L’état d’esprit de l’administration commerciale du futur: l’administration numérique contemporaine

ARTICLE ORIGINAL

MARTINS, Geisse ^[1], OLIVEIRA, Maria Inês Vasconcelos Rodrigues de ^[2], SANTOS, Tatiana dos ^[3]

MARTINS, Geisse. OLIVEIRA, Maria Inês Vasconcelos Rodrigues de. SANTOS, Tatiana dos. L’état d’esprit de l’administration commerciale du futur: l’administration numérique contemporaine. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. An 05, Ed. 11, vol. 21, p. 05-15. novembre 2020. ISSN: 2448-0959, Lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administration-des-affaires/administration-numerique

RÉSUMÉ

Ce travail vise à réfléchir sur l’administration et la gestion de l’ère numérique. Une situation réelle qui ne peut pas être inversée est que les entreprises sont confrontées à un grand nombre de changements qu’elles recherchent de la part des administrateurs, des managers ou des dirigeants, des compétences à gérer les problématiques liées au digital et pas seulement et des compétences de management purement techniques classique ou traditionnel. Au fur et à mesure que ces changements sont modifiés, parfois de nature sociale, économique, politique et technologique, ils ont tendance à influencer non seulement les décisions, mais toute l’écologie des entreprises. Si dans un passé proche les attentions, les plans et les décisions des dirigeants des entreprises étaient centrés sur des points spécifiques, déjà enregistrés et soutenus par des théories classiques, faisant des applications réussies, maintenant, contolação novecão plus. D’autres éléments apparaissent dans le dashboard des administrateurs qui ont l’avenir comme point de départ de leurs prières. La mentalité des entreprises du futur est composée d’une mosaïque de nouveaux éléments et a sa propre dynamique, déformée, fluide et très changeante. Cherchant à comprendre tous ces scénarios et en tant que regard d’auteurs qui traitent du thème, cet article entend répondre aux questions qui se posent et qui nécessitent une analyse plus ciblée, en plus d’apporter une réflexion et une analyse sur ce thème qui apparaît dans le monde contemporain. .

Mots-clés: administration, technologies, état d’esprit, décision, future entreprise.

1. INTRODUCTION

L’univers des organisations subit des transformations structurelles depuis des décennies. Ce que l’on sait des vagues ou des phénomènes mondiaux a eu un impact profond au sein des organisations et dans leurs façons d’administrer. La dernière vague, connue sous le nom de vague de technologies de l’information et du savoir depuis les années 1970, a été à l’origine de nouvelles façons de gérer et de gérer les organisations.

Si, dans le passé, les matières premières, les stocks, les personnes et un marché de consommation avides de produits, étaient considérés comme le pilier pour que les organisations et leurs modes de gestion puissent assurer la survie et une certaine certitude de l’avenir, aujourd’hui, plus. Conduire à l’ère numérique exige un changement radical face à ces concepts, déjà obsolètes, d’un passé encore récent dans lequel la science de l’administration s’appuyait sur des concepts antérieurs, tels que le capital social et humain, les biens d’équipement, entre autres et qui garantissaient en quelque sorte la longévité avec un certain confort.

Avec l’avènement des nouvelles technologies de l’information et aussi des connaissances, le développement d’une vision numérique des entreprises nécessite aux dirigeants un certain contorsionnisme afin qu’ils puissent, selon leur planification, viser les objectifs des organisations. Ceux-ci ont de plus en plus réduit l’utilisation des ressources avec l’extension de la réinvention de leurs plans d’affaires, ainsi que la nécessité d’être alignés sur les perspectives du marché tout en ayant à faire face à de nouvelles demandes de leurs clients.

Conduire la transformation de l’analogique au numérique, développer les compétences de leadership technologique, réinventer les modèles économiques, gérer les perturbations et gérer les connaissances sont des compétences désormais intégrées dans le dashboard[4] des futurs chefs d’entreprise.

