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El papel del director escolar y la política pública en las guarderías

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CONTEÚDO

ARTÍCULO ORIGINAL

SANTOS, Rosenilda de Jesus Couto [1], SEÁRA, Maxsoelia Souza de Almeida [2], MONT’ALVERNE, Clara Roseane da Silva Azevedo [3]

SANTOS, Rosenilda de Jesus Couto. SEÁRA, Maxsoelia Souza de Almeida. MONT’ALVERNE, Clara Roseane da Silva Azevedo. El papel del director escolar y la política pública en las guarderías. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 05, Ed. 09, Vol. 01, pp. 47-55. Septiembre de 2020. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/educacion-es/papel-del-director

RESUMEN

Este estudio asume que las políticas públicas son de suma importancia para el bienestar de toda la comunidad escolar, ya que esto es primordial en la vida de todos, por lo tanto dependiendo del papel del gerente de la escuela para que las acciones estén bien ejecutadas. El objetivo principal es analizar la acción del director de la escuela haciendo hincapié en su desempeño ante los retos propuestos, debido a la implementación de políticas educativas públicas en las guarderías. Para que el papel del gerente se realice, es necesario asumir las determinaciones jurídicas orientadas en los documentos de las políticas de educación pública, que contienen principios importantes que guiarán la práctica del gerente como líder y mentor principal en la dirección de las acciones en la institución escolar, ante los desafíos que enfrenta su oficina. A la vista, en el contexto histórico de las guarderías, las demandas son una educación infantil de calidad que sea capaz de desarrollar acciones y promover la formación integral de la persona respetando sus peculiaridades, donde todos están involucrados, con el gerente como conductor, organizador y articulador de toda la evolución escolar. Por ello, el curso de esta investigación es bibliográfico y documental, bibliográfico porque es necesario entender todo el proceso de gestión educativa y sus elementos, documental para entender cómo hay articulación entre el trabajo del director de la escuela, su interacción con la comunidad escolar y las Políticas Públicas Educativas enfocadas a la Educación Infantil. Después de este estudio, es evidente que una política pública bien ejecutada por el director de la escuela contribuye al desarrollo de una educación infantil de calidad, favoreciendo el aspecto de cuidar, educar e interactuar como pilares indispensables para el buen desarrollo del niño.

Palabras clave: Educación de la Primera Infancia, Gestión Escolar, Políticas Públicas.

1. INTRODUCCIÓN

La Educación de la Primera Infancia, según LDB – Lineamientos legales y bases de la educación nacional (Ley 9394/96), la primera etapa de la Educación Básica en las últimas décadas, ha recibido más atención de gobiernos e investigadores, ya que ha sido el objetivo de varias políticas educativas públicas y estudios académicos y científicos. La formación personal y profesional del directivo aparece en este contexto como una herramienta para afrontar estos nuevos retos que ofrece la educación.

Entre las razones que llevan a la realización de esta investigación se encuentran el conocimiento del papel y la importancia del director de la escuela y su contribución a la promoción de una educación de calidad para que, con la investigación, se desvelen las políticas educativas actuales que se implementan de manera efectiva y su impacto en el rendimiento escolar de los niños matriculados en guarderías públicas.

Es fundamental trazar el perfil del gerente de la guardería verificando qué Políticas Públicas se implementan de manera efectiva y su contribución a mejorar el desempeño escolar de las guarderías públicas y finalmente verificar si el trabajo realizado por los gerentes está en línea con las acciones que se están abordando en el Proyecto Pedagógico Político de las unidades escolares.

Este estudio es relevante en la medida en que pueda contribuir a señalar sugerencias, que satisfarán las numerosas necesidades de los directores de escuelas comprometidos con la conducción de los aspectos pedagógicos y administrativos de la escuela bajo su orientación. Y, en la medida en que discuten y reflexionan sobre los contenidos y las direcciones de las políticas educativas, crean estrategias para mejorar el aprendizaje de los estudiantes, el rendimiento del profesorado y, en consecuencia, los resultados obtenidos por las unidades de educación infantil.

