Dimensionamento del personale dell’ospedale comunale, ambulatoriale e UPA del Comune di Araguaina – A

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ARTICOLO ORIGINALE 

SILVA, Carlos Eduardo Gomes Da [1]

SILVA, Carlos Eduardo Gomes Da. Dimensionamento del personale dell’ospedale comunale, ambulatoriale e UPA del Comune di Araguaon – A. Rivista scientifica multidisciplinare di nucleo di conoscenza. anno 04, Ed. 11, Vol. 01, pp. 145-167. novembre 2019. ISSN: 2448-0959, Collegamento di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/salute/ospedale-comunale

Il presente lavoro mira a discutere la riduzione dei costi nel personale dell’Ospedale Comunale dalla Clinica Ambulatoriale Specializzata e dalle Unità di Emergenza Sanitaria Pubblica offerte agli utenti del Sistema Sanitario Unificato – SUS del Comune aragua-TO e regione dal partenariato tra il comune e un’organizzazione sociale (OS). Tra le domande che il presente studio cerca è la seguente domanda: è possibile offrire una migliore qualità in un servizio così essenziale alla comunità spendendo meno risorse? Come misurare la produttività di un servizio complesso come l’area sanitaria stessa è pubblica o privata? Pertanto, faremo una diagnosi sulla situazione attuale, cercando così di rispondere se è possibile ridurre i costi senza compromettere l’efficienza del processo. Pertanto, la metodologia utilizzata è stata la ricerca descrittiva esplorativa nella modalità di studio del caso. I dati sono stati raccolti attraverso visite tecniche effettuate sul posto, attraverso interviste semistrutturate, incontri e osservazioni che si sono confrontati con l’indagine della letteratura tecnica esistente. I risultati ottenuti indicano, in un primo momento, la quotatura del personale delle unità seguita dalla proposta di ridimensionamento all’interno dei parametri utilizzati che mirano alla rieducazione dei costi senza la perdita della qualità dei servizi.

Parole chiave: riduzione dei costi, ridimensionamento del personale, salute.

INTRODUZIONE

Nel bel mezzo di uno scenario di business sempre più competitivo, i manager delle organizzazioni si trovano quotidianamente di fronte alla necessità di strumenti di gestione che li aiutino nella gestione delle risorse disponibili nel conseguire le attività operative. Nonostante questo contesto, sono incluse anche le istituzioni sanitarie, che, in generale, a causa del loro carattere essenziale, sono quasi impercettibili per la questione della competitività. Dal momento che competono ampiamente nello stesso scenario in cui altre organizzazioni cercano, con grande sforzo, la loro perpetuazione e/o semplicemente la garanzia della propria esistenza. Sull’argomento, chiarisce a fondo Matos (2005) quando dice: “… le aziende di questo segmento di business vivono con le stesse sfide di una crescente domanda di gestione professionale, senza le quali la redditività delle organizzazioni sanitarie non sarà in grado di rendere possibile, per non parlare del mantenimento stesso della sopravvivenza” (MATOS, 2005, p. 19 ).

È in questo scenario impegnativo di salute pubblica in Brasile che l’attuale studio intende contribuire. A tal fine, cerca soluzioni a uno dei problemi più impegnativi di qualsiasi organizzazione, vale a dire la gestione di risorse sempre più scarse, che si tratti di risorse materiali, finanziarie o umane. Originariamente, il presente studio è stato effettuato su richiesta di un’Organizzazione Sociale (O.S.) che conclude un contratto di gestione con il comune di Araguaina in tre unità Del Sistema Sanitario Unificato Comunale vale a dire: Ospedale Municipale di Ar[2]aguaina (CNES n. 3663051), Ambulatorio of Specialties (N. 6216420) e Unità di Assistenza di Emergenza (N. 6886345). Nella ricerca dell’ottimizzazione della gestione delle risorse umane disponibili, sorge la prima domanda: è possibile servire meglio la popolazione che consuma quotidianamente il servizio offerto dal comune dall’Organizzazione Sociale utilizzando una quantità di risorse umane meno di quelle attualmente disponibili nella struttura organizzativa?

Uno dei fattori più rilevanti nella ricerca di questa risposta è esattamente la complessità dell’area di studio. Poiché si tratta di un settore così essenziale per l’individuo, non dovrebbe essere applicata alcuna tecnica di riduzione o ottimizzazione delle risorse senza prima comprendere il contesto, le implicazioni e il rischio coinvolti in tale intervento. Allo stesso modo, il tema è giustificato anche dalla complessità del soggetto, cioè per la sua rilevanza sociale, perché un processo decisionale di queste dimensioni influisce direttamente su un campione molto espressivo della popolazione. Per rispondere a questo tipo di interrogatori, questo articolo ha come obiettivo generale quello di identificare la possibilità di ottimizzare l’uso delle risorse umane in unità sanitarie amministrate dall’Organizzazione Sociale (O.S.), attraverso un contratto di con il comune di Araguaàna-TO considerando i seguenti aspetti:

a) Analizzare l’attuale dimensionamento del personale delle unità sanitarie amministrate dall’Organizzazione Sociale con il Comune; E

b) presentare una proposta per l’adeguatezza del quadro.