Mais qu’est-ce qu’une future entreprise? Les entreprises traditionnelles sont appréciées pour les produits qu’elles produisent, par exemple, une entreprise qui explore et produit du pétrole a comme atout, entre autres, la quantité d’huile transformée qu’elle produit et peut vendre. Les actifs d’un producteur de boissons gazeuses, quant à eux, sont la quantité qu’il fabrique, vend et son expertise en logistique, déjà dans une société minière, la quantité extraite de minéraux. Avec l’avènement des technologies de l’information et du savoir, des entreprises d’avenir ont vu le jour. Ceux-ci ont leurs atouts dans des choses immatérielles, par exemple, le géant Google vaut la quantité d’informations qu’il peut traiter et exploiter[5], c’est-à-dire que ce qui a de la valeur dans une entreprise technologique comme Google, c’est sa capacité à traiter montagne géante de données et les personnes (collaborateurs) qui savent comment exploiter ces informations, en les transformant en valeur pour leurs clients et le monde. Dans le même sens et dans le même sens, Microsoft, Apple et Amazon ne disposent pas d’actifs tangibles pour le marketing, mais de données et d’informations traitées pouvant représenter une valeur marchande. Pour avoir une idée de la valeur de ce capital, selon Emerson Alecrim (2020), la valeur marchande d’Apple en 2020 est de 1,5 billion de dollars US, ce qui correspond au PIB d’un pays comme le Brésil.

Compte tenu de ce scénario, au cours des 10 dernières années, il y a eu un changement radical dans l’environnement des affaires, de nombreux scénarios (économiques et historiques) se sont présentés aux gestionnaires et aux dirigeants d’organisations. Les nouveaux réseaux de compétitivité déjà complexes sont de plus en plus liés à des facteurs sociaux, politiques et culturels. En outre, il ya l’innovation qui se présente avec une multitude de facettes et de dimensions pas encore entièrement découvert. Il est entendu ici que l’innovation ne se limite pas seulement à la création ou à l’expansion de nouveaux marchés, mais aussi à d’autres façons de servir et de satiliser les marchés, en particulier les marchés où la technologie et la connaissance sont aujourd’hui le carburant de tout ce nouvel équipement.

En fait, certaines questions sont présentées dans ce contexte : quels défis et quelles mesures l’organisation ou l’institution peut-elle prendre pour maximiser ses résultats et minimiser les impacts face à l’évolution de l’environnement? Quel est le rôle de la direction dans ce processus? Compte tenu de ces questions, cet article tente de comprendre et de répondre à ces questions à travers une analyse bibliographique qui traite du sujet et qui peut éclairer les questions.

2. TECHNOLOGIE: S’ADAPTER OU NON?

Allons-y. La technologie est le point focal du moment. Avec une certitude absolue, il y a d’autres événements mondiaux en cours, des découvertes intéressantes, de l’économie partagée, de nouvelles professions et de nouveaux produits. Changements dans les facteurs micro et macroéconomiques, les facteurs sociaux et, également en passant par la pandémie COVID-19, causée par le virus Sars-CoV-2. Pour les organisations, ce changement radical de processus a entraîné des changements considérables dans les processus internes et externes, ce qui exige des administrateurs, des gestionnaires et des dirigeants bien plus que de nouvelles connaissances techniques sur l’administration classique ou traditionnelle pour relever les défis proposés aujourd’hui.

Presque comme si dans une prophétie Druker (1968 p. 57) a déclaré:

Tout d’abord, les hommes d’affaires devront apprendre à comprendre la dynamique de la technologie et à prédire la direction et la vitesse des changements technologiques. Lorsque la nouvelle technologie a été créée par l’inventeur isolé qui travaillait en dehors de l’économie, il n’était pas nécessaire de comprendre cette compréhension. Si, toutefois, une économie fonctionnelle veut être en mesure de promouvoir l’innovation et le changement rapide, votre homme d’affaires devra prédire la technologie et profiter des possibilités offertes par les développements technologiques.

2.1 UN PASSÉ PAS SI LOIN : MATRICE ANSOFF ET MATRICE BCG

Pour essayer de comprendre, au moins une partie de ce qui se passe, il est nécessaire d’une certaine tournée. Dans un proche avenir, les scénarios présentés par le marché, en règle générale, étaient comme un jeu d’échecs, dans lequel les inconnues se concentraient en grande partie sur l’administration des matières premières, des stocks, des personnes, des marchés et de leurs consommateurs. L’avantage concurrentiel avait comme point axial de faire et de fournir quelque chose de nouveau qui pourrait être compris comme une valeur perçue pour satisfaire les désirs des consommateurs. Toujours dans ce contexte, un bon plan d’affaires qui pourrait positionner stratégiquement l’entreprise dans une matrice, comme Ansoff (1990) l’a déterminé, était fondamental.

