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Il ruolo del dirigente scolastico e delle politiche pubbliche negli asili nido

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CONTEÚDO

ARTICOLO ORIGINALE

SANTOS, Rosenilda de Jesus Couto [1], SEÁRA, Maxsoelia Souza de Almeida [2], MONT’ALVERNE, Clara Roseane da Silva Azevedo [3]

SANTOS, Rosenilda de Jesus Couto. SEÁRA, Maxsoelia Souza de Almeida. MONT’ALVERNE, Clara Roseane da Silva Azevedo. Il ruolo del dirigente scolastico e delle politiche pubbliche negli asili nido. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 05, Ed. 09, Vol. 01, pp. 47-55. settembre 2020. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/formazione-it/ruolo-del-dirigente

RIEPILOGO

Questo studio presuppone che le politiche pubbliche siano di fondamentale importanza per il benessere dell’intera comunità scolastica, poiché questo è fondamentale nella vita di tutti, quindi a seconda del ruolo del dirigente scolastico in modo che le azioni siano ben eseguite. L’obiettivo principale è quello di analizzare l’azione del dirigente scolastico sottolineandone le prestazioni di fronte alle sfide proposte, grazie all’attuazione di politiche educative pubbliche negli asili nido. Per realizzare il ruolo del manager, è necessario assumere le determinazioni giuridiche orientate nei documenti delle politiche di educazione pubblica, che contengono principi importanti che guideranno la pratica del manager come leader e mentore principale nella regia delle azioni nell’istituto scolastico, di fronte alle sfide affrontate dal suo ufficio. In vista, nel contesto storico dei centri diurno, le richieste sono di un’educazione di qualità della prima infanzia in grado di sviluppare azioni e promuovere la formazione integrale dell’individuo rispettando le proprie peculiarità, dove tutti sono coinvolti, con il manager come autista, organizzatore e articolatore di tutta l’evoluzione scolastica. Pertanto, il corso di questa ricerca è bibliografico e documentaristico, bibliografico perché è necessario comprendere l’intero processo di gestione educativa e i suoi elementi, documentario per capire come vi sia articolazione tra il lavoro del dirigente scolastico, la sua interazione con la comunità scolastica e le Politiche Pubbliche Educative focalizzate sull’Educazione della Prima Infanzia. Dopo questo studio, è evidente che una politica pubblica ben eseguita dal dirigente scolastico contribuisce allo sviluppo di un’educazione di qualità della prima infanzia, favorendo l’aspetto della cura, dell’educazione e dell’interazione come pilastri indispensabili per il buon sviluppo del bambino.

Parole chiave: Educazione della prima infanzia, gestione della scuola, politiche pubbliche.

1. INTRODUZIONE

Secondo l’LDB – Linee guida legali e basi dell’educazione nazionale (Legge 9394/96), la prima fase dell’educazione di base degli ultimi decenni, ha ricevuto maggiore attenzione da parte dei governi e dei ricercatori in quanto è stata oggetto di diverse politiche educative pubbliche e studi accademici e scientifici. La formazione personale e professionale del manager appare in questo contesto come uno strumento per affrontare queste nuove sfide che l’istruzione offre.

Tra i motivi che portano alla realizzazione di questa ricerca ci sono la conoscenza del ruolo e dell’importanza del dirigente scolastico e il suo contributo alla promozione di un’istruzione di qualità in modo che, con la ricerca, siano svelate le attuali politiche educative che vengono effettivamente attuate e il loro impatto sulle prestazioni scolastiche dei bambini iscritti agli asili nido pubblici.

E’ fondamentale tracciare il profilo del dirigente scolastico dell’asilo nido verificando quali Politiche Pubbliche siano effettivamente attuate e il loro contributo al miglioramento delle prestazioni scolastiche degli asili nido pubblici e verificando infine se il lavoro svolto dai dirigenti sia in linea con le azioni che vengono affrontate nel Progetto Pedagogico Politico delle unità scolastiche.

