Le rôle du directeur d’école et la politique publique dans les garderies

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ARTICLE ORIGINAL

SANTOS, Rosenilda de Jesus Couto [1], SEÁRA, Maxsoelia Souza de Almeida [2], MONT’ALVERNE, Clara Roseane da Silva Azevedo [3]

SANTOS, Rosenilda de Jesus Couto. SEÁRA, Maxsoelia Souza de Almeida. MONT’ALVERNE, Clara Roseane da Silva Azevedo. Le rôle du directeur d’école et la politique publique dans les garderies. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. An 05, Ed. 09, Vol. 01, pp. 47-55. septembre 2020. ISSN: 2448-0959, Lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/education-fr/role-du-directeur

RÉSUMÉ

Cette étude suppose que les politiques publiques sont d’une importance primordiale pour le bien-être de l’ensemble de la communauté scolaire, car cela est primordial dans la vie de chacun, donc en fonction du rôle du directeur de l’école pour que les actions soient bien exécutées. L’objectif principal est d’analyser l’action du directeur de l’école en mettant l’accent sur leur performance face aux défis proposés, en raison de la mise en œuvre des politiques éducatives publiques dans les garderies. Pour que le rôle du gestionnaire se réalise, il est nécessaire de prendre en charge les décisions juridiques orientées dans les documents des politiques d’éducation publique, qui contiennent des principes importants qui guideront la pratique du gestionnaire en tant que leader et principal mentor dans la direction des actions dans l’établissement scolaire, face aux défis auxquels son bureau est confronté. En vue, dans le contexte historique des garderies, les exigences sont pour une éducation de la petite enfance de qualité qui est capable de développer des actions et de promouvoir la formation intégrale de l’individu en respectant leurs particularités, où tout le monde est impliqué, avec le gestionnaire comme le conducteur, l’organisateur et l’articulateur de toute évolution scolaire. Par conséquent, le cours de cette recherche est bibliographique et documentaire, bibliographique parce qu’il est nécessaire de comprendre l’ensemble du processus de gestion de l’éducation et de ses éléments, documentaire pour comprendre comment il ya l’articulation entre le travail du directeur de l’école, son interaction avec la communauté scolaire et les politiques publiques éducatives axées sur l’éducation de la petite enfance. Après cette étude, il est évident qu’une politique publique bien exécutée par le directeur de l’école contribue au développement d’une éducation de qualité de la petite enfance, favorisant l’aspect de la prise en charge, de l’éducation et de l’interaction comme piliers indispensables au bon développement de l’enfant.

Mots-clés: Éducation de la petite enfance, Gestion scolaire, Politiques publiques.

1. INTRODUCTION

L’éducation de la petite enfance, selon la LDB – Principes directeurs et bases de l’éducation nationale (loi 9394/96), première étape de l’éducation de base au cours des dernières décennies, a reçu plus d’attention de la part des gouvernements et des chercheurs, car elle a été la cible de plusieurs politiques éducatives publiques et d’études universitaires et scientifiques. La formation personnelle et professionnelle du gestionnaire apparaît dans ce contexte comme un outil pour faire face à ces nouveaux défis que l’éducation offre.

Parmi les raisons qui ont mené à la réalisation de cette recherche figurent la connaissance du rôle et de l’importance du directeur de l’école et sa contribution à la promotion d’une éducation de qualité afin que, grâce à la recherche, les politiques éducatives actuelles qui sont effectivement mises en œuvre et leur impact sur le rendement scolaire des enfants inscrits dans les garderies publiques soient dévoilées.

Il est essentiel de retracer le profil du directeur d’école de la garderie en vérifiant quelles politiques publiques sont effectivement mises en œuvre et leur contribution à l’amélioration des performances scolaires des garderies publiques et enfin vérifier si le travail effectué par les gestionnaires est conforme aux actions qui sont abordées dans le projet pédagogique politique des unités scolaires.

Cette étude est pertinente dans la mesure où elle peut éventuellement contribuer à faire des suggestions, qui répondront aux nombreux besoins des directeurs d’école engagés dans la conduction des aspects pédagogiques et administratifs de l’école sous sa direction. Et, dans la mesure où ils discutent et réfléchissent sur le contenu et les orientations des politiques éducatives, créent des stratégies pour améliorer l’apprentissage des élèves, le rendement des enseignants et, par conséquent, les résultats obtenus par les unités d’éducation de la petite enfance.

