La mentalità della futura amministrazione aziendale: amministrazione digitale contemporanea

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ARTICOLO ORIGINALE

MARTINS, Geisse [1], OLIVEIRA, Maria Inês Vasconcelos Rodrigues de [2], SANTOS, Tatiana dos [3]

MARTINS, Geisse. OLIVEIRA, Maria Inês Vasconcelos Rodrigues de. SANTOS, Tatiana dos. La mentalità della gestione delle aziende del futuro: l’amministrazione digitale contemporanea. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 05, Ed. 11, Vol. 21, pp. 05-15. novembre 2020. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/economia-aziendale/amministrazione-digitale ‎

Questo lavoro mira a riflettere sull’amministrazione e la gestione nell’era digitale. Un vero e proprio e che non può essere ricalcato è che le aziende stanno affrontando un gran numero di cambiamenti che richiedono amministratori, manager o leader, competenze nell’affrontare questioni legate al digitale e non solo e solo competenze tecniche dell’amministrazione classica o tradizionale. Poiché questi cambiamenti sono strutturali, alcuni di un’ecologia sociale, economica, politica e tecnologicamente enfatizzata, tendono a influenzare non solo le decisioni, ma l’intera ecologia delle aziende. Se in passato vicino all’attenzione, la pianificazione e le decisioni dei dirigenti delle aziende erano centrato su punti specifici, già matriceti e supportati da teorie classiche, le cui applicazioni hanno avuto successo, ora, queste matrici non possono più tenere conto di questa nuova rivoluzione tecnologica. Altri elementi vengono visualizzati nel dashboard degli amministratori che ha il futuro come punto di partenza per le proprie organizzazioni. La mentalità delle aziende future è composta da un mosaico di nuovi elementi e ha una propria dinamica, formaforme, fluida e altamente mutevole. Cercando di comprendere tutti questi scenari e come punto di vista degli autori che si occupano del tema, questo articolo intende rispondere alle domande che vengono presentate e che necessitano di un’analisi più mirata, oltre a portare una riflessione e un’analisi su questo tema che viene presentato in tempi contemporanei.

Parole chiave: amministrazione, tecnologie, mentalità, decisione, società futura.

1. INTRODUZIONE

L’universo delle organizzazioni sta subendo trasformazioni strutturali da decenni. Ciò che è noto dalle onde o dai fenomeni mondiali ha in qualche modo avuto un impatto profondo all’interno delle organizzazioni e nei loro modi di amministrare. L’ultima ondata, nota come ondata di tecnologia dell’informazione e della conoscenza dagli anni ’70, ha guidato nuovi modi di gestire e gestire le organizzazioni.

Se in passato le materie prime, le scorte, le persone e un mercato di consumo desideroso di prodotti fossero considerati il pilastro in modo che le organizzazioni e i loro modi di gestire potessero garantire la sopravvivenza e una certa certezza del futuro, oggi, non più. Guidare nell’era digitale richiede un cambiamento radicale di fronte a questi concetti, già obsoleti, di un passato ancora recente in cui la scienza dell’amministrazione si basava su concetti precedenti, come il capitale sociale e umano, i beni strumentali, tra gli altri e che in qualche modo garantiva longevità con un certo comfort.

Con l’avvento delle nuove tecnologie dell’informazione e anche della conoscenza, lo sviluppo di una visione digitale delle aziende richiede ai dirigenti dirigenti un certo contorsiuismo in modo che possano, secondo la loro pianificazione, mirare agli obiettivi delle organizzazioni. Questi hanno sempre più ridotto l’uso delle risorse con l’estensione della reinvenzione dei loro piani aziendali, nonché la necessità di essere allineati con le prospettive di mercato, pur dovendo affrontare le nuove richieste dei loro clienti.

Guidare la trasformazione dall’analogico al digitale, sviluppare capacità di leadership tecnologica, reinventare modelli di business, gestire la distrasformazione e gestire le conoscenze sono competenze ora incorporate nella dashboard[4] dei futuri amministratori aziendali.