2. EL PAPEL DEL GERENTE DE LA ESCUELA EN LAS GUARDERÍAS MUNICIPALES

Dado que el gerente es el líder burocrático, pedagógico, administrativo y financiero, es notorio reflexionar sobre las diversas responsabilidades que se le imponen sobre sus hombros y de las que no puede esquivar, tales como: tener conocimiento de la legislación que rige a los funcionarios y recursos públicos, identificar responsabilidades, sanciones y características del proceso administrativo, cumplir y cumplir derechos y deberes , valorar a través de relaciones interpersonales a todos los siervos, hacer intervenciones pedagógicas con el maestro contribuyendo al proceso de enseñanza-aprendizaje, actuando imparcial, éticamente, sin paternalismo, omisión o colusión. Tal reflexión conduce a una autoevaluación y a una nueva postura como gestores.

Para entender la complejidad del papel del gerente en la institución, es válido una discusión sobre algunos de los desafíos que presenta el cargo.

En el estudio de Botelho (2013, p.50), para formar líderes es necesario que:

[…] en el medio ambiente hay alguien practicando el liderazgo y no sólo gestionando; él será el punto de partida, el estimulador, el animador, en resumen, el gran maestro. En segundo lugar, es necesario estudiar, leer, hablar, tomar cursos, debatir y tratar de desarrollar esta competencia. En tercer lugar, es absolutamente necesario que las empresas revisen sus regímenes prioritarios con respecto a las promociones; en otras palabras, seguir promoviendo a aquellos que tienen habilidades interpersonales, que habilidades técnicas.

Por lo tanto, el gerente debe ser sensible a la demanda de los demás y siempre tomar la iniciativa para ayudarles a lograr su objetivo. Dado que sus objetivos sólo se lograrán gracias a la colaboración de todos. Ante esto, es el papel del gerente también gestionar las finanzas de manera responsable, por lo que es esencial que conozca el camino de los fondos hasta llegar a la institución. También es deber del gerente planificar estrategias y prioridades para la aplicación de estos recursos. Por lo tanto, monitorear, asumir, liderar, distinguir, desarrollar y crear estrategias para administrar los recursos financieros de la escuela son los objetivos principales que el gerente debe seguir.

Sobre este tema, Santos (2015, p. 14) refleja lo siguiente:

Un dilema, hasta ahora, nos parece insoluble: las atribuciones previstas en las normas estatutarias y reglamentarias, aunque requieren que el director de la escuela haga mayor hincapié en el trabajo pedagógico (fin de la actividad), termine dando cabida, en la práctica, al predominio de la burocracia administrativa (actividad-mediana) debido a tareas rutinarias; registros de vida escolar del estudiante; registros médicos de profesores y personal, informes de medidas y acciones propuestas por los departamentos de educación y todo tipo de encuestas estadísticas. Además, para tantas tareas, regulares o extra, en la gran mayoría de las escuelas públicas, la infraestructura material, financiera y humana es bastante precaria.

Es de suma importancia administrar los recursos financieros y que se tomen en serio debido al movimiento de descentralización, ya que estos recursos son importantes para la autonomía escolar, proporcionando mejores condiciones para el trabajo educativo.  Se constatado que todo el dinero de la escuela es necesario para ser entregado responsable a los organismos competentes apoyados por la documentación apropiada y probado por la representación de la comunidad escolar.

Para Veiga (2013, p. 99):

La autonomía sitúa en la escuela la responsabilidad de dar cuenta de lo que hace o hace, sin pasar esta tarea a otro sector y, al acercar la escuela y las familias, es capaz de permitir una participación verdaderamente efectiva de la comunidad, que caracteriza como una categoría eminentemente democrática.

Para actuar como gerente de guardería pública, uno debe tener conocimientos, competencias y habilidades específicas para la elaboración y estructuración del proyecto de asociación, sin embargo, es importante reflexionar sobre el alcance que tienen las acciones de esta naturaleza, considerando que el objetivo principal es aumentar la calidad de la educación. El gerente en el puesto se enfrenta a dilemas sobre qué hacer, cómo y quién hará.  Son sólo todas estas cuestiones las que se plantean ante una situación de “amor libre”, “devaluación” de lo que es público. Ante tal dilema, la opción es retomar la idea de humanización del ser humano en el caso del estudiante, pero no sólo de él, también del personal de la escuela que a menudo trata el tema del celo al patrimonio con desdén, simplemente porque es público.

