ARTÍCULO DE REVISIÓN
SILVA, Evaldo Alves Da [1], PÊGAS, Jhonne Gonçalves Teixeira [2], ALVES, Sirlene Siqueira [3]
SILVA, Evaldo Alves Da. PÊGAS, Jhonne Gonçalves Teixeira. ALVES, Sirlene Siqueira. El Perfil de Liderazgo – Investigación realizada en un matadero de la ciudad de Paraíso do Norte (PR). Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 06, Ed. 04, Vol. 14, págs. 40 y 56. Abril de 2021. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracion-de-empresas/matadero-de-la-ciudad
RESUMEN
El papel de liderazgo tiene como objetivo influir y alentar a sus líderes dentro de las organizaciones, el líder es visto como alguien que sirve como ejemplo e inspiración en la vida de las personas bajo su mando, por lo que estos individuos dejan de ser meros empleados que cumplen con sus obligaciones diarias para convertirse en empleados comprometidos en sus tareas y que buscan hacer lo mejor posible teniendo como modelo a su líder. Este trabajo tiene como objetivo identificar el perfil de los líderes en base a los seis perfiles de liderazgo ya comentados por otros autores y qué tipo de profesional existe actualmente dentro de la organización en la que colaboró para este artículo. El artículo demuestra a través de la investigación cuantitativa, cualitativa y el estudio de caso es posible concluir que, los líderes efectivos en la organización, actúan e integran dentro de los criterios definidos por los valores de la institución, independientemente del perfil de liderazgo del líder dentro de la organización, se entiende que, el líder es el sujeto que ayudará al líder para que pueda desarrollar sus fortalezas y fortalecer sus debilidades.
Palabras clave: Líder, Liderazgo, Perfil, Organización.
1. INTRODUCCIÓN
Líder o liderazgo, sobre este tema este artículo busca explicar a través de estudios de otros autores el significado de estas palabras e identificar individuos con capacidad y/o características básicas de esta función.
Líder según el Diccionario Michaelis de lengua portuguesa es la persona con poder para decidir y obedecer, es el individuo con la capacidad de influir en las ideas y acciones de otras personas y el liderazgo es el resultado del individuo que ejerce la función de líder, que revela la autoridad.
Sin embargo, en la literatura, se pueden encontrar algunas definiciones como Chiavenato (2000, p. 107), donde se enfatiza que “el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida por medio del proceso de comunicación humana para lograr un determinado objetivo”.
Mientras que Canastra y Ferreira (2012, p. 79) dicen que “liderar es crear un ambiente en el que las personas quieran ser parte de la organización y no solo trabajar para ella, quieren hacer y no tienen que hacer”.
Canastra y Ferreira (2012, p. 79) todavía dicen que el liderazgo depende de apropiarse de los conocimientos y habilidades profesionales / generales , como habilidades, intuiciones e información , son fundamentales para desarrollar habilidades, siendo utilizadas e insertadas estratégicamente en cada situación.
Terry (2012) explica que el liderazgo es la actividad de influir en las personas para que estén dispuestas a luchar por los objetivos del grupo.
Para Gil (2011, p. 220) “el liderazgo no es más que la forma de dirección basada en el prestigio personal y la aceptación de los subordinados”.
Basado en esta información, este artículo tiene como objetivo ejemplificar los tipos de líderes existentes mediante el seguimiento de la rutina de producción de un caso específico.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
Los siguientes temas cubrirán los temas de liderazgo y liderazgo, lo que significa el papel del líder en la organización y qué perfiles de liderazgo existen.
2.1 LÍDER Y LIDERAZGO
El tema del liderazgo o líder no es uno de los temas innovadores, de hecho se permite que este tema sea atemporal, porque si miramos en la literatura más antigua veremos cómo los grandes pensadores, filósofos, señores feudales, monarcas, generales y líderes espirituales trataron el tema en cuestión; para el General Tzu (2006) liderar significaba tener en cuenta cinco factores cruciales: doctrina, tiempo, espacio, mando y disciplina.