Questo studio è importante nella misura in cui può eventualmente contribuire a fornire suggerimenti, che soddisfino le numerose esigenze dei dirigenti scolastici impegnati nella conduzione degli aspetti pedagogici e amministrativi della scuola sotto la sua guida. E, nella misura in cui discutono e riflettono sui contenuti e sulle direzioni delle politiche educative, creano strategie per migliorare l’apprendimento degli studenti, le prestazioni degli insegnanti e di conseguenza i risultati raggiunti dalle unità di educazione della prima infanzia.

2. IL RUOLO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO NEGLI ASILI NIDO COMUNALI

Poiché il direttore è il responsabile burocratico, pedagogico, amministrativo e finanziario, è noto per riflettere sulle varie responsabilità che gli vengono poste sulle loro spalle e dalle quali non può eludersi, come ad esempio: conoscere la legislazione che disciplina i funzionari pubblici e le risorse pubbliche, individuare responsabilità, sanzioni e caratteristiche del processo amministrativo, adempiere e adempiere a diritti e doveri , valorizza attraverso le relazioni interpersonali tutti i servi, fai interventi pedagogici con il docente contribuendo al processo di insegnamento-apprendimento, agendo in modo imparziale, etico, senza paternalismo, omissione o collusione. Tale riflessione porta a un’autovalutazione e a una nuova postura come manager.

Per comprendere la complessità del ruolo del manager nell’istituto, è valida una discussione su alcune delle sfide che la posizione presenta.

Nello studio di Botelho (2013, p.50), per formare i leader è necessario che:

[…] nell’ambiente c’è qualcuno che pratica la leadership e non solo la gestione; sarà il punto di partenza, lo stimolatore, l’incoraggiatore, insomma il grande maestro. In secondo luogo, è necessario studiare, leggere, parlare, tenere corsi, discutere e cercare di sviluppare questa competenza. In terzo luogo, è assolutamente necessario che le imprese rivedano i loro programmi prioritari in materia di promozioni; in altre parole, continuare a promuovere coloro che hanno capacità interpersonali, piuttosto che competenze tecniche.

Pertanto, il manager dovrebbe essere sensibile alla domanda degli altri e prendere sempre l’iniziativa di aiutarli a raggiungere il loro obiettivo. Poiché, i loro obiettivi saranno raggiunti solo con la collaborazione di tutti. Alla luce di ciò, è il ruolo del manager anche quello di gestire le finanze in modo responsabile, quindi è essenziale che conosca il percorso dei fondi fino a quando non raggiunge l’istituzione. Il manager ha anche il dovere di pianificare strategie e priorità per l’applicazione di queste risorse. Pertanto, monitorare, assumere, guidare, distinguere, sviluppare e creare strategie per gestire le risorse finanziarie della scuola sono obiettivi primari che il manager deve seguire.

Su questo numero, Santos (2015, p. 14) riflette che:

Un dilemma, finora, ci sembra insolubile: le attribuzioni previste dalle norme statutarie e reggimentate, sebbene richiedano al dirigente scolastico una maggiore enfasi sul lavoro pedagogico (attività finale), finiscono per dare spazio, in pratica, alla predominanza amministrativo-burocratica (activity-medium) dovuta a compiti di routine; record di vita scolastica dello studente; cartelle cliniche degli insegnanti e del personale, relazioni sulle misure e le azioni proposte dai dipartimenti dell’istruzione e tutti i tipi di indagini statistiche. Inoltre, per tanti compiti, regolari o supplementari, nella stragrande maggioranza delle scuole pubbliche, le infrastrutture materiali, finanziarie e umane sono piuttosto precarie.

È di fondamentale importanza amministrare le risorse finanziarie e che dovrebbero essere prese sul serio a causa del movimento di decentramento, poiché queste risorse sono importanti per l’autonomia scolastica che offre migliori condizioni per il lavoro educativo.  Si ritiene che tutto il denaro della scuola sia necessario per essere fornito in modo responsabile agli organismi competenti supportati da un’adeguata documentazione e comprovati dalla rappresentanza della comunità scolastica.