Hay dos puntos importantes de gran relevancia: en primer lugar, la llamada de atención al patrimonio inmaterial, porque cada institución de educación no está constituida de material, físico, mobiliario, utensilios valiosos o no, sino de vida, donaciones, esfuerzos, al final de las historias. Sean estas historias protagonizadas por los profesionales o los estudiantes que vivieron allí, dejando sus marcas y llevándose consigo las construcciones y el conocimiento. Y hablando de bienes, estos son bienes que la polilla no corroe, que la roya no consume, sino que multiplica la producción de vida, a través de las profesiones y profesionales que se propagan en la sociedad. Ese es el tamaño de la guardería y pensamos poco o nada al respecto.  Por lo tanto, educar a los profesores, estudiantes y otros empleados para cuidar de este patrimonio; así como el patrimonio material que también constituirá el importante escenario que conforma la colección intangible y merece el mismo celo, ya que sin duda habrá un sentimiento de pertenencia a ese entorno rico en significados. El segundo punto es la llamada a la falta de apreciación de lo que es público, que también consiste en la ausencia de identidad con el medio ambiente, por lo tanto la ciudadanía.

Por lo tanto, es importante que el gerente de la escuela sea consciente de la situación jurídica de los bienes inmuebles, ya que cualquier situación irregular puede reflejarse en el futuro en el buen progreso de la obra.

En cuanto a la gestión de los servidores, el gerente ejerce el papel de articulador de las acciones, capaz de actuar con sus compañeros observando los principios jurídicos y pedagógicos, disiendo de instrumentos para evaluar el rendimiento de todos los servidores periódicamente, si se utilizan los resultados de la evaluación para mejorar la calidad de los servicios prestados, preparación de un proyecto de formación continua y cualificación profesional , con el objetivo del éxito del aprendizaje de los estudiantes y la satisfacción de los profesionales que trabajan en la institución.

Según Chiavenato (2012), el liderazgo es una función de las necesidades existentes en una situación determinada y consiste en una relación entre individuo y grupo. La relación entre líderes y subordinados se basa en generalizaciones, tales como: cada persona sigue una lucha para satisfacer sus necesidades; las necesidades son individuales; y la relación entre las personas es un proceso activo para satisfacer las necesidades. En este sentido, el líder es un tomador de decisiones o alguien que ayuda al grupo a tomar las decisiones apropiadas.

Cuando se respetan los derechos y deberes de cada uno, integrando a los profesionales del magisterio y otras funciones, todo funciona en perfecta armonía. Es importante que el gerente conozca la legislación para administrar el personal de la escuela con el fin de dar calidad en esta prestación de servicios. La educación continua y la evaluación del rendimiento son de gran importancia, ya que es notorio que los profesionales bien preparados son fundamentales para un trabajo exitoso.

3. INTERACCIÓN: GERENTE DE LA COMUNIDAD ESCOLAR

El director de la escuela debe superar la visión de la educación como formación, recuperar el espacio pedagógico de valores de la educación profesional como la justicia, la solidaridad, la cooperación, la igualdad, el respeto a las diferencias frente a la competencia y el mérito individual, los prejuicios, las tareas prioritarias de una escuela democrática, convirtiéndolo en un espacio de diálogo y debate colectivo, es una forma de resistir las presiones actuales.

Como señala Chiavenato (2012, pág. 335-336):

 Hay siete dimensiones de tácticas de poder:

1. Razón: uso de hechos y datos para elaborar una presentación lógica o racional de ideas.

2. Bondad: uso de cumplidos, creación de un clima de buena voluntad, postura humilde e intento de parecer amigable al hacer un pedido.

3. Coalición: obtener el apoyo de otros miembros de la organización para una idea en particular.

4. Ganga: uso del comercio mediante el intercambio de beneficios, favores o ventajas.

5. Afirmación: uso de un enfoque directo y vigoroso, recordatorios repetidos, órdenes de cumplimiento o citación de reglas que requieren obediencia.

6. Autoridades superiores: obtener apoyo de los más altos niveles de la organización para la idea.

7. Sanciones: Uso de recompensas y castigos, tales como promesas o amenazas con respecto a salarios, evaluación del desempeño o promociones.

Antes que nada, el gerente necesita romper viejos paradigmas y construir una nueva identidad para la escuela, porque hay una costumbre o incluso un vicio, de los servidores que trabajan en escuelas públicas, de ellos hacen la extensión de sus hogares; especialmente en las unidades de educación de la primera infancia, tal vez sea porque su origen se basa más en la atención, en la asistencia que en la educación; pero ocurre es que la mayoría de las veces es la ruptura pública de la “escuela” que está teniendo que adaptarse al empleado, que se siente cómodo para desconcertar con las reglas de operación. Por lo tanto, en vista de la confrontación entre la gestión de los servidores y esta realidad, presentada brevemente, se entiende que es más que necesario desarrollar en las escuelas políticas de gestión de servidores. Sin embargo, actuar desde esta perspectiva requiere conocimientos, maduración administrativa y pedagógica del equipo directivo; porque la gestión democrática se ha confundido con el paternalismo, la omisión de la falta de actitud hacia el incumplimiento de los compromisos.

