und wirksame Umsetzung der organisatorischen Veränderungen, behindert, so dass der erste Schritt zum Bereitstellen von Änderungen, was auch immer, Widerstand gegen Veränderungen ist. Nach der Entdeckung der Widerstandsänderung muss Manager Strategien zum Umgang mit diesen Widerstand zu verabschieden. (BORTOLOTTI, JÚNIOR, ANDRADE, 2011).

Robins (2005) schlägt vor, sechs Taktiken, die change Agents verwenden können, um den Widerstand stoßen.

1. Bildung und Kommunikation: Kommunikation mit den Mitarbeitern ist ein Medium, das verwendet werden kann, um den Widerstand zu minimieren, da davon ausgegangen wird, dass der Widerstand der Mangel an Kommunikation und Information sind. Einzelgespräche, Memoranden, Berichte und Präsentationen in Gruppen sind Medien, die in diesem Prozess verwendet werden können.
2. Teilnahme: Menschen neigen dazu, Veränderungen zu widerstehen, wenn sie nicht in seine Entscheidung einbezogen werden, so ist es notwendig, dass die Gegner in die Entscheidungsfindung eingegeben werden verarbeitet, so dass sie wesentlich dazu beitragen können. Die Beteiligung könnte reduzieren den Widerstand und Verbesserungen bei der endgültigen Entscheidung zu bringen.
3. Moderation: die Bemühungen Anhänger sind von den Agenten des Wandels, verwendet werden, um sie zu verringern. Dazu können gehören: Beratung und Therapie, Training und sogar bezahlten Urlaub und werden verwendet, wenn die individuelle Geschenke wie Reaktionen, Furcht und Angst.
4. Verhandlungen: Diese Methode wird verwendet, wenn der Widerstand eine mächtige Quelle stammt. In diesem Fall kann der Change Agent Belohnungen bieten, die die individuellen der Gegner auf die Veränderung Bedürfnisse.
5. Manipulation und Kooptation: betrachtet wie ein Einfluss in der Verkleidung, sagt den Mitarbeiter zu akzeptieren, die Änderungen sind, einfache Möglichkeiten zur Unterstützung der Gegner, um die Änderung zu erhalten und können Blei Änderung Agenten ihre Glaubwürdigkeit verlieren, wenn Gegner erkennen sie sind manipuliert.
6. Nötigung: ist die Verwendung von direkten Bedrohungen auf die beständig, gehören zu den wichtigsten Beispielen abhebt: Gefahr der Übertragung, Verlust von Promotions, Brief der Empfehlung und negative Leistungsbewertungen.

2.9 change-management

Change-Management kann man definieren, als eine Reihe von Techniken und Werkzeuge, deren Zweck ist es, die menschliche Seite des Wandels zu verwalten und Verringerung der Auswirkungen der neuen organisatorischen Praktiken bei Menschen für die Ergebnisse tatsächlich erreicht werden. (Kaninchen, 2012).

Ein organisatorische Änderungsprozess muss gut strukturiert sein, für das Deployment Management erfolgreich zu sein. Deshalb ist es notwendig die folgenden Schritte (Kotter, 1997, Apud CERIBELLI, MERLO, 2013):

1. Einrichtung von einem Gefühl der Dringlichkeit;

2. Ausbildung von Menschen mit Einfluss zu führen;

3. Verändern Sie Bemühungen und targeting-Strategien, mit denen die Erreichung des Wandels;

4. Kommunikation der Ziele für die Beteiligten in den Prozess der Veränderung;

5. Geben die Erlaubnis an den Mitarbeiter bei Bedarf und trainiere sie für neue Aufgaben;

6. Entwicklung der kurzfristigen Change-Projekt langfristig beibehalten werden;

7. Konsolidierung der Gewinne mehr Änderungen;

8. Änderung der organisatorischen Kultur;

Nach Ansicht des Autors kann geschlossen werden, dass die Effizienz durch organisatorische Agenten Flexibilität erreicht wird und dass die erwarteten Ergebnisse des Prozesses vorhersehbar sind.

2.10 ändern Bereitstellung

Für organisatorische Veränderungen Programme erfolgreich im Einsatz sind es reicht nicht nur am Arbeitsplatz, Änderungen bei Bedarf auch eine Veränderung von Einstellung und Verhalten der Menschen, das heißt, die erste besteht aus individuelle Verhaltensänderung, da ändern Sie organisatorisch möglich ist. (CHIAVENATO, 2010).

Die geplante Änderung soll die Organisation zur Anpassung an Veränderungen in ihrer Umgebung und Verhalten der Mitarbeiter zu ermöglichen. Die Agenten des Wandels sind verantwortlich für die Verwaltung und Durchführung von Aktivitäten, daher besitzen sie eine Vision der Zukunft, die andere nicht haben. (BREGION, 2013). Chiavenato (2010) stellt fest, dass der Motor des Wandels ist, die den Prozess des Wandels initiiert. Ist der Verantwortliche für die Änderungen in der Organisation auftreten.

3.1 Plan oder Gliederung der Forschung

Dieser Artikel wurde methodisch skizzenhaft qualitativer und quantitativer Form, denn als Roesch (2009) durch die quantitative Methode es möglich ist, standardisierte Daten verwenden, die den Forscher seine Analysen basieren auf der Verwendung von Statistiken zu ermöglichen. Die qualitative Methode soll bereits im Gegenzug detailliertere Untersuchungen, Gewohnheiten, Einstellungen, Verhalten Tendenzen. (MARCONI und LAKATOS, 2008).

Die Suche kann auch explorative betrachtet werden, weil es darauf abzielt, entwickeln, klarstellen, Konzepte, Ideen und Ziele bei der Formulierung von präzise Probleme oder Hypothesen, die in nachfolgenden Studien getestet werden können. Diese Forschung besteht aus der bibliographischen Umfrage, Interviews und Fallstudien. Werden in der Regel verwendet, wenn Sie wollen einen Überblick über die Fakten (GIL, 2008).

