Dimensionamiento del personal del hospital municipal, Ambulatorio y UPA del Municipio de Araguaína – TO

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ARTÍCULO ORIGINAL 

SILVA, Carlos Eduardo Gomes Da [1]

SILVA, Carlos Eduardo Gomes Da. Dimensionamiento del personal del hospital municipal, Ambulatorio y UPA del Municipio de Araguaína – TO. Revista científica multidisciplinaria base de conocimiento. año 04, Ed. 11, Vol. 01, págs. 145-167. Noviembre de 2019. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/salud/personal-del-hospital

RESUMEN

El presente trabajo busca discutir la reducción de costos en el personal del Hospital Municipal de la Clínica De Ambulatorio Especializada y las Unidades de Emergencia de Salud Pública ofrecidas a los usuarios del Sistema Unificado de Salud – SUS del municipio araguaína-TO y región de la asociación entre el municipio y una Organización Social (OS). Entre las preguntas que busca el presente estudio se encuentra la siguiente pregunta: ¿es posible ofrecer una mejor calidad en un servicio tan esencial a la comunidad gastando menos recursos? ¿Cómo medir la productividad de un servicio tan complejo como el propio área de salud que es pública o privada? Por lo tanto, haremos un diagnóstico sobre la situación actual, tratando así de responder si es posible reducir los costes sin comprometer la eficiencia del proceso. Por lo tanto, la metodología utilizada fue la investigación descriptiva exploratoria en la modalidad de estudio de caso. Los datos se recopilaron a través de visitas técnicas realizadas in situ, a través de entrevistas semiestructuradas, reuniones y observaciones que se enfrentaron con el estudio de la literatura técnica existente. Los resultados obtenidos indican, en un primer momento, el dimensionamiento del personal de las unidades seguido de la propuesta de redimensionamiento dentro de los parámetros utilizados con el objetivo de la reeducación de costes sin la pérdida de la calidad de los servicios.

Palabras clave: Reducción de costos, cambio de tamaño de personal, salud.

INTRODUCCIÓN

En medio de un escenario empresarial cada vez más competitivo, los gerentes de las organizaciones se enfrentan diariamente a la necesidad de herramientas de gestión que les ayuden en la administración de los recursos disponibles para lograr actividades operativas. A pesar de este contexto, también se incluyen las instituciones de salud, que, en general, debido a su carácter esencial, es casi imperceptible por la cuestión de la competitividad. Puesto que compiten ampliamente en el mismo escenario donde otras organizaciones buscan, con gran esfuerzo, su perpetuación y/o simplemente la garantía de su propia existencia. Sobre el tema, aclara a fondo Matos (2005) cuando dice: “… las empresas de este segmento empresarial conviven con los mismos retos que una creciente demanda de gestión profesional, sin la cual la viabilidad de las organizaciones sanitarias no podrá hacer posible, por no hablar del mantenimiento mismo de la supervivencia” (MATOS, 2005, p. 19 ).

Es en este difícil escenario de salud pública en Brasil que el presente estudio tiene la intención de contribuir. Para ello, busca soluciones a uno de los problemas más desafiantes de cualquier organización, a saber, la gestión de recursos cada vez más escasos, ya sean estos recursos materiales, financieros o humanos. Originalmente, el presente estudio se llevó a cabo a petición de una Organización Social (O.S.) que celebra un contrato de gestión con el municipio de Araguaína en tres unidades Del Sistema Unificado Municipal de Salud a saber: Hospital Municipal de Araguaína (CNE[2]S no 3663051), Ambulatorio de Especialidades (CNES No 6216420) y Unidad de Atención de Emergencia (CNES No 6886345). En la búsqueda de la optimización de la gestión de los recursos humanos disponibles, surge la primera pregunta: es posible servir mejor a la población que consume diariamente el servicio ofrecido por el municipio de la Organización Social utilizando una cantidad de recursos humanos menos de lo que actualmente están disponibles en la estructura organizativa?

Uno de los factores más relevantes en la búsqueda de esta respuesta es exactamente la complejidad del área de estudio. Debido a que es un área tan esencial para el individuo, no se debe aplicar ninguna técnica de reducción u optimización de los recursos sin comprender primero el contexto, las implicaciones y el riesgo involucrados en dicha intervención. Del mismo modo, el tema también se justifica por la complejidad del tema, es decir, debido a su relevancia social, porque una toma de decisiones de este tamaño afecta directamente a una muestra muy expresiva de la población. Para responder a este tipo de preguntas, este artículo tiene como objetivo general identificar la posibilidad de optimizar el uso de los recursos humanos en las unidades sanitarias administradas por la Organización Social (O.S.), a través de un contrato de gestión con el municipio de Araguaína-TO teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

a) Analizar el dimensionamiento actual del personal de las unidades sanitarias administradas por la Organización Social con el municipio; Y

(b) presentar una propuesta para la adecuación del marco.

