ARTÍCULO ORIGINAL
ARMINDO, Adalberto Paulino Falso [1], SILVA, Adriana Ferreira da [2]
ARMINDO, Adalberto Paulino Falso. SILVA, Adriana Ferreira da. Diseño de proyectos como valor agregado en la gestión de pequeñas y medianas empresas en Mozambique. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 06, Ed. 04, Vol. 11, pp. 84-101. Abril de 2021. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracion-de-empresas/diseno-de-proyectos
RESUMEN
Hoy en día, los retos de las pequeñas y medianas empresas son su continuidad en el mercado, por lo que esto ocurre dependen del abandono de los modelos de gestión tradicionales y de la adopción de modelos de gestión modernos. Por lo tanto, el diseño es visto como una metodología de operaciones e innovaciones en las organizaciones. Creyendo en el contexto preliminar descrito anteriormente, se hizo la siguiente pregunta: ¿qué factores están asociados a la ausencia de un diseño de proyecto para agregar valor en la gestión de las pequeñas y medianas empresas en Mozambique? Y para dar las respuestas sobre el problema de la investigación, se formularon los objetivos generales: estudiar los factores asociados a la ausencia de diseño de proyectos en la gestión de pequeñas y medianas empresas en Mozambique y, según sea específico: i) describir los modelos organizativos aplicados en la gestión de las pequeñas y medianas empresas; (ii) plantear diseños teóricos y prácticos sobre la gestión de proyectos organizativos; (iii) Identificar los factores que se asocian por la ausencia de diseño de proyectos en la gestión de pequeñas y medianas empresas y iv) definir posibles modelos organizativos para la gestión de las pequeñas y medianas empresas. El artículo tenía un enfoque cuantitativo y cualitativo y es una investigación exploratoria. Este artículo trae como resultados un nuevo paradigma para la gestión de las pequeñas y medianas empresas mozambiqueñas. También aporta la contribución y las oportunidades para los gerentes de las empresas y las líneas de continuidad en estudios posteriores en este campo y en otras áreas.
Palabras clave: Gestión estratégica, innovación, pequeñas y medianas empresas, diseño de proyectos.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, los retos de las pequeñas y medianas empresas son su continuidad en el mercado, pero dependen del abandono de los modelos de gestión tradicionales y de la adopción de modelos de gestión modernos que faciliten la introducción de nuevas tecnologías de producción y fidelización de los clientes con el fin de garantizar su sostenibilidad social, económica y medioambiental.
En los enfoques sobre el proceso de innovación, aunque la atención esté en la circulación de habilidades de los empleados de las organizaciones, donde el liderazgo también debe estar dispuesto al proceso de innovación de la organización, teniendo como punto de partida la aceptación de un cambio organizacional interno para aceptar la introducción de nuevas tecnologías en sus procesos internos.
En el enfoque científico, la investigación ofrece oportunidades para contribuir y añadir apoyo teórico y crítico a los gerentes, propietarios de pequeñas y medianas empresas y líneas de continuidad en estudios posteriores en este campo y en otras áreas.
A nivel mundial, las pequeñas y medianas empresas son vistas como catalizadores para el crecimiento y el desarrollo socioeconómico de cualquier país, dada su contribución en la generación de ingresos, empleos directos e indirectos, movilización de recursos sociales y económicos y promover la competitividad económica. Hay varios enfoques para el diseño de proyectos organizativos, pero en Mozambique el estudio aporta un nuevo enfoque entre el cruce del diseño de proyectos y la gestión de las pequeñas y medianas empresas para responder a los desafíos actuales del mercado.
El trabajo aporta un diseño en el área de gestión estratégica y diseño de proyectos en pequeñas y medianas empresas, que se señala como un juego de investigación y el plan estratégico está casi ausente en la gestión de estas empresas mozambiqueñas.
Este artículo está estructurado en tres secciones, y esta nota introductoria, desarrollo, consideraciones finales y referencias bibliográficas.
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
Según Dias (2018), las escuelas estratégicas y de pensamiento son elementos relevantes en la gestión empresarial. (Cuadro 1).