È interessante notare che l’agente principale che agisce all’interno di questo processo è un modello recente di gestione condivisa. In esso, il governo celebra un partenariato con istituzioni private, in questo caso con organizzazioni sociali, noto anche come OS. Per salvare un passato molto vicino, dobbiamo ricordare che, in Brasile, le organizzazioni sociali sono emerse il 15 maggio 1998, regolate dalla legge 9.637. Barbosa ed Elias (2010), riferiscono che dalla metà degli anni ’90, l’espressione di questo termine è stata prendendo trazione attraverso il piano master di riforma dell’apparatus di Stato (PDRAE), proposto dal Ministero dell’Amministrazione e della Riforma dello Stato (Mare), ancora nel primo governo FHC (1995-2002). Le questioni centrali di questo dibattito permeavano la sfera dell’attuazione di nuove forme di gestione e di fornitura di servizi pubblici nel settore dei servizi non esclusivi dello Stato. Secondo il PDRAE:

Le Organizzazioni Sociali sanità sociale (OSS) sono definite come entità di interesse e di pubblica utilità, associazione senza scopo di lucro, derivanti dalla qualificazione di persone giuridiche disciplinate dal diritto privato, nelle attività didattiche, nella ricerca tecnologica, sviluppo tecnologico, la protezione e la conservazione dell’ambiente (1990, pa. 60).

Si osserva che il concetto di cui sopra si occupa specificamente di organizzazioni sociali nel settore sanitario, considerando che questo è stato il primo modello implementato in Brasile, per poi arrivare in altri settori, e, infine, come ampiamente diffuso nei media di comunicazione, il sistema operativo è migrato all’istruzione. Per Ribeiro (2017), questo concetto viene ampliato e raggiunge un livello più filosofico da lui definito in questo modo: “L’idea di organizzazione sociale è legata al processo sociale, all’idea di cambiamento, alla disposizione del comportamento degli individui nella costruzione della vita sociale. Dopo i dibattiti ed evitare le controversie, il fatto è che le organizzazioni sociali sono sempre più presenti nella pubblica amministrazione, e quindi occupano le lacune che lo Stato non può colmare.

È proprio in questo scenario che si discute l’oggetto del nostro studio che sarà presentato dal suo sviluppo presentando, per questo, riflessioni sulla quotatura degli attuali quattro di collaboratori. Questo lavoro è stato diviso parti, e nel primo, le caratteristiche del comune di Araguaina sono stati sollevati in relazione al settore sanitario. Nel secondo, vi è una descrizione della metodologia utilizzata per lo sviluppo della proposta di riqualificazione del personale. La terza parte dello studio è costituita da parametri e concetti utilizzati nel presente studio e nella quarta diagnosi situazionale dell’oggetto delle unità sanitarie oggetto della ricerca. Nell’ultima fase è stata presentata la proposta di ridimensionamento entro i parametri utilizzati e, alla fine, sono state presentate le considerazioni elencate sulle possibili difficoltà che possono esistere nella fase di attuazione della quotatura proposta.

2. CONSIDERAZIONI SUL MUNICIPALITY DI ARAGUA-NA

Il comune di Araguaaa si trova nello Stato di Tocantins, nella regione settentrionale dell’Araguaia, con una popolazione di 170.183 abitanti (IBGE, 2015) ed è un riferimento per la popolazione del Centro Norte regione, composta dalle Regioni Bico do Saàde Pappagallo, Araguaia del Medio Nord e Cerrado Tocantins Araguaia, che coprono una popolazione di 652.103 persone (IBGE 2015), che corrisponde al 43,03% degli abitanti totali dello Stato. In Araguaina ci sono 196 strutture sanitarie iscritte nel Registro Nazionale degli Stabilimenti Sanitari – CNES, del Ministero della Salute, quindi classificato:

Tabella 1 – Tipo di strutture sanitarie

Tipo di stabilimento Quantità
Ospedale generale 4
Ospedale specializzato 1
Uffici medici 125
Servizio di emergenza 1
Altro 65
Totale 196

Fonte: Ministero della Salute, DATASUS, CNES, 2016

I quattro ospedali generali tenuti nel 2015 e 2016, 20.385 e 9.032 ricoveri, rispettivamente, approvati dal SUS Hospital Information System – SIH/SUS:

Tabella 2 – Numero di ricoveri ospedalieri approvati per stabilimento

Istituzione Anno
2015 2016*
Ospedale Regionale de Araguaana 8.924 3.554
Ospedale Dom Orione de Araguaàna 7.993 3.864
HDT – Hospital de Doenças Tropicais de Tocantins 1.226 651
Hospital Municipal de Araguaína 2.242 963
Total 20.385 9.032

Fonte: Ministero della Salute – SUS Hospital Information System (SIH/SUS), 2016 – fino alla competenza Giu/2016

Oltre alle unità ospedaliere di cui sopra, vengono eseguite anche consultazioni mediche specializzate presso la Clinica Ambulatoriale Specializzata e l’Unità di Assistenza di Emergenza. Il numero di 181.507 e 62.999 visite è stato totalizzato rispettivamente nel 2015 e nel 2016.

Tabella 3 – Numero di consultazioni mediche specializzate approvate per stabilimento

Istituzione Anno
2015 2016*
Instituto de Doenças Renais do Tocantins 304 100
APAE de Araguaína 706 506
Hemocentro Regional 335 148
Hospital Regional de Araguaína 46.227 11.704
Hospital Dom Orione de Araguaína 3.083 1.730
HDT – Hospital de Doenças Tropicais de Tocantins 16.051 7.695
Hospital Municipal de Araguaína 1.214 370
Ambulatório de Especialidades 11.857 7.445
UPA Anatólio Dias Carneiro 101.730 33.301
Total 181.507 62.999

Fonte: Ministério da Saúde – Sistema de Informações Ambulatoriais do SUS (SIA/SUS), 2016* até a competência jun/2016.