Cabe destacar que el agente principal que actúa dentro de este proceso es un modelo reciente de gestión compartida. En él, el gobierno celebra una asociación con instituciones privadas, en este caso con organizaciones sociales, también conocidas como OS. Para rescatar un pasado muy cercano, debemos recordar que, en Brasil, las organizaciones sociales surgieron el 15 de mayo de 1998, regulada por la Ley 9.637. Barbosa y Elias (2010), informan que desde mediados de la década de 1990, la expresión de este término estaba tomando fuerza a través del Plan Maestro de Reforma de Aparatos Estatales (PDRAE), propuesto por el Ministerio de Administración y Reforma del Estado (Mare), todavía en la primera FHC (1995-2002). Las cuestiones centrales de este debate impregnaron el ámbito de la aplicación de nuevas formas de gestión y prestación de servicios públicos en el ámbito de los servicios no exclusivos del Estado. Según el PDRAE:

Las Organizaciones de Salud Social (OSS) se definen como entidades de interés y utilidad pública, asociación sin ánimo de lucro, derivadas de la calificación de personas jurídicas de derecho privado, en actividades docentes, investigación tecnológica, desarrollo tecnológico, protección y preservación del medio ambiente (1990, p. 60).

Se observa que el concepto anterior se refiere específicamente a las organizaciones sociales en el área de la salud, teniendo en cuenta que este fue el primer modelo implementado en Brasil, luego llegando a las otras áreas, y, por último, como ampliamente difundido en los medios de comunicación de comunicación, el sistema operativo emigró a la educación. Para Ribeiro (2017), este concepto se amplía y alcanza un nivel más filosófico definido por él de esta manera: “La idea de organización social está vinculada al proceso social, la idea del cambio, de la disposición del comportamiento de las personas en la construcción de la vida social.” Después de los debates y evitando las controversias, el hecho es que las organizaciones sociales están cada vez más presentes en la administración pública, y por lo tanto ocupan las lagunas que el Estado no puede llenar.

Es precisamente en medio de este escenario que el objeto de nuestro estudio discute que se presentará desde su desarrollo presentando, para ello, reflexiones sobre el dimensionamiento de los cuatro colaboradores actuales. Esta obra se dividió partes, y en la primera, se plantearon las características del municipio de Araguaína en relación con el sector de la salud. En el segundo, hay una descripción de la metodología utilizada para el desarrollo de la propuesta para reacondicionar al personal. La tercera parte del estudio consiste en parámetros y conceptos utilizados en el presente estudio y en el cuarto diagnóstico situacional de las unidades sanitarias objeto de la investigación. En la última etapa, se presentó la propuesta de cambio de tamaño dentro de los parámetros utilizados y, al final, se formularon las consideraciones enumeradas sobre las posibles dificultades que pueden existir en la fase de aplicación del dimensionamiento propuesto.

2. CONSIDERACIONES SOBRE LA MUNICIPALIDAD DE ARAGUA-N

El municipio de Araguaína se encuentra en el Estado de Tocantins, en la Región de Salud Media del Araguaia Norte, con una población de 170.183 habitantes (IBGE, 2015) y es una referencia para la población de la Macrorregión Centro Norte, compuesta por las Regiones Bico do Saúde Loro, Araguaia Media Norte y Cerrado Tocantins Araguaia, cubriendo una población de 652.103 personas (IBGE 2015), lo que corresponde al 43,03% del total de habitantes del Estado. En Araguaína hay 196 establecimientos de salud inscritos en el Registro Nacional de Establecimientos De Salud – CNES, del Ministerio de Salud, clasificados:

Tabla 1 – Tipo de centros de salud

Tipo de establecimiento Cantidad
General Hospital 4
Hospital especializado 1
Oficinas médicas 125
Servicio de Emergencias 1
Otro 65
Total 196

Fuente: Ministerio de Salud, DATASUS, CNES, 2016

Los cuatro hospitales generales recluidos en 2015 y 2016, 20.385 y 9.032 hospitalizaciones, respectivamente, aprobados por el Sistema de Información Hospitalaria SUS – SIH/SUS:

Cuadro 2 – Número de admisiones hospitalarias aprobadas por establecimiento

Establecimiento año
2015 2016*
Hospital Regional de Araguaína 8.924 3.554
Hospital Dom Orione de Araguaína 7.993 3.864
HDT – Hospital de Doenças Tropicais de Tocantins 1.226 651
Hospital Municipal de Araguaína 2.242 963
Total 20.385 9.032

Fuente: Ministerio de Salud – Sistema de Información Hospitalaria SUS (SIH/SUS), 2016 * hasta la competencia Jun/2016

Además de las unidades hospitalarias mencionadas anteriormente, también se realizan consultas médicas especializadas en la Clínica de Pacientes Ambulatorios Especializados y en la Unidad de Atención de Emergencias. El número de 181.507 y 62.999 de visitas se totalizó en 2015 y 2016, respectivamente.

Cuadro 3 – Número de consultas médicas especializadas aprobadas por establecimiento

Establecimiento año
2015 2016*
Instituto de Doenças Renais do Tocantins 304 100
APAE de Araguaína 706 506
Hemocentro Regional 335 148
Hospital Regional de Araguaína 46.227 11.704
Hospital Dom Orione de Araguaína 3.083 1.730
HDT – Hospital de Doenças Tropicais de Tocantins 16.051 7.695
Hospital Municipal de Araguaína 1.214 370
Ambulatório de Especialidades 11.857 7.445
UPA Anatólio Dias Carneiro 101.730 33.301
Total 181.507 62.999

Fonte: Ministério da Saúde – Sistema de Informações Ambulatoriais do SUS (SIA/SUS), 2016* até a competência jun/2016.