Para Vergara (2007, p. 3) “el liderazgo es la competencia de alguien para ejercer influencia sobre individuos y grupos, de modo que las tareas, estrategias, misiones, se realizan y se obtienen resultados. ”
Bowditch y Buono (2006) ven el liderazgo como un proceso en el que hay influencia sobre un grupo o persona por el cual guía a otro para lograr metas futuras.
Para Manola y Moreira (2014) el liderazgo es un proceso dinámico en el que el líder influye en el líder, así como el líder puede influir en el líder y puede ser esta influencia positiva o negativa, lo que hace de este proceso una calle de doble sentido.
Es a partir de este punto cuando Chiavenato (2000, p. 89) llegó a la conclusión de que “liderar es ejercer influencia sobre las personas o grupos en los esfuerzos por que los objetivos se puedan cumplir en una situación dada”.
Gil (2011, p. 239) comenta, “Un ingrediente básico del liderazgo es la pasión por la visión, combinada por la pasión por la profesión”, este autor trata este tema de una manera sencilla, pero deja clara su línea de razonamiento al ejemplificar a varios otros autores que apoyan sus declaraciones estudiando el comportamiento de personalidades exitosas, como Alexandre “el Grande” , Napoleão Bonaparte y Júlio Cezar.
Es posible percibir en el trabajo la relación entre los perfiles de los líderes innatos y los líderes formados, lo que lleva a una comprensión sobre la existencia de características típicas de las personas que nacieron con talentos para el liderazgo, rasgos específicos, particularidades de estas personalidades y en cuanto a los líderes capacitados, no pueden ser colocados en un nivel de desventaja, porque a pesar de las características de crema mencionadas por él , hay otras características para el liderazgo exitoso que se pueden agregar a través de la capacitación y el aprendizaje.
Una de estas características, según Gil (2011, p. 238) se describe a sí misma de la siguiente manera, “los líderes generan sueños, por lo que deben tener la capacidad de crear una visión que pueda transformarse en realidad y que anime a las personas a cambiar”.
2.2 LÍDERES: PAPEL EN LA ORGANIZACIÓN
El líder es el protagonista de la historia productiva de una organización, siendo fundamental para la alineación de los patrones sistémicos de la organización y los empleados, involucrando los comportamientos de estas visiones organizacionales. (NIEMEYER; CAVAZOTTE, 2014).
El líder es el individuo que tiene la capacidad de hacer que las personas practiquen lo que quiere utilizando su buena influencia, que sabe manejar bien la conversación, cuya imagen ante los demás es la de aquellos que causan alguna diferencia, impacto personal en la vida profesional del líder. (HUNTER, 2004)
Otra habilidad del líder es la capacidad de motivar a las personas, generar sueños, transmitir seguridad, confianza en sí mismo para generar un espíritu de lealtad /fidelidad. (MAXWELL, 2007)
Según Hunter (2004) el liderazgo debe entender la capacidad de influir en las personas para que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos identificados como de bien común; de esta manera se puede entender que el líder necesita relacionarse bien, de hecho este es el pilar de su conducta exitosa.
Según Hunter (2004, p. 33) la sana convivencia con su equipo, buscando escuchar, siendo atento, ético, responsable, sin pretender ser absoluto o infalible hace que sus comandantes no sólo acepten bien a quien sigue adelante – dirigiendo el equipo – ya que le da autoridad y poder, “En palabras simples, liderar es hacer las cosas a través de las personas. Trabajar con las personas y hacer las cosas a través de ellas, siempre habrá dos dinámicas en juego: la tarea y la relación”.
El líder logra unir al equipo para que todos trabajen como un reloj donde las piezas, ya sean más pequeñas o más grandes, encajen de tal manera que la máquina funcione bien simplemente por la autoridad que ejerce sobre sus subordinados, como lo describe Hunter (2004) al explicar que la autoridad se expresa por la capacidad de mover a los individuos al deseo de hacer lo que usted quiere, simplemente por la influencia personal que perciben los demás en usted.