3.2 Definition der Bereich oder das Ziel Bevölkerung

Diese Umfrage wurde von der Firma Manager zusammen mit 11 Mitarbeitern, wie diese relevanten zu dem gleichen Schluss Informationen können.

3.3 Sammlung Pläne und Instrumente

In diesem Artikel Interview wurden Techniken mit dem Manager und Anwendung von Fragebögen für Mitarbeiter verwendet. Roesch macht die folgende Beobachtung:

Ein Projekt kann in der einen oder der anderen Paradigma entwickelte Techniken kombinieren. Bei primären Datenerhebung durch Interviews, Fragebögen, Beobachtungen oder Tests, ist es wichtig, geben in diesem Abschnitt der Datenquelle (die Leute, die interviewt werden und die Dokumente analysiert werden), wenn sie ausgelöst werden und durch welche Instrumente (anbringen der Instrumente als Skript für Interviews oder Fragebogen). (ROESCH, 2009, s. 128)

Durch das Interview mit Projektleiter wurde durch Interviews, relevanten Daten für die Forschung und für die Organisation erhalten. Da das Interview aufzeichnen Beobachtungen wie ermöglicht: aussehen, Verhalten und Einstellungen des Beklagten.

Der Fragebogen war ein anderes Modell in dieser Forschung angenommen, weil es die Form verwendet ist, um Daten zu sammeln und ermöglicht es Ihnen, genau das, was du dir wünschst zu messen. Es ist auch das Mittel verwendet, um Antworten auf die Fragen, die logisch zu einem zentralen Problem zu erhalten. Der Fragebogen für Mitarbeiter angewendet enthielt offene Fragen, wo es erlaubt war, freie Antworten zu erhalten, und auch geschlossene Fragen, deren Zweck es war, eine präzisere Antworten zu erhalten.

3,4-Daten-Analyse-plan

Während in der quantitativen Forschung die Daten verarbeitet werden, wurden die Daten dieser Forschung durch elektronische Tabellierung und Excel-Diagramme für die Interpretation der Fragebögen ausgewertet. Es diente auch in der gegenwärtigen Forschung, die die Content-Analyse ist eine Technik, die "arbeiten mit dem Inhalt hofft, die Gedanken des Subjekts, durch den Inhalt ausgedrückt in den Text zu verstehen." (CAREGNATO und MUTTI, 2006, Apud GERHARDT und SILVEIRA, 2009, s. 86).

Für mehr Sicherheit in Forschung und Interpretation der Daten haben wir die Methode der Triangulation von Daten verwendet, da seine Verwendung notwendig wird, wenn der Forscher zwei verschiedene Methoden in einem Versuch verwendet zu bestätigen, zu validieren oder Ergebnisse innerhalb einer einzigen Studie zu melden. In diesem Modell ist es möglich, quantitative und qualitative Methoden verwenden, um die Ergebnisse beider Methoden während der Phase der Interpretation (CRESWELL, 2007) zu integrieren.

ERGEBNISSE UND DISKUSSION

Das Labor befindet sich im Bundesstaat Rondônia, arbeitet auf dem Gebiet der klinischen Analysen und beschäftigt derzeit 12 Mitarbeiter. Es wurde im Oktober 1993 mit dem Ziel der Zugabe einer sicheren Option in Ergebnisse in klinischen Analysen gegründet. Nach und nach wurde mit dem Manager und sein Personal zunehmend von Qualitätsstandards gewonnenen Ergebnisse generieren volle Zuverlässigkeit an den Kunden anerkannt.

4.1 Untersuchungen mit Mitarbeitern

Eine Forschung auf Widerstand gegen organisatorische Veränderungen in einem Labor der klinischen Analysen, Fallstudie Objekt. Um die Ergebnisse zu erhalten einen Fragebogen mit offenen und geschlossenen Fragen auf elf Mitarbeiter der Organisation unter Studie angewendet. Die Daten wurden in einer Tabelle, so dass auf diese Weise die Überprüfung der Daten erhalten, klarer, wo es möglich ist, zu identifizieren war freigegeben: eines der Befragten 37 % der Befragten haben Abitur, 27 Prozent sind höhere Sekundarschule, 18 % der Befragten haben keine Grundschule abgeschlossen, 9 % höhere Bildung abgeschlossen haben und nur 9 % haben Erfahrung. Wie für Sex: 91 % unserer Mitarbeiter sind weiblich und 9 % der Männer. Gewusst wie: Alter: 28 % der Arbeitnehmer haben der 31 35 Jahre, 27 % haben mehr als 51 Jahren. 18 % haben zwischen 36 bis 45 Jahren werden die restlichen 18 % bis 25 Jahre alt und die restlichen 9 % 46-50 Jahre sind.

Diagramm 1-Zeitdienst

Im Diagramm 1 war es möglich zu erkennen, dass 37 % der Colaborardes bis zu 5 Jahren Betriebszugehörigkeit in den Unternehmen haben und 63 % der Mitarbeiter zwischen 5 bis 15 Jahren haben. Sie können durch die Daten sehen, dass Entwickler daran gewöhnt, Routineaufgaben sind und dieser Faktor generiert hat, Demotivation und Stagnation, wodurch sie in der Komfortzone fallen.

Mehrere Jahre bei derselben Firma und die Durchführung der gleichen Funktion Entwickler sind in der Regel gegen gegen die Neuerungen vorgeschlagen von der Organisation ausgeführt, nur was vorgeschrieben ist. Es ist auch üblich, dass der Profi mit langjähriger Firma unflexibel und glauben, dass Ihre Aufgaben stets korrekt ist.