Le consultazioni mediche specializzate effettuate in unità sanitarie amministrate dall’Organizzazione Sociale corrispondono a circa il 64,25% delle procedure totali eseguite in Araguaina. Il transito intrastato dei pazienti può essere visualizzato attraverso la mappa di routing costruita in base ai record contenuti nelle autorizzazioni di ospedalizzazione – AIH con registrazione in datasus del Ministero della Salute. Quando si analizzano i dati dello Stato di Tocantins è possibile notare che il più grande flusso di pazienti è verso le città di Araguaa e Palmas (Figura 1), che dimostra che la prima è una città nel settore sanitario, che riflette anche sulla composizione delle risorse umane disponibili livelli in città.

Tabella 4 – Numero di professionisti per professione e luogo di attività

Professione Numero di professionisti
Tocantins Araguaina % em Araguaína
Assistente sociale 438 51 11,64%
Infermiera 2320 427 18,41%
Farmacêutico 619 160 25,85%
Fisioterapeuta 579 66 11,40%
Médico 2081 381 18,31%
Técnico e Auxiliar de enfermagem 6302 1404 22,28%
Técnico de radiologia 326 54 16,56%

Fonte: Ministero della Salute, Registro Nazionale degli Istituti Sanitari (CNES), 2016 – Competenza Giu/2016

Figura 1 – Mappa con il flusso di riferimento del paziente all’interno dello stato di Tocantins nel 2015 e 2016

Fonte: Ministero della Salute – SUS Hospital Information System (SIH/SUS), 2016 – fino alla competenza Giu/2016.

3. METODOLOGIA

La metodologia utilizzata in questo lavoro consisteva nell’indagine sulla letteratura tecnica esistente, sulla legislazione e sul lavoro e sugli studi sugli indicatori quantitativi del personale negli ospedali. Sono stati utilizzati studi sulla dimensionamento del personale pubblicati dalla Fondazione Getàlio Vargas, dal Dipartimento di Stato della Salute di San Paolo, articoli accademici e articoli scientifici, tutti elencati nella bibliografia alla fine del lavoro. Sono stati richiesti dati sull’attuale dimensionamento del personale delle unità sanitarie e sono state effettuate visite in loco per conoscere i processi di lavoro, le strutture fisiche e i direttori e i capi dei settori.

I dati forniti sono stati confrontati con quelli raccolti in loco e con uno studio sul dimensionamento. Per questo, è stata presa in considerazione la serie storica di produzione dell’unità sanitaria e il tasso medio di occupazione. Sono state inoltre considerate alcune condizioni che interferiscono direttamente nella dimensione del personale come: politica del personale dell’organizzazione sociale, profilo degli utenti serviti, condizioni di lavoro offerte ai dipendenti, livello di complessità dei servizi offerti, grado di tecnologia incorporato dall’ospedale, impianto fisico, strutture e conservazione degli edifici.

4. PARAMETRI, INDICATORI E CONCETTI UTILIZZATI

Per effettuare gli studi e una migliore comprensione dei termini tecnici utilizzati in esso, è stato effettuato un salvataggio teorico accettato dalla letteratura tecnica specializzata. In questo sondaggio teorico, uno degli autori concettualizza:

Gli indicatori sono dati e/o informazioni ottenute in realtà specifiche che caratterizzano queste organizzazioni negli aspetti professionali necessari. Essi consentono di effettuare alcuni confronti e analisi in altri contesti, tenendo conto delle differenze e delle somiglianze. I parametri sono relazioni numeriche trovate nella quantificazione delle persone per settori, professioni in relazione alla produzione. Sono convalidati e accettati a livello nazionale e sono validi per la popolazione in esame (PICCHIAI (2009, p. 40).

Il lavoro presentato si è concentrato principalmente sull’ottimizzazione del personale, tra cui, intende, sulla base del riaggiustamento del numero di persone per settore, per indicare forme alternative di assunzione per ridurre i costi. Per raggiungere questo obiettivo, l’uso di altri concetti deve essere spiegato per la comprensione delle formule e dei parametri utilizzati. I concetti sono gli stessi adottati da Picchiai (2009) che li presenta così:

Cura intensiva: pazienti gravi e recuperabili con rischio di vita imminente, soggetti a instabilità delle funzioni vitali, che richiedono cure infermieristiche e mediche permanenti e specializzate.

Assistenza intermedia: pazienti stabili dal punto di vista clinico e infermieristico, che richiedono valutazioni mediche e infermieristiche con dipendenza parziale di professionisti infermieristici per soddisfare i bisogni umani di base.

Assistenza/autoassistenza minima: pazienti stabili dal punto di vista clinico dell’assistenza infermieristica, ma fisicamente autosufficienti per soddisfare i bisogni umani di base.

Complessità: che copre o termina elementi o parti. Gli ospedali, a causa della loro complessità, sono caratterizzati come secondari, terziari e quaternari, secondo l’assistenza fornita, la tecnologia utilizzata e i servizi sviluppati.

Piccolo ospedale: unità ospedaliera con fino a 50 posti letto;

Ospedale di medie dimensioni: unità ospedaliera con 51 a 149 letto;

Grande ospedale: unità ospedaliera che ha più di 150 posti letto;

Indicatori ospedalieri: strumenti utilizzati nella valutazione delle prestazioni ospedaliere, che coinvolgono la sua organizzazione, le risorse e la metodologia di lavoro;

Informazione: un dato con conoscenza; strumenti di gestione sono importanti, fungendo da supporto per la pianificazione e il processo decisionale. È l’atto o l’effetto della segnalazione, della comunicazione, dell’interrogatorio. Rappresenta i dati o le informazioni valutate per usi specifici.

Indice: tutto ciò che indica o denota una certa qualità o caratteristica; relazione tra i valori di qualsiasi misura o gradazione; numero dimensionale che può servire per la compilazione di fenomeni disfunzionali in tempi o situazioni diverse.