Las consultas médicas especializadas realizadas en unidades sanitarias administradas por la Organización Social corresponden aproximadamente al 64,25% del total de procedimientos realizados en Araguaína. El tránsito intraestatal de pacientes se puede visualizar a través del mapa de enrutamiento construido sobre la base de los registros contenidos en las autorizaciones de hospitalización – AHI con registro en datosdel Ministerio de Salud. Al analizar datos del Estado de Tocantins es posible observar que el mayor flujo de pacientes es a las ciudades de Araguaína y Palmas (Figura 1), lo que demuestra que la primera es una ciudad en el sector de la salud, que también reflexiona sobre la composición de los recursos humanos disponibles niveles en la ciudad.

Cuadro 4 – Número de profesionales por profesión y lugar de actividad

Profesión Número de profesionales*
Tocantins Araguaina % em Araguaína
Trabajador social 438 51 11,64%
Enfermera 2320 427 18,41%
Farmacêutico 619 160 25,85%
Fisioterapeuta 579 66 11,40%
Médico 2081 381 18,31%
Técnico e Auxiliar de enfermagem 6302 1404 22,28%
Técnico de radiologia 326 54 16,56%

Fuente: Ministerio de Salud, Registro Nacional de Establecimientos De Salud (CNES), 2016 * competencia Jun/2016

Figura 1 – Mapa con flujo de referencia de pacientes dentro del estado de Tocantins en 2015 y 2016*

Fuente: Ministerio de Salud – Sistema de Información Hospitalaria SUS (SIH/SUS), 2016 * hasta la competencia Jun/2016.

3. METODOLOGÍA

La metodología utilizada en este trabajo consistió en el estudio de la literatura técnica existente, la legislación y el trabajo y estudios sobre indicadores cuantitativos del personal en los hospitales. Se utilizaron estudios de dimensionamiento del personal publicados por la Fundación Getúlio Vargas, por el Departamento de Salud del Estado de Sao Paulo, artículos académicos y artículos científicos, todos ellos listados en la bibliografía al final de la obra. Se solicitaron datos sobre el dimensionamiento actual de las unidades de salud del personal y se realizaron visitas in situ para conocer los procesos de trabajo, las instalaciones físicas y los directores y los jefes de sectores.

Los datos proporcionados se enfrentaron a los recogidos in situ, así como a un estudio sobre el tamaño. Para ello, se consideró la serie histórica de producción de la unidad de salud, así como la tasa de ocupación media. También se consideraron algunas condiciones que interfieren directamente en el dimensionamiento del personal como: política de personal de la organización social, perfil de los usuarios atendidos, condiciones de trabajo ofrecidas a los empleados, complejidades de los servicios ofrecidos, grado de tecnología incorporado por el hospital, planta física, instalaciones y conservación de edificios.

4. PARAMETROS, INDICADORES Y CONCEPTOS UTILIZADOS

Para que se llevaran a cabo los estudios y se comprendiera mejor los términos técnicos utilizados en el mismo, se llevó a cabo un rescate teórico aceptado por la literatura técnica especializada. En esta encuesta teórica, uno de los autores conceptualiza:

Los indicadores son datos y/o información obtenidos en realidades específicas que caracterizan a estas organizaciones en los aspectos profesionales necesarios. Permiten realizar algunas comparaciones y análisis en otros contextos, teniendo en cuenta las diferencias y similitudes. Los parámetros son relaciones numéricas que se encuentran en la cuantificación de personas por sectores, profesiones en relación con la producción. Son validados y aceptados a nivel nacional y son válidos para la población analizada (PICCHIAI (2009, p. 40).

El trabajo presentado se centró principalmente en optimizar el personal, incluyendo, tiene la intención, basado en el reajuste del número de personas por sector, indicar formas alternativas de contratación para reducir costos. Para lograr este objetivo, debe explicarse el uso de otros conceptos para la comprensión de las fórmulas y parámetros utilizados. Los conceptos son los mismos adoptados por Picchiai (2009) que así los presenta:

Cuidados intensivos: pacientes graves y recuperables con riesgo de vida inminente, sujetos a inestabilidad de funciones vitales, que requieren enfermería permanente y especializada y atención médica.

Atención intermedia: pacientes estables desde el punto de vista clínico y de enfermería, que requieren evaluaciones médicas y de enfermería con dependencia parcial de los profesionales de enfermería para satisfacer las necesidades humanas básicas.

Cuidado mínimo/autocuidado: pacientes estables desde el punto de vista clínico de la lactancia, pero físicamente autosuficientes para satisfacer las necesidades humanas básicas.

Complejidad: Que cubre o termina elementos o piezas. Los hospitales, debido a su complejidad, se caracterizan como secundarios, terciarios y cuaternarios, de acuerdo con la asistencia prestada, la tecnología utilizada y los servicios desarrollados.

Pequeño hospital: unidad hospitalaria con hasta 50 camas;

Hospital mediano: unidad hospitalaria con cama de 51 a 149;

Gran hospital: unidad hospitalaria que tiene más de 150 camas;

Indicadores hospitalarios: instrumentos utilizados en la evaluación del rendimiento hospitalario, que implican su organización, recursos y metodología de trabajo;

Información: un hecho con conocimiento; instrumentos de gestión son importantes, sirviendo como apoyo para la planificación y la toma de decisiones. Es el acto o efecto de informar, comunicar, cuestionar. Representa datos o conocimientos evaluados para usos específicos.

Indice: todo lo que indica o denota alguna calidad o característica; relación entre los valores de cualquier medida o gradación; número dimensional que puede servir para la compilación de fenómenos disfuncionales en diferentes momentos o situaciones.