2. LE RÔLE DU DIRECTEUR D’ÉCOLE DANS LES GARDERIES MUNICIPALES

Étant donné que le gestionnaire est le leader bureaucratique, pédagogique, administratif et financier, il est notoire de réfléchir aux diverses responsabilités qui leur sont imposées et dont il ne peut esquiver, par exemple : avoir connaissance de la législation qui régit les fonctionnaires et les ressources publiques, identifier les responsabilités, les pénalités et les caractéristiques du processus administratif, remplir et remplir les droits et les devoirs , valoriser par des relations interpersonnelles tous les serviteurs, faire des interventions pédagogiques auprès de l’enseignant contribuant au processus d’enseignement-apprentissage, agissant de manière impartiale, éthique, sans paternalisme, omission ou collusion. Une telle réflexion conduit à une auto-évaluation et une nouvelle posture en tant que gestionnaires.

Pour comprendre la complexité du rôle du gestionnaire dans l’établissement, une discussion est valide au sujet de certains des défis que le poste présente.

Dans l’étude de Botelho (2013, p.50), pour former les dirigeants, il est nécessaire que :

[…] dans l’environnement, il y a quelqu’un qui pratique le leadership et pas seulement la gestion; il sera le point de départ, le stimulateur, l’encouragement, bref, le grand maître. Deuxièmement, il est nécessaire d’étudier, de lire, de parler, de suivre des cours, de débattre et de chercher à développer cette compétence. Troisièmement, il est absolument nécessaire que les entreprises examinent leurs programmes prioritaires en matière de promotions; en d’autres termes, continuer à promouvoir ceux qui ont des compétences interpersonnelles, que les compétences techniques.

Ainsi, le gestionnaire doit être sensible à la demande des autres et toujours prendre l’initiative de les aider à atteindre leur objectif. Depuis, leurs objectifs ne seront atteints que par la collaboration de tous. Dans ce contexte, c’est le rôle du gestionnaire également de gérer les finances de manière responsable, il est donc essentiel qu’il connaisse la voie des fonds jusqu’à ce qu’il atteigne l’institution. Il est également du devoir du gestionnaire de planifier les stratégies et les priorités pour l’application de ces ressources. Par conséquent, surveiller, assumer, diriger, distinguer, élaborer et créer des stratégies pour gérer les ressources financières de l’école sont les principaux objectifs que le gestionnaire doit suivre.

Sur cette question, Santos (2015, p. 14) reflète que :

Un dilemme, jusqu’à présent, nous semble insoluble : les attributions prévues dans les normes statutaires et régimentaires, bien qu’elles exigent que le directeur de l’école m’accentue davantage sur le travail pédagogique (activité de fin), finissent par céder la place, dans la pratique, à la prédominance administrative-bureaucratique (activité-médium) en raison des tâches courantes; les dossiers de vie scolaire de l’élève; dossiers médicaux des enseignants et du personnel, rapports de mesures et d’actions proposées par les ministères de l’Éducation et toutes sortes d’enquêtes statistiques. En outre, pour tant de tâches, régulières ou supplémentaires, dans la grande majorité des écoles publiques, l’infrastructure matérielle, financière et humaine est assez précaire.

Il est d’une importance primordiale d’administrer les ressources financières et de la prendre au sérieux en raison du mouvement de décentralisation, car ces ressources sont importantes pour l’autonomie scolaire offrant de meilleures conditions pour le travail éducatif.  Il est constaté que tout l’argent de l’école est nécessaire pour être remis aux organismes compétents, appuyés par des documents appropriés et prouvés par la représentation de la communauté scolaire.

Pour Veiga (2013, p. 99):

L’autonomie place dans l’école la responsabilité de rendre compte de ce qu’elle fait ou fait, sans transmettre cette tâche à un autre secteur et, en rapprochant l’école et les familles, elle est en mesure de permettre une participation véritablement efficace de la communauté, qu’elle qualifie de catégorie éminemment démocratique.

Toutefois, pour agir à titre de gestionnaire de garderies publiques, il faut avoir des connaissances, des compétences et des compétences spécifiques pour l’élaboration et la structuration du projet de partenariat, mais il est important de réfléchir à la portée des actions de cette nature, étant donné que l’objectif principal est d’améliorer la qualité de l’éducation. Le gestionnaire dans le poste fait face à des dilemmes sur ce qu’il faut faire, comment et qui va faire.  Seules ces questions sont soulevées face à une situation de « sans amour », de « dévaluation » de ce qui est public. Face à un tel dilemme, l’option est de reprendre l’idée d’humanisation de l’être humain dans le cas de l’élève, mais pas seulement de lui, aussi du personnel de l’école qui traite souvent la question du zèle au patrimoine avec dédain, simplement parce qu’elle est publique.