Wurde gebeten, die Mitarbeiter, die für organisatorische Veränderungsprozesse im Unternehmen verantwortlich sind, war es möglich, durch die Antworten zu identifizieren, die die Mitarbeiter wurden einstimmig an die Geschäftsleitung zu reagieren, nämlich Management ist verantwortlich für die Umsetzung des organisatorischen Wandels. Durch die Daten gesammelt beachten Sie, dass Mitarbeiter nicht Autônomia jede Art von organisatorischen Change-Prozess bereitgestellt haben.

Wurde gebeten für Entwickler zu ändern, ist es notwendig, das aktuelle Verhalten durch diese Frage verlassen die Mitarbeiter behauptete, erleben Sie Veränderungen notwendig, die alten Wege und im Laufe der Zeit erworbene Gewohnheiten aufzugeben. Auch betont, dass der Wandel vom Grundsatz der Innovation auftreten muss, und das braucht Führung, Konzentration und Entschlossenheit. Nach die gleiche Änderung bedeutet, aus dem Teufelskreis und akzeptieren, was vorgeschlagen wird. Einige Beamte haben behauptet, dass es keine Notwendigkeit gibt, das aktuelle Verhalten als den Weg zu verlassen, die sie nicht ändern. Beachten Sie durch diese Aussage etwas Widerstand, weil jede Änderung Verzicht auf Aktuelles Verhalten und alte Gewohnheiten erworben bedeutet und bezieht sich, ob es im persönlichen Leben, in eine Struktur, eine Methodik oder Prozess ändert.

Diagramm 2-der Prozess des Wandels ist schwierig für den Entwickler

Das Diagramm 2 herausstellt, dass mehr als die Hälfte der Mitarbeiter Stimme teilweise, dass 55 % 27 % nicht einverstanden und nur 18 % Stimme voll und ganz. In der Regel Menschen neigen dazu, Veränderungen aufgrund der Ängste der Vergangenheit zu widerstehen, d. h. ändert sich jede gewünschte Änderung, die verwandelte sich in Ausfall, auch wegen des Gefühls der Angst und Unsicherheit, die entstehen, wenn das Individuum gegenübersteht, da Exchange direkt von unsicheren impliziert eine Herausforderung zu überwinden.

Schaubild 3-Ich bin nicht einverstanden mit dem Vorschlag für die Änderung, wenn ich nicht verstehe

Laut der Umfrage 55 % der Mitarbeiter d.h. mehr als die Hälfte Stimme, 18 % Stimmen teilweise und 18 % waren neutral in Bezug auf die Erklärung und nur 9 % nicht einverstanden. Es ist wichtig, dass die Verwaltung klar vermitteln die Strategien für die Bereitstellung von Änderungen und wo Sie ankommen, denn auf diese Weise die betroffenen Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele, die von der Gesellschaft erwartet werden erforderlich.

Beachten Sie, dass 91 % der Mitarbeiter voll und ganz zustimmen, um es zu ändern das Ziel der Transformation festzulegen, die darauf abzielt ist, bereits 9 % der Befragten teilweise zustimmen. Das Ziel ist von entscheidender Bedeutung und muss an die Mitarbeiter kommuniziert werden, weil die Änderung ohne Planung und Ziele nicht erfolgreich sein werden und nicht die erwarteten Ergebnisse erreichen.

4 akzeptieren Grafik-, dass eine Änderung zu einem emotionalen Prozess verbunden ist

Es wird beobachtet, dass 82 % der Befragten voll und ganz zustimmen, akzeptieren, dass eine Änderung zu einem emotionalen Prozess verbunden ist, ob im Privatleben oder am Arbeitsplatz bereits 9 % neutral blieb und weitere 9 % Stimme nicht zu, dass der Wechsel zu einem emotionalen Prozess verknüpft ist ist im persönlichen Leben oder auf Ihrem Desktop. Negative Emotionen wie Angst, Wut, Traurigkeit, Schuldgefühle, Unsicherheit und die Schwierigkeiten zu verstehen, die Veränderungen sind eine Folge der emotionalen Widerstand.

Diagramm 5-Veränderung ist ein Prozess der Schmerz Angst für Menschen

46 % befragten völlig einverstanden und 36 % Stimmen teilweise, aber nicht unbedingt 18 % Stimmen zu, dass die Änderung mit einem Prozess von Schmerz und Angst für die Menschen verbunden ist. Durch diese Daten ist es möglich zu überprüfen, ob die Veränderung auf einen psychologischen Aspekt (Chiavenato, 2010) zurückzuführen ist.

Es war auch möglich, durch die Daten sehen, 82 % der Mitarbeiter stimmen voll und ganz, die kritisieren und ablehnen der Änderungen ist einfacher als zu versuchen, mit ihnen zu gefährden, und 18 % Stimmen teilweise nicht. Maurer (1996, Apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A) besagt, dass die sofortige Kritik gilt als eine der Formen von Widerstand gegen Veränderungen, die durch die Änderung Ablehnung führen soll bevor das gleiche detailliert sein.

Diagramm 6-meine Arbeitsleistung verringert sich, wenn eine in den Prozess Änderung

Als Diagramm 6 Daten ergab, dass 46 % stimmten voll, 45 % stimmten teilweise und 9 % sind der Meinung, dass die Bereitstellung von Änderungen in seiner Arbeitsleistung nicht stört. Judson und Mendes (1996, 2001 Apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) berichtet, dass der Rückgang der das Tempo der Arbeit und eine geringe Produktivität, wenn das Individuum in einem Prozess der Anpassung an den Wandel, ist tritt aufgrund persönlicher Rückzug ist eine der Formen des Widerstandes, wie es den Verlauf der Änderungen in der Organisation beeinträchtigen kann.