Ma cos’è un’azienda futura? Le aziende tradizionali sono valutate per i prodotti che producono, ad esempio, un’azienda che esplora e produce petrolio ha come asset, tra le altre cose, la quantità di petrolio lavorato che produce e può vendere. Gli asset di un produttore di soft drink, a loro volta, sono quanto produce, vende e la sua competenza nella logistica, già in una società mineraria, quanto viene estratto in minerali. Con l’avvento delle tecnologie dell’informazione e della conoscenza, sono emerse aziende con un futuro. Questi hanno le loro risorse in cose immateriali, ad esempio, il gigante Google vale quante informazioni può elaborare e estrarre[5], ovvero, ciò che ha valore in un’azienda tecnologica come Google è la sua capacità di gestire gigantesca montagna di dati e le persone (collaboratori) che sanno come estrarre queste informazioni, trasformandole in valore per i propri clienti e per il mondo. Nella stessa direzione e senso, Microsoft, Apple e Amazon non hanno asset tangibili per il marketing, ma dati e informazioni elaborati che possono rappresentare un valore di mercato. Per avere un’idea del valore di questo capitale, secondo Emerson Alecrim (2020), il valore di mercato di Apple nel 2020 è di 1,5 trilioni di dollari, che corrisponde al PIL di un paese come il Brasile.

Alla luce di questo scenario, negli ultimi 10 anni si è avuto un cambiamento radicale nel contesto aziendale, numerosi scenari (economici e storici) si sono presentati ai manager e ai leader delle organizzazioni. Le nuove ragnatele della già complessa competitività sono sempre più intrecciate da fattori sociali, politici e culturali. Inoltre, c’è l’innovazione che si presenta con una moltitudine di sfaccettature e dimensioni non ancora completamente scoperte. In questo caso si comprende che l’innovazione non si limita solo alla creazione o all’espansione di nuovi mercati, ma anche ad altri modi di servire e saziare i mercati, in particolare i mercati in cui la tecnologia e la conoscenza sono ora il carburante di tutti questi nuovi attrezzi.

In effetti, alcune domande vengono presentate in questo contesto: quali sfide e azioni può intraprendere l’organizzazione o l’istituzione per massimizzare i suoi risultati e ridurre al minimo gli impatti di fronte a un ambiente in evoluzione? Qual è il ruolo della direzione in questo processo? Alla luce di queste domande, questo articolo cerca di comprendere e rispondere a queste domande attraverso un’analisi bibliografica che tratta l’argomento e che può portare luce alle domande.

2. TECNOLOGIA: ADATTARSI O NO?

Tagliamo al punto. La tecnologia è il punto focale del momento. Con assoluta certezza sono in corso altri eventi mondiali, da scoperte interessanti, economia condivisa, nuove professioni e nuovi prodotti. Cambiamenti nei fattori micro e macroeconomici, fattori sociali e, anche attraversando la pandemia di COVID-19, causata dal virus Sars-CoV-2. Per le organizzazioni, questo cambiamento radicale nei processi ha causato notevoli cambiamenti nei processi interni ed esterni, il che richiede agli amministratori, ai manager e ai leader molto più di una semplice conoscenza tecnica dell’amministrazione classica o tradizionale per affrontare le sfide proposte oggi.

Quasi come in una profezia Druker (1968 p. 57) ha dichiarato:

Prima di tutto, gli uomini d’azienda dovranno imparare a capire le dinamiche della tecnologia e prevedere la direzione e la velocità del cambiamento tecnologico. Quando la nuova tecnologia è stata creata dall’inventore isolato che lavorava al di fuori dell’economia, non c’era bisogno di questa comprensione. Se, tuttavia, un’economia funzionante vuole essere in grado di promuovere l’innovazione e un rapido cambiamento, il vostro uomo d’affari dovrà prevedere la tecnologia e sfruttare le opportunità offerte dagli sviluppi tecnologici.

2.1 UN PASSATO NON FINORA: MATRICE ANSOFF E MATRICE BCG

Per cercare di capire, almeno in parte di ciò che sta accadendo, è necessario un certo tour. Nel prossimo futuro, gli scenari presentati dal mercato, di regola, erano come un gioco di scacchi, in cui le incognite si concentravano in gran parte sulla gestione delle materie prime, delle scorte, delle persone, dei mercati e dei loro consumatori. Il vantaggio competitivo aveva come punto assiale quello di fare e fornire qualcosa di nuovo che potesse essere inteso come valore percepito per soddisfare i desideri dei consumatori. Sempre in questo contesto, un buon business plan che potesse posizionare strategicamente l’azienda in una matrice, come determinato da Ansoff (1990), era fondamentale.