Se puede decir entonces que el líder es la persona con la sensibilidad de ver todo a su alrededor, rascarse en ellos y buscar lo mejor de cada cosa e individuo; es el que conoce sus debilidades y sobre todo sus fortalezas, puede trabajar bien con cada una de las habilidades que posee, como explica Vergara (2007, p. 3):
Las personas a las que el gerente/líder lleva tienen diferentes motivaciones, valores, expectativas e historias de vida entre sí, y esta diferenciación debe tenerse en cuenta. Lo que motiva a un individuo puede no motivar a otro, por lo que se necesita sensibilidad del gerente /líder para capturar esta diferenciación y transformar las motivaciones en acciones.
Algunos autores dicen que para ser un líder debe nacer un líder, para poseer el don para tal, otros afirman que un buen líder puede ser entrenado para ser bueno en lo que se espera de él como en la teoría aprendida de Vergara del liderazgo (2007, p. 5):
El liderazgo es la competencia para ejercer influencia sobre individuos y grupos. Como tal, se expresa en un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y acciones. Este conjunto se caracteriza como un proceso –y no como un producto terminado– que necesita responder a los cambios, algunos rápidos, otros no tanto, que caracterizan el tiempo-espacio contemporáneo.
Lo que se puede entender de ambas ideas es que están dotadas o entrenadas; todos necesitarán en algún momento empoderarse de alguna manera en un punto más frágil, por lo que ningún ser humano es completo o 100% (cien por ciento) bueno, es necesario que el líder busque ser cada vez mejor para liderar el led para ser el mejor. Vergara (2007, p. 5):
En la perspectiva utilizada aquí, este aprendizaje ocurre en tres frentes: el aprendizaje del gerente/líder sobre sí mismo, sobre el otro y sobre el contexto. Por supuesto, para desarrollarse en estos tres frentes de aprendizaje, nuestro gerente / líder no tiene que ser un héroe; un poco de compromiso, sensibilidad y deseo de responder a la altura de lo que tu mundo te pide hoy es suficiente.
2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo es la forma en que el individuo (líder) está dispuesto a dirigir, dirigir, guiar y administrar un grupo, Gil (2011, p. 220) afirma que el liderazgo es simplemente la forma de dirección basada en el prestigio personal y la aceptación de los subordinados.
Hay varios estilos de liderazgo, algunos de ellos donde el líder está más enfocado en el proceso, otros más enfocados en las personas, algunos abiertos y liberales, otros centralizador y cerrado. Para Chiavenato (1994) el liderazgo es un fenómeno social muy común que existe sólo en los grupos sociales.
Se entiende como una influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través de la comunicación humana a la consecución de uno o más objetivos específicos. Sin embargo, Soares (2015) dice que el liderazgo es la forma en que el líder ve y se enfrenta al futuro, que entiende a partir de esta visión futura y guía a sus líderes en este compromiso.