Cama funcional: cama disponible para ser utilizada en hospitalización.

Cama ocupada: la cama efectivamente ocupada por un paciente.

Modelo de atención: metodología establecida en la sistematización de la atención.

Modelo de gestión: comprende las actividades administrativas desarrolladas. Modelo: permite el tamaño del personal del hospital adecuadamente para la atención satisfactoria del paciente; de carácter normativo, busca satisfacer las necesidades médicas y hospitalarias de los pacientes, y los servicios de apoyo y administración resultantes.

Número de hospitalizaciones (por día por mes): el número de pacientes hospitalizados en el período considerado.

Patrón: objeto que sirve como modelo a la realización de otro; modelo oficial de pesos y medidas; Modelo. Es el compromiso documentado utilizado en común y una y otra vez por todas las personas involucradas.

Estandarización: la actividad sistemática de una organización, para establecer y utilizar patrones.

Tamaño: determinado por la capacidad instalada de las camas, según la definición del Ministerio de Salud.

Salida hospitalaria: Es la salida del paciente de la unidad hospitalaria de alta (curada, mejorada o inalterada), evasión, retiro del tratamiento, transferencia interna, transferencia externa o muerte. Las transferencias internas no se consideran outs para los cálculos de las estadísticas hospitalarias

Servicios: conjunto de especialidades médicas, enfermos, psicológicos, etc. ofrecido al paciente, cuyas características pueden verse influenciadas por la entidad de mantenimiento, la duración de la estancia, entre otros.

Tasa: relación entre las variaciones de dos cantidades de las cuales la primera depende de la segunda.

Tasa de ocupación (diaria, mensual, por clínica, general): una relación porcentual entre el número de camas ocupadas y el número de camas disponibles.

Duración media de la estancia: el número de días que el paciente fue hospitalizado, calculado por la media de los pacientes hospitalizados en el mes de enfoque.

Variable: que puede presentar varios valores distintos; característica de interés recaudado (PICCHIAI, 2009, págs. 41-42).

Se observa que el uso de la descripción en su totalidad por parte del autor está justificado en función de la complejidad del sujeto estudiado que merece un punto culminante con respecto a la integridad de los términos técnicos utilizados. A lo largo del trabajo aparecen estos conceptos y parámetros y, por lo tanto, para la preparación de un estudio que sirva para guiar el proceso de toma de decisiones de una organización es necesario garantizar, como mínimo, que la comunicación se establezca con precisión.

5. DIAGNOSIS DE LA SITUACION ACTUAL

5.1 HOSPITAL MUNICIPAL DE ARAGUAÍNA

El Hospital Municipal de Araguaína – HMA es un hospital de tamaño medio que realiza procedimientos de baja y media complejidad. La unidad cuenta con 56 camas, 46 camas clínicas pediátricas, 9 camas quirúrgicas y 1 cama de aislamiento. La unidad sirve a la población local y a la que se hace referencia, según lo acordado en el Acuerdo Programado e Integrado – PPI y es una referencia regional para los procedimientos urgentes, de emergencia y electivos, de baja y media complejidad, en las especialidades de oftalmología y Pediatría. HMA cuenta con una sala de estabilización, dos quirófanos, dos clínicas de enfermería, consultorios médicos donde operan la Clínica de Pacientes Ambulatorios Especializados, laboratorio, cocina, lavandería e instalaciones administrativas.

Dentro de la unidad también se encuentran la sede del Centro Regulatorio Municipal y el Servicio de Tratamiento Fuera del Hogar – TFD. El hospital tiene instalaciones físicas viejas y desgastadas. El edificio tiene dos plantas y, en la planta baja, se encuentran las oficinas médicas, sala de estabilización, laboratorio, camas pediátricas, rango de enfermería 1, cocina, lavandería e instalaciones administrativas. En la planta superior se encuentran el quirófano, la sala de recuperación después de la anestesia – RPA, camas quirúrgicas, rango de enfermería 2 y, provisionalmente, el archivo del hospital. El contrato de gestión firmado entre la Organización Social y el Ayuntamiento de Araguaína tiene metas cuantitativas y cualitativas a cumplir mensualmente por la organización social, destacando:

  • 300 salidas hospitalarias
  • Consultas ambulatorias de 2083
  • 60 consultas de emergencia/oftalmológica
  • 30 cirugías pediátricas
  • 90 cirugías de oftalmología
  • 1.100 procedimientos de análisis clínico
  • 162 rayos X
  • 31 ultrasonidos – USG
  • 08 electrocardiogramas – ECG

El parámetro utilizado para calcular el objetivo de salida del hospital (hospitalización) es una tasa de ocupación del 75% y una tasa de permanencia media de 4,1 días. En agosto/2016 la unidad tenía el siguiente número de empleados: 01 director general, 01 director técnico, 01 gerente de enfermería, 03 médicos visitantes (prescriptores), 02 médicos que trabajaban en la emergencia/cirugía de emergencia en régimen de alerta, 08 médicos en el sector pediátrico (los médicos son contratados de servicio, totalizando 60 turnos/mes, con carga, variación en el número de personas según el mes y la escala). 12 enfermeras, 45 técnicos de enfermería 01 fisioterapeutas, 01 farmacéutico, 01 asistente de farmacia, 01 nutricionista, 02 asistentes sociales, 06 bioquímicos, 02 faturistas, 14 asistentes de copa, 03 cocineros, 10 asistentes administrativos, 07 agentes de ordenanza, 06 auxiliares de lavandería, 04 conductores y 04 recepcionistas.