Diagramm 7-Angst vor dem unbekannten

Sie können das Diagramm explizit durch 7 anzeigen, die 46 % der Mitarbeiter voll und ganz zustimmen und 45 % Stimmen zu, dass 9 % teilweise im Gegensatz dazu behaupten, ohne Angst vor dem unbekannten. Organizational behaviour Forschung zeigt Menschen und Organisationen sind in der Regel Änderungen mit dem folgenden Faktor zu widerstehen: dem unbekannten fürchten, weil bequemer für den Entwickler mit etwas, was Sie wissen arbeitet. Mit der folgenden Anweisung: um zu akzeptieren, eine Änderung ist einfacher, wenn Sie wissen, was die Ergebnisse positiv sein werden, alle Mitarbeiter vereinbart. Man merkt dies, weil die Angst vor dem unbekannten eine Art Barriere verursacht auf diese Weise einige Widerstand seitens des Teams macht den Bereitstellungsprozess der Änderungen in der Organisation wird.

In Bezug auf die Rolle des Führers in Bereitstellung und Change Management beachten Sie, dass alle Mitarbeiter behalten, dass der Übergangsprozess des Wandels, viel einfacher kann ist ein führendes Unternehmen in der Lage, es zu führen. Kann man durch die erhaltenen Daten an der Führung ist grundlegend für die Veränderungen in der Organisation und um erfolgreich zu sein. Der Leiter ist verantwortlich für die Umsetzung von Veränderungen, durch Mitteilung an die Mitarbeiter und durch die Beteiligung von der gleichen Person und auch die Motivation des Teams vor, während und nach der Bereitstellung-Prozess.

Durch die Umfragedaten ergab, dass 37 % der Befragten des Unternehmens voll zustimmen, dass wenn ein Mitglied der Gruppe mit der Änderung nicht einverstanden ist, die anderen versuchen, Sie zu überzeugen, dass die Veränderung positiv sein wird. Dieser Faktor zeigt, dass die Entwickler Teamgeist haben und Engagement, das erleichtert die gegenseitige Motivation und erwarteten Zielerreichung mit 36 % Änderung. nicht einverstanden sind 18 % blieb völlig neutral und 9 % Stimme teilweise.

Diagramm 8-die Kultur der Organisation untergräbt den Prozess des organisatorischen Wandels

Da jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, die der Einsatz der Änderungen richtet sich nach der Kultur der Organisation und seiner Arbeit, wurde gebeten, die Mitarbeiter über die Kultur der Organisation und wenn gleich den Prozess des organisatorischen Wandels schadet. Beachten Sie, dass 64 % der Mitarbeiter voll und ganz, dass die Unternehmenskultur zustimmen bei Studie betreffen der Einsatz von Änderungen, mit 27 % nicht einverstanden sind 9 % Stimme voll und teilweise. Es ist wichtig, dass die Entwicklung des Unternehmens einer Kultur des Wandels, denn ohne es unmöglich zu bekommen ist erfolgreiche Ergebnisse auch wenn die Änderung gut geplant (BREGION 2013).

Diagramm 9-alle von der Organisation Änderung gewünscht ist den Beschäftigten vermittelt.

Durch 9 Diagramm es stellt sich heraus, dass mehr als die Hälfte der Mitarbeiter, insgesamt 64 % behaupten, dass die Änderungen, die von der Organisation gesucht nicht alle Team-Mitglieder mitgeteilt werden, 18 % stimmten bereits voll und die anderen 18 % Teil stimmten. Mit den gewonnenen Daten wurde aufgefordert, Mitarbeiter über die Bedeutung der Kommunikation vor, während und nach der Bereitstellung-Prozess zu erzählen. Die gleiche Mitteilung zufolge macht sie planen für Änderungen, weil ohne sie die Bereitstellung tritt nicht auf, so erfolgreich. Sie erklärte auch, dass sie entscheidend ist, weil Mitarbeiter aufmerksam und psychologisch für die Ausbildung bereit sein werden, wenn Sie benötigen.

Der Entwickler betont die Bedeutung des Führers in den Prozess der Mitteilung über die Änderungen sowie der Austausch von Ergebnissen. Als das gleiche jeden Prozess des Wandels muss analysiert und geplant und meist erklärende Form für Entwickler freigegeben, da Kommunikation Leitfaden Kollegen und Mitarbeiter über Arbeitsplatz Verbesserungen und bessere Ergebnisse in den Unternehmenserfolg ermöglicht.

Alle Mitarbeiter voll und ganz einig, dass eine Änderung bereitgestellt werden im gesamte Unternehmen muss bereit sein, zu ändern, das heißt, die Änderung muss von beiden Parteien, kommen seit der operativen Führungsebene bis es sein Verhalten aller Beteiligten ändern muss.

91 % der Befragten stimmen voll und ganz, dass in einem Unternehmen die Bereitstellung einer Änderung geschieht, selbst wenn die Mitwirkenden mit ihr nicht einverstanden, und 9 % der Befragten teilweise stimmen. Diese Daten zeigen die mangelnde Beteiligung der Mitarbeiter während des Entscheidungsprozesses des organisatorischen Wandels, da sie mit innovativen Ideen und Lösungen für das Unternehmen zusammenarbeiten können. Mitarbeiterbeteiligung macht ihm das Gefühl, Teil des Prozesses und endet wiederum verpflichtet, was durch Agenten des Wandels vorgeschlagen wird.