Según Soares (2015) hay seis estilos de liderazgo aquí en Brasil, entre ellos el coercitivo, el gestor, el afectivo, el democrático, el modelista y el entrenador. Pero además de ser claros, se siguen brevemente las características de cada estilo:
El líder coercitivo es el individuo al que le suele gustar mandar y que exige obediencia sobre lo que dice de esta manera también se vuelve controlador y no forma parte de su carácter para alabar los éxitos de su equipo, pero a la hora de criticar los errores, lo hace con mucho esfuerzo. (SOARES, 2015)
El líder tiene la capacidad de ver el horizonte de su trabajo, su visión a largo plazo es clara y objetiva, también puede hacer que sus líderes caminen juntos en la dirección correcta para lograr los resultados. Por lo general, este líder muestra el camino, el objetivo y permite a sus líderes hacer lo que sea necesario para lograr los resultados esperados, este es el estilo de liderazgo que más impacto ha generado con resultados positivos en las empresas y organizaciones. (SOARES, 2015)
El líder afectivo es el que más valora a las personas en el proceso. Hay un ambiente armonioso a su alrededor, sus líderes se sienten bien al trabajar junto a él, porque este individuo actúa con buen trato con cada uno de los miembros de su equipo, porque cree que las personas entregarán lo mejor de sí en la realización de las tareas mientras son bien tratados. (SOARES, 2015)
El líder democrático es el individuo que no toma decisiones solo, por el contrario, reúne a su equipo y decide juntos qué hacer de esta manera las responsabilidades en todas las situaciones se dividen entre ellos. Este individuo tiene la práctica de buscar la opinión de su equipo sobre qué y cómo lograr las metas y objetivos de la organización. (SOARES, 2015)
El líder del modelaje adopta una postura inflexible y no admite otra forma de gestionar y/o trabajar, porque tiene en su mente que solo su manera es que genere resultados y pueda funcionar, se considera un modelo a seguir, por lo que hace que su equipo trabaje a su manera y no acepta opiniones. (SOARES, 2015)
El entrenador líder invierte la mayor parte de su tiempo entrenando a su equipo, aplica todo su esfuerzo para desarrollar su equipo, conoce bien las áreas frágiles y fortalezas de cada uno de sus líderes, y saber dónde mejorar busca las mejoras de todos combinando las tareas según las necesidades de cada uno. (SOARES, 2015)
Chiavenato (1994) a su vez considera sólo tres estilos de liderazgo: el autocrático, el liberal y el democrático.
Este artículo sigue la visión de Soares (2015) en la comprensión de cada uno de los estilos presentes en nuestro país, tales como:
El estilo coercitivo es el tipo de líder que está constantemente observando a su equipo uno por uno, es crítico, generalmente duro y ácido; sus líderes se sienten acorralados y temerosos por su forma de liderar con cierto tipo de castigo. (SOARES, 2015)
El líder trabaja con una visión a largo plazo, valora la comunicación, desarrolla un liderazgo transparente y motivacional, es un visionario y sabe dirigir bien a su equipo. (SOARES, 2015)
El afectivo es un individuo más atento a las personas que a las tareas, sabe tratar a su mandado hasta el punto de ser llamado “papá estupendo” por su equipo; el demócrata busca lo mejor de su equipo dividiendo las tareas y la responsabilidad entre sus líderes. (SOARES, 2015)
El modelador es minucioso y detallado con un alto nivel de demanda, este individuo siempre trata de encontrar la mejor manera de completar una meta;
El entrenador maneja su tiempo y esfuerzo para conocer las fortalezas y debilidades de su grupo, valora a sus integrantes y sus particularidades, busca conocer a todos, actúa como entrenador de equipo, su objetivo es brindar el crecimiento de todos en su equipo y si posible habilitarlos para habilitar. (SOARES, 2015)
3. METODOLOGÍA
Este artículo estudia los perfiles de liderazgo existentes en el entorno organizacional de una empresa de alimentos en particular. En forma de investigación cuantitativa- cualitativa, estudio de caso y revisión bibliográfica, este artículo trae resultados de la investigación aplicada por método de identificación de la personalidad a través de asertivo.
La investigación se realizó el 09 \ 06 \ 2018 dentro de una industria alimentaria en la ciudad de Paraíso do Norte en GTFoods Company.
La elección de la modalidad de investigación por estudio de caso se basa en el principio mencionado por Yin (2015, p.4) que enfatiza la importancia de utilizar esta modalidad de investigación para la contribución del conocimiento de todos sobre los fenómenos, ya sean individuales, grupales, organizacionales y también en el campo social, político y /o relacionado.
Yin (2015) también afirma que este método de investigación se presenta naturalmente como apoyo en algunas áreas, incluyendo: psicología, sociología, ciencias políticas, antropología, asistencia social, administración, educación, enfermería y planificación comunitaria.