Tabla 1. Característica de la escuela estratégica de pensamiento de formación escolar
| Escuela de Pensamiento | Contribución de cada Escuela en el proceso de formación de la Estrategia |
| diseño | Mira hacia el futuro cercano, en busca de una perspectiva estratégica. |
| planificación | Mire hacia el futuro inmediato, para programar la implementación de una estrategia definida. |
| posicionamiento | Mira el pasado dentro de un horizonte definido, cuyo análisis contribuye a la formulación de la estrategia. |
| emprendimiento | Mira hacia el futuro lejano en busca de una visión única. |
| cognitivo | La idea del formulador de estrategia, que está en el centro del proceso. |
| aprendizaje | Mira el detalle, en busca de las raíces de los hechos. |
| poder | Busque puntos ocultos dentro de la organización. |
| cultural | Mira el proceso, dentro de las perspectivas subjetivas de las creencias. |
| medioambiental | Mire el proceso en su conjunto dentro de la perspectiva del entorno. |
| configuración | Mire el proceso más ampliamente, mirando todos los aspectos. |
nota. Contribución de cada Escuela en el proceso de formación de la Estrategia. Datos de Mintzberg y Lampel, (2019).
Carvalho (2013), destaca que una estrategia competitiva es elegir entre varias oportunidades dentro de su campo de actividad para aportar a un valor único formado con una posición estratégica. La posición de la estrategia se puede hacer en base a tres fuentes diferentes que no son recíprocas: diferentes productos y servicios, servicio diferenciado, personalizado y accesibilidad de los clientes.
Desde este punto de vista, la gestión estratégica funciona como un conjunto de deliberaciones y logros estratégicos que indican el desempeño de una organización durante un largo período de tiempo, donde se hacen críticas de fondo sobre los entornos internos y externos de la empresa, trazando, aplicando, evaluando y monitoreando la estrategia.
El análisis SWOT son elementos muy importantes para la gestión estratégica, ya que aporta una visión bien estructurada y las implicaciones de sus clústeres estratégicos en la estrategia.
Ventura, Lima y Ventura (2018), añade lo siguiente: ciertas organizaciones logran ventajas en la competencia racionalmente, basadas en habilidades, mecanismos organizativos, información y conocimiento que facilita el desarrollo de estrategias que impulsen los resultados.
Cavalcanti (2018), explica lo siguiente: entrar en el mercado puede ser más fácil, debido a las tecnologías de la información y la comunicación y una mayor inversión para mejorar los procesos de producción con el fin de tener productos en cantidad y calidad para competir con los productos ya existentes en el mercado de consumo y se señalan como algunos obstáculos encontrados por las pequeñas y medianas empresas. Y para mitigar los efectos negativos de la internacionalización y buscar bases sólidas en el nuevo mercado, las pequeñas y medianas empresas deben identificar y hacer asociaciones estratégicas o memorandos para el desarrollo empresarial para consolidar sus estructuras y nuevos desafíos. En general, los principales obstáculos a la entrada de organizaciones en el comercio mundial son: falta de recursos financieros, establecimiento de asociaciones, conocimiento de leyes y procesos, conocimiento del mercado, mano de obra calificada, prospección, plan de expansión, estrategias de comercialización, adaptación de productos y establecimiento de base en extranjeros.
GESTIÓN EMPRESARIAL
Lima y Santos (2019), varias actividades estratégicas alineadas con el negocio de la empresa, guiadas por una política de valores con la capacidad de planificar, gestionar y asignar de la mejor manera sus recursos financieros, humanos y de instalación. Si bien la gestión es un mecanismo para planificar, organizar, liderar y supervisar el uso de la estructura física humana, financiera, tecnológica y organizativa para alcanzar los objetivos, de manera eficiente y eficaz.
La gestión de las pequeñas y medianas empresas es el resultado de sus propias características: personalidad, informalidad y administración no profesional. La estructura de las pequeñas y medianas empresas requiere una gestión que se adapte a sus obligaciones, objetivos y recursos que repercutan significativamente en el rendimiento y el beneficio. Esta gestión es un gran reto para la mayoría de las empresas, ya que la mayoría de los problemas de las pequeñas y medianas empresas se explican por la falta de capacidad de gestión.
PROCESOS Y COMPETENCIAS DE GESTIÓN
Favoreto; Vieira y Ferreira (2019), en gestión estratégica de negocios, procesos de gestión y competencias son elementos clave de éxito, ya que guiaron la construcción y reconstrucción de inmuebles para apoyar los procesos operativos con el fin de tener una ventaja competitiva.