Il y a deux points importants d’une grande pertinence: premièrement, l’appel à l’attention sur le patrimoine immatériel, parce que chaque institution d’éducation n’est pas constituée de matériel, physique, mobilier, ustensiles précieux ou non, mais de la vie, des dons, des efforts, à la fin des histoires. Que ce soit ces histoires mettant en vedette les professionnels ou les étudiants qui y ont vécu, laissant leurs marques et prenant avec eux les constructions et les connaissances. Et en parlant de biens, ce sont des biens que le papillon ne corrode pas, que la rouille ne consomme pas, mais qui multiplie la production de vie, à travers les professions et les professionnels qui se propagent dans la société. C’est la taille de la garderie et nous pensons peu ou rien à ce sujet.  Par conséquent, éduquer le corps professoral, l’étudiant et d’autres employés à prendre soin de ce patrimoine; ainsi que le patrimoine matériel qui constituera également le scénario important qui constitue la collection immatérielle et mérite un zèle égal, puisqu’il y aura certainement un sentiment d’appartenance à cet environnement riche en significations. Le deuxième point est l’appel au manque d’appréciation de ce qui est public, qui consiste aussi en l’absence d’identité avec l’environnement, donc la citoyenneté.

Par conséquent, il est important que le directeur de l’école soit conscient de la situation juridique de l’immobilier, car toute situation irrégulière peut à l’avenir se refléter dans le bon progrès des travaux.

En ce qui concerne la gestion des serveurs, le gestionnaire exerce le rôle d’articulateur des actions, capable d’agir avec ses pairs en observant les principes juridiques et pédagogiques, en ayant des instruments pour évaluer périodiquement les performances de tous les serveurs, s’il est utilisé les résultats de l’évaluation pour améliorer la qualité des services fournis, la préparation d’un projet de formation continue et de qualification professionnelle , visant à la réussite de l’apprentissage des élèves et à la satisfaction des professionnels travaillant dans l’établissement.

Selon Chiavenato (2012), le leadership est fonction des besoins existants dans une situation donnée et consiste en une relation entre l’individu et un groupe. La relation entre les dirigeants et les subordonnés est basée sur des généralisations, telles que : chaque personne suit une lutte pour répondre à leurs besoins ; les besoins sont individuels; et la relation entre les gens est un processus actif pour répondre aux besoins. En ce sens, le leader est un décideur ou un décideur qui aide le groupe à prendre les décisions appropriées.

Lorsque les droits et devoirs de chacun, l’intégration des professionnels du magistère et d’autres fonctions sont respectés, tout fonctionne en parfaite harmonie. Il est important que le gestionnaire connaisse la législation pour gérer le personnel de l’école afin de donner de la qualité dans cette prestation de services. La formation continue et l’évaluation du rendement sont d’une grande importance, car il est notoire que des professionnels bien préparés sont essentiels à la réussite d’un emploi.

3. INTERACTION: DIRECTEUR COMMUNAUTAIRE SCOLAIRE

Le directeur de l’école doit surmonter la vision de l’éducation comme formation, récupérer pour l’espace pédagogique des valeurs de l’éducation professionnelle telles que la justice, la solidarité, la coopération, l’égalité, le respect des différences par opposition à la concurrence et au mérite individuel, les préjugés, les tâches prioritaires d’une école démocratique, en faire un espace de dialogue et de débat collectif, est un moyen de résister aux pressions actuelles.

Comme le souligne Chiavenato (2012, p. 335-336) :

 Il y a sept dimensions des tactiques de pouvoir :

1. Motif : utilisation des faits et des données pour élaborer une présentation logique ou rationnelle des idées.

2. Gentillesse : utilisation de compliments, création d’un climat de bonne volonté, posture humble et tentative de paraître amical lors de l’ordre.

3. Coalition : obtenir le soutien d’autres membres de l’organisation pour une idée particulière.

4. Affaire : utilisation du commerce en échangeant des avantages, des faveurs ou des avantages.

5. Affirmation : utilisation d’une approche directe et vigoureuse, rappels répétés, ordres de conformité ou citation de règles qui exigent l’obéissance.