5.2 UNIDAD DE ATENCIÓN DE EMERGENCIA

La Unidad de Atención de Emergencias Anatolian Dias Carneiro es un componente prehospitalario de la modalidad UPA Porte 2, según la clasificación descrita en la Ordenanza GM/MS no 104/2014. La unidad cuenta con 11 camas de observación y 04 consultorios médicos. LA UPA cuenta con todos los equipos y servicios requeridos por la Ordenanza No GM/MS 104/2014 y, por lo tanto, la unidad ha conservado instalaciones físicas, requiriendo sólo un repintado del exterior. El contrato de gestión establece que la organización social debe realizar atención las 24 horas y atender, mensualmente, 8.000 usuarios del SUS, 2.800 visitas pediátricas y 5.200 clínicas médicas, con una tasa de observación del 15% de los pacientes tratados y el 30% de pacientes referidos.

Además de las visitas, el UPA debe realizar 4.400 procedimientos de análisis clínico, 2.833 radiografías y 100 ECG mensuales. En agosto/2016, la unidad tenía el siguiente número de empleados: 240 turnos médicos que trabajaban en urgencia/emergencia, 01 coordinador de enfermería, 12 enfermeras, 28 técnicos de enfermería, 02 asistentes sociales, 01 farmacéuticos, 02 auxiliares de farmacia, 06 auxiliares de tazas, 08 auxiliares de recepción, 05 agentes de conserjería, 01 modelos y 04 conductores.

5.3 ESPECIALIDAD CLÍNICA AMBULATORIA

La Clínica de Pacientes Ambulatorios Especializados está integrada con el Hospital Municipal de Araguaína y cuenta con 05 consultorios médicos, recepción con aire acondicionado y área de recolección de material para exámenes. También en agosto/2016 la unidad tenía el siguiente número de empleados: 05 técnicos de enfermería, 01 enfermeras, 02 asistentes de recepción (agente administrativo) y 04 recepcionistas.

6. PROPUESTA DE SIZING

Tras la encuesta y el diagnóstico de la situación actual, ha llegado el momento de proponer las mejoras y reajustes que pueden conducir a una mejor gestión de los recursos humanos empleados en las actividades mencionadas con la garantía de no perder procesos, o por qué no decir, mejorar la eficiencia de estos procesos mediante la reubicación y optimización de los recursos disponibles. Así, el análisis de los datos recogidos presentaba las posibilidades por unidad, como se puede observar a continuación.

6.1 HOSPITAL MUNICIPAL EN ARAGUAÍNA

Para la propuesta de dimensionamiento en esta unidad, se consideró como una estancia media de hospitalización 4 días, según un serio año histórico de 2016:

Tabla 5 – Serie histórica media de permanencia – 2016

Mes Estancia media
Enero 3,7
Febrero 3,6
Marzo 4,2
Abril 4
Puede 4,2
Junio 3,9
Julio 4,1
Total 4

Fuente: Ministerio de Salud – Sistema de Información Hospitalaria SUS (SIH/SUS), 2016

La tasa de ocupación en 2016 osciló entre el 33% y el 49% de la capacidad instalada, con una media del 39%, muy por debajo del 70% recomendado en el contrato de gestión:

Tabla 6 – Frecuencia de las noches facturadas y tasa de ocupación – 2016

Mes Capacidad instalada Producido Tasa de ocupación
Enero 1.650 592 35,88%
Febrero 1.650 684 41,45%
Marzo 1.650 593 35,94%
Abril 1.650 685 41,52%
Puede 1.650 813 49,27%
Junio 1.650 619 37,52%
Julio 1.650 547 33,15%
Total 11.550 4.533 39,25%

Fuente: Ministerio de Salud – Sistema de Información Hospitalaria SUS (SIH/SUS), 2016.

Para el sector de la enfermería, se consideró la carga de trabajo de 40 horas/semana y se consideró un índice de seguridad técnica del 15% y 5,6 horas, ya que se trata de una unidad sanitaria que realiza procedimientos de baja y media complejidad, de conformidad con la Resolución No 293/2004 de la COFEN. En cuanto al número de profesionales del sector de la enfermería, se adoptó el parámetro presentado por Picchiai (2009), a saber, el 20% del sector compuesto por enfermeros y el 80% por técnicos de enfermería. El escalado se obtiene aplicando la siguiente fórmula:

Cuadro 7 – Parámetros para calcular el número de empleados para el sector de la enfermería – pediatría

Descripción Valor Valor
Número de camas 46
Tasa de ocupación 0,3
Atención por hora 5,6
Días de la semana 7
IST 0,15
Viaje semanal 40h

Total de personas para el sector de enfermería del Puesto 1 (pediatría): 18 + 3 de las ISC, con un total de 21 personas, 4 enfermeras y 17 técnicas de enfermería. Estos profesionales deben dividirse en dos turnos de 12h. Para camas quirúrgicas:

Tabla 8 – Parámetros para calcular el número de empleados para el sector de la enfermería – cirugía

Descripción Valor Valor
Número de camas 9
Tasa de ocupación 0,39
Atención por hora 5,6
Días de la semana 7
IST 0,15
Viaje semanal 40h