Lima y Maranhão (2020), afirman lo siguiente: el paradigma sobre la gestión de competencias tiene como objetivo fundamental ajustar las habilidades de los empleados a las capacidades de la empresa que son fundamentales para la ejecución del plan estratégico de la organización.
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE SERVICIOS
Marques; Moreira y Paverch (2020), hay una característica fundamental cuando hablamos de servicios que radican en la calidad del servicio al cliente que es uno de los indicadores sobre el grado de satisfacción. La organización debe tener cuidado en la planificación de los servicios que se proporcionarán a los clientes, con el fin de ofrecer servicios de calidad para la satisfacción del cliente. Si las empresas satisfacen las necesidades de sus clientes, tendrán clientes leales y a su vez dichos clientes han hecho publicidad sobre los productos y servicios de una organización en particular.
En términos generales, las acciones estratégicas son aquellas que garantizan la continuidad del negocio de las organizaciones, crean oportunidades y relaciones con los competidores.
GESTIÓN DE PERSONAS
En cuanto a las características y tipos de liderazgo, Silva (2018) entiende que el tema requiere una relación con la estrategia empresarial, hay diferentes tipos de liderazgo que se pueden aplicar, uno para dar mayor libertad a los empleados (líderes liberales, participativos y democráticos), y otro en el que los líderes se centran en la toma de decisiones (liderazgo autocrático), teniendo como epicentro a los individuos o el desarrollo de tareas.
INNOVACIÓN
Porto (2013), dice que varias empresas están permanentemente dentro en busca de iniciativas innovadoras de sus empleados. En el entorno donde se encuentra la empresa existen condiciones favorables para producir iniciativas innovadoras. La idea del cambio no aparece en tiempos de entusiasmo creativo, sino que las ideas relevantes ganan mayor expresión con el tiempo y después de alcanzar su madurez ganan su extrema importancia de cierta manera. La innovación es un mecanismo que combina con un conocimiento variado. Los diferentes tipos de personalidades de los empleados dentro de una empresa pueden impactar en el proceso de diseño de ideas innovadoras adaptadas a los desafíos actuales de la empresa, haciendo hincapié en la relevancia en la gestión de los recursos humanos en la generación de innovación.
Silva et al. (2018) abordar que la innovación es una cuestión remota que se ha debatido en diversos aspectos socioeconómicos. La innovación trae oportunidades para los productos existentes que ya han perdido su valor, abriendo nuevos mercados o cambiando su estructura, las innovaciones a menudo ocurren de manera fomentada y traen mejoras significativas en el negocio de la empresa.Al abordar la cuestión de las pequeñas y medianas empresas, el fomento de las innovaciones tiene una función fundamental, motivada por la rapidez con la que los propietarios de negocios añaden y aplican fácilmente.
Silva et al. (2018) subrayan que la innovación está dentro de la empresa y está conectada a la capacidad de encontrar nuevas y diferentes formas de hacer las cosas, toda esta dirección dará competencia y capacidad para ajustar las condiciones para el desarrollo estratégico del negocio. La innovación debe ser vista como un sistema que integre todos los departamentos de la empresa. Por lo tanto, hay dos grupos de factores (internos y externos) que afectan el proceso de innovación de una empresa.
Pereira y Batista (2015), las empresas buscan estrategias, buscan beneficios y sostenibilidad, se centran en la innovación tecnológica. La continuidad de las empresas se debe al proceso de innovación para obtener ventajas competitivas.
Los conservadores, dicen lo siguiente, según Tigre (2014), cuestiones relacionadas con el entorno competitivo y la determinación de los precios de los productos y servicios, la corriente neoclásica no tiene en cuenta las innovaciones tecnológicas para renovar productos y servicios. Un nuevo producto es también un nuevo mercado con su demanda y oferta. Por lo tanto, el mecanismo para determinar la fijación de precios de los productos y servicios está determinado por la regla de igualdad de productos.Esta norma no refleja las realidades actuales, por lo que la ley de competencia es mostrar un acto agresivo en la publicidad y diferentes productos.
RELACIÓN CON EL CLIENTE
Lima y Maranhão (2020), afirman lo siguiente: la búsqueda de conocimiento sobre el cliente y el mercado facilita la comprensión sobre las necesidades reales de una organización, permitiendo la promoción del proceso innovador y su consentimiento en el mercado de proveedores y el mercado de consumo. Las sugerencias y conocimientos que los clientes hacen llegar, desde los canales adecuados para el servicio al cliente, son indicadores de satisfacción y facilitan la selección de las necesidades reales y la prestación de productos y servicios diferenciados a los clientes.