Per Veiga (2013, p. 99):

L’autonomia pone nella scuola la responsabilità di rendere conto di ciò che fa o fa, senza scaricare questo compito su un altro settore e, avvicinando scuola e famiglia, è in grado di consentire una partecipazione veramente efficace della comunità, che essa definisce una categoria eminentemente democratica.

Per agire come responsabile dell’asilo nido pubblico, è necessario avere conoscenze, competenze e competenze specifiche per l’elaborazione e la strutturazione del progetto di partenariato, tuttavia, è importante riflettere sulla portata che azioni di questo tipo hanno, considerando che l’obiettivo principale è quello di aumentare la qualità dell’istruzione. Il manager nella posizione si trova di fronte a dilemmi su cosa fare, come e chi farà.  Sono solo tutte queste questioni che vengono sollevate di fronte a una situazione di “senza amore”, “svalutazione” di ciò che è pubblico. Di fronte a un tale dilemma, l’opzione è riprendere l’idea di umanizzazione dell’essere umano nel caso dello studente, ma non solo di lui, anche del personale scolastico che spesso tratta la questione dello zelo al patrimonio con disprezzo, semplicemente perché è pubblica.

Ci sono due punti importanti di grande rilevanza: in primo luogo, la richiamo all’attenzione al patrimonio immateriale, perché ogni istituto di istruzione non è costituito da materiali, fisici, mobili, utensili di valore o meno, ma di vita, donazioni, sforzi, alla fine delle storie. Sii queste storie con protagonisti i professionisti o gli studenti che vivevano lì, lasciando i loro segni e portando con sé le costruzioni e la conoscenza. E a proposito di beni, questi sono beni che la falena non corrode, che la ruggine non consuma, ma che si moltiplica producendo vita, attraverso le professioni e i professionisti che si diffondono nella società. Questa è la dimensione dell’asilo nido e ci pensiamo poco o niente.  Pertanto, educare la facoltà, lo studente e altri dipendenti a prendersi cura di questo patrimonio; così come il patrimonio materiale che costituirà anche l’importante scenario che costituisce la collezione immateriale e merita lo stesso zelo, poiché ci sarà sicuramente un sentimento di appartenenza a quell’ambiente ricco di significati. Il secondo punto è la richiesta di mancanza di apprezzamento per ciò che è pubblico, che consiste anche nell’assenza di identità con l’ambiente, quindi di cittadinanza.

Pertanto, è importante che il dirigente scolastico sia a conoscenza della situazione giuridica degli immobili, perché qualsiasi situazione irregolare può in futuro riflettersi nel buon avanzamento dei lavori.

Per quanto riguarda la gestione dei server, il gestore esercita il ruolo di articolatore delle azioni, in grado di agire con i suoi coetanei rispettando i principi legali e pedagogici, avendo strumenti per valutare periodicamente le prestazioni di tutti i server, se utilizzati i risultati della valutazione per migliorare la qualità dei servizi forniti, preparazione di un progetto di formazione continua e qualificazione professionale , con l’obiettivo del successo dell’apprendimento degli studenti e della soddisfazione dei professionisti che lavorano nell’istituto.

Secondo Chiavenato (2012), la leadership è una funzione delle esigenze esistenti in una determinata situazione e consiste in una relazione tra individuo e gruppo. Il rapporto tra leader e subordinati si basa su generalizzazioni, come ad esempio: ogni persona segue una lotta per soddisfare le proprie esigenze; le esigenze sono individuali; e il rapporto tra le persone è un processo attivo per soddisfare le esigenze. In questo senso, il leader è un decisore o uno che aiuta il gruppo a prendere le decisioni appropriate.