Total de personas para el sector de enfermería del Puesto 2 (cirugía): 4 + 1 de las ISC, con un total de 5 personas, 1 enfermera y 3 técnicas de enfermería. Teniendo en cuenta el bajo número de cirugías realizadas en la unidad, es posible que la enfermera responsable del puesto 1 asuma la responsabilidad del puesto 2. En cuanto al quirófano, la serie histórica de la unidad demuestra que basta con mantener un equipo formado por 1 enfermera y 2 técnicas de enfermería, que también se encargarán del sector de la esterilización. En la clínica ambulatoria, se debe utilizar 1 enfermera por cada 10 consultorios y 1 técnico por cada 3 consultorios. Para la imagen médica del hospital, se debe considerar el número de médicos diaristas, también llamados hospital, visitante o prescrito. Este profesional es responsable de realizar la cobertura horizontal de los pacientes, con rendimiento diario.

Se observa que tanto Picchiai (2009) como Sala (2006) recomiendan que lo ideal es que haya 1 médico por cada 10 camas para los sectores pediátricos y 1 médico por cada 6 camas. Teniendo en cuenta que la tasa de ocupación media de HMA es del 39%, tiene que 2 médicos diaristas o prescriptores son suficientes para satisfacer la demanda de la unidad. La cobertura vertical de la unidad es hecha por médicos de guardia, utilizando, como parámetro, 1 médico por cada 50 camas.

Sólo para los sectores obstétricos es que el parámetro utilizado es de 1 médico a 20 camas. Para satisfacer la demanda de hma, 1 de guardia es suficiente para cada turno de 12 horas, con un total de 2 médicos de guardia por día. La unidad realiza cirugías de emergencia, emergencias y electivas en pediatría, de acuerdo con el contrato de gestión firmado. Al analizar la serie histórica de producción de la unidad, se observa que el número de cirugías, con la excepción de las cirugías oftalmológicas, es pequeño y puede estar cubierto por un médico de advertencia:

Tabla 9 – Frecuencia de los procedimientos quirúrgicos – AIH

Mes Aprobado Rechazado Total
Enero 17 16 33
Febrero 21 0 21
Marzo 21 0 21
Abril 19 1 20
Puede 18 0 18
Junio 14 0 14
Julio 11 0 11
Total 121 17 138

Fuente: Ministerio de Salud – Sistema de Información Hospitalaria SUS (SIH/SUS), 2016.

Por lo tanto, 1 cirujano pediátrico pediátrico es suficiente para satisfacer la demanda de la unidad. En cuanto a los procedimientos quirúrgicos de oftalmología, el objetivo contractual es 90 cirugías mes, con la provisión de procedimientos para la evisceración del ojo, facoemulsificación (cataratas), reconstrucción de párpados, reconstrucción de la cámara anterior y Pterigio. Estos procedimientos se consideran cirugías ambulatorias, es decir, no hay necesidad de que el paciente permanezca hospitalizado en la unidad. Para satisfacer la demanda de HMA en relación con cirugías oftalmológicas, 1 médico oftalmólogo es suficiente.

Para las otras áreas del hospital, teniendo en cuenta el tamaño de la unidad, simplemente aplique los parámetros presentados por Picchiai (2009) para obtener el número de personas para cada área. En el trabajo de dimensionamiento, no se consideraron los servicios de laboratorio, imágenes, limpieza y limpieza y seguridad, que están externalizados. Por lo tanto, tiene que ser el dimensionamiento del personal del Hospital Municipal de Araguaína, excluyendo la parte administrativa de la Clínica De Pacientes Ambulatorios Especializados que se integra en la unidad, es la siguiente:

Tabla 10 – Número de empleados por función – Hospital Municipal de Araguaína

Función Cantidad Parámetro utilizado
Gerente General 1
Director Clínico 1
Director Administrativo y Financiero 1
Gerente de Enfermería 1
Enfermera 5 Descrito en el cálculo específico
Técnico de enfermagem 20 Descrito en el cálculo específico
Médico diarista 2 1 por cada 10 camas
Hijo onólogo pediátrico (cambios) 60 1 por cada turno de 12h
Médico cirujano 2 1 sobreadvertencia por turno
Médico anestesiólogo (de servicio) 60 1 por cada turno de 12h
Farmacêutico 1 1 por 50 camas
Asistente de farmacia 2 1 por cada 30 camas
Psicólogo 1 1 por 50 camas
Fisioterapeuta 1 1 por 40 camas
Trabajador social 1 1 por cada 60 camas
MISMO ayudante 2 1 por cada 30 camas
Facturación 2 1 por 40 camas
Asistente de lavandería 5 1 por 10 camas – upa incluido
Costurera 1 1 por cada 100 camas
Recepción 3 1 por cada 50 camas 2 para ambulatorio
Conductor 0 El servicio debe ser subcontratado

6.2 UNIDAD DE ATENCIÓN DE EMERGENCIA

Para el dimensionamiento del personal de la UPA, deben observarse las normas contenidas en la Ordenanza GM/MS no 104/2014 para el cuerpo de médicos, así como la literatura especializada para otros empleados. La ordenanza ministerial establece que debe haber 4 médicos de 7:00 am a 7:00 pm y 2 médicos de 7:00 pm a 7:00 am en UPA Porte II. Sin embargo, el contrato de gestión impone una meta de 8.000 llamadas mensuales, lo que genera, en promedio, 16 llamadas por hora. Teniendo en cuenta que el parámetro utilizado para consultas médicas de emergencia es de 6 consultas por hora, se requiere que, en un turno de 12 horas, cada médico pueda realizar un máximo de 72 consultas o visitas. El objetivo diario es de aproximadamente 266 visitas, lo que requiere la presencia constante de 4 médicos por turno.