Figura 1 – Matrice di Ansoff


Fonte: l’autore basato su Ansoff (1990)

Oppure, come proposto da Kaplan e Norton (1992), utilizzando un’altra matrice, chiamata BCG, e secondo il creatore Daniel Castelo (VALUE BASED MANAGEMENT.NET, 2019), affinché un’azienda tradizionale abbia il successo atteso, è necessario avere un portafoglio prodotti con differenti tassi di crescita e differenti quote di mercato. Secondo Castelo (VALUE BASED MANAGEMENT.NET, 2019) la composizione di questo portafoglio è intrinsecamente una funzione del bilanciamento dei flussi di cassa. Prodotti o servizi ad alta crescita richiedono l’ossigenazione con il capitale (denaro) per crescere in modo efficace. I prodotti e i servizi a bassa crescita dovrebbero, ove possibile, generare liquidità in eccesso o almeno un buon cuscinetto di liquidità. In breve, entrambi sono fondamentalmente necessari e sono raggruppati contemporaneamente.

Figura 2 – Matrice BCG

Fonte: Rabelo (2006)

Trascurando i vantaggi e gli svantaggi dell’applicazione di queste matrici, la tecnologia e le sue dinamiche strazianti rappresentano certamente una variabile incoerente in questa equazione. Inoltre, nemmeno Ansoff o Castelo sono andati più a fondo in termini di tecnologia come punto di impatto in questi scenari. Né The Balanced Scorecard[6] aveva l’intenzione o la capacità di prevedere con precisione la certezza delle incertezze.

Il fatto è che, quando vengono stabilite le tecnologie dell’informazione e della conoscenza, tutto ciò che è stato proposto diventa innocuo, perché molte volte tali metodologie o strumenti di gestione non sono aderenti a ciò che si deve gestire in un’azienda del futuro.

2.2 AMMINISTRAZIONE NELLE IMPRESE FUTURE

Un buon esempio di ciò è la gestione dei costi di produzione nell’industria 4.0[7], che utilizza la robotica e l’intelligenza artificiale; sistemi logistici che si basano su algoritmi e si basano sui concetti di Just In Time; il capitale intellettuale di queste aziende (hanno un fatturato molto elevato o come viene chiamato il rinnovamento delle idee) che fanno parte del Knowledge Management e che hanno come spina dorsale non solo attrarre nuovi talenti, ma anche conservare la conoscenza e la diffusione in tutta l’organizzazione e persino nella comunità dintorni. La maggior parte delle aziende deve aderire a quella che viene chiamata economia condivisa (i ruoli di concorrenti e partner sono ora confusi con l’azienda e allinearsi alla pianificazione strategica), il telelavoro non è più una visione del futuro, è una costante in un gran numero di aziende che capiscono che non è una stazione di lavoro stazionaria che genera valore o che raggiunge i risultati attesi di assertività efficienza ed efficacia dei dipendenti. In sintesi, si può affermare che il digitale ha portato nuovi modi di fare ciò che è stato fatto prima e con risultati diametralmente opposti in relazione a ciò che è stato visto o percepito in passato.

Armonizza con questa logica, le considerazioni di Westman, Bonnet e McAfee “L’onda tecnologica è stata costruita per molto tempo, ma ha guadagnato un ritmo molto più veloce negli ultimi anni” (2016, p. 15). Sempre secondo questi autori, nel libro intitolato Liderando na Era Digital (2016), ci sono quattro livelli di padronanza digitale

Figura 3 – Quattro livelli di padronanza digitale


Fonte: autore, con sede a Westerman, Tannou, Bonnet, Ferraris e McAfee (2012 apud Westman, Bonnet; McAffe, 2016, p. 29)

A questo punto, è importante sottolineare che dato ciò che il mondo attraversa nell’attuale congiuntura, come ciò che accade durante la pandemia di covid-19, e il futuro delle incertezze post-pandemia, nulla è certo come l’incertezza. La realtà delle aziende tradizionali o analogiche è cambiata, in modo simile alle caratteristiche delle società future, alcune delle quali sono elencate di seguito:

  • Lavoro a distanza: è certo che il lavoro a distanza è stato configurato come un’alternativa praticabile e necessaria in vista del distanziamento sociale e, ora, è stato dimostrato che non è un luogo fisso di un collaboratore che determina la loro produttività. La riduzione dei costi fissi di affitto, spazio e lavoro ha già stabilito una priorità assoluta, con Home Office o Coworking questa priorità nella riduzione dei costi è stabilita come primo ordine.
  • Internet come mezzo e non come fine: ora è noto che Internet è un mezzo potente e le organizzazioni devono ripensarne l’utilità e l’applicabilità. Dovrebbe essere incluso nella pianificazione degli investimenti e della ricerca in modo che le imprese approfittino del loro potenziale di utilizzo come vantaggio competitivo. L’e-commerce (B2B e B2C) non sono solo chimere e devono far parte della strategia e anche del piano di marketing.
  • Tutto nel cloud: è stato rapidamente appreso che le piattaforme (software, programmi, fogli di calcolo e simili), precedentemente archiviate su workstation fisse, vengono ora condivise e salvate nel cloud o sono in fase di migrazione al digitale. Al fine di garantire scalabilità, pur consentendo una maggiore diffusione e capillarità del mercato in vari luoghi del pianeta, il cloud computing è più di una tendenza, per molte aziende e aziende è una questione di sopravvivenza nel medio e lungo termine.
  • Essere questioni digitali: le organizzazioni future devono adattarsi a nuove forme di relazioni di lavoro, specialmente in cui l’algoritmo e l’intelligenza artificiale sono utilizzabili e contribuiscono al processo decisionale.
  • Industry Mindset 4.0: adattarsi ai nuovi concetti di un’industria basata sulla tecnologia e sulla consapevolezza ecologica organizzativa, focalizzata sull’uso sostenibile delle risorse e sulla promozione del benessere collettivo in cui questa organizzazione è installata.
  • Gestione della conoscenza: favorire la ricerca e lo sviluppo di talenti e conoscenze prodotte dall’organizzazione in modo tale da promuovere le persone, le comunità e anche gli stakeholder. Determinare che la Knowledge Management è parte integrante della pianificazione strategica a breve, medio e lungo termine, convertendo il capitale intellettuale in prodotti, beni e servizi che possono essere valorizzati in tutta la dimensione dell’organizzazione e con il riconoscimento della società. Un punto preoccupante per quanto riguarda la gestione della conoscenza è l’attenzione al lavoro non precario sviluppato dai dipendenti, nonché la totale attenzione ad evitare l’alienazione dei dipendenti o lo sgomento con la cultura organizzativa.
  • Leadership e capacità di innovazione: promuovere progetti che possano essere rapidamente incorporati come innovazione tecnologica nei processi al fine di sfruttare la capacità di leadership dell’organizzazione, ottimizzando i processi, con la possibilità di ridurre i costi e i bassi impatti ambientali, promuovendo la capacità di leadership.
  • Diritto elettronico o cibernetiche: ora anche le questioni giudiziarie sono informatizzate. Gli operatori di destra devono conoscere la programmazione informatica, la cibernetica e i problemi correlati. La giustizia è computerizzata e monitora le attuali trasformazioni sociali riguardanti le tecnologie dell’informazione e della conoscenza (TIC). Azioni e discussioni nel campo del diritto relative alla subordinazione algoritmica, all’economia condivisa, al copyright, alle azioni digitali, al pubblico virtuale (sincrono o asincrono) sono una realtà all’interno delle aziende. La conformità si sta spostando sempre più verso il digitale.
  • Marketing digitale: le aziende sanno e stanno ancora imparando che non è sufficiente avere solo punti vendita fissi. Il contatore tradizionale non è sufficiente. Social network, siti web, blog e tutto ciò che Internet offre come canale di vendita deve essere sfruttato al massimo per aumentare la forza di vendita.
  • Aziende che imparano: Le organizzazioni che hanno una pianificazione del loro capitale intellettuale e che in qualche modo gestiscono la conoscenza nelle loro strutture interne, consolidano un maggiore vantaggio in quanto promuovono la ricerca e lo sviluppo supportati dalla conoscenza che viene generata e applicata nella produzione di beni e servizi innovativi.