En este artículo, también se utilizó la modalidad de investigación cuantitativa y cualitativa, porque fue seguida por la visión de Deslandes (2002) al explicar que la investigación cualitativa tiene la preocupación de responder a preguntas muy profundas y particulares, prestando la debida atención en el área de las ciencias sociales con lo que no se puede cuantificar, el nivel de la realidad , donde lo que se puede trabajar como enfatiza el autor es el universo de significados, motivos, aspiraciones, creencias, valores y actitudes, con miras al área de relaciones de procesos y fenómenos no reducibles a la operacionalización de variables.
En cuanto a la investigación cuantitativa de Fonseca (2002, p. 20) explica que:
[…] los resultados cuantitativos de la investigación pueden ser cuantificados. Como las muestras suelen ser grandes y se consideran representativas de la población, los resultados se toman como si constituyeran una imagen real de toda la población objetivo de la investigación. La investigación cuantitativa se centra en la objetividad. Influenciado por el positivismo, considera que la realidad sólo puede entenderse a partir del análisis de datos brutos, recogidos con la ayuda de instrumentos estandarizados y neutrales. La investigación cuantitativa utiliza el lenguaje matemático para describir las causas de un fenómeno, las relaciones entre variables, etc. El uso conjunto de la investigación cualitativa y cuantitativa nos permite recopilar más información de la que podría lograrse de forma aislada.
En cuanto a la investigación bibliográfica Boccato (2006, p. 266) afirma que:
la investigación bibliográfica busca resolver un problema (hipótesis) a través de referencias teóricas publicadas, analizando y discutiendo las diversas contribuciones científicas. Este tipo de investigación proporcionará apoyo para el conocimiento sobre lo que se investigó, cómo y bajo qué enfoque y/o perspectivas se trató el tema presentado en la literatura científica. Para ello, es de suma importancia que el investigador realice una planificación sistemática del proceso de investigación, que abarque desde la definición temática, pasando por la construcción lógica de la obra hasta la decisión de su forma de comunicación y difusión.
En este artículo la investigación aplicada demostró el perfil de liderazgo basado en la teoría de Soares (2015) en la que enumera los seis perfiles de liderazgo.
Los resultados de la investigación permitieron analizar el perfil del liderazgo presente en la empresa de alimentación.
Los encuestados fueron todos los líderes que conforman los sectores de la empresa, siendo ellos: líderes de la industria, gerentes y supervisores.
La aplicación de la investigación siguió un método estandarizado para todos los encuestados. A cada uno se le concedió un tiempo de quince (15) minutos para responder a la encuesta. Para cada encuestado, se permitió un ambiente tranquilo y sin influencia de otros líderes.
El análisis de las respuestas siguió de manera confidencial, sin identificación del encuestado para que no hubiera influencia en los resultados de la investigación.
En cuanto al contenido de la investigación, se construyeron 18 (dieciocho) afirmaciones asertivas divididas en grupos de 3 (tres) sobre el perfil de liderazgo. Cada grupo asertivo define un perfil descrito por Soares (2015) como se puede ver en (Apéndice I). Todas las afirmaciones de la investigación fueron elaboradas por los autores de este artículo a partir del trabajo de Soares (2015), como se puede observar en (Apéndice I).
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Para este modelo, se utiliza el siguiente enfoque: el encuestado recibe una lista con una serie de afirmaciones, se le pide que señale o clasifique cada una de las informaciones con una nota determinada donde el mínimo 1(uno) representa “totalmente en desacuerdo” y 4(cuatro) representa “totalmente de acuerdo”. Para cada perfil hay instrucciones específicas. Las sumas de las notas demuestran la propensión o inclinación a uno de los perfiles. Cuanto mayor sea la suma de los puntos, más inclinado al perfil es el encuestado. A (Tabla 1) muestra cada perfil y aserciones relacionadas con sumas de puntos:
Tabla 1: Método para identificar perfiles de liderazgo
| coercitivo | Además de las notas de las preguntas 1, 2 y 3 |
| líder | Además de las notas de las preguntas 4, 5 y 6 |
| afectivo | Además, las notas de las preguntas 7, 8 y 9 son: |
| democrático | Además, las notas de las preguntas 10, 11 y 12 |
| modelador | Además, las notas de las preguntas 13, 14 y 15 |
| entrenador | Además, las notas de las preguntas 16, 17 y 18 |
Fuente: Soares (2015, p.242).