Quando vengono rispettati i diritti e i doveri di ciascuno, integrando professionisti del magistero e altre funzioni, tutto funziona in perfetta armonia. È importante che il direttore conosca la legislazione per gestire il personale scolastico al fine di dare qualità in questa fornitura di servizi. La formazione continua e la valutazione delle prestazioni sono di grande importanza, in quanto è noto che professionisti ben preparati sono fondamentali per un lavoro di successo.

3. INTERAZIONE: DIRIGENTE DELLA COMUNITÀ SCOLASTICA

Il dirigente scolastico deve superare la visione dell’istruzione come formazione, recuperare per lo spazio pedagogico dei valori dell’istruzione professionale come la giustizia, la solidarietà, la cooperazione, l’uguaglianza, il rispetto delle differenze rispetto alla concorrenza e al merito individuale, il pregiudizio, i compiti prioritari di una scuola democratica, rendendola uno spazio di dialogo e dibattito collettivo, è un modo per resistere alle pressioni attuali.

Come sottolinea Chiavenato (2012, p. 335-336):

 Ci sono sette dimensioni delle tattiche di potere:

1. Motivo: uso di fatti e dati per elaborare una presentazione logica o razionale delle idee.

2. Gentilezza: uso di complimenti, creazione di un clima di buona volontà, postura umile e tentativo di sembrare amichevole quando si effettua un ordine.

3. Coalizione: ottenere sostegno da altri nell’organizzazione per un’idea particolare.

4. Contratto: utilizzo della negoziazione attraverso lo scambio di benefici, favori o vantaggi.

5. Affermazione: uso di un approccio diretto e vigoroso, promemoria ripetuti, ordini di conformità o citazione di regole che richiedono obbedienza.

6. Autorità senior: ottenere supporto dai più alti livelli dell’organizzazione per l’idea.

7. Sanzioni: uso di premi e punizioni, ad esempio promesse o minacce riguardanti stipendi, valutazioni delle prestazioni o promozioni.

Prima di tutto, il manager ha bisogno di rompere vecchi paradigmi e costruire una nuova identità per la scuola, perché c’è un’usanza o addirittura un vizio, dei servi che lavorano nelle scuole pubbliche, di loro fanno l’estensione delle loro case; soprattutto nelle unità di educazione della prima infanzia, forse perché la loro origine si basa più sull’assistenza, sull’assistenza che sull’educazione; ma si verifica è che il più delle volte è la ripartizione pubblica “scolastica” che deve adattarsi al dipendente, che si sente a proprio agio nel scomparsi con le regole di funzionamento. Pertanto, in considerazione del confronto tra la gestione dei server e questa realtà, brevemente presentata, si comprende che è più che necessario sviluppare nelle scuole politiche di gestione dei server. Tuttavia, agire in questa prospettiva richiede conoscenze, maturazione amministrativa e pedagogica da parte del gruppo direttivo; perché la gestione democratica è stata confusa con il paternalismo, l’omissione della mancanza di atteggiamento nei confronti del mancato adempimento degli impegni.

Assevera Alvarez (2014, p.73):

Le regole scolastiche hanno una propria struttura, composta da elementi quali: introduzione; articoli che regolano il funzionamento degli elementi della struttura; articoli relativi alla coesistenza; articoli che includono la fornitura di soluzioni immediate di fronte a situazioni di emergenza; articoli che stabiliscono le condizioni per la modifica del regolamento stesso.

Tuttavia, è necessario rafforzare la necessità di investire nella crescita, nella prima qualifica personale di individui che fanno parte di questo importante gruppo sociale che è la scuola; poi nel vostro miglioramento professionale. È importante esaminare di nuovo la composizione scolastica, che deve essere presa sul serio e dovrebbe essere percepita alla luce della legalità per posizioni e funzioni, cioè, per quanto familiare possa sembrare, la scuola è un’azienda, un’istituzione. È necessario svelare gli occhi ed eccellere in una gestione le cui basi amministrative sono ben definite e strutturate in statuti e piani di carriera; riconoscendo, sì, che questa composizione è fatta da persone che meritano e devono essere rispettate nei loro diritti, ma che per questo hanno bisogno di conoscerle, così come i loro doveri.

