Ferramentas de Gestão da Qualidade no Processo de Regularização Fundiária de um Órgão Público Federal no Estado do Amazonas

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CHIAMULERA, Felipe [1]

CAMPOS, Helnatã Duarte [2]

BORGES, Davi de Souza [3]

CORDEIRO, Jafé Praia Lima [4]

FRANÇA, Fabiano Franco [5]

THOMÉ, Ygor Aroucha [6]

BARBOSA, Daniel de Sá [7]

CHIAMULERA, Felipe. Ferramentas de Gestão da Qualidade no Processo de Regularização Fundiária de um Órgão Público Federal no Estado do Amazonas. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Edição 06. Ano 02, Vol. 01. pp 542-565, Setembro de 2017. ISSN:2448-0959

RESUMO

Apesar de associarmos a qualidade comumente a processos de gestão de manufatura, o presente artigo busca compreender e mostrar a aplicabilidade de algumas ferramentas da qualidade nas etapas da regularização fundiária em um órgão público no Estado do Amazonas, mas que também pode se aplicar para os demais estados da nossa Federação. A melhoria nos serviços prestados no órgão em que foi realizado o estudo era necessária já que o processo de regularização fundiária costuma ser considerado por grande parte dos requerentes como burocrático e bastante moroso, tendo em vista que há relatos de cidadãos que viveram toda sua vida nas terras da União e por décadas tentaram regularizar esta terra, mas infelizmente, devido à demora do processo, seja pela alteração de uma lei, pela mudança nos processos internos, pela falta de alguma documentação ou ainda por problemas de litígio naquela terra, após todos esses anos de trabalho, faleceram e não conseguiram o objetivo fim do processo que seria a titulação de seu imóvel. Por isto, foi necessário aplicar algumas ferramentas de gestão de qualidade, como por exemplo, o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito), que ajuda os gestores e servidores a diagnosticar e solucionar os principais problemas que afligem os processos desta atividade e ainda o Método 5W2H que é uma ferramenta bastante útil na criação de planos de ação, possibilitando a prevenção de novos erros e garantindo a implementação de ações buscando a solução para problemas no sistema com responsabilidade e prazos, garantindo assim a melhoria continua na Instituição.

Palavras-chave: Gestão da Qualidade, Ferramentas da Qualidade, Regularização Fundiária, Processos, Órgão Público Federal.

1. Introdução

A regularização fundiária é o processo de intervenção pública que objetiva a permanência das populações moradoras de áreas urbanas ocupadas em desconformidade com a lei para fins de habitação, implicando acessoriamente melhorias no ambiente urbano do assentamento, no resgate da cidadania e da qualidade de vida da população beneficiária. Este processo é prioritário já que garante a inclusão socioespacial de grande parcela dos moradores em todo o país (ALFONSIN, 1997).

Na visão de Juran (1990), desde os primórdios da humanidade, há a necessidade humana por qualidade, qualidade esta que tem seu conceito evoluindo com o tempo, passando pela conformidade com as especificações, visão de satisfação e posteriormente a um conceito mais global como ferramenta estratégica na sustentabilidade das organizações. Nessa linha de raciocínio, Deming (1990), afirma que a qualidade buscada nas organizações é a perseguição às necessidades dos clientes e a homogeneidade dos resultados dos processos.

Apesar das variações de conceitos para cada autor, o que não se modifica é a real necessidade que as organizações têm de solucionar problemas para atingir a qualidade total, sendo, a falta de método, a principal causa do baixo nível de sucesso no combate aos problemas dentro das organizações (ARIOLI, 1998).

Tendo isto em vista, a fim de otimizar este processo até então tão problemático, será feito um estudo sobre a possibilidade da utilização de ferramentas e da gestão da qualidade nos processos de um dos órgãos responsáveis por esta regularização fundiária no Amazonas.

Desta forma, cabe o seguinte questionamento: Como o processo de regularização fundiária pode satisfazer as necessidades dos cidadãos a partir do uso de ferramentas da qualidade?

Portanto, este trabalho tem como objetivo principal descrever como as ferramentas da qualidade podem ser utilizadas para auxiliar no processo de regularização fundiária em um órgão público no Estado do Amazonas.

Como objetivos específicos pretende-se:

  • Realizar um levantamento teórico das ferramentas da qualidade a fim de embasar o projeto;
  • Descrever o estudo de caso da melhoria proposta nos processos de regularização fundiária a partir do uso das ferramentas da qualidade como o Diagrama de Ishikawa, Fluxograma e do 5W2H, bem como os resultados obtidos;
  • Propor a utilização das ferramentas da qualidade e expor como elas puderam melhorar o processo de regularização e propor novos estudos.

A metodologia para a produção deste projeto se dará através da pesquisa bibliográfica sobre o processo de regularização fundiária e sobre as ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas no processo de regularização em livros, artigos, monografias e estudos de casos anteriormente produzidos.