Este trabajo también busca dotar al crecimiento científico académico con experiencia en el estudio de campo y el de la organización intelectual en la que participa con los resultados aquí descritos. Agregar conocimiento y crecimiento a la organización asociada – empresa local – con respecto a sus empleados, influir positivamente en la sociedad a través de la contribución intelectual y principalmente identificar la característica principal de los líderes de la ciudad de Paraíso do Norte y la región, instalados en la empresa local.
En asociación con la empresa local, se observó a los líderes: sus características personales, dificultades, habilidades y particularidades como líder de equipos de trabajo.
Este artículo proporciona un breve análisis de los perfiles de liderazgo basados en la literatura de la gestión de personas, el liderazgo y la historia de la gestión de la producción para comprender cuáles son los puntos positivos del liderazgo local y sus áreas más frágiles.
Para este trabajo, el caso de estudio de la empresa local permite identificar los perfiles de liderazgo mediante guiones asertivos específicos.
Teniendo como colaboración parte de los líderes de la empresa Gonçalves y Tortola S.A., se obtuvo una muestra de los perfiles de los líderes de la región Noroeste de Paraná, teniendo en cuenta que la empresa socia en este trabajo emplea a personas de diversas ciudades de la región.
Ubicado en la ciudad de Paraíso do Norte, el matadero avícola de GTFoods Group hoy emplea a empleados de ciudades cercanas como Mirador, São Carlos do Ivaí, Tamboara, Paranavaí, Rondon, Guaporema y otras.
Más allá de esta realidad, la región ha recibido a personas de varios estados de Brasil en busca de trabajo. En la planta Paraíso do Norte hay personas que emigraron de Mato Grosso, Alagoas, Ceará, Río de Janeiro, São Paulo, Santa Catarina y otros. Por esta diversidad y pluralidad cultural, GTFoods Paraíso do Norte es el lugar ideal para aplicar la investigación y realizar el estudio de caso.
Con los resultados de este trabajo, se percibe la aparición de un perfil dominante. Perfil que habla más fuerte que el otro.
Dentro de la teoría de perfiles de Soares se puede ver que había una buena distribución y combinación de los perfiles. La siguiente es la tabla 2 de los perfiles:
Tabla 2: Resumen- Perfil de liderazgo por Soares
| Perfiles | Dominante o Primario | secundario | terciario |
| entrenador | 46,6% | 13% | 7,6% |
| líder | 13,3% | 13% | 7,6% |
| democrático | 6,6% | 26,6% | 7,6% |
| afectivo | 3,3% | 40% | 66,6% |
| modelador | 0% | 6,6% | 0% |
| coercitivo | 0% | 0% | 0% |
Fuente: Investigación realizada a través de declaraciones elaboradas por los autores (2019)
Esta tabla destaca el perfil del formador como el perfil dominante entre los líderes de la empresa GTFoods. Cabe destacar que la mayoría de sus líderes realizan un liderazgo en el que su preocupación ha sido estimular a sus líderes al camino de una producción de calidad técnica y segura, hecho es que, este perfil no trae consigo solo esta idea, porque para cada perfil hay fortalezas y debilidades.
Como una de sus debilidades se puede decir que es el hecho de que este perfil trabaja con perspectivas a largo plazo y se expone constantemente a riesgos, incluso si está controlado.
La realidad de las perspectivas a largo plazo hace que este líder sea vulnerable a las críticas tanto de sus jefes como de sus líderes, ya que generalmente busca mejoras tanto en el proceso como en las personas. Esto hace que las personas involucradas salgan de sus zonas de confort, lo que puede provocar muchas discusiones.