Diagramm 10-wann bin ich Aussage in Bezug auf die Umsetzung von Änderungen in Organisation:

Analyse der Grafik 10 können Sie durch die Daten die wichtigsten Formen des Widerstands seitens der Mitarbeiter des Unternehmens ändern sehen. Die hypothetische Situation ausgelöst: Wenn ich in Bezug auf die Umsetzung von Änderungen in Organisation, zielte darauf ab, die wichtigsten Formen von Widerstand gegen Veränderungen in der Organisation identifizieren berichtet auf diese Weise konnte man erkennen, dass 37 % der Mitarbeiter fühlen sich Angst vor dem unbekannten. Diese Art von Widerstand ist mit psychologischen Aspekten verbunden und ist inhärente menschliche Wesen als etwas normales angesehen wird. Menschen neigen dazu, angesichts der Situationen zu reagieren, wo sie in die Notwendigkeit von Veränderungen, laufen vor allem, wenn es darum geht, Ihre Komfortzone zu bedrohen, aber diese Angst muss überwunden werden und sollte nicht verhindern, dass die Veränderungen in der Organisation.

Bereits reagiert 18 % nicht gleichgültig bleiben, wenn sie in Bezug auf die Umsetzung der Änderungen in der Organisation gemeldet werden. Die Gleichgültigkeit ist eine der Formen des Widerstandes, dessen Zweck ist, erhalten Entwickler verlieren das Interesse an der Arbeit und tun Sie einfach was auferlegt wird, aber ohne protest, so der Entwickler nicht rastet in den Prozess behindern die Umsetzung der Änderungen.

Nur 9 % beantwortet, die mit anderer Meinung ändern, wenn sie, der Bereitstellung benachrichtigt werden. Diese Art von Widerstand ist leicht zu erkennen und kann als für aktiven Widerstand, aber es ist eines der härtesten Arten behandelt werden, da aufgrund der Entwickler hat Meinung nach nur Ablehnung und Kritik an der Bereitstellung und wie die Änderung durchgeführt werden.

Unter den Befragten 9 % zugelassen, dass sie unmotiviert fühlen, wenn sie, der Bereitstellung von Änderungen in der Organisation benachrichtigt werden. Diese Motivation ist mit passiven Widerstand und führt zu negative Auswirkungen aktiven Widerstand überlegen, da der Entwickler möglicherweise am Ende Ihr Arbeitstempo verlangsamt und nach innovativen Lösungen suchen und nicht mit den Change-Prozess arbeiten durch die Verhinderung der Implantation der Änderung erfolgt.

27 % sagten sie schon glauben und mit der Umsetzung der Änderungen in der Organisation zusammenarbeiten. Diese Art von Reaktion gilt als freiwillige Zusammenarbeit und tritt auf, wenn der einzelne glaubt an und die Umsetzung von Ideen und Aktionen im Zusammenhang mit Veränderungen unterstützt und die Art der gezielten Reaktion von Agenten des Wandels ist (JUDSON und MENDES, 2001 1996 Apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a).

4.2 interview mit Lab Manager

Für die Erfassung von Informationen durch Feldforschung bereitete ein Skript für Interview mit dem Manager des Unternehmens um sicherzustellen, dass der Widerstand gegen Veränderungen Organisationsentwicklung betrifft. Das Interview wurde wie folgt durchgeführt:

Dass Manager gebeten wurde, zu erklären, dass seine Ansichten auf, wenn ein Unternehmen eine organisatorische Änderung nach den gleichen Organisationen provozieren sollte immer weiterentwickelt werden müssen, um zu halten informiert über Veranstaltungen im Allgemeinen den Zweck, der Leiter der Ihrer Meinung nach war zu erkennen, ob das Unternehmen Innovation sucht und im ständigen Wandel ist zu stellen. Sie können durch die Stellungnahme des Managers sehen, die das Unternehmen die Notwendigkeit erkennt, ständig weiterentwickelt und aktualisiert werden, Entwicklungen in allen Bereichen. Auch angesehene Person ist die Sorge des Managers über technologische Faktoren aktualisiert werden und war auch die Konkurrenz, da das gleiche der Faktor, der bestimmt die Notwendigkeit war, die Belegschaft zu ändern:

"Das Arbeitsumfeld selbst muss darauf achten die technologische Aktualisierung und ständige Überwachung der Konkurrenten, die die Belegschaft ändern müssen" (Manager).

Es wird durch das Verwaltungskonto beobachtet, dass er die Bedeutung der technologischen Innovation und Wettbewerb erkennt, organisatorische Veränderungen zu verursachen. Organisationen, die auf dem Markt halten möchten sind in ständiger Verbesserung und wollen immer auf dem neuesten Stand sein.

Gefragt, ob der Manager, wenn die Motivation für den organisatorischen Wandel stammt persönliche Wahrnehmung oder externen Druck seitens der Mitarbeiter und Kunden oder stammen aus zuständig für die Verwaltung des Unternehmens. Er erklärte, dass die Motivation durch persönlichen Faktoren und äußeren Druck entstand, wie Teilnahme an Konferenzen immer die persönliche Wahrnehmung orientiert und Druck von außen von den Konkurrenten beenden die organisatorischen Veränderungen voranzutreiben. Der Manager Antwort signalisiert, dass der Faktor, der zu mehr Unternehmen geführt hat, zu organisatorischen Veränderungen sehr Wettbewerb, der Macht der Eigentümer suchen nach innovativen Lösungen als Strategie, um im Markt zu bleiben, wo der Wettbewerb immer härter geworden ist.

Auch gefragt, ob der Übergangsprozess des Wandels keine Kommunikation mit den Mitarbeitern war, der Manager erklärte, dass es war, aber durch diese Antwort war nicht möglich, die Art der Kommunikation und tritt gleich im Detail klar zu identifizieren, und wenn Sie die Ziele erreichen können, weil nach den Ergebnissen mit dem Fragebogen erhalten Mitarbeiter angewendet Das Unternehmen konnte in den Kommunikationsprozess in Bezug auf die Umsetzung von Änderungen. Es stellt sich heraus, dass mehr als die Hälfte der Mitarbeiter behaupten, dass die Änderungen, die von der Organisation gesucht werden nicht für alle Teammitglieder kommuniziert, kann festgestellt werden, dass es gibt Mängel in den Prozess der Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern.