Nella gestione democratica, dovrebbe esserci comprensione dell’amministrazione scolastica come attività di mezzo e raccolta di sforzi collettivi per attuare gli scopi dell’istruzione, nonché la comprensione e l’accettazione del principio secondo cui l’istruzione è un processo di emancipazione umana; piano politico pedagogico (P.P.P.) dovrebbe essere elaborato attraverso la costruzione collettiva e che, oltre alla formazione, dovrebbe esserci il rafforzamento del consiglio scolastico. (PARANÁ, 2012, p. 25)

La politica della formazione continua al servizio è salutare in questa costruzione personale e professionale, in cui tutti partecipano insieme alla conoscenza delle funzioni e dell’importanza di ogni professionista all’interno della scuola, dove ogni settore può condividere i propri dubbi, ansie e difficoltà e ogni server può autovalutarsi e valutare l’altro, al solo scopo di confermare i successi e rivedere i fallimenti. Per questo è necessario sviluppare la “cultura dell’ascolto”.

Vale la pena ricordare che la valutazione istituzionale è uno strumento indispensabile per la pianificazione, la gestione e altre attività che costituiscono il curriculum prescolare, avendo una visione critica ma completa, con obiettivi e metodologie definiti democraticamente, con processi e strumenti rigorosi e coerenti dal punto di vista teorico, tecnico e politico, che coprono più della produzione e della qualità del lavoro delle persone e anche l’istituzione stessa. In un certo senso, si tratta di una procedura per individuare punti positivi e negativi, che consente di delineare azioni, individuali e collettive, di miglioramento istituzionale.

L’educazione dell’insegnante e il loro livello di partecipazione alle decisioni politiche dell’istruzione svolgono un ruolo importante nel processo del progetto pedagogico, sia nelle sue specifiche dimensioni pedagogiche che nella sua dimensione politica, come cittadini critici e consapevoli del suo ruolo sociale. Di conseguenza, una scarsa competenza professionale in qualsiasi fase influenzerà l’altra. D’altro canto, qualsiasi riflessione sulla formazione degli insegnanti iniezionerà le discussioni politico-pedagogiche sulla società che è destinata a ciò che si intende per cittadinanza, il ruolo sociale in questo contesto, i tipi di collegamento esistenti tra le altre politiche pubbliche.

Solo mantenendo l’organizzazione e la partecipazione di tutti coloro che sono coinvolti nel processo educativo, saremo in grado di imporre la volontà del gruppo e garantire i principi articolando la gestione pedagogica, ottenendo punti positivi nel rendimento scolastico interno ed esterno.

L’attuazione di una gestione democratica e partecipativa è strettamente legata all’atteggiamento e alle concezioni del dirigente scolastico, che possono contribuire o ostacolare l’attuazione di processi partecipativi.  La comunità scolastica non si è ancora appropriata alla scuola pubblica che è ancora vista come proprietà del governo o del personale scolastico, favorendo i segmenti didattico e amministrativo. Tutti i segmenti della comunità possono e devono partecipare alla gestione a condizione che siano stabiliti criteri ben definiti per guidare e definire questa partecipazione.

La legge 9394/96 articola che, nonostante le difficoltà derivanti dall’attuazione e dal funzionamento dei collegiati scolastici, si tratta di un meccanismo in grado di promuovere lo stripping del dominio di una sola persona, superando la monocrazia come logica del funzionamento della gestione scolastica.

Affinché la gestione democratica avvenga nei centri diurni e in altre scuole pubbliche, è necessario includere le materie nell’unità didattica nell’elaborazione delle loro azioni e sensibilizzare l’intera comunità scolastica, su cosa sia e come si fa la gestione democratica.

CONSIDERAZIONI FINALI

Le riflessioni presentate durante questo lavoro hanno indicato l’importanza di stabilire il clima di soddisfazione, partecipazione e integrazione dell’intera comunità scolastica, al fine di ottenere risultati positivi ai precetti legali e pedagogici nell’ambiente scolastico.