Otro punto a destacar es el perfil secundario que predominó el entorno de la organización, que es afectivo.
Cabe destacar que los líderes de GTFoods equilibran su liderazgo por el perfil afectivo, que obtuvo una puntuación del 40% de los encuestados por perfil secundario y del 66% en el perfil terciario, con esto se puede ver que si bien existe una preocupación general por todo el proceso productivo y existen estándares técnicos de calidad y salud, los líderes de esta estimada empresa tienen en mente la importancia de cuidar a sus empleados.
Todos los encuestados en esta investigación forman parte del órgano de liderazgo de la estimada empresa y todos recibieron el mismo tratamiento para la aplicación de la investigación. Se les permitió explicar y orientar la encuesta y también se les concedió el mismo tiempo para la devolución del cuestionario.
Tras el análisis y resolución de la investigación se elaboró y entregó un informe sencillo en los sectores donde los encuestados desarrollan sus funciones para que pudieran tener acceso al contenido del informe, aportando así, conociendo un poco más, las debilidades que descubrieron y mejorando las fortalezas.
5. CONSIDERACIONES FINALES
Así, este artículo puede mostrar que todos los perfiles de liderazgo descritos por Soares (2015) están presentes de alguna manera en el entorno organizacional de la empresa Gonçalves y Tortola S.A. haciendo más hincapié en el Perfil Coach y elAfectivo.
Este trabajo enumera los tres perfiles que predominan en el entorno organizacional de la empresa investigada y se observa una mayor presencia del perfil coach, donde la mayoría de los líderes encuestados puntúan con puntuación máxima las tres declaraciones relacionadas con este perfil, lo que permite este un porcentaje del 46,6% de las respuestas.
Para el perfil que se determina secundario, el perfil afectivo con el 40% de las respuestas es superior al porcentaje más alto.
El tercer perfil, la tercera puntuación más alta y el porcentaje de este perfil alcanzaron el 66,6% del perfil afectivo.
Los resultados de la investigación junto con los estudios realizados muestran cuáles son los perfiles existentes en la empresa investigada y también reafirma el papel de líder y liderazgo.
Es importante afirmar que no existe un perfil único que sea el más adecuado y asertivo, porque el proceso productivo es dinámico porque es dinámico porque está en las personas, en las que divergen el nivel de educación, experiencia, limitaciones (físicas e intelectuales) e incluso generaciones.
No existe una fórmula que determine qué perfil encaja para cada organización o rama de la organización, sino el equilibrio de los perfiles en los líderes a través de las situaciones que se les presentan. El análisis constante y la mejora personal, en el fortalecimiento de las debilidades y la mejora continua de las fortalezas, evidencioron un líder exitoso y, en consecuencia, un equipo exitoso.
Para el grupo GTFoods, la misión que presentan es ser un referente en calidad de producto, generar empleo y valor para las personas y la sociedad, transformando la realidad local con sostenibilidad y compromiso con la seguridad y salud.
Su visión es estar entre las 3 empresas más grandes (producción y comercialización de aves frescas) y mejores (rentabilidad y calidad) del sector avícola en Brasil para 2025, con un fuerte desempeño internacional y diversificación en el mercado de alimentos.
Y sus valores se clasifican en 9 (nueve) puntos clave siendo ellos: las personas marcan la diferencia; centrarse en los resultados; calidad; ética; nos gustan los retos; soñamos en grande; hacemos una diferencia; compromiso; salud y seguridad.
El líder es la persona por quien todos los objetivos de la organización se convertirán en el foco y el deseo de los líderes. La persona del líder que ha buscado el equilibrio de todos los perfiles y profesionalidad aportará a sus mandados el sentimiento de pertenencia al grupo, donde buscará seguir la misma visión, misión y valores de la organización, asumiendo el ADN de la empresa presentado por el liderazgo de una manera inspiradora, persuasiva y dando la debida importancia al proceso cuando sea necesario y a las personas.