Figure 1 – Matrice Ansoff

Ou, comme le proposent Kaplan et Norton (1992), en utilisant une autre matrice, appelée BCG, et selon le créateur Daniel Castelo (VALUE BASED MANAGEMENT.NET, 2019), pour qu’une entreprise traditionnelle ait le succès escompté, il est nécessaire d’avoir un portefeuille de produits avec différents taux de croissance et différentes parts de marché. Selon Castelo (VALUE BASED MANAGEMENT.NET, 2019), la composition de ce portefeuille est intrinsèquement fonction de l’équilibrage des flux de trésorerie. Les produits ou services à forte croissance nécessitent une oxygénation avec du capital (argent) pour se développer efficacement. Les produits et services à faible croissance devraient, dans la mesure du possible, générer un excédent de trésorerie ou au moins un bon coussin de liquidité. En bref, les deux sont fondamentalement nécessaires et sont regroupés simultanément.

Figure 2 – Matrice BCG

Si l’on ne tient pas compte des avantages et des inconvénients de l’application de ces matrices, la technologie et sa dynamique atroce représentent certainement une variable incohérente dans cette équation. De plus, même Ansoff ou Castelo ne sont pas allés plus loin en termes de technologie comme point d’impact dans ces scénarios. The Balanced Scorecard[6] n’avait pas non plus l’intention ou la capacité de prédire avec précision la certitude des incertitudes.

Le fait est que, lorsque les technologies de l’information et du savoir sont établies, tout ce qui a été proposé devient anodin, parce que la plupart du temps de telles méthodologies ou outils de gestion ne sont pas adhérents à ce que l’on a à gérer dans une entreprise de l’avenir.

2.2 ADMINISTRATION DANS LES ENTREPRISES FUTURES

Un bon exemple en est l’administration des coûts de production dans l’industrie 4.0[7], qui utilise la robotique et l’intelligence artificielle; les systèmes logistiques qui s’appuient sur des algorithmes et sont basés sur les concepts de Just In Time; le capital intellectuel de ces entreprises (avoir un “turnover” très élevé ou comme on l’appelle le renouvellement des idées) qui font partie de la gestion du savoir et qui ont comme colonne vertébrale non seulement attirer de nouveaux talents, mais aussi conserver les connaissances et diffuser dans toute l’organisation et même à la communauté dans son environnement. La plupart des entreprises doivent adhérer à ce qu’on appelle l’économie partagée (les rôles des concurrents et des partenaires sont maintenant confondus avec l’entreprise et s’alignent sur la planification stratégique), le télétravail n’est plus une vision de l’avenir, est une constante dans un grand nombre d’entreprises qui comprennent que ce n’est pas un poste de travail stationnaire qui génère de la valeur ou qui atteint les résultats attendus de l’affirmation de soi l’efficience et l’efficacité des employés. En résumé, on peut affirmer que le numérique a apporté de nouvelles façons de faire ce qui a été fait avant et avec des résultats diamétralement opposés par rapport à ce qui a été vu ou perçu dans le passé.

Il s’harmonise avec cette logique, les considérations de Westman, Bonnet et McAfee « La vague technologique a été construite depuis longtemps, mais a gagné un rythme beaucoup plus rapide ces dernières années » (2016, p. 15). Toujours de l’avis de ces auteurs, dans le livre intitulé Liderando na Era Digital (2016), il existe quatre niveaux de maîtrise numérique

Figure 3 – Quatre niveaux de maîtrise numérique

À ce stade, ilest important de souligner que, compte tenu de ce que traverse le monde dans la conjoncture actuelle, comme ce qui se passe pendant la pandémie de covid-19, et l’avenir des incertitudes post-pandémiques, rien n’est aussi certain que l’incertitude. La réalité des entreprises traditionnelles ou analogiques a changé, à l’image des caractéristiques des futures entreprises, dont certaines sont énumérées ci-dessous :