Pertanto, la sfida degli amministratori, dei manager o dei leader oggi differisce e molto da quella vecchia che si basava sulla burocrazia come fonte di vantaggio competitivo. Una nuova ecologia organizzativa deve essere una costante nelle pratiche dell’amministrazione contemporanea. Come spiegano Silva, Santos e Macedo (2019, p. 150): “In un’opinione, l’ecologia organizzativa si basa sulla premessa che, come in natura, le organizzazioni subiscono un’intensa selezione ambientale, che genera una situazione di elevata competitività e la necessità di flessibilità delle strutture e dei processi interni”.

Nella stessa linea di comprensione, un fattore preponderante sono le questioni relative alla gestione delle persone all’interno di questo nuovo universo. Uno dei bordi di questo intricato prisma è quello della gestione del capitale umano. Sempre più persone rappresentano ciò che è più prezioso all’interno delle organizzazioni. Sono persone che possono essere dirompenti, che possono innovare e creare squilibri che possono portare valore alle organizzazioni.

3. CONCLUSIONE

La direzione del business è digitale, questo è un dato di fatto. Ma dopo tutto, qual è il ruolo della direzione in questo processo? Capire come gestire o gestire tutto questo intricato puzzle è la sfida per amministratori, manager o leader di organizzazioni aziendali.

Tutto sottolinea che le tecnologie dell’informazione o della conoscenza quando non sono le strutture fondanti sono il mezzo per l’esistenza delle imprese. In un modo o nell’altro, il potere della tecnologia digitale nei processi delle aziende a questo punto della storia è innegabile. Innumerevoli settori dell’economia sono già nell’era digitale e altri sono in fase di migrazione, il che richiede ai dirigenti delle organizzazioni molto più dei soli concetti tradizionali di amministrazione. Le nuove imprese richiedono la capacità di imparare rapidamente a comprendere gli scenari posizionati e di prendere decisioni che hanno impatti strutturali a medio e lungo termine.

Pensare e agire in modo dirompente è la mentalità dell’amministrazione contemporanea. Essere in grado di adattare le organizzazioni in situazioni di costante cambiamento e applicazione della tecnologia come parte fondamentale all’interno delle organizzazioni, come l’elettronica, le telecomunicazioni, la robotica e persino l’intelligenza artificiale, per incarnare le decisioni, tutto questo sommato è ora una realtà che non può essere riavvolta.

Gestire con scarsità di risorse, mercati altamente volatili, consumatori con richieste ancora indefinibili e desiderosi di prodotti non ancora inventati; gestire catene produttive geospaziali disperse, con multiculturalità coinvolte; oltre ad affrontare questioni economiche, sociali e politiche che hanno un impatto diretto sulla pianificazione, è una verità costante nella vita dei dirigenti. Tuttavia, la realtà richiede sempre più che i dirigenti conducano le aziende verso una nuova ecologia, in cui ciò che in passato era inosservato o addirittura trascurato fa ora parte dell’attenzione e della decisione degli amministratori, dei manager e dei leader delle organizzazioni contemporanee.

Infatti, c’è anche la gestione del capitale intellettuale all’interno di organizzazioni che ora hanno un valore immenso e rappresentano, infatti, ciò che può creare distrasformazione e può innovare di fronte a tutto questo universo digitale che viene imposto alle organizzazioni.

La pietra angolare di una trasformazione digitale è la capacità di rispondere con agilità, efficienza ed efficacia di fronte a tali cambiamenti e impatto all’interno e all’esterno delle organizzazioni che vogliono posizionarsi strategicamente e avere un vantaggio competitivo ora e in futuro.

Ma qual è il ruolo della direzione in questo processo? Per gli amministratori che ora sono nell’era digitale una dichiarazione: adattarsi si presenta nella migliore risposta possibile.

RIFERIMENTI

ALECRIM, Emerson. Apple é a 1ª empresa dos EUA com valor de mercado de US$ 1,5 tri. Tecnoblog, 10 jun. 2010. Disponível em: https://tecnoblog.net/345057/apple-acoes-valor-mercado-1-5-trilhao-dolares/. Acesso em: 10/09/2020.