Wieder fragte dem Manager, ob die Änderung wurde strukturiert und gestaltet mit dem Team von Führungskräften und Mitarbeitern, um herauszufinden, wenn es ein Anliegen seitens der Manager des Teams in den Prozess der Implementierung von Änderungen, die Antwort war wie folgt:

"In gewisser Weise ja weil wir Besuche unserer Kunden, die Änderungen durchführen wir immer kommunizieren die Beamten der Änderungen und jene, die auftreten" (Manager).

Als Manager für den Konzern zu halten detailliert seinen Partnern über Veränderungen in der Gesellschaft, so der Besitzer häufige Besuche an ihre Kunden führt zu halten informiert über die Aktualisierung der Preise auf Innovationen im Unternehmen oder in einem bestimmten Prozess, aber es sei noch einmal angemerkt, das war nicht die Art und Weise sie durchgeführt wird Kommunikation mit ihren Mitarbeitern und wie sie im Prozess der Veränderung eingefügt werden. Sie sehen durch das Interview mit den Entwicklern, dass sie das Bedürfnis, in den Prozess des Wandels, eingefügt werden und können Anregungen für Verbesserungen geben und auch präsentieren Ihre Sicht der Dinge, Ihre Fragen zu verstehen, der Grund für die Änderung und auch zu beteiligen, nicht nur bei der Durchführung der Änderung, aber auch Freiheit, Vorschläge für innovative Veränderungen an den Eigentümer des Unternehmens zu machen.

Gefragt, welche Nachteile und Schwierigkeiten zu erfüllen, die etablierten Planung mit der Änderung der Manager sagte:

"Es ist in der Regel die Schwierigkeit der Assimilation der Änderung durch das gemeinsame Team" (Manager).

Man kann sagen, durch den Manager Gesprächen Mangel an Kommunikation ist der kritische Punkt der Organisation. Mitarbeiter gefragt, wenn sie geschult, bei jeder Änderung oder Bereitstellung-Prozess und das gleiche zufriedenstellend war, kann der Schluss gezogen werden, dass alle nicht in der Antwort einig waren und bei Veränderungen in der Gesellschaft sie nur angewendet wird, aber es eine Art des Trainings vor der Anwendung gibt.

Die Entwickler haben zitiert, lernen in der Praxis aus den Fehlern und erfolgen und, wenn es gibt Änderungen auf das Thema kommuniziert werden und in ihrer eigenen Praxis arbeiten lernen. Diese Schwierigkeiten der Assimilation der Änderung seitens der Mitarbeiter können mit Training, monitoring und Evaluierung gelöst werden, so dass der Entwickler ist vorbereitet und beim Wechsel von Bereitstellung qualifiziert, wodurch das Auftreten von Fehlern und Verschwendung von Zeit.

Der Manager wurde gefragt, ob er einen Team, um den Prozess des Wandels führen geschaffen worden und das gleiche antwortete, dass es keine Schöpfung war, gab es nur die Führung der Inhaber des Unternehmens.

Der Manager wurde angefordert, um die größten Herausforderungen bei der Umsetzung der Änderung zu nennen, diese Frage soll prüfen, ob gibt es Widerstand seitens der Mitarbeiter und wenn Gleiches als eine Herausforderung gilt zu überwinden, aber durch Gespräche nicht zu jeder Zeit, die er als den Widerstand seines Teams von Mitarbeitern als eine Herausforderung bei der Umsetzung der Änderungen und das seine größte Herausforderung ist die Konkurrenz, der Manager identifizieren.

So fragte, wie das Management Widerstand von Mitarbeitern hinsichtlich der Veränderung konfrontiert. Laut der Manager war wie folgt:

"So nur motivieren Mitarbeiter, die Komfortzone zu verlassen" (Manager).

Treffen die Quelle des Widerstandes ist von grundlegender Bedeutung, um Strategien, um sie zu überwinden zu können. Es zeichnet sich durch den Manager Behauptung, die er zugibt, die gibt es Widerstand seitens seines Teams von Mitarbeitern, sondern, dass es keinen geeignete Strategien verwendet wie Kommunikation mit Mitarbeiter-Beteiligung an Entscheidungsprozessen des Wandels, die Einfügung der Gegner im Prozess der Veränderung, so dass sie irgendwie wesentlich dazu beitragen können die Verwendung von Ausbildung, Therapie und Beratung, wenn der Widerstand tun, psychologische Faktoren, Entschädigungen und Belohnungen für diejenigen, die bei der Erreichung der erwarteten Ergebnisse mit dem Wechsel zu engagieren, und in Fällen, wo die Mitarbeiter zu widersetzen, um zu verhindern, dass die Durchführung des Change Managers Sie die folgenden Methoden können: Bedrohungen, verlor negative Leistungsbewertungen, Aktionen und Empfehlungen zu übertragen. Diese Tools wenn verwendet, wird Widerstand wird minimiert (ROBINS.2005.

In diesem Fall empfehlen wir, den Manager, um zunächst die Ziele erreicht werden, mit den Veränderungen und führen ein Bereitstellung-Management von Änderungen in der Organisation durch setzen ein führendes Unternehmen für die Planung verantwortlich. Der Plan sollte die Art der gewünschten Veränderung, das Datum ihrer Bereitstellung und Ende, wo die Änderung auftreten wird, die für deren Umsetzung verantwortlich sind die Menschen, die das gleiche betroffen sein und Kosten, die das Unternehmen erhalten mit dieser Änderung.

Nach der Fertigstellung des Aktionsplans sollte den Führer treffen mit den Mitarbeitern, die Ziele der Organisation mit der Umsetzung des Wandels zu präsentieren und die Gewinne mit dem gleichen, nach die Mitteilung notwendig für den Führer der Möglichkeit für Mitarbeiter sind Vorschläge zu machen und auch zur Klärung möglich Zweifel so dort ist kein Versagen im Kommunikationsprozess.