6. Hautes autorités : obtenir le soutien des plus hauts niveaux de l’organisation pour l’idée.

7. Sanctions : Utilisation de récompenses et de sanctions, telles que des promesses ou des menaces concernant les salaires, l’évaluation du rendement ou les promotions.

Avant tout, le gestionnaire doit briser les vieux paradigmes et construire une nouvelle identité pour l’école, parce qu’il y a une coutume, voire un vice, des fonctionnaires qui travaillent dans les écoles publiques, d’entre eux font l’extension de leurs maisons; en particulier dans les unités d’éducation de la petite enfance, c’est peut-être parce que leur origine repose davantage sur les soins, sur l’aide que sur l’éducation; mais il se produit que la plupart du temps, c’est la ventilation de l’école publique qui doit convenir à l’employé, qui se sent à l’aise de se désinthément avec les règles de fonctionnement. Par conséquent, compte tenu de la confrontation entre la gestion des serveurs et cette réalité, brièvement présentée, il est entendu qu’il est plus que nécessaire de développer dans les écoles des politiques de gestion des serveurs. Toutefois, agir dans cette perspective exige des connaissances, une maturation administrative et pédagogique de la part de l’équipe de direction; parce que la gestion démocratique a été confondue avec le paternalisme, l’omission le manque d’attitude à l’égard du non-respect des engagements.

Assevera Alvarez (2014, p.73):

Les règles de l’école ont sa propre structure, composée d’éléments tels que : l’introduction; articles réglementant le fonctionnement des éléments de la structure; articles relatifs à la coexistence; articles qui incluent la fourniture de solutions immédiates face aux situations d’urgence; articles établissant les conditions de la modification du règlement lui-même.

Toutefois, il est nécessaire de renforcer la nécessité d’investir dans la croissance, dans la première qualification personnelle des individus qui font partie de cet important groupe social qu’est l’école; puis dans votre amélioration professionnelle. Il est important de jeter un autre regard sur la composition de l’école, qui doit être prise au sérieux et doit être perçue à la lumière de la légalité des postes et des fonctions, c’est-à-dire aussi familière que cela puisse paraître, l’école est une entreprise, une institution. Il est nécessaire de dévoiler les yeux et d’exceller dans une gestion dont les bases administratives sont bien définies et structurées dans les statuts et les plans de carrière; reconnaissant, oui, que cette composition est faite par des gens qui méritent et ont besoin d’être respectés dans leurs droits, mais que pour cela ils ont besoin de les connaître, ainsi que leurs devoirs.

Dans la gestion démocratique, il faut comprendre l’administration scolaire comme une activité de moyens et rassembler les efforts collectifs pour mettre en œuvre les objectifs de l’éducation, ainsi que la compréhension et l’acceptation du principe selon lequel l’éducation est un processus d’émancipation humaine; plan politique pédagogique (P.P.P.) il devrait être élaboré au moyen de la construction collective et qu’en plus de la formation, il devrait y avoir un renforcement de la Commission scolaire. (PARANÁ, 2012, p. 25)

La politique de formation continue au service est salutaire dans cette construction personnelle et professionnelle, où chacun participe ensemble à la connaissance des fonctions et de l’importance de chaque professionnel au sein de l’école, où chaque secteur peut partager ses doutes, ses angoisses et ses difficultés et où chaque serveur peut auto-évaluer et évaluer l’autre, dans le seul but de confirmer les succès et de revoir les échecs. Pour cela, il est nécessaire de développer la « culture de l’écoute ».

Il convient de rappeler que l’évaluation institutionnelle est un outil indispensable pour la planification, la gestion et d’autres activités qui constituent le programme d’études de la maternelle, ayant une vision critique mais globale, avec des objectifs et des méthodologies définis démocratiquement, avec des processus et des instruments rigoureux et cohérents du point de vue théorique, technique et politique, couvrant plus que la production et la qualité du travail des gens et aussi de l’institution elle-même. D’une certaine manière, il s’agit d’une procédure de détection des points positifs et négatifs, permettant d’esquisser des actions, individuelles et collectives, d’amélioration institutionnelle.

L’éducation de l’enseignant et son niveau de participation aux décisions politiques de l’éducation jouent un rôle important dans le processus pédagogique du projet, tant dans ses dimensions pédagogiques spécifiques que dans sa dimension politique, en tant que citoyens critiques et conscients de son rôle social. Par conséquent, une mauvaise compétence professionnelle à n’importe quel stade affectera l’autre. D’autre part, toute réflexion sur la formation des enseignants mettra en évidence les discussions polito-pédagogiques sur la société qui sont destinées à ce que l’on entend par citoyenneté, le rôle social dans ce contexte, les types de liens existant entre les autres politiques publiques.