Para satisfacer la necesidad de UPA, se requieren al menos 240 turnos médicos a partir de las 12:00 p.m. Para Sala (2006), el parámetro para el dimensionamiento del personal de enfermería para las áreas de atención de emergencia es 1 profesional por cada 15 cares en 24/h, con el cuerpo de enfermería compuesto por el 20% de los enfermeros y el 80% de los técnicos de enfermería, y las ISC del 20% deben aumentar. Aplicando la fórmula anterior, tiene que ser utilizado para el sector de enfermería de la UPA, se necesitan 21 personas, 4 enfermeras y 17 técnicos de enfermería. Para las demás áreas del UPA, el criterio de acotación debe aplicarse a los sectores de atención de emergencia o de emergencia. En este estudio, no se consideraron los servicios de limpieza y limpieza, seguridad, toma de imágenes y de laboratorio, que se externalizan.

Tabla 11 – Número de empleados por función – Unidad de atención de emergencia

Función Cantidad Parámetro
Gerente General 1
Enfermera 4 Por turno
Técnico de enfermería 17 Por turno
Recepción de enfermeras 2 1 por cada turno
Médico de guardia (cambios) 240 4 por cada turno de 12h
Farmacéutico 1 1 por 50 camas
Asistente de farmacia 2 1 por cada 30 camas
Recepción 5 3 para el día 2 para la noche
Conductor 4 2 por cada turno
Agente de conserjería 4 2 por cada turno
Asistente de copa 4 2 por cada turno
Motorista 0 El servicio debe ser subcontratado

6.3 ESPECIALIDAD CLÍNICA AMBULATORIA

La Clínica De Pacientes Ambulatorios Especializados, a pesar de estar insertada en la estructura del Hospital Municipal de Araguaína, tiene su propia dinámica y debe ser analizada por separado. El objetivo contractual es de 2.250 consultas al mes divididas en varias especialidades. La clínica ambulatoria opera de lunes a viernes, de 7am a 7pm y los sábados de 7am a 12pm. La Clínica de Pacientes Ambulatorios Especializados cuenta con 5 consultorios médicos, con acceso a la sala de recolección de material para exámenes y acceso para pruebas de radiología y otras instalaciones hospitalarias. Debido al alto número de consultas médicas, la contratación de médicos debe hacerse por producción, por lo tanto no es necesario estimar el número de profesionales para este sector. En cuanto al personal de enfermería, Picchiai (2009) y Sala (2006) recomiendan que se requiera 1 enfermera por cada 10 oficinas y un técnico de enfermería por cada 3 oficinas. Para la recepción, se estima que el tiempo dispensado para cada paciente es de 12 minutos. Para el cálculo del número de recepcionistas y personal de apoyo, se aplica la siguiente fórmula, según Picchiai (2009):

Teniendo en cuenta que 12 minutos son 0,2 horas técnicas y, en promedio, 113 pacientes son tratados diariamente, en 5,5 días a la semana y con un viaje de 44 horas a la semana, es necesario 3 personas para trabajar en la recepción.

Tabla 12 – Número de empleados por función – Clínica médica ambulatoria

Función Cantidad Parámetro
Médico especialista Contratación por producción (consulta)
Enfermera 1 1 por cada 10 oficinas
Técnico de enfermería 2 1 por cada oficina
Recepcionista y apoyo 3 0,2 tiempo técnico para cada paciente

6.4 TABLA DE RESUMEN

Para comprender mejor la situación propuesta, sigue una explicación del marco de síntesis para ayudar a comprender el dimensionamiento propuesto en la estructura organizativa, tal como se presenta.

Tabla 13 – Tabla comparativa – Hospital Municipal de Araguaína

Función Cantidad actual Cantidad recomendada Cantidad mínima
Gerente General 1 1 1
Director Clínico 1 1 1
Director Administrativo y Financiero 1 1 1
Gerente de Enfermería 1 1 1
Enfermera 12 5 5
Técnico de enfermería 45 20 18
Médico diarista 3 2 2
Hijo onólogo pediátrico (cambios) 60 60 60
Médico cirujano 2 2 1
Médico anestesiólogo (de servicio) 60 60 30
Farmacéutico 1 1 1
Asistente de farmacia 2 2 2
Psicólogo 1 1 1
Fisioterapeuta 1 1 1
Trabajador social 1 1 1
MISMO ayudante 2 2 2
Facturación 2 2 2
Asistente de lavandería 5 5 5
Costurera 1 1 1
Recepción 4 3 3
Conductor 4 0 0

Se observa, en el cuadro anterior, que el sector de la enfermería está permitiendo actualmente la mayor intervención, teniendo en cuenta que, por ejemplo, el número de técnicos de enfermería es casi tres veces mayor que el mínimo permitido, según los parámetros presentados. Así, es posible hacer una disminución significativa en esta situación sin la pérdida de calidad en la prestación de servicio en este ámbito.