Statt Kommunikation und Skript-Entwickler die Ziele aufmerksam gemacht werden ist die Zeit, die Änderung, sei es in einem bestimmten Bereich oder eine bestimmte Dienstleistung, bis es erstreckt sich auf die gesamte Organisation. Es wird empfohlen, dass der Schalter nach und nach bereitgestellt werden, da der Führer die Überwachung zusammen mit der Manager, tun kann wenn ist möglich, diese zu korrigieren.

Die Ausbildung ist von grundlegender Bedeutung in diesem Prozess, weil es dazu neigt, den Widerstand zu verringern, der entsteht, weil die Entwickler nicht bereit für die Umsetzung des Wandels fühlte. Der Führer werden die folgenden Werkzeuge wie annehmen: Vorträge, Vorbereitung der Erläuterungen, Sitzungen für Fragen, Bühne, video-Lektionen. Ausbildung in bestimmten Fällen der Änderung sollten vor, während und nach Ihrer Bereitstellung durchgeführt werden.
Der Führer muss auch konstante und regelmäßige Follow-up machen, um Schwierigkeiten zu identifizieren, die während des Prozesses, um die Fehler zu korrigieren, werden entstehen könnten. Die Auswertung ist auch ein wichtiges Instrument und kann die Ergebnisse in einem bestimmten Zeitraum analysiert werden. Der Führer muss festlegen, dass der Zeitraum, in dem sie diese Bewertung durchführen werden, wöchentlich, oder alle 15 Tage, das Ideal, das die Bewertung nur kurzfristig erfolgt, weil der Führer in einigen Fällen Ihre Aktionen umgeleitet werden kann wenn Sie Störungen und Hindernisse finden.

Nach die endgültige Bereitstellung der Änderung ist notwendig für den Führer, ein weiteres Treffen mit dem Manager und die Angestellten durchzuführen, so dass es Feedback notwendig, Bericht geben kann, ob die Ziele erreicht wurden und die Ergebnisse des Wandels zu teilen.

FAZIT

Diese Forschung hat als Hauptziel, wenn der Widerstand gegen die organisatorische Änderung wirkt sich auf die Entwicklung des Labors für klinische Analysen zu analysieren. Es wurde beobachtet, dass das Unternehmen nach Innovation Suche und der Konkurrenz einen Schritt voraus sein will. Es wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter Widerstand zu präsentieren zugelassen haben, wenn sie mit Situationen konfrontiert sind, die ihrer Komfort-Zone zu bedrohen.

Angesichts des oben genannten, wurde festgestellt, dass derzeit gibt es Lücken in der Kommunikation-Prozess-Manager-Mitarbeiter während der Bereitstellung der Änderungen, die zur Erstarrung von den Widerstand seitens der kooperativen Team beitragen, weil sie erkannten die Bedeutung der Kommunikation in der Wirtschaft, in erster Linie als ein Weg, um Spur Ziele mit den von der Verwaltung vorgeschlagenen Änderungen erreicht werden.

Es wurde festgestellt, dass die Ausbildung bei der Durchführung von Änderungen, nur nicht im Labor, dieser Faktor hat eine der Ursachen des Widerstandes, da trägt das Training zur Vorbereitung des Mitarbeiters, von der Firma vorgeschlagenen Änderungen durchzuführen, und damit sie lernen, mit den Ängsten und Unsicherheit, die während des Bereitstellungsprozesses entstehen umzugehen.

Es wird schließlich vermutet, dass diese Studie hat sein Ziel erreicht und dazu, die Organisation der Feldforschung beigetragen, weil durch es möglich war, den Widerstand seitens der Mitarbeiter und mangelnde Kommunikation seitens der Verwaltung bei der Umsetzung von Veränderungen zu identifizieren. Die vorliegende Studie hat die Manager-Tools und Anregungen damit, daß es den Widerstand organisatorisch verwalten kann, die Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen führt.

6. REFERENZEN

BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi. ; Junior. Alfonso Farias de Souza; Dalton Francisco de Andrade; Beständigkeit gegen organisatorische Veränderung kognitiver, Verhaltens- und affektive Reflexionen; VII Nationalkongress.2011 Management Excellence.

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FREITAS, Flavio Ozório., Organizacioanal Kultur und seine Beziehung zum Widerstand gegen Veränderungen: die Wahrnehmung der TLI-Espirito Santo Research Institute Foundation in Buchhaltung, Wirtschaft und Finanzen; Sieg, 2010.

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ANHÄNGE

Fragebogen an Mitarbeiter des Labors angewendet

1. Bildungsstand erreicht:

1. (Grundschule unvollständig)
2. () Vollständige Grundschulbildung
3. () High School unvollständig
4. () Komplette High-School
5. (Obere unvollständig)
6. Komplette obere)
7. (Spezialisierung)

2. Zeit des Services im Unternehmen

1. () bis zu 5 Jahren
2. (von 5 bis 10 Jahren)
3. (von 10 bis 15 Jahren)
4. (von 15 bis 20 Jahre)
5. () mehr als 20 Jahren

3. Geschlecht:

1. () männlich
2. () weiblich

 

4. Alter:

1. () bis zu 25 Jahren
2. (26 Jahre bis 30 Jahre)
3. (31 bis 35 Jahre)
4. () die 36 45anos
5. (von 46 bis 50 Jahren)
6. () über 51 Jahre

5. Was sind verantwortlich für organisatorische Veränderungsprozesse in den Unternehmen, in dem Sie arbeiten? Das heißt, wer beteiligt sich in den Prozess der Bereitstellung einer neuen Struktur oder ein neues Verfahren?