El establecimiento de una relación con los clientes es extremadamente relevante para fomentar nuevos pensamientos e introducir productos y servicios, el proceso de innovación organizacional y el pensamiento estratégico organizacional, sin embargo, facilita la identificación racional de las potencialidades y minimiza los impactos negativos derivados del proceso innovador.
Lima y Maranhão (2020), afirman que para servir mejor es necesario tener en la empresa empleados que tienen una noción sobre la relevancia de esta práctica. Servir de manera aceptable es que marca una diferencia entre las organizaciones, en general, a cada individuo o cliente le encanta tener un trato maravilloso, cálido y personalizado dentro de una empresa y para que esto suceda los empleados deben estar bien capacitados para adquirir las habilidades necesarias en el campo del servicio al cliente, porque el éxito de una empresa depende en gran medida de la satisfacción del cliente. Los empleados presentados en una sección de capacitación consolidan sus habilidades y mejoran su rendimiento en las tareas realizadas y surge el espíritu de equipo.
Desde el punto de vista de la calidad en la atención, se refiere a la gestión eficiente de la empresa a nivel de facilitación, creación y fomento de estrategias y prácticas que agregan los movimientos de la atención de calidad y un buen plan de formación de los empleados.
SATISFACCIÓN EN EL SERVICIO
Marques; Moreira y Paverchi (2020), afirman que es relevante que las empresas cuenten con las habilidades requeridas por el mercado para tomar en cuenta y realizar la preocupación del cliente, por lo que es necesario tener calidad en varios apartados como: diferentes productos y servicios, movilidad y mérito en las formas de servicio.
Contar con un servicio para llevar a cabo una ayuda para mostrar los servicios y productos de calidad de la organización. El proceso de servicio debe estar conectado hay una oferta eficiente de productos, servicios y un establecimiento de amistad de la organización.
Por lo tanto, la calidad en forma de servicio al cliente es una herramienta relevante para la fidelización del cliente, fundamentalmente, para las organizaciones que buscan adquirir un lugar privilegiado frente a su cada vez más desafiante competencia en el mercado de consumo. Por lo tanto, cumplir con el deseo del cliente es un factor crítico de éxito para las organizaciones que se vuelven robustas y desarrolladas en el mercado. Y para que esto suceda, la organización necesita trabajar duro y eficientemente para servir mejor y satisfacer las necesidades del mercado donde se inserta la organización.
PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
Ministerio de Industria y Comercio (2016), las pequeñas y medianas empresas suman un total de 2.427.609, de las que 37.696 personas jurídicas pertenecían a emprendedores en nombre individual, equivalentes al 65% del sector empresarial, con una contribución del 21,7% del total de la facturación y del 30,3% del empleo nacional. Según el criterio de número de empleados, las empresas mozambiqueñas califican. Tabla 2.
Tabla 2. Resumen de la definición de las pequeñas y medianas empresas de Mozambique.
| Clasificación | Número de trabajadores | Volumen de negocio (MZN) |
| Microempresa | 1 – 4 | < 1.200.000.00 |
| Pequeñas empresas | 5 – 49 | 1.200.000.00 ≤ 14.700.000.00 |
| Mediana empresa | 50 – 100 | 14.700.000.00 ≤ 29.970.000.00 |
Nota. Elaborado para explicar el concepto de PME, en el contexto de Mozambique, datos: M.I.C, 2016.
CARACTERÍSTICAS CUALITATIVAS DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS MOZAMBIQUEÑAS
M.I.C (2016), pequeñas y medianas empresas: rapidez para desafiar riesgos, agilidad en el mercado de consumo y rendimiento, el gerente es propietario y toma decisiones para la empresa, relaciones laborales directas. Influir en el rendimiento de la empresa. Es necesario especializar las economías de las pequeñas y medianas empresas para obtener una ventaja en la competencia de sus negocios. Casi siempre, los propietarios de negocios no tienen suficientes habilidades para aumentar los cambios necesarios en el mundo globalizado.