• Travail à distance: il est certain que le travail à distance a été configuré comme une alternative viable et nécessaire en raison de la distanciation sociale et, maintenant, il a été prouvé qu’il n’est pas un lieu fixe d’un collaborateur qui détermine leur productivité. La réduction des coûts fixes de location, d’espace et d’emploi a déjà établi une première priorité, avec le siège social ou le coworking cette priorité dans la réduction des coûts est établie comme première commande.
• Internet comme un moyen et non comme une fin: il est maintenant connu que l’Internet est un média puissant et les organisations doivent repenser son utilité et son applicabilité. Il devrait être inclus dans la planification des investissements et de la recherche afin que les entreprises s’approprient leur potentiel d’utilisation comme avantage concurrentiel. Le commerce électronique (B2B et B2C) ne sont pas seulement des chimères et doivent faire partie de la stratégie et aussi du plan de commercialisation.
• Tout dans le Cloud : On a rapidement appris que les plateformes (logiciels, programmes, feuilles de calcul, autres), qui étaient auparavant stockées sur des postes de travail fixes, sont désormais partagées et sauvegardées dans le cloud ou sont en train de migrer vers le numérique. Afin d’assurer l’évolutivité, tout en permettant une plus grande diffusion et une plus grande capillarité du marché dans divers endroits de la planète, l’informatique en nuage est plus qu’une tendance, car de nombreuses entreprises et entreprises est une question de survie à moyen et long terme.
• Être des questions numériques : les futures organisations doivent s’adapter à de nouvelles formes de relations de travail, en particulier dans lesquelles les algorithmes et l’intelligence artificielle sont réalisables et contribuent à la prise de décision.
• État d’esprit de l’industrie 4.0 : s’adapter aux nouveaux concepts d’une industrie fondée sur la technologie et la conscience écologique organisationnelle, axée sur l’utilisation durable des ressources et la promotion du bien-être collectif dans lequel cette organisation est installée.
• Gestion des connaissances : favoriser la recherche et le développement des talents et des connaissances produits par l’organisation de manière à promouvoir les personnes, les communautés et les intervenants. Déterminer que la gestion du savoir fait partie intégrante de la planification stratégique à court, moyen et long terme, en convertissant le capital intellectuel en produits, biens et services qui peuvent être valorisés dans toute la dimension de l’organisation et avec la reconnaissance de la société. Un point inquiétant en ce qui concerne la gestion des connaissances est l’attention portée au travail non précaire développé par les employés, ainsi que l’attention totale pour éviter l’aliénation des employés ou la consternation à l’égard de la culture organisationnelle.
• Capacité de leadership et d’innovation : favoriser des projets qui peuvent être rapidement intégrés comme innovation technologique dans les processus afin de tirer parti de la capacité de leadership de l’organisation, d’optimiser les processus, avec la possibilité de réduire les coûts et de faibles impacts environnementaux, de promouvoir la capacité de leadership.
• Droit électronique ou cybernétique : Maintenant, même les questions judiciaires sont informatisées. Les opérateurs de droite doivent connaître la programmation informatique, la cybernétique et les questions connexes. La justice est informatisée et surveille les transformations sociales actuelles en matière de technologies de l’information et du savoir (NTIC). Les actions et les discussions dans le domaine du droit liées à la subordination algorithmique, à l’économie partagée, au droit d’auteur, aux actions numériques, aux audiences virtuelles (synchrones ou asynchrones) sont une réalité au sein des entreprises. La conformité s’oriente de plus en plus vers le numérique.
• Marketing numérique : Les entreprises savent et apprennent encore qu’il ne suffit pas d’avoir des points de vente fixes. Le comptoir traditionnel ne suffit pas. Les réseaux sociaux, les sites Web, les blogs et tout ce que l’Internet offre en tant que canal de vente doivent être exploités au maximum pour renforcer la force de vente.
• Les entreprises qui apprennent : Les organisations qui planifient leur capital intellectuel et qui gèrent en quelque sorte les connaissances dans leurs structures internes consolident un plus grand avantage en favorisant la recherche et le développement, soutenues par les connaissances générées et appliquées dans la production de biens et services innovants.