Letto funzionale: letto disponibile per essere utilizzato in ospedale.

Letto occupato: il letto efficacemente occupato da un paziente.

Modello di cura: metodologia stabilita nella sistematizzazione dell’assistenza.

Modello di gestione: comprende le attività amministrative sviluppate. Modello: consente di rifornire adeguatamente le dimensioni del personale ospedaliero per un’assistenza soddisfacente al paziente; di natura normativa, cerca di soddisfare le esigenze mediche e ospedaliere dei pazienti e i conseguenti servizi di supporto e amministrazione.

Numero di ricoveri ospedalieri (al giorno al mese): il numero di pazienti ricoverati in ospedale nel periodo considerato.

Modello: oggetto che funge da modello per la creazione di un altro; modello ufficiale di pesi e misure; Modello. È l’impegno documentato utilizzato in comune e ancora e ancora e ancora da tutte le persone coinvolte.

Standardizzazione: l’attività sistematica di un’organizzazione, per stabilire e utilizzare modelli.

Dimensioni: determinata dalla capacità installata dei letti, secondo la definizione del Ministero della Salute.

Partenza in ospedale: è la partenza del paziente dall’unità ospedaliera di dimissione (curata, migliorata o invariata), l’evasione, il ritiro del trattamento, il trasferimento interno, il trasferimento esterno o la morte. I trasferimenti interni non sono considerati per i calcoli delle statistiche ospedaliere

Servizi: serie di specialità mediche, malati, psicologici ecc. offerto al paziente, le cui caratteristiche possono essere influenzate dall’entità di mantenimento, dalla durata del soggiorno, tra gli altri.

Tasso: rapporto tra le variazioni di due quantità di cui la prima dipende dalla seconda.

Tasso di occupazione (giornaliero, mensile, per clinica, generale): una relazione percentuale tra il numero di posti letto occupati e il numero di posti letto disponibili.

Durata media della degenza: il numero di giorni in cui il paziente è stato ricoverato in ospedale, calcolato per la media dei pazienti ricoverati in ospedale nel mese a fuoco.

Variabile: che può presentare diversi valori distinti; caratteristiche di interesse riscosso (PICCHIAI, 2009, pp. 41-42).

Si osserva che l’uso della descrizione per intero da parte dell’autore è giustificato in funzione della complessità del soggetto studiato che merita un punto culminante per quanto riguarda l’integrità dei termini tecnici utilizzati. Nel corso del lavoro, questi concetti e parametri appaiono e, quindi, per la preparazione di uno studio che serve a guidare il processo decisionale di un’organizzazione è necessario garantire, per lo meno, che la comunicazione sia stabilita con precisione.

5. DIAGNOSI DELLA SITUAZIONE ATTUALE

5.1 OSPEDALE MUNICIPALE DI ARAGUANA

L’Ospedale Comunale di Araguaàna – HMA è un ospedale di medie e medie dimensioni che esegue procedure di bassa e media complessità. L’unità dispone di 56 posti letto, 46 letti clinici pediatrici, 9 letti chirurgici e 1 letto di isolamento. L’unità serve la popolazione locale e referenziata, come concordato nell’accordo programmato e integrato – PPI ed è un riferimento regionale per le procedure urgenti, di emergenza ed elettive, di bassa e media complessità, nelle specialità oftalmologiche e Pediatria. HMA dispone di una sala di stabilizzazione, due sale operatorie, due cliniche infermieristiche, uffici medici dove operano la Clinica Ambulatoriale Specialità, laboratorio, cucina, lavanderia e strutture amministrative.

All’interno dell’unità si trovano anche la sede del Centro di Regolazione Municipale e il Servizio Di trattamento al di fuori della Casa – TFD. L’ospedale dispone di strutture fisiche vecchie e usurate. L’edificio ha due piani e, al piano terra, si trovano gli uffici medici, sala di stabilizzazione, laboratorio, letti pediatrici, infermieristica rango 1, cucina, lavanderia e strutture amministrative. Al piano superiore si trovano la sala operatoria, la sala di recupero dopo l’anestesia – RPA, letti chirurgici, infermieristica rango 2 e, provvisoriamente, il file dell’ospedale. Il contratto di gestione firmato tra l’Organizzazione Sociale e il Comune di Araguaina ha obiettivi quantitativi e qualitativi da raggiungere mensilmente dall’organizzazione sociale, evidenziando:

  • 300 partenze ospedaliere
  • 2083 consultazioni ambulatoriali
  • 60 consultazioni di emergenza/oftalmologiche
  • 30 interventi chirurgici pediatrici
  • 90 interventi chirurgici di oftalmologia
  • 1.100 procedure di analisi clinica
  • 162 raggi X
  • 31 ultrasuoni – USG
  • 08 elettrocardiogrammi – ECG

Il parametro utilizzato per calcolare l’obiettivo di uscita dell’ospedale (ospedalizzazione) è un tasso di occupazione del 75% e un tasso medio di permanenza di 4,1 giorni. Nel mese di agosto/2016 l’unità ha avuto il seguente numero di dipendenti: 01 direttore generale, 01 direttore tecnico, 01 infermiere, 03 medici in visita (prescrittori), 02 medici che lavorano in emergenza / emergenza su base di avvertimento, 08 medici nel settore pediatrico (i medici sono assunti in servizio, per un totale di 60 turni al mese, con, portando, variazione del numero di persone secondo mese e scala). 12 infermiere, 45 tecnici infermieristi 01 fisioterapisti, 01 farmacisti, 01 assistente farmacia, 01 nutrizionista, 02 assistenti sociali, 06 biochimici, 02 faturisti, 14 assistenti di tazza, 03 cuochi, 10 assistenti amministrativi, 07 agenti di orecche, 06 assistenti di lavanderia, 04 autisti e 04 receptionist.