Así que los líderes harán lo que sus líderes hacen y no sólo lo que sus líderes quieren, superando el sentido de responsabilidad y asumiendo la voluntad de ser útiles en el entorno al que pertenece.
Así, se percibió a través de esta investigación en Gonçalves y Tórtola S.A. que los líderes presentes en la organización entiendan y actúen dentro de los criterios determinados de acuerdo a los valores de la institución y que los perfiles presentados por la investigación demuestren la efectividad de sus esfuerzos y compromiso.
REFERENCIAS
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YIN, R. K. Estudo de caso. Planejamento e métodos, 5ª ed. Tradução Cristhian Matheus Herrera, Porto Alegre, 2015.
APENDICES
| Perfil de liderazgo: | ||||
| Nombre: | Edad: | |||
| Sector: | Ciudad: | |||
| Califique cada una de la información a continuación con una puntuación de 1 a 4, de la siguiente manera:
1 – Totalmente en desacuerdo 2 – Discrepo en partes 3 – Parcialmente de acuerdo 4 – Totalmente de acuerdo |
||||
| 1 | A veces me doy cuenta de que cuando me acerco a mis líderes, parecen tener rastros de incomodidad, miedo o ansiedad. | |||
| 2 | Practico el liderazgo siempre recordando a mis líderes de sus deberes y constantemente cobro la excelencia del servicio. | |||
| 3 | Me siento más cómodo dando las órdenes o transmitiendo los ritos de trabajo que levantando opiniones para alguna ejecución. | |||
| 4 | Suelo dar las coordenadas del trabajo para que el equipo entienda, para ello utilizo el mismo lenguaje que ellos. | |||
| 5 | Me gusta hacer que el ambiente de trabajo sea más atractivo, alentando a mis líderes a mejorar mientras mantienen una relación amistosa en el trabajo. | |||
| 6 | Tengo características fuertes y objetivos claros y no necesito decirle a la gente el nivel de profesional que quiero para mi equipo. | |||
| 7 | Tengo un gran aprecio por la fidelidad de mis líderes hacia mí. | |||
| 8 | Cuido bien a las personas, tengo un sentimiento sincero por ellas. | |||
| 9 | Creo un ambiente de armonía y cercanía a las personas. | |||
| 10 | Las personas del equipo saben que son corresponses del resultado. | |||
| 11 | De todas las maneras posibles busco convertir a mi equipo en un equipo cohesionado de alto rendimiento dentro de un ambiente armonioso y agradable. | |||
| 12 | Sigo en la línea de pensamiento que los empleados más viejos o con más tiempo trabajando en el rol tienen la capacidad de agregar buena información y prácticas a los más jóvenes o inexpertos, elevando el nivel del equipo conjuntamente al liderazgo. | |||
| 13 | Acepto firmemente la ideología de que mi papel como líder es elevar a las personas a niveles de los que ni siquiera ellos mismos creerían que pueden ser capaces, es poder darles un nuevo horizonte profesional y, en consecuencia, personal. | |||
| 14 | Mi forma de hablar y dar una orden es clara, de esta manera tengo que ser duro, firme e incluso exigente para que funcione el servicio de la manera que solicité sin errores ni excusas. | |||
| 15 | Creo que tengo grandes ideas basadas en mis experiencias, por lo que si los que me rodean se adhieren a mi forma de hacerlo realidad, serán efectivas. | |||
| 16 | Analizo cada uno de mis líderes y busco detectar sus fortalezas y debilidades con el fin de mejorar las fortalezas y mejorar las debilidades, para mí esta es la inversión correcta. | |||
| 17 | Me gusta acercarme a la gente y conocerlos bien, cada uno de mis líderes de una manera única tal y como son. | |||
| 18 | Me siento muy cómodo para formar otros nuevos líderes. | |||
[1] Licenciado en Dirección.
[2] Licenciado en Dirección.
[3] Máster en Desarrollo Tecnológico.
Enviado: Marzo de 2021.
Aprobado: Abril de 2021.