Par conséquent, le défi des administrateurs, des gestionnaires ou des dirigeants d’aujourd’hui diffère beaucoup et beaucoup de l’ancien qui était basé sur la bureaucratie comme source d’avantage concurrentiel. Une nouvelle écologie organisationnelle doit être une constante dans les pratiques de l’administration contemporaine. Comme l’expliquent Silva, Santos et Macedo (2019, p. 150) : « De l’avis, l’écologie organisationnelle repose sur le principe que, comme dans la nature, les organisations font l’objet d’une sélection environnementale intense, ce qui génère une situation de grande compétitivité et la nécessité d’une flexibilité des structures et des processus internes. »

Dans la même ligne de compréhension, un facteur prépondérant est les questions liées à la gestion des personnes dans ce nouvel univers. L’un des bords de ce prisme complexe est celui de la gestion du capital humain. De plus en plus de gens représentent ce qui est le plus précieux au sein des organisations. Ce sont des gens qui peuvent être perturbateurs, qui peuvent innover et créer des déséquilibres qui peuvent apporter de la valeur aux organisations.

3. CONCLUSION

La direction des affaires est numérique, c’est un fait. Mais après tout, quel est le rôle de la direction dans ce processus? Comprendre comment gérer ou gérer tout ce casse-tête complexe est le défi pour les administrateurs, les gestionnaires ou les dirigeants d’organisations d’affaires.

Tout indique que les technologies de l’information ou du savoir lorsqu’elles ne sont pas les structures fondatrices sont le moyen pour les entreprises d’exister. D’une manière ou d’une autre, la puissance de la technologie numérique dans les processus des entreprises à ce stade de l’histoire est indéniable. D’innombrables secteurs de l’économie sont déjà à l’ère numérique et d’autres sont en cours de migration, ce qui exige des dirigeants d’organisations bien plus que les concepts traditionnels d’administration. Les nouvelles entreprises ont besoin d’une capacité d’apprendre rapidement à comprendre les scénarios placés et à prendre des décisions qui ont des impacts structurels à moyen et à long terme.

Penser et agir de façon perturbatrice est l’état d’esprit de l’administration contemporaine. Être capable d’adapter les organisations dans des situations de changement constant et d’application de la technologie en tant qu’élément fondamental au sein d’organisations, telles que l’électronique, les télécommunications, la robotique et même l’intelligence artificielle, pour incarner les décisions, tout cela ajouté est maintenant une réalité qui ne peut pas être rembobinée.

Gérer avec la rareté des ressources, des marchés très volatils, des consommateurs avec des demandes encore indéfinissables, et avides de produits pas encore inventés; gérer des chaînes de production géospatialement dispersées, avec des multiculturels impliqués; en plus de traiter des questions économiques, sociales et politiques qui ont un impact direct sur la planification, c’est une vérité constante dans la vie des cadres supérieurs. Néanmoins, la réalité exige de plus en plus que les dirigeants mènent les entreprises vers une nouvelle écologie, dans laquelle ce qui, dans le passé, était passé inaperçu, voire négligé, fait désormais partie de l’attention et de la décision des administrateurs, des gestionnaires et des dirigeants d’organisations contemporaines.

En fait, il y a aussi la gestion du capital intellectuel au sein des organisations qui ont aujourd’hui une immense valeur et représentent, en fait, ce qui peut créer une distransformation et innover face à tout cet univers numérique qui est imposé aux organisations.

La pierre angulaire d’une transformation numérique est la capacité de répondre avec agilité, efficacité et efficacité face à un tel changement et à un tel impact à l’intérieur et à l’extérieur des organisations qui veulent se positionner stratégiquement et avoir un avantage concurrentiel maintenant et à l’avenir.

Mais quel est le rôle de la direction dans ce processus? Pour les administrateurs qui sont maintenant à l’ère numérique une déclaration: l’adaptation se présente dans la mesure où la meilleure réponse possible.