5.2 UNITÀ DI EMERGENZA

L’Unità di Cura di Emergenza Anatolian Dias Carneiro è un componente pre-ospedaliero della modalità UPA Porte 2, secondo la classificazione descritta nell’Ordinanza GM/MS n. 104/2014. L’unità dispone di 11 letti di osservazione e 04 uffici medici. L’UPA dispone di tutte le attrezzature e i servizi richiesti dal n. GM/MS 104/2014 e, pertanto, l’unità ha conservato le strutture fisiche, richiedendo solo una riverniciatura dell’esterno. Il contratto di gestione prevede che l’organizzazione sociale dovrebbe eseguire assistenza 24 ore su 24 e servire, mensilmente, 8.000 utenti del SUS, 2.800 visite pediatriche e 5.200 cliniche mediche, con un tasso di osservazione del 15% dei pazienti trattati e il 30% dei pazienti trattati e il 30% dei pazienti trattati e il 30% dei pazienti trattati e il 30% dei pazienti trattati e il 30% dei pazienti trattati e il 30% dei pazienti trattati e il 30% dei pazienti trattati e il 30% dei pazienti trattati e il 30% dei pazienti di cui a vita.

Oltre alle visite, l’UPA dovrebbe eseguire 4.400 procedure di analisi clinica, 2.833 radiografie e 100 ECG mensili. Nell’agosto/2016, l’unità ha avuto il seguente numero di dipendenti: 240 turni medici che lavorano in urgenza/emergenza, 01 coordinatori infermieristici, 12 infermieri, 28 tecnici infermieristici, 02 assistenti sociali, 01 farmacisti, 02 assistenti farmacia, 06 ausiliari di tazza, 08 receptionist, agenti di portineria 05, 01 model e 04 piloti.

5.3 CLINICA AMBULATORIALE SPECIALIZZATA

La Clinica Ambulatoriale Specializzata è integrata con l’Ospedale Comunale di Araguaina e dispone di 05 uffici medici, reception con aria condizionata e area di raccolta del materiale per gli esami. Sempre nel mese di agosto/2016 l’unità ha avuto il seguente numero di dipendenti: 05 tecnici infermieristici, 01 infermieri, 02 addetti alla reception (agente amministrativo) e 04 receptionist.

6. PROPOSTA DI DIMENSIONAMENTO

Dopo l’indagine e la diagnosi della situazione attuale, è giunto il momento di proporre i miglioramenti e i riaggiustamenti che possono portare a una migliore gestione delle risorse umane impiegate nelle attività menzionate con la garanzia di non perdere efficienza nel processi, o perché non dire, migliorare l’efficienza di questi processi spostando e ottimizzando le risorse disponibili. Pertanto, l’analisi dei dati raccolti presentava le possibilità per unità, come si può osservare di seguito.

6.1 OSPEDALE MUNICIPALE IN ARAGUA-NA

Per la proposta di dimensionamento in questa unità, è stato considerato come una degenza media del ricovero in ospedale 4 giorni, secondo un serio anno storico del 2016:

Tabella 5 – Serie storica media di permanenza – 2016

Mese Soggiorno medio
Gennaio 3,7
Febbraio 3,6
Marzo 4,2
Aprile 4
Maggio 4,2
Giugno 3,9
Luglio 4,1
Totale 4

Fonte: Ministero della Salute – SUS Hospital Information System (SIH/SUS), 2016

Il tasso di occupazione nel 2016 variava dal 33% al 49% della capacità installata, con una media del 39%, ben al di sotto del 70% raccomandato nel contratto di gestione:

Tabella 6 – Frequenza delle notti fatturate e tasso di occupazione – 2016

Mese Capacità installata Prodotto Tasso di occupazione
Gennaio 1.650 592 35,88%
Febbraio 1.650 684 41,45%
Marzo 1.650 593 35,94%
Aprile 1.650 685 41,52%
Maggio 1.650 813 49,27%
Giugno 1.650 619 37,52%
Luglio 1.650 547 33,15%
Totale 11.550 4.533 39,25%

Fonte: Ministero della Salute – SUS Hospital Information System (SIH/SUS), 2016.

Per il settore infermieristico, sono stati presi in considerazione il carico di lavoro di 40 ore/settimanale e un indice di sicurezza tecnica del 15% e 5,6 ore, in quanto si tratta di un’unità sanitaria che esegue procedure di bassa e media complessità, ai sensi della risoluzione n. 293/2004 COFEN. Per quanto riguarda il numero di professionisti del settore infermieristico, è stato adottato il parametro presentato da Picchiai (2009), vale a dire il 20% del settore composto da infermieri e l’80% da tecnici infermieristici. Il ridimensionamento si ottiene applicando la seguente formula:

Tabella 7 – Parametri per il calcolo del numero di dipendenti per il settore infermieristico – pediatria

Descrizione Valore Valore
Numero di posti letto 46
Tasso di occupazione 0,3
Cura dell’ora 5,6
Giorni della settimana 7
IST 0,15
Viaggio settimanale 40h

Totale persone per il settore infermieristico del Post 1 (pediatria): 18 x 3 delle ISS, per un totale di 21 persone, 4 infermieri e 17 tecniche infermieristiche. Questi professionisti dovrebbero dividersi in due turni di 12h. Per i letti chirurgici:

Tabella 8 – Parametri per il calcolo del numero di dipendenti per il settore infermieristico – chirurgia