Essere un dirigente scolastico significa avere lo studente come personaggio centrale del lavoro. Conoscere, ricercare, sperimentare e avere una serie di proposte adeguate alle esigenze, agli interessi, alle competenze e alle difficoltà di studenti, genitori e professionisti della scuola. È fondamentale aggiornare costantemente le teorie, la ricerca e i dibattiti relativi all’educazione scolastica, nonché le politiche pubbliche, migliorare la conoscenza e ampliare la consapevolezza riguardo alle esigenze di ogni coinvolto, diventa necessario per lo sviluppo dell’apprendimento degli studenti.

Alla luce di quanto precede, si prevede che il dirigente scolastico vada oltre la visione dell’istruzione come formazione, recuperando valori come giustizia, solidarietà, cooperazione, uguaglianza, rispetto delle differenze rispetto alla concorrenza e al merito individuale, pregiudizio, compiti prioritari di una scuola democratica. Rendendolo uno spazio di dialogo e dibattito collettivo, è un modo per resistere alle pressioni attuali

Infine, vale la pena considerare che dal momento in cui la direzione inizia a delegare le responsabilità, nelle varie fasi dell’organizzazione dell’unità didattica, e spetta a essa stabilire linee guida generali, derivanti dall’ampia discussione con il personale di supporto e con i gruppi tecnico-didattici. Questo dialogo rifletterà sempre il Progetto Pedagogico Politico che l’unità didattica vuole attuare e sviluppare, facilitando la necessaria articolazione con le attuali Politiche Pubbliche educative.

RIFERIMENTI

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ALVAREZ, M. A. (org.) O projeto educativo da escola. Tradução de Daniel Ángel             Etcheverry Burgunõ. Porto Alegre, Brasil: Artmed, 2014.

ANDREW, R. Segredos da Liderança. 3. ed. Rio de Janeiro, Brasil: Jorge Zahar, 2012.

BOTELHO, E. F. Do gerente ao líder: a evolução do profissional.  5. ed. São Paulo, Brasil: Atlas, 2013.

BRASIL, Ministério da Educação e do Desporto. Lei 9394/96 – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Brasília: A Secretaria, 1996.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 4. ed. São Paulo, Brasil: Pioneira Thomson Learning, 2012.

PARANÁ. (2012). Projeto Político Pedagógico do Colégio Estadual Professor Amarílio. Guarapuava, Brasil. Disponível em: www.grpamarilio.gmail.com. Acesso: 20/06/2018.

SANTOS. M. O. V. dos. A identidade da profissional de Educação Infantil. In. Perspectiva para a educação infantil. Araraquara, Brasil: Junqueira & Marin., 2015.

Subsídios para Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Básica Diretrizes Curriculares Nacionais Específicas para a Educação Infantil. DCOCEB/SEB/MEChttp://www.amavi.org.br/sistemas/pagina/setores/educacao/freiavi/arquivos/Subsidios_RCENEI.pdf

VEIGA, I. P. A. Escola: espaço do projeto político pedagógico. Campinas, Brasil: Papirus, 2013.

[1] Studente magistrale in Scienze dell’Educazione, Specializzazione in Gestione Scolastica ed Educativa, Specializzazione in Psicopedagogia, Laurea in Pedagogia.

[2] Studente magistrale in Scienze della Specializzazione in Gestione della Scuola e dell’Educazione, Laurea in Pedagogia.

[3] Dottorato di ricerca in Scienze dell’Educazione. Laurea magistrale in Lavoro Sociale. Specializzazione in Educazione nella prospettiva dell’insegnamento strutturato per le persone autistiche. Specializzazione in Amministrazione Scolastica. Specializzazione in Specializzazione nell’Istruzione Superiore. Laurea in Pedagogia completa.

Inviato: Luglio 2020.

Approvato: settembre 2020.

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