Cuadro 14 – Tabla comparativa – Unidad de atención de emergencia

Función Cantidad actual Cantidad recomendada Cantidad mínima
Gerente General 1 1
Coordinador de Enfermería 1 1 1
Enfermera 12 4 4
Técnico de enfermería 28 17 17
Recepción de enfermeras 2 2 2
Médico de guardia (cambios) 240 240 180
Farmacéutico 1 1 1
Asistente de farmacia 2 2 2
Recepción 8 5 4
Conductor 4 0 0
Agente de conserjería 5 4 4
Asistente de copa 6 4 4

Sin duda, uno de los sectores más complejos para proponer un cambio de tamaño del personal es la Unidad de Atención de Emergencias, dependiendo de la ordenanza específica que rige la unidad y que previamente determina el número mínimo de personal. Sin embargo, se observa que la actual exploración de enfermería de 12 profesionales puede reducirse perfectamente a un tercio de esta cantidad. El equipo de técnicos de enfermería también puede perder 11 empleados, y aún así será capaz de satisfacer la demanda instalada en la unidad.

Tabla 15 – Imagen comparativa de la función – Clínica médica ambulatoria

Función Cantidad actual Cantidad recomendada Cantidad mínima
Médico Especialista
Enfermera 1 1 1
Técnico de Enfermería 4 2 2
Recepcionista y apoyo 4 3 3

Por último, la síntesis de la clínica ambulatoria médica propone una reducción del 50% en su equipo de técnicos de enfermería, que es la intervención más impactante para el departamento. Por lo tanto, dado que se trata de una síntesis de los datos ya ampliamente discutidos anteriormente, no es necesario volver a analizarlos, teniendo en cuenta que la intención es exactamente llevar, de un único gráfico, información inherente a la situación actual, a la recomendaciones y la cantidad mínima aceptada para cada sector.

7. CONCLUSIÓN

Durante la preparación del estudio, se puede percibir que hay una ralladura de la mayoría de los recursos humanos empleados en las tres unidades de servicio. Uno de los principales objetivos era si era posible medir con precisión un servicio tan complejo como el del área de salud. Y en esto, el objetivo era ampliamente lograr, teniendo en cuenta la literatura técnica existente que permitía la aplicación de fórmulas de cálculos de producción para cada área y sector sanitario. Después de las medidas necesarias de productividad, así como la posesión de los datos recogidos, fue fácil demostrar que, mediante el uso de los cálculos, observando su aplicación en su totalidad, los sectores que demuestran el exceso de mano de obra disponible son propensos a reducir a los niveles cercanos a los límites establecidos sin pérdida de la calidad del servicio prestado.

La estimación del dimensionamiento del personal realizada en este estudio examinó la producción de las unidades y la información proporcionada por la Organización Social que opera en ese municipio. Los números presentados para el área de enfermería se consideran horizontalmente, y la escala de lactancia debe hacerse de acuerdo con el régimen de derechos adoptado en la unidad (12 x 36) o sistema de contratación fija (30 o 40 horas por semana). No se tuvieron en cuenta para el estudio las especificidades de los convenios colectivos o convenios de trabajo, así como los planes de puestos y la remuneración de la Organización Social. Por último, la cantidad presentada se refiere a un número total de empleados, y debe haber divisiones del número por período de trabajo (día y noche, día de la semana y fin de semana).

REFERENCIAS

BARBOSA, N. B., ELIAS P. E. M. As organizações sociais de saúde como forma de gestão público/ privado. Cienc Saude Colet, v. 15, n. 5, p. 2483-2495, 2010.

BORBA, V. R. Administração hospitalar: princípios básicos. 3 ed. São Paulo: CEDAS, 1991.

BRASIL. Portaria nº 104 de 15 de janeiro 2014. 2014. Disponível em http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2014/prt0104_15_01_2014.html. Acesso em 16. Mar. 2017.

MALAGÓN-LODOÑO, G. Administração Hospitalar. 3. ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2014.

PICCHIAI, D. Parâmetros e indicadores de dimensionamento de pessoas em hospitais. Pesquisas e Publicação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo. São Paulo: FGV, 2009.

RIBEIRO, P. S. O que é Organização Social? Brasil Escola. 2017. Disponível em http://brasilescola.uol.com.br/sociologia/o-que-organizacao-social.htm. Acesso em: 16. Mar. 2017.

SALA, A (org). Parâmetros para o planejamento e dimensionamento da força de trabalho em hospitais gerais. Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. São Paulo, 2006.

2. CNES – Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde.

[1] Postgrado en MBA Dirección de Empresas, Controladora y Finanzas Corporativas por el Instituto de Posgrado y Grado (IPOG); Postgrado en Formación del Profesorado en Didáctica y Gestión Educativa por el Instituto de Posgrado y Grado (IPOG); Postgrado en Gestión Pública Municipal por la Universidad Estatal de Goiás (UEG) y Licenciado en Administración por el Instituto de Posgrado y Grado (IPOG).

Enviado: Junio de 2019.

Aprobado: Noviembre, 2019.

Postgrado en MBA en Administración de Empresas, Control y Finanzas Corporativas por el Instituto de Posgrado y Pregrado (IPOG); Postgrado en Formación Docente en Didáctica y Gestión Educativa por el Instituto de Posgrado y Pregrado (IPOG); Postgrado en Gestión Pública Municipal de la Universidad Estatal de Goiás (UEG) y Bachiller en Administración de Empresas del Instituto de Posgrado y Posgrado (IPOG).

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