Descrizione Valore Valore
Numero di posti letto 9
Tasso di occupazione 0,39
Cura dell’ora 5,6
Giorni della settimana 7
IST 0,15
Viaggio settimanale 40h

Totale persone per il settore infermieristico del Post 2 (chirurgia): 4 x 1 delle ISP, per un totale di 5 persone, 1 infermiere e 3 tecniche infermieristiche. Considerando il basso numero di interventi chirurgici eseguiti nell’unità, è possibile che l’infermiere responsabile del post 1 si assuma la responsabilità del posto 2. Per quanto riguarda la sala operatoria, la serie storica dell’unità dimostra che è sufficiente mantenere un team formato da 1 infermiere e 2 tecniche infermieristiche, che sarà anche responsabile del settore della sterilizzazione. Nella clinica ambulatoriale, è necessario utilizzare 1 infermiere per ogni 10 uffici e 1 tecnico per ogni 3 uffici. Per l’immagine medica dell’ospedale, il numero di medici diaristi, chiamato anche ospedale è, visitatore o prescritto dovrebbe essere considerato. Questo professionista è responsabile per l’esecuzione della copertura orizzontale dei pazienti, con prestazioni quotidiane.

Si osserva che sia Picchiai (2009) che Sala (2006) raccomandano che l’ideale è che ci siano 1 medico ogni 10 posti letto per i settori pediatrici e 1 medico per ogni 6 posti letto. Considerando che il tasso medio di occupazione di HMA è 39%, ha che 2 medici diaristi o prescrittori sono sufficienti per soddisfare la domanda dell’unità. La copertura verticale dell’unità è fatta da medici on-call, utilizzando, come parametro, 1 medico ogni 50 posti letto.

Solo per i settori di ostetricia è che il parametro utilizzato è da 1 medico a 20 posti letto. Per soddisfare la domanda di hma, 1 on-call è sufficiente per ogni turno di 12 ore, per un totale di 2 medici on-call al giorno. L’unità esegue interventi chirurgici di emergenza, di emergenza ed elettivi in pediatria, in conformità con il contratto di gestione firmato. Quando si analizza la serie storica di produzione dell’unità, si osserva che il numero di interventi chirurgici, ad eccezione di interventi chirurgici oftalmologici, è piccolo e può essere coperto da un medico di avvertimento:

Tabella 9 – Frequenza delle procedure chirurgiche – AIH

Mese Approvato Rifiutato Totale
Gennaio 17 16 33
Febbraio 21 0 21
Marzo 21 0 21
Aprile 19 1 20
Maggio 18 0 18
Giugno 14 0 14
Luglio 11 0 11
Totale 121 17 138

Fonte: Ministero della Salute – SUS Hospital Information System (SIH/SUS), 2016.

Pertanto, 1 medico chirurgo pediatrico è sufficiente per soddisfare la domanda dell’unità. Per quanto riguarda le procedure chirurgiche di oftalmologia, l’obiettivo contrattuale è di 90 mesi di interventi chirurgici, con la fornitura di procedure per l’eviscerazione dell’occhio, facoemulsificazione (cataratta), ricostruzione delle palpebre, ricostruzione della camera anteriore e Pterygium. Queste procedure sono considerate ambulatori ambulatoriali, cioè non c’è bisogno che il paziente rimanga ricoverato nell’unità. Per soddisfare la domanda di HMA in relazione agli interventi chirurgici oftalmologici, 1 medico oftalmologo è sufficiente.

Per le altre aree dell’ospedale, considerando le dimensioni dell’unità, è sufficiente applicare i parametri presentati da Picchiai (2009) per ottenere il numero di persone per ogni area. Nel lavoro di dimensionamento, il laboratorio, l’imaging, la pulizia e la pulizia e i servizi di sicurezza, che sono in outsourcing, non sono stati presi in considerazione. Pertanto, deve essere la quotatura del personale per l’Ospedale Comunale di Araguaina, escludendo la parte amministrativa della Clinica Ambulatoriale Specialità che è integrata nell’unità, è la seguente:

Tabella 10 – Numero di dipendenti per funzione – Ospedale Comunale di Araguaa

Funzione Quantità Parametro utilizzato
Direttore Generale 1
Direttore clinico 1
Direttore amministrativo e finanziario 1
Responsabile Infermieristica 1
Infermiera 5 Descritto in un calcolo specifico
Técnico de enfermagem 20 Descritto in un calcolo specifico
Diarista medico 2 1 per ogni 10 posti letto
Figlio-onlogo pediatrico (spostamenti) 60 1 per ogni turno 12h
Medico chirurgo 2 1 preavviso per turno
Medico anestesista (in servizio) 60 1 per ogni turno 12h
Farmacêutico 1 1 per 50 posti letto
Assistente farmacia 2 1 per ogni 30 posti letto
Psicologo 1 1 per 50 posti letto
Fisioterapista 1 1 per 40 posti letto
Assistente sociale 1 1 per ogni 60 posti letto
STESSO helper 2 1 per ogni 30 posti letto
Fatturazione 2 1 per 40 posti letto
Assistente lavanderia 5 1 per 10 posti letto – upa inclusa
Sarta 1 1 per ogni 100 posti letto
Reception 3 1 per ogni 50 posti letto 2 per clinica ambulatoriale
autista 0 Il servizio deve essere esternalizzato

6.2 UNITÀ DI EMERGENZA

Per la dimensionamento del personale dell’UPA, devono essere osservate le norme contenute nell’ordinanza GM/MS n. 104/2014 per il corpo dei medici e la letteratura specializzata per altri dipendenti. L’ordinanza ministeriale stabilisce che ci dovrebbero essere 4 medici dalle 7:00 alle 19:00 e 2 medici dalle 19:00 alle 19:00 presso up UPA Porte II. Tuttavia, il contratto di gestione impone un obiettivo di 8.000 chiamate mensili, che genera, in media, 16 chiamate all’ora. Considerando che il parametro utilizzato per le consultazioni mediche di emergenza è 6 consultazioni all’ora, è necessario che, in un turno di 12 ore, ogni medico possa eseguire un massimo di 72 consultazioni o visite. L’obiettivo giornaliero è di circa 266 visite, che richiede la presenza costante di 4 medici per turno.