RÉFÉRENCES

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ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

BCG Model. Value Based Management.net, c2019. Disponível em: https://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html. Acesso em: 10/09/2020.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Uma era de descontinuidade. São Paulo: Zahar Editores, 1969.

KAPLAN, Robert Samuel; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclydez Trindade Franzão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert Samuel; NORTON, David P. The Balanced Scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business Review 70, Boston, n. 1, Jan./Feb., 1992.

MEGGINSON, Leon C. Lessons from Europe for American Business. Southwestern Social Science Quarterly, v. 44, n. 1, p. 3-13, 1963.

RABELO, Arnaldo. Matriz BCG, do Boston Consulting Group. Filtros de água. Wikimedia Commons, 26 ago. 2006. Disponível em: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_BCG.png. Acesso em: 10/09/2020.

SILVA, Mara Rosalia Ribeiro; SANTOS, Ana Sara Leite; MACEDO, Augusto Cezar Moura. Inovação, Sobrevivência e Ecologia Organizacional: Possibilidades de Relação. Revista Administração em Diálogo – RAD, v. 21, n. 2, p. 148-163, 2019.

WESTERMAN, George; BONNET, Didier; McAFFE, Andrew. Liderando na era digital. São Paulo: Makron Books, 2016

ANNEXE – RÉFÉRENCES DE NOTES DE BAS DE PAGE

4. Dashboard  de bord est un tableau de bord, une présentation visuelle qui contient des informations clés sur l’entreprise. Ces informations sont présentées par des mesures, des données qui peuvent être facilement visualisées et manipulées afin d’atteindre un ou plusieurs objectifs d’affaires.

5. Le datamining est un terme courant dans les futures entreprises et signifie données minières. Les gens sont connectés par un grand réseau, l’Internet, et leurs comportements peuvent être cartographiés et même prédits, cette analyse comportementale est effectuée à partir de ce que les gens rapportent sur leurs réseaux et les recherches dans les navigateurs de recherche ainsi que les comportements liés aux achats et les sujets d’intérêt.

6. Cet outil de gestion, appelé Balanced Scorecard, a été développé par Robert Kaplan et David Norton. « Balanced Scorecard », organisé autour de quatre perspectives distinctes – financière, cliente, interne et d’innovation et d’apprentissage. Le nom reflétait l’équilibre entre les objectifs à court et à long terme, entre les mesures financières et non financières, entre les indicateurs de tendance (leading) et à la traîne et entre les perspectives de rendement internes et externes. (1997, p. VIII, griffon de l’auteur).

7. L’industrie 4.0 peut être comprise comme un moyen novateur de transformer les biens et les services. Cette nouvelle industrie converge vers des machines considérées comme intelligentes (utilisant la robotique et l’intelligence artificielle), les associant à une analyse computationnelle de grande complexité et à un travail collaboratif avec des personnes hyperconnectées. Cette industrie recherche l’efficacité à toutes les étapes de la production en mettant l’accent sur la réduction des coûts et la gestion totale de la chaîne de production, en mettant l’accent sur un soin extrême avec une logistique pleinement intégrée aux concepts de Just In Time, ainsi qu’un zèle total pour l’environnement et les communautés concernées. Elle dispose, en règle générale, d’une usine industrielle très connectée numériquement, intégrée aux processus d’automatisation et en pleine harmonie avec les concepts de décentralisation des processus de production. Une caractéristique de l’industrie 4.0 est sa synergie avec toutes les parties prenantes et sa capillarité et sa connexion avec son marché de consommation.

^[1] Maîtrise en technologies émergentes en éducation de l’Université des sciences et de la technologie de Miami (MUST). Spécialiste des neurosciences et de l’apprentissage, de la psychopédagogie, de la coordination/supervision des écoles, de l’inspection scolaire en mettant l’accent sur l’éducation spéciale inclusive, la pédagogie des affaires, le MBA en gestion stratégique. Diplômé en pédagogie et télécommunications.

^[2] Diplômé en droit de l’UFMG et post-diplôme en droit des affaires de PUC MINAS. Maîtrise en technologies émergentes en éducation de l’Université des sciences et de la technologie de Miami.

^[3] Conseiller d’orientation.

Soumis : novembre 2020.

Approuvé : novembre 2020.