1. Top-Management)
2. () Alle Mitarbeiter, unabhängig von Position gehalten
3. () Wer volle Autorität und macht hat

6. Der Übergang von "alt" auf "neu" ist schwierig für den Entwickler.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

7. Wenn ich eine vorgeschlagene Änderung nicht zustimmen oder nicht gut verstehen, normalerweise ich fühle mich verwirrt und Frage mich, ob die Änderungen wirklich notwendig sind.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

8. Akzeptieren Sie, dass eine Änderung zu einem emotionalen Prozess, sei es im persönlichen Leben oder auf dem Desktop verbunden ist.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

9. Akzeptieren Sie, dass eine Änderung ist einfacher, wenn Sie wissen, was die Ergebnisse positiv sein werden.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

10. Veränderung ist ein Prozess der Schmerz Angst für die Menschen.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

11. Es ist leichter zu kritisieren und ablehnen die Änderungen als zu versuchen, mit ihnen zu gefährden.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

12. Meine Arbeitsleistung verringert sich, wenn eine in den Prozess Änderung.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

13. Ich habe Angst vor dem unbekannten, nehme ich lieber arbeiten mit dem was ich bereits weiß.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

14. Der Übergang von "alt" auf "neu" ist es einfacher, wenn es ein führendes Unternehmen in der Lage, Veränderungen voranzutreiben ist.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

15. In unserer Organisation wenn die Gruppe mit der Änderung nicht einverstanden ist, stimmt niemand mit ihr.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

16. Die Kultur der Organisation oder der Menschen, die hier arbeiten, wirkt sich nachteilig auf den Prozess des organisatorischen Wandels

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

17. Alle von der Organisation Änderung gewünscht wird allen Teammitgliedern mitgeteilt.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

18. Für eine Änderung in umgesetzt wird muss die Organisation bereit, zu ändern.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

19. Um es zu ändern ist das Ziel der Transformation festzulegen, die dazu bestimmt ist, zu erreichen.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

20. In unserer Organisation geschieht die Bereitstellung einer Änderung, selbst wenn die Mitwirkenden nicht mit ihr einverstanden sind.

1. () Stimme ich voll und ganz
2. (), Die ich teilweise zustimmen
3. (Neutral)
4. () Überhaupt nicht einverstanden
5. () Nicht teilweise zustimmen.

21. Wenn ich in Bezug auf die Umsetzung von Änderungen in Organisation berichtet:

1. () ich ständig, beklage ich mein Arbeitstempo zu verkürzen.
2. () ich fühle mich Angst vor dem unbekannten
3. () Mit der Änderung nicht einverstanden sind und versuchen, dem Team zu überzeugen, dass sie nicht benötigt werden.
4. () ich fühle mich unmotiviert und nicht kooperieren mit der Bereitstellung des Änderungsvorschlags
5. () ich bin gleichgültig (nicht einverstanden und nicht anderer Meinung), ich würde eher nicht am Prozess beteiligt erhalten
6. () Vorgeben, mit der Änderung einverstanden, wenn ich wirklich nicht zustimmen.
7. () ich glaube, zu akzeptieren und zusammenzuarbeiten, damit der Prozess des Wandels bereitgestellt wird.

22. Um es zu ändern ist notwendig, das aktuelle Verhalten aufzugeben? Geben Sie Ihre Meinung. 

_____________________________________________________________________

23. Was ist die Bedeutung der Kommunikation in den Prozess der Implementierung von Änderungen?

_____________________________________________________________________

24. Wann gibt es Änderungen in der Bereitstellung Organisation Mitarbeiter geschult? Das Training ist zufriedenstellend und erfüllt die Ziele?

_____________________________________________________________________

25. In der Organisation gibt es eine verantwortliche Person zu beurteilen, ob die bereitgestellte Änderung stattfindet, wie erwartet?

_____________________________________________________________________

Fragen für Interview mit Projektleiter

1. Ihrer Meinung nach, wenn ein Unternehmen eine Organisationsänderung provozieren sollte?
2. Was ist der Faktor, dass die meisten die Notwendigkeit bestimmt, die Arbeitskräfte in der Organisation ändern?
3. Die Motivation zur Veränderung stammt aus persönlichen Wahrnehmung oder Außendruck (Mitarbeiter und/oder Kunden) oder Antrag der Geschäftsleitung?
4. Es gab keine Kommunikation in den Prozess der Umstellung?
5. Die Änderung wurde strukturiert und gestaltet mit dem Team von Führungskräften und Mitarbeitern?
6. Welche Nachteile und Schwierigkeiten mit der etablierten Planung einzuhalten.
7. Entstand ein Team um den Prozess des Wandels zu führen?
8. Entstand ein Team um den Prozess des Wandels zu führen?
9. Was sind die größten Herausforderungen zur Implementierung der Änderung?
10. Als die Regierung Widerstand von Mitarbeitern über die Änderung konfrontiert?
11. Was sind angenommen die Strategien zur Überwindung der Barrieren gefunden?
12. Eine der sechs Taktiken, die change Agents können die Widerstand-Wahl zu stellen, die am besten passt, um den Widerstand in Ihrer Organisation zu beseitigen:

() Bildung und Kommunikation

() Teilnahme/Mitwirkung

() Training, Beratung, Therapien bezahlt zu verlassen, wenn der Entwickler Reaktionen wie Angst und Furcht einzuführen.

(Verhandlung): Angebote von Entschädigungen und Belohnungen

() Handling und Kooptation: induzieren die Mitarbeiter um die Änderungen zu übernehmen

(Nötigung): Gefahr der Übertragung, Verlust von Promotions, Brief der Empfehlung und negative Leistungsbewertungen.

[1] 7° die akademische Ausbildung in der Verwaltung von CEULJI/ULBRA. E-Mail: [email protected]

[2] Expert, Master Teacher von den Verlauf der CEULJ Verwaltung/ULBRA. E-Mail: [email protected]