Per soddisfare la necessità di UPA, sono necessari almeno 240 turni medici a partire dalle 12:00 p.m. Per Sala (2006), il parametro per la quotatura del personale infermieristico per le aree di assistenza di emergenza è 1 professionista per ogni 15 stb in 24/h, con l’ente infermieristico composto dal 20% degli infermieri e dall’80% dei tecnici infermieristici, e le ISS del 20% dovrebbero essere aumentate. Applicando la formula di cui sopra, deve essere utilizzato per il settore infermieristico dell’UPA, sono necessarie 21 persone, 4 infermieri e 17 tecnici infermieri. Per le altre aree dell’UPA, il criterio di quotatura dovrebbe essere applicato per i settori di emergenza o di emergenza. In questo studio, i servizi di pulizia e pulizia, sicurezza, imaging e laboratorio, che sono esternalizzati, non sono stati presi in considerazione.

Tabella 11 – Numero di dipendenti per funzione – Unità di assistenza di emergenza

Funzione Quantità Parametro
Direttore Generale 1
Infermiera 4 Per giro
Tecnico infermieristico 17 Per giro
Ricevimento infermiere 2 1 per ogni turno
Medico a chiamata (spostamenti) 240 4 per ogni turno 12h
Farmacista 1 1 per 50 posti letto
Assistente farmacia 2 1 per ogni 30 posti letto
Reception 5 3 per il giorno 2 per la notte
autista 4 2 per ogni turno
Agente concierge 4 2 per ogni turno
Assistente Coppa 4 2 per ogni turno
Motorista 0 Il servizio deve essere esternalizzato

6.3 CLINICA AMBULATORIALE SPECIALIZZATA

La Clinica Ambulatoriale Di Specialità, pur essendo inserita nella struttura dell’Ospedale Comunale di Araguaina, ha le sue dinamiche e deve essere analizzata separatamente. L’obiettivo contrattuale è di 2.250 consultazioni al mese suddivise in diverse specialità. La clinica ambulatoriale opera dal lunedì al venerdì, dalle 7:00 alle 19:00 e il sabato dalle 7:00 alle 12:00. La Clinica Ambulatoriale Specialità dispone di 5 uffici medici, con accesso alla sala per la raccolta di materiale per gli esami e l’accesso per test di radiologia e altre strutture ospedaliere. A causa dell’elevato numero di visite mediche, l’assunzione di medici dovrebbe essere fatta dalla produzione, quindi non la necessità di stimare il numero di professionisti per questo settore. Per quanto riguarda il personale infermieristico, Picchiai (2009) e Sala (2006) raccomandano che 1 infermiere sia richiesto ogni 10 uffici e un tecnico infermieristico per ogni 3 uffici. Per la ricezione, si stima che il tempo erogato per ogni paziente è di 12 minuti. Per il calcolo del numero di receptionist e di personale di supporto, si applica la seguente formula, secondo Picchiai (2009):

Considerando che 12 minuti sono 0,2 ore tecniche e, in media, 113 pazienti sono trattati ogni giorno, in 5,5 giorni alla settimana e con un viaggio di 44 ore a settimana, è necessario 3 persone per lavorare alla reception.

Tabella 12 – Numero di dipendenti per funzione – Clinica Ambulatoriale Medica

Funzione Quantità Parametro
Medico specialista Assunzione per produzione (consulenza)
Infermiera 1 1 ogni 10 uffici
Tecnico infermieristico 2 1 per ogni ufficio
Receptionist e supporto 3 0.2 tempo tecnico per ogni paziente

6.4 TABELLA RIASSUNTIVA

Per comprendere meglio la situazione proposta, segue una spiegazione del quadro di sintesi al fine di aiutare a comprendere la dimensione proposta nella struttura organizzativa, così come presentato.

Tabella 13 – Tabella comparativa – Ospedale Comunale di Araguaa

Funzione Quantità corrente Quantità consigliata Quantità minima
Direttore Generale 1 1 1
Direttore clinico 1 1 1
Direttore amministrativo e finanziario 1 1 1
Responsabile Infermieristica 1 1 1
Infermiera 12 5 5
Tecnico infermieristico 45 20 18
Diarista medico 3 2 2
Figlio-onlogo pediatrico (spostamenti) 60 60 60
Medico chirurgo 2 2 1
Medico anestesista (in servizio) 60 60 30
Farmacista 1 1 1
Assistente farmacia 2 2 2
Psicologo 1 1 1
Fisioterapista 1 1 1
Assistente sociale 1 1 1
STESSO helper 2 2 2
Fatturazione 2 2 2
Assistente lavanderia 5 5 5
Sarta 1 1 1
Reception 4 3 3
autista 4 0 0

Si osserva, nella tabella precedente, che il settore infermieristico sta attualmente consentendo l’intervento più grande, considerando che, ad esempio, il numero di tecnici infermieristici è quasi tre volte superiore al minimo consentito, secondo i parametri presentati. Pertanto, è possibile effettuare una significativa diminuzione di questa situazione senza la perdita di qualità nella fornitura di servizi in questo settore.