Assevera Alvarez (2014, pág. 73):

Las reglas escolares tienen su propia estructura, compuesta por elementos tales como: introducción; artículos que regulan el funcionamiento de los elementos de la estructura; artículos relacionados con la convivencia; artículos que incluyen la provisión de soluciones inmediatas ante situaciones de contingencia; artículos que establecen las condiciones para modificar el propio Reglamento.

Sin embargo, es necesario reforzar la necesidad de invertir en crecimiento, en la primera cualificación personal de las personas que forman parte de este importante grupo social que es la escuela; luego en su mejora profesional. Es importante echar otro vistazo a la composición de la escuela, que debe tomarse en serio y debe ser percibida a la luz de la legalidad para los puestos y funciones, es decir, por familiar que parezca, la escuela es una empresa, una institución. Es necesario desvelar los ojos y sobresalir en una gestión cuyas bases administrativas estén bien definidas y estructuradas en estatutos y planes de carrera; reconociendo, sí, que esta composición es hecha por personas que merecen y necesitan ser respetadas en sus derechos, pero que para ello necesitan conocerlos, así como sus deberes.

En la gestión democrática, debe entenderse la administración escolar como un medio de actividad y reunir esfuerzos colectivos para implementar los propósitos de la educación, así como la comprensión y aceptación del principio de que la educación es un proceso de emancipación humana; plan político pedagógico (P.P.P.) debe elaborarse a través de la construcción colectiva y que además de la formación debe haber el fortalecimiento del Consejo Escolar. (PARANÁ, 2012, p. 25)

La política de formación continua en el servicio es saludable en esta construcción personal y profesional, donde todos participan juntos en el conocimiento de las funciones e importancia de cada profesional dentro de la escuela, donde cada sector puede compartir sus dudas, ansiedades y dificultades y cada servidor puede autoevaluarse y evaluar el otro, con el único propósito de confirmar los éxitos y revisar los fallos. Para ello es necesario desarrollar la “cultura de la escucha”.

Cabe recordar que la evaluación institucional es una herramienta indispensable para la planificación, gestión y otras actividades que constituyen el currículo infantil, teniendo una visión crítica pero integral, con objetivos y metodologías definidas democráticamente, con procesos e instrumentos rigurosos y coherentes desde los puntos de vista teóricos, técnicos y políticos, abarcando más que la producción y calidad del trabajo de las personas y también de la propia institución. En cierto modo, se trata de un procedimiento de detección de puntos positivos y negativos, que permite esbozar acciones, individuales y colectivas, de mejora institucional.

La educación del profesorado y su nivel de participación en las decisiones políticas de la educación juegan un papel importante en el proceso del proyecto pedagógico, tanto en sus dimensiones pedagógicas específicas como en su dimensión política, como ciudadanos críticos y conscientes de su papel social. En consecuencia, la escasa competencia profesional en cualquier etapa afectará a la otra. Por otro lado, cualquier reflexión sobre la educación del profesorado señalará los debates político-pedagógicos sobre la sociedad que pretende lo que significa la ciudadanía, el papel social en este contexto, los tipos de vinculación existentes entre otras políticas públicas.

Sólo manteniendo la organización y participación de todos los involucrados en el proceso educativo, podremos imponer la voluntad del grupo y garantizar los principios articulando la gestión pedagógica, obteniendo puntos positivos en el rendimiento escolar interno y externo.

La implementación de una gestión democrática y participativa está estrechamente ligada a la actitud y concepciones del director de la escuela, que pueden contribuir o obstaculizar la implementación de procesos participativos.  La comunidad escolar aún no se ha apropiado de la escuela pública que todavía es vista como propiedad del gobierno o del personal de la escuela, favoreciendo los segmentos docentes y administrativos. Todos los segmentos de la comunidad pueden y deben participar en la gestión siempre que se establezcan criterios bien definidos para guiar y definir esta participación.

La Ley 9394/96 articula que a pesar de las dificultades derivadas de la implementación y funcionamiento de los colegiados escolares, se trata de un mecanismo capaz de promover el despojo de la dominación de una persona, superando la monocracia como lógica del funcionamiento de la gestión escolar.