Las pequeñas empresas sufren más de las deficiencias del sistema en comparación con las grandes empresas. En el caso de las medianas empresas, algunas experiencias internacionales dictan la capacidad de conocer y guiarse con una política macroeconómica consolidada y centradas en la estabilidad y deben ser ayudadas por la rapidez y adaptación de las empresas al nivel de instalaciones y autoridades fortificadas y eficientes en la relación entre los sectores público y privado.
Las principales políticas del Estado para ayudar a las pequeñas y medianas empresas en el contexto del nuevo orden mundial son las siguientes: la astucia de fomentar un modelo industrial, a través de los núcleos de las pequeñas y medianas empresas, que se enfrentan al entorno competitivo. Y el papel del Estado es crear un entorno empresarial favorable para la promoción, crecimiento y desarrollo de las empresas.
INNOVACIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
Silva et al. (2019) señalan que muchos expertos abordan la innovación como instrumento de desarrollo y se benefician de la competencia de las pequeñas y medianas empresas, están impulsados a innovar debido a la reducción del rendimiento empresarial. Por lo tanto, la inclinación hacia la innovación se considera una estrategia de competencia relevante, debido al notable efecto de los ingresos de las empresas. Los beneficios de la innovación de las pequeñas y medianas empresas son fundamentalmente el comportamiento, combinado con el movimiento de la empresa, la velocidad interna en la adaptación a nuevos desafíos.
Teixeira; Dante y Barreto (2015), explican que será necesario un estudio cuidadoso de la planificación estratégica en pequeñas y medianas empresas con un plan de negocio con la ayuda de empleados cualificados. Estos autores señalan algunas dificultades encontradas por las pequeñas y medianas empresas, tales como: el desconocimiento de todos los procesos de planificación estratégica de todos los gerentes en relación con las grandes empresas. Y apuntan a los siguientes obstáculos: las pequeñas y medianas empresas no pueden abrir muchos frentes al mismo tiempo, no estudiar y señalar acciones estratégicas para racionalizar los variados recursos organizativos invertidos.
La planificación estratégica ayuda en la intervención de la estrategia que sostiene el negocio, genera problemas con la ayuda de empleados calificados.
DISEÑO DEL PROYECTO
Martins e Oliveira (2016) y Castro (2014), subrayan que el diseño y gestión de proyectos es un elemento relevante para salir de la rutina para el proceso de innovación en las organizaciones, ya que aporta metodologías para que la organización resuelva sus problemas con el fin de agregar valores sociales y económicos.
Xavier (2014), las características de la gestión de proyectos son muy importantes para el proceso de innovación en los productos y servicios de las organizaciones, según la guía PMBOK®: Gestión del tiempo, gestión de costes, gestión de la calidad, gestión de recursos humanos, gestión de comunicaciones, gestión de riesgos, gestión de adquisiciones, gestión de la integración. Y para ello será necesario que haya un acuerdo general de que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito en una amplia gama de proyectos diferentes.
METODOLOGÍA
DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO
Mozambique está situado en el suroeste de África, entre los paralelos 10º27′ y 26º52′ latitud sur y entre los meridianos de 30º12′ y 40º51′ longitud este. Limita al norte con Tanzania, al este por el Océano Índico, al oeste por Malawi, Zambia, Zimbabwe y Swazilandia y al sur por la República de Sudáfrica. Toda la franja costera oriental está bañada por el Océano Índico. Con 799.380 km2. Con una población de unos 30 832 244 habitantes, con una tasa de crecimiento de la población del 2,5%, la tasa bruta de natalidad del 37,6%, las tasas de mortalidad infantil del 67,4%, la tasa de crecimiento del PIB del 2,28%.
Según Armindo (2013), las características físicas geográficas descritas aquí se consideran potencialidades alternativas que, en cierta medida, pueden afectar a las pequeñas y medianas empresas en su desarrollo socioeconómico, a saber: clima tropical, suelos, hidrografía y fauna.
Según el INE (2015), las pequeñas y medianas empresas se clasifican en sectores de actividades: primaria, secundaria y terciaria, a saber: agricultura, producción animal, caza, bosque, pesca, fabricación, comercio; reparación de coches y motocicletas, alojamiento, restauración, turismo, prestación de servicios y otros servicios.