Tabella 14 – Tabella comparativa – Unità di assistenza di emergenza

Funzione Quantità corrente Quantità consigliata Quantità minima
Direttore Generale 1 1
Coordinatore Infermieristico 1 1 1
Infermiera 12 4 4
Tecnico infermieristico 28 17 17
Ricevimento infermiere 2 2 2
Medico a chiamata (spostamenti) 240 240 180
Farmacista 1 1 1
Assistente farmacia 2 2 2
Reception 8 5 4
autista 4 0 0
Agente concierge 5 4 4
Assistente Coppa 6 4 4

Indubbiamente, uno dei settori più complessi a proporre un ridimensionamento del personale è l’Unità di Emergenza, a seconda dell’ordinanza specifica che governa l’unità e determina in precedenza il numero minimo di personale. Tuttavia, si nota che l’attuale scansione infermieristica di 12 professionisti può essere perfettamente ridotta a un terzo di questo importo. Il team di tecnici infermieristici può anche perdere 11 dipendenti, e ancora sarà in grado di soddisfare la domanda installata nell’unità.

Tabella 15 – Quadro funzionale comparativo – Clinica ambulatoriale medica

Funzione Quantità corrente Quantità consigliata Quantità minima
Medico specialista
Infermiera 1 1 1
Tecnico Infermieristico 4 2 2
Receptionist e supporto 4 3 3

Infine, la sintesi della clinica ambulatoriale medica propone una riduzione del 50% del suo team di tecnici infermieristici, che è l’intervento più incisivo per il reparto. Pertanto, poiché si tratta di una sintesi dei dati già ampiamente discussi in precedenza, non è necessario analizzarli nuovamente, considerando che l’intenzione è proprio quella di portare, da un unico grafico, le informazioni inerenti alla situazione attuale, alla raccomandazioni e l’importo minimo accettato per ogni settore.

7. CONCLUSIONE

Durante la preparazione dello studio, si può percepire che c’è un’inattività della maggior parte delle risorse umane impiegate nelle tre unità di servizio. Uno degli obiettivi principali era se fosse possibile misurare con precisione un servizio così complesso come quello dell’area sanitaria. E in questo, l’obiettivo è stato ampiamente raggiunto, tenendo conto della letteratura tecnica esistente che ha permesso l’applicazione di formule di calcolo della produzione per ogni settore e settore sanitario. Dopo le necessarie misurazioni della produttività, nonché il possesso dei dati raccolti, è stato facile dimostrare che, utilizzando i calcoli, osservandone integralmente l’applicazione, i settori che dimostrano l’eccesso di manodopera disponibile probabilmente ridurranno ai livelli vicini ai limiti stabiliti senza perdita della qualità del servizio fornito.

La stima della dimensionamento del personale effettuata in questo studio ha preso in considerazione la produzione delle unità e le informazioni fornite dall’Organizzazione Sociale che opera in quel comune. I numeri presentati per l’area infermieristica sono considerati orizzontalmente e la scala infermieristica deve essere effettuata in base al regime di dazio adottato nell’unità (12 x 36) o nel sistema fisso di appalto (30 o 40 ore alla settimana). Le specificità dei contratti collettivi o degli accordi di lavoro, nonché i piani di posizioni e la remunerazione dell’Organizzazione Sociale non sono stati presi in considerazione per lo studio. Infine, la quantità presentata si riferisce ad un numero totale di dipendenti, e ci dovrebbero essere divisioni del numero per periodo lavorativo (giorno e notte, giorno ferie e fine settimana).

RIFERIMENTI

BARBOSA, N. B., ELIAS P. E. M. As organizações sociais de saúde como forma de gestão público/ privado. Cienc Saude Colet, v. 15, n. 5, p. 2483-2495, 2010.

BORBA, V. R. Administração hospitalar: princípios básicos. 3 ed. São Paulo: CEDAS, 1991.

BRASIL. Portaria nº 104 de 15 de janeiro 2014. 2014. Disponível em http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/gm/2014/prt0104_15_01_2014.html. Acesso em 16. Mar. 2017.

MALAGÓN-LODOÑO, G. Administração Hospitalar. 3. ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2014.

PICCHIAI, D. Parâmetros e indicadores de dimensionamento de pessoas em hospitais. Pesquisas e Publicação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo. São Paulo: FGV, 2009.

RIBEIRO, P. S. O que é Organização Social? Brasil Escola. 2017. Disponível em http://brasilescola.uol.com.br/sociologia/o-que-organizacao-social.htm. Acesso em: 16. Mar. 2017.

SALA, A (org). Parâmetros para o planejamento e dimensionamento da força de trabalho em hospitais gerais. Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. São Paulo, 2006.

2. CNES – Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde.

[1] Postlaureato in MBA Business Management, Controllership e Corporate Finance presso il Graduate and Undergraduate Institute (IPOG); Laureato in Formazione degli Insegnanti in Didattica e Gestione Educativa presso il Graduate and Undergraduate Institute (IPOG); Laureato in Gestione Pubblica Comunale presso l’Università Statale di Goiàs (UEG) e Bachelor of Administration presso l’Istituto di Laurea e Laurea (IPOG).

Inviato: giugno 2019.

Approvato: novembre 2019.

Post-laurea in MBA Business Management, Controlling e Corporate Finance presso l'Istituto di Laurea e Laurea (IPOG); Post-laurea in Formazione degli insegnanti in Didattica e Gestione dell'educazione presso l'Istituto di Post-Laurea e Laurea (IPOG); Post-laurea in gestione pubblica comunale presso l'Università statale di Goiás (UEG) e laurea in Economia aziendale presso il Postgraduate and Graduate Institute (IPOG).

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