Para que la gestión democrática se lleve a cabo en guarderías, así como en otras escuelas públicas, es necesario incluir las asignaturas en la unidad docente en la elaboración de sus acciones y sensibilizar a toda la comunidad escolar, sobre qué es y cómo se hace la gestión democrática.

CONSIDERACIONES FINALES

Las reflexiones presentadas durante este trabajo indicaron la importancia de establecer el clima de satisfacción, participación e integración de toda la comunidad escolar, a fin de obtener resultados positivos a los preceptos jurídicos y pedagógicos en el entorno escolar.

Ser gerente de la escuela significa tener al estudiante como el personaje central de la obra. Conocer, investigar, experimentar y tener una serie de propuestas que sean adecuadas a las necesidades, intereses, habilidades y dificultades de los estudiantes, padres y profesionales de la escuela. Es esencial actualizar constantemente las teorías, investigaciones y debates relacionados con la educación escolar, así como las políticas públicas, mejorar el conocimiento y ampliar la conciencia sobre la necesidad de cada uno de los involucrados, se hace necesario para el desarrollo del aprendizaje de los estudiantes.

En vista de lo anterior, se espera que el director de la escuela vaya más allá de la visión de la educación como la formación, recuperando valores como la justicia, la solidaridad, la cooperación, la igualdad, el respeto a las diferencias frente a la competencia y el mérito individual, los prejuicios, las tareas prioritarias de una escuela democrática. Convirtiéndolo en un espacio de diálogo y debate colectivo, es una forma de resistir las presiones actuales

Por último, cabe destacar que a partir del momento la dirección comienza a delegar responsabilidades, en las distintas etapas de la organización de la unidad docente, y le corresponde establecer directrices generales, derivadas del amplio debate con el personal de apoyo y con los equipos técnico-docentes. Este diálogo siempre reflejará el Proyecto Pedagógico Político que la unidad docente quiere implementar y desarrollar, facilitando la articulación necesaria con las políticas públicas educativas actuales.

REFERENCIAS

ALMEIDA NETO, H de. Construção do conhecimento científico. Canoas: Universidade Luterana do Brasil, Pró-reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação. Pró-reitoria de Ensino a Distância, 2008. 162 p.

ALVAREZ, M. A. (org.) O projeto educativo da escola. Tradução de Daniel Ángel             Etcheverry Burgunõ. Porto Alegre, Brasil: Artmed, 2014.

ANDREW, R. Segredos da Liderança. 3. ed. Rio de Janeiro, Brasil: Jorge Zahar, 2012.

BOTELHO, E. F. Do gerente ao líder: a evolução do profissional.  5. ed. São Paulo, Brasil: Atlas, 2013.

BRASIL, Ministério da Educação e do Desporto. Lei 9394/96 – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Brasília: A Secretaria, 1996.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 4. ed. São Paulo, Brasil: Pioneira Thomson Learning, 2012.

PARANÁ. (2012). Projeto Político Pedagógico do Colégio Estadual Professor Amarílio. Guarapuava, Brasil. Disponível em: www.grpamarilio.gmail.com. Acesso: 20/06/2018.

SANTOS. M. O. V. dos. A identidade da profissional de Educação Infantil. In. Perspectiva para a educação infantil. Araraquara, Brasil: Junqueira & Marin., 2015.

Subsídios para Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Básica Diretrizes Curriculares Nacionais Específicas para a Educação Infantil. DCOCEB/SEB/MEChttp://www.amavi.org.br/sistemas/pagina/setores/educacao/freiavi/arquivos/Subsidios_RCENEI.pdf

VEIGA, I. P. A. Escola: espaço do projeto político pedagógico. Campinas, Brasil: Papirus, 2013.

[1] Máster en Ciencias de la Educación, Especialización en Administración Escolar y Educativa, Especialización en Psicopedagogía, Grado en Pedagogía.

[2] Máster en Ciencias de la Especialización en Administración Escolar y Educativa, Grado en Pedagogía.

[3] Doctor en Ciencias de la Educación. Máster en Trabajo Social. Especialización en Educación en la Perspectiva de la Enseñanza Estructurada para personas autistas. Especialización en Administración Escolar. Especialización en Especialización en Educación Superior. Graduación en Grado Completo en Pedagogía.

Enviado: Julio, 2020.

Aprobado: Septiembre de 2020.

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Rosenilda de Jesus Couto Santos

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