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Este artículo se basó en investigaciones exploratorias, que permitieron el desarrollo de preguntas para entrevistas con instituciones privadas y públicas, confederaciones de asociaciones económicas de la provincia de Inhambane, pequeñas y medianas empresas y la gestión del área operativa de la autoridad fiscal mozambiqueña de Inhambane respectivamente, así como la correlación de diferentes tipos de fuentes poco publicitadas entre el diseño de proyectos con las prácticas de gestión en pequeñas y medianas empresas de Mozambique.
El enfoque de este artículo fue un enfoque cualitativo y cuantitativo. Cuando el método cuantitativo permitía la identificación de instrumentos adecuados para la recopilación de datos, mientras que con el método cualitativo era posible analizar los datos obtenidos en el campo a partir del cuestionario de la encuesta, la observación, las entrevistas y los documentos.
En este artículo, la observación de los participantes permitió un rápido acceso de los datos sobre situaciones habituales, misión, visión, cultura organizacional, aclaración sobre el perfil de las características físicas internas y externas de las pequeñas y medianas empresas de la provincia de Inhambane. La entrevista semiestructurada para los órganos de gestión y técnicos del área operativa de la Autoridad Fiscal de Mozambique y las confederaciones de asociaciones económicas. Documentos escritos, libros, artículos de revistas indexadas publicados sobre el objeto de la investigación. El procedimiento bibliográfico sirvió para describir las contribuciones de los diversos autores sobre temas relacionados con el tema.
Para este artículo, se eligió una muestra probabilística casual simple, trabajando con 98 pequeñas y medianas empresas, donde fueron representadas por sus respectivos gerentes o propietarios.
La recopilación de datos se llevó a cabo en los años 2019-2020 y siguió tres fases, es decir: la primera fue durante el mes de marzo de 2019, la segunda fase se llevó a cabo durante el mes de mayo de 2019. (las presentaciones de cartas de solicitudes de autorización para la recopilación de datos) y la tercera fase se llevaron a cabo durante los meses de agosto, septiembre y octubre del año 2020 (ensayo y aplicación de instrumentos de recopilación de datos).
RESULTADOS
En cuanto a la distribución sexual y por edades de gerentes o propietarios de pequeñas y medianas empresas. (Tabla 2)
Tabla 2. Descomposición sexual y de edad de los gerentes.
| Sexo del tema | Total | |||
| masculino | hembra | |||
| Rango de edad | 18 – 35 años | 17 | 2 | 19 |
| 36 – 59 años | 79 | 0 | 79 | |
| Total | 96 | 2 | 98 | |
Fuente: elaboración del autor.
En cuanto al nivel académico, género y grupo de edad. Figura 1.
Figura 1. Distribución de género, grupo de edad y grado académico de gerentes.
En cuanto a la hora de servicio en la organización, el 65% tiene entre 5 y 10 años, el 29% mayor de 10 años y el 6% tiene menos de 5 años en la gestión de sus organizaciones.
El modelo organizativo demuestra la relación entre los líderes y los líderes y sus respectivas responsabilidades. Así que tenemos empresas con modelos verticales y horizontales.
En este trabajo, el 89,8% afirmó que hay modelos organizativos aplicados en su gestión, el 6,1% afirmó que no aplica los modelos en la gestión y el 4,1% no tiene conocimiento sobre los modelos aplicados en la gestión y que sus modelos de gestión son pre-burocráticos – indiferenciados – , el 79,6% dijo tener, el 13,3% no lo sabe y el 6,1% no lo tiene.
El modelo y la planificación estratégica deben ajustarse, la organización debe tener empleados con habilidades de liderazgo para lograr los objetivos esperados. Y para sobrevivir en el mercado las organizaciones deben apostar por la innovación para sus productos y servicios, sugiriendo así la aplicación de modelos por proyectos, en red y funcionales para ser más competitivos y notables a nivel mundial.
En cuanto al liderazgo, las pequeñas y medianas empresas predominan el liderazgo democrático con una media del 3,80%, el liderazgo liberal del 3,05% y el liderazgo autocrático del 2,60%.
En cuanto al diseño de proyectos, la media fue de 2,60, lo que demuestra que no incorporan el diseño del proyecto en su gestión. En el diseño teórico del diseño del proyecto, son los gestores o propietarios con formación en las áreas de gestión, gestión y comercio y banca los que tienen mayor conocimiento, con un 3,9% y con menor noción son los de derecho y educación general ambos con un 3,4%.