Ce n’est qu’en maintenant l’organisation et la participation de toutes les personnes impliquées dans le processus éducatif que nous serons en mesure d’imposer la volonté du groupe et d’en assurer les principes en articulant la gestion pédagogique, en obtenant des points positifs dans le rendement scolaire interne et externe.

La mise en œuvre d’une gestion démocratique et participative est étroitement liée à l’attitude et aux conceptions du directeur d’école, qui peuvent contribuer ou entraver la mise en œuvre de processus participatifs.  La communauté scolaire ne s’est pas encore approprié l’école publique qui est toujours considérée comme la propriété du gouvernement ou du personnel scolaire, favorisant les secteurs de l’enseignement et de l’administration. Tous les segments de la collectivité peuvent et doivent participer à la gestion à condition que des critères bien définis soient établis pour guider et définir cette participation.

La loi 9394/96 articule que, malgré les difficultés découlant de la mise en œuvre et du fonctionnement des collèges scolaires, il s’agit d’un mécanisme capable de promouvoir le dépouillement de la domination d’une seule personne, en surmontant la monocratie comme une logique du fonctionnement de la gestion scolaire.

Pour que la gestion démocratique se fasse dans les garderies ainsi que dans d’autres écoles publiques, il est nécessaire d’inclure les matières dans l’unité d’enseignement dans l’élaboration de leurs actions et de sensibiliser l’ensemble de la communauté scolaire, à ce qui est et comment la gestion démocratique est faite.

CONSIDÉRATIONS FINALES

Les réflexions présentées au cours de ces travaux ont montré l’importance d’établir le climat de satisfaction, de participation et d’intégration de l’ensemble de la communauté scolaire, afin d’obtenir des résultats positifs pour les préceptes juridiques et pédagogiques dans le milieu scolaire.

Être directeur d’école, c’est avoir l’élève comme personnage central de l’œuvre. Connaître, rechercher, expérimenter et avoir une gamme de propositions adaptées aux besoins, aux intérêts, aux compétences et aux difficultés des élèves, des parents et des professionnels de l’école. Il est essentiel de mettre constamment à jour les théories, la recherche et les débats liés à l’éducation scolaire, ainsi que les politiques publiques, d’améliorer les connaissances et d’élargir la sensibilisation au besoin de chaque impliqué, il devient nécessaire pour le développement de l’apprentissage des élèves.

Compte tenu de ce qui précède, on s’attend à ce que le directeur de l’école aille au-delà de la vision de l’éducation en tant que formation, récupérant des valeurs telles que la justice, la solidarité, la coopération, l’égalité, le respect des différences par opposition à la concurrence et au mérite individuel, les préjugés, les tâches prioritaires d’une école démocratique. En faire un espace de dialogue et de débat collectif, c’est un moyen de résister aux pressions actuelles

Enfin, il convient de considérer qu’à partir du moment où la direction commence à déléguer des responsabilités, dans les différentes étapes de l’organisation de l’unité d’enseignement, et c’est à elle d’établir des lignes directrices générales, résultant de la large discussion avec le personnel de soutien et avec les équipes d’enseignement technique. Ce dialogue reflétera toujours le projet pédagogique politique que l’unité pédagogique souhaite mettre en œuvre et développer, facilitant ainsi l’articulation nécessaire avec les politiques publiques éducatives actuelles.

RÉFÉRENCES

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CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 4. ed. São Paulo, Brasil: Pioneira Thomson Learning, 2012.

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VEIGA, I. P. A. Escola: espaço do projeto político pedagógico. Campinas, Brasil: Papirus, 2013.

[1] Étudiant à la maîtrise en sciences de l’éducation, spécialisation en gestion scolaire et éducative, spécialisation en psychopédagogie, diplôme en pédagogie.

[2] Étudiant à la maîtrise en sciences de la spécialisation en gestion scolaire et éducative, diplôme en pédagogie.

[3] Doctorat en sciences de l’éducation. Maîtrise en travail social. Spécialisation en éducation dans la perspective de l’enseignement structuré pour les autistes. Spécialisation en administration scolaire. Spécialisation en spécialisation dans l’enseignement supérieur. Diplôme d’études supérieures en pédagogie.

Envoyé : juillet 2020.

Approuvé : septembre 2020.

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