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

BCG Model. Value Based Management.net, c2019. Disponível em: https://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html. Acesso em: 10/09/2020.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Uma era de descontinuidade. São Paulo: Zahar Editores, 1969.

KAPLAN, Robert Samuel; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz Euclydez Trindade Franzão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert Samuel; NORTON, David P. The Balanced Scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business Review 70, Boston, n. 1, Jan./Feb., 1992.

MEGGINSON, Leon C. Lessons from Europe for American Business. Southwestern Social Science Quarterly, v. 44, n. 1, p. 3-13, 1963.

RABELO, Arnaldo. Matriz BCG, do Boston Consulting Group. Filtros de água. Wikimedia Commons, 26 ago. 2006. Disponível em: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_BCG.png. Acesso em: 10/09/2020.

SILVA, Mara Rosalia Ribeiro; SANTOS, Ana Sara Leite; MACEDO, Augusto Cezar Moura. Inovação, Sobrevivência e Ecologia Organizacional: Possibilidades de Relação. Revista Administração em Diálogo – RAD, v. 21, n. 2, p. 148-163, 2019.

WESTERMAN, George; BONNET, Didier; McAFFE, Andrew. Liderando na era digital. São Paulo: Makron Books, 2016

APPENDIX – RIFERIMENTI FOOTNOTE

4. Dashboard è un pannello di controllo, una presentazione visiva che contiene le principali informazioni aziendali. Queste informazioni sono presentate da metriche, dati che possono essere facilmente visualizzati e manipolati per raggiungere uno o più obiettivi di business.

5. Datamining è un termine comune nelle aziende future e significa dati minerari. Le persone sono connesse da una grande rete, Internet, e i loro comportamenti possono essere mappati e persino previsti, questa analisi comportamentale viene eseguita da ciò che le persone segnalano sulle loro reti e ricerche nei browser di ricerca, nonché comportamenti relativi ad acquisti e soggetti di interesse.

6. Questo strumento di gestione, chiamato Balanced Scorecard, è stato sviluppato da Robert Kaplan e David Norton. “Balanced Scorecard“, organizzata attorno a quattro prospettive distinte: finanziaria, clienti, interna, innovazione e apprendimento. Il nome riflette l’equilibrio tra obiettivi a breve e lungo termine, tra misure finanziarie e non finanziarie, tra indicatori di tendenza (leading) e ritardo e tra le prospettive di performance interne ed esterne. (1997, p. VIII, grifone d’autore).

7. L’Industria 4.0 può essere intesa come un modo innovativo per trasformare beni e servizi. Questo nuovo settore converge macchine considerate intelligenti (utilizzando la robotica e l’intelligenza artificiale), associandole all’analisi computazionale ad alta complessità e al lavoro collaborativo con persone iperconnesse. Questo settore cerca l’efficienza in tutte le fasi della produzione con particolare attenzione alla riduzione dei costi e alla gestione totale della catena produttiva, con particolare attenzione alla cura estrema con una logistica pienamente integrata con i concetti di Just In Time, nonché uno zelo totale per l’ambiente e le comunità coinvolte. Ha, di regola, un impianto industriale altamente connesso digitalmente, integrato con i processi di automazione e in piena armonia con i concetti di decentramento dei processi produttivi. Una caratteristica dell’Industria 4.0 è la sua sinergia con tutti gli stakeholder e la sua capillarità e connessione con il proprio mercato consumer.

[1] Laurea magistrale in Tecnologie Emergenti nell’Istruzione presso la Miami University of Science and Technology (MUST). Specialista in Neuroscienze e Apprendimento, Psicopedagogia, Coordinamento/Supervisione Scolastica, Ispezione Scolastica con enfasi sull’Educazione Speciale Inclusiva, Pedagogia aziendale, MBA in Gestione Strategica. Laureato in Pedagogia e Telecomunicazioni.

[2] Laureato in Giurisprudenza presso UFMG e Post laurea in Diritto Commerciale presso PUC MINAS. Laurea magistrale in Tecnologie Emergenti nell’Istruzione presso la Miami University of Science and Technology.

[3] Consulente di orientamento.

Inviato: novembre 2020.

Approvato: novembre 2020.

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