En cuanto a las causas asociadas a la ausencia de diseño de proyectos en la gestión de pequeñas y medianas empresas, las causas humanas con una media del 4,1%, seguidas de las causas técnicas con una media del 3,6 % y, por último, las causas económicas con una media del 3,4 %. (Cuadro 3).
Tabla 3. Causas de la ausencia de diseño de proyectos en la gestión.
| N | mínimo | máximo | promedio | Error de desviación | |
| Causas técnicas a falta de diseño del proyecto. | 96 | 2.50 | 5.00 | 3.6198 | 0.60151 |
| Causas humanas en ausencia de diseño de proyecto. | 98 | 3.00 | 5.00 | 4.0995 | 0.41669 |
| Causa económica a falta de diseño de proyectos. | 97 | 1.00 | 5.00 | 3.4021 | 1.07684 |
Fuente: Elaboración del autor.
Cuántos factores asociados a la quiebra de las pequeñas y medianas empresas son: factores políticos con una media del 4,41%, factores humanos con una media del 4,08%, factores técnicos con una media del 3,96 % y, por último, factores económicos con una media del 3,90%. (Cuadro 4).
Tabla 4. Factores asociados en la quiebra de pequeñas y medianas empresas.
| N | mínimo | máximo | promedio | Error de desviación | |
| Factores técnicos que influyen en la quiebra de pequeñas y medianas empresas en Inhambane. | 98 | 3 | 5 | 3.96 | 0.419 |
| Factores humanos que influyen en la quiebra de pequeñas y medianas empresas en Inhambane. | 98 | 3 | 5 | 4.08 | 0.386 |
| Factores económicos que influyen en la quiebra de las pequeñas y medianas empresas de Inhambane. | 97 | 1 | 5 | 3.90 | 0.963 |
| Factores políticos que influyen en la quiebra de pequeñas y medianas empresas en Inhambane. | 97 | 2 | 5 | 4.41 | 0.515 |
Fuente: Elaboración del autor.
CONSIDERACIONES FINALES
El propósito de este artículo era estudiar los factores asociados con la ausencia de un diseño de proyecto para la mejora en la gestión de las pequeñas y medianas empresas en Mozambique. Desde este punto de vista, la interacción determinó un modelo que debía ser tenido en cuenta por los líderes de las organizaciones. La investigación confirma los temas relacionados de la revisión bibliográfica sobre las ventajas de la gestión estratégica y el diseño de proyectos.
El documento concluye lo siguiente: hay tres grupos de factores asociados que determinan la ausencia de diseño de proyectos y quiebras de pequeñas y medianas empresas: factores humanos, factores económicos, factores técnicos y políticos.
Las pequeñas y medianas empresas no incluyen el diseño de diseño para mejorar sus procesos de gestión.
En la visión estratégica de la organización, el líder es un agente que es un agente dinámico de los cambios organizativos para lograr objetivos organizativos y la comunicación es fundamental para la supervivencia de la organización.
Garantizar la supervivencia de las organizaciones en el mercado debe centrarse en la innovación de sus productos y servicios. Aplicación de estructuras flexibles para el mercado, como estructura por proyectos, en red y funcionales. De esta forma, la obra recomienda que estos puntos que se han planteado sean uno de los muchos que merecen la atención de directivos o propietarios de pequeñas y medianas empresas.
En cuanto a las limitaciones, la técnica de entrevista, al ser una conversación entre el investigador y el sujeto, la investigación en algún momento fue malinterpretada por la interpretación lacunosa de los sujetos y como solución el investigador tuvo que explicar a fondo y oralmente sobre los objetivos de la investigación que eran simplemente con fines académicos y serían tratados los datos obtenidos por los participantes de una manera confidencial.
La recopilación y llenado de datos fue en algún momento subjetivo y se notó que la mayoría de los sujetos no entendían la pregunta. Algunas preguntas no fueron respondidas. Dificultad para tener acceso a los datos con directivos de pequeñas y medianas empresas e instituciones públicas.
El trabajo aporta un diseño en el área de gestión estratégica de negocios, innovación y diseño de proyectos bien estructurados para pequeñas y medianas empresas. Fomentar la innovación de sus productos y servicios y la aplicación de estructuras flexibles que garanticen la supervivencia de las empresas en el mercado.
La investigación aporta contribución y oportunidades a los directivos de las pequeñas y medianas empresas en general y, en particular, a mozambiqueños y líneas de continuidad en estudios posteriores en este campo y en otras áreas.
REFERENCIAS
ARMINDO, A. P. F. (2013). Manual de Geografia de Moçambique I – Características Físico – Geográficas. Moçambique: UCM – CED.
CARVALHO, M, M. Inovação: Estratégias e comunidades de conhecimento. São Paulo: Atlas S.A. 2013.
CASTRO, M. D. (2014). Manual de Introdução à projetos. México: UNINI – Funiber.
CAVALCANTI, B. P. A coopetição e a internacionalização de micro, pequenas e médias empresas. Dissertação de mestrado não publicada. Universidade do Sul de Santa Catarina. 2018.
DIAS, R. P. Estratégias de Desenvolvimento para o sucesso estudo de caso:TAP AIR Portugal – Dissertação de mestrado não publicada. Universidade de Lisboa. 2018.
FAVORETO, R. L, VIEIRA, S.F.A. e FERREIRA, T.S. Aspectos organizacionais internos e as práticas estratégicas perpetradas por médias empresas: Proposições decorrentes de um estudo longitudinal multicaso. Caderno de administração, v.26, pp. 28-29. 2018.
Instituto Nacional de Estatística. Indicadores Econômico-financeiros das Empresas. Maputo. INE. 2015.
LIMA, P. V. e SANTOS, P.V.S. Fatores de impacto para sobrevivência de micro e pequenas. Revista Científica Relise, pp. 6-62. 2019.
LIMA, T. P., & MARANHÃO, T. L.. Atendimento com Excelência e as Competências Profissionais do Colaborador: Revisão Sistemática da Literatura, v.14, n. 51, pp. 800-823. 2020.
MARQUES, M.G.S., MOREIRA, N.C., PAVERCHI, S.R. Satisfação no Atendimento: Um Estudo de caso em uma Empresa do Município de Capela. Revista Expectativa, v.19, n.1, pp. 123-125. 2020.
Martins, H. C e OLIVEIRA, R. R. Estratégia, pessoas e operações como agentes influenciadores do desempenho do Escritório de gerenciamento de projetos: Uma análise por meio da modelagem de equações estruturais. Revista científica Gestão e Produção, v.25, n. 12, pp. 410-429, 2016.
Ministério de Indústria e Comércio. Manual sobre Pequenas e Médias Empresas em Moçambique, Situações e Desafios. Maputo. MIC. 2016.
PEREIRA, A. C. e BATISTA, P.A. Subvenção económica e competitividade empresarial: Impactos para as empresas cearenses. Simpósio Internacional de Gestão de Projetos, pp. 3-4. 2015.
PORTO, G. S. Gestão de Inovação e Empreendedorismo. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Ltda. 2013.
SILVA, C. F. A liderança nas organizações e gerenciamento de pessoas. Dissertação de mestrado não publicada. Faculdade Cesmac do Sertão. 2018.
SILVA, M. D. Estratégias de Desenvolvimento Organizacional: O Caso da Suppry Etiquetas. Dissertação de mestrado não publicada. Universidade de Caxias do Sul. 2019.
SILVA, S. I. Mudança e transformação organizacional numa empresa portuguesa do sector das tecnologias de informação O papel da cultura de liderança. Tese de Doutorado. Universidade Nova de Lisboa. 2018.
TEIXEIRA, C. A. C, DANTAS, G. G. T. A importância do planejamento estratégico para as pequenas empresas. Revista eletrónica Científica da FAESB, v.1, n. 2, pp. 10 – 11. 2015.
VENTURA, V.A., LIMA, E. e VENTURA, V. L. S. Estratégias, recursos e capacidades dinâmicas viabilizadores do alto crescimento orgânico em pequenas e médias empresas. Jornal Latino-Americano de Gestão de Negócio, v.9, n.1, p. 72. 2018.
XAVIER, C. M. As Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos. Um Estudo em Projetos no Brasil. Tese do Doutorado não publicado. Universidade Nacional de Rosário. 2014.
[1] Maestría en gestión de recursos humanos por la Universidad Piaget de Mozambique, profesor, analista, formador y consultor de recursos humanos, estudiante de doctorado en gestión empresarial de UNINI – México.
[2] Doctor en Agricultura por la Universidad Autónoma de Yucatán.
Enviado: Abril, 2021.
Aprobado: Abril, 2021.