Também utilizou-se casos práticos no processo de regularização fundiária em um órgão com esta função no Estado do Amazonas, onde foram coletados dados para análises, assim como resultados dos quais se fizeram a contextualização entre teoria e prática.

Ao final foi realizada a análise das etapas necessárias para a regularização utilizando-se as ferramentas da qualidade estudadas e adequadas ao objetivo que era a melhoria deste processo. A coleta de dados foi realizada a partir da observação assistemática e individual das etapas inerentes ao processo do órgão.

2.1 Regularização Fundiária

O conceito de regularização fundiária conforme descrito pelo Artigo 46 da Lei nº 11.977/2009, estabelece que a regularização fundiária consiste no conjunto de medidas jurídicas, urbanísticas, ambientais e sociais que visam à regularização de assentamentos irregulares e à titulação de seus ocupantes, de modo a garantir o direito social à moradia, o pleno desenvolvimento das funções sociais da propriedade urbana e o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado.

Ainda segundo Alfonsin (1997), regularização fundiária é o processo de intervenção pública, sob os aspectos jurídicos, físico e social, que objetiva a permanência das populações moradoras de áreas urbanas ocupadas em desconformidade com a lei para fins de habitação, implicando acessoriamente melhorias no ambiente urbano do assentamento, no resgate da cidadania e da qualidade de vida da população beneficiária.

Segundo o Instituto Jones dos Santos Neves – IJSN (2010), o processo crescente de urbanização aliado ao desenvolvimento desordenado das cidades configura um cenário atual de irregularidades na constituição do espaço urbano e em seus aspectos socioambientais.

Nesse sentido, a regularização fundiária dos assentamentos urbanos revela-se como um dos programas prioritários da política urbana necessário para a inclusão socioespacial de grande parcela dos moradores em todo o país.

Dito de outra forma, conforme apresentado na cartilha regularização fundiária, Prestes (2011), atuar em regularização fundiária não é uma possibilidade para os governos municipais, mas uma necessidade, um poder-dever decorrente da ordem jurídica que coloca este tema entre as políticas públicas de competência municipal.

Prestes (2011) afirma nesta cartilha que deve-se recuperar o tempo histórico em que não se viu a irregularidade urbana, não pode-se “fingir” que ela não é um problema ambiental ou deficiência do poder de polícia. Trabalhar com a regularização exige conhecimentos da realidade, atuação das comunidades trabalhadas e principalmente o engajamento interdisciplinar e interórgãos, para que estes problemas sejam vistos de um outro espectro, um olhar que responsabilize e comprometa a todos os setores da Administração Pública e que possibilite a criação de estratégias e soluções a partir de que casos concretos, como a melhoria das condições urbano-ambientais trabalhadas e a dignidade da pessoa humana, tendo como resultado a inclusão social. Sintetizando, a regularização fundiária tem este compromisso, que é recuperar um tempo histórico, atuando em uma mesma direção.

Ainda, segundo Prestes (2011), isto significa transformar a posse de determinada área em propriedade com endereço, identidade, acesso a serviço de infraestrutura, equipamentos coletivos, participação social nos processos de gestão e educação ambiental, propiciando a transformação da economia informal em formal, beneficiando os moradores com a legitimação de sua posse, concedendo-lhes novos direitos, como, por exemplo, a segurança à posse da área que ocupam há muitos anos e acesso ao crédito para melhoria na habitação, garantindo o direito constitucional à moradia digna e à Cidadania.

2.2 Processo

Para Campos (1992) processo é um conjunto de causas [máquinas, materias-primas, pessoas] que provoca um ou mais efeitos [produtos, serviços]. Já para Cruz (2002) processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos.

Figura 1 - Esquema básico de um processo. Fonte: Campos, 1992 – com adaptações.
Figura 1 – Esquema básico de um processo. Fonte: Campos, 1992 – com adaptações.

Alves (2002) estabelece que um processo deva ser:

  • Direcionado, em razão de uma meta, ou seja, é necessário estabelecer as metas e padrões de qualidade as quais a empresa tenta alcançar;
  • Sistemático, em que as tarefas que formam um processo estão interligadas e interdependentes;
  • Capaz, no sentido de atender às metas sob condições de operações normais; e
  • Legítimo, porque ele deve ser aprovado pela equipe que recebeu a responsabilidade.

Dentro dos conceitos de processos, encontra-se a definição de processo empresarial, que de acordo com Harrington (1993), é um grupo de tarefas interligadas logicamente que fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados definidos, de acordo com os objetivos da organização.

2.3 Gestão da Qualidade

Conforme Coltro (1996), a Gestão pela Qualidade Total é um sistema de longo prazo, que visa principalmente a plena satisfação do cliente por meio de um processo de melhorias contínuas dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Tendo a qualidade como foco principal, a empresa passa a ter a necessidade do envolvimento de todos os seus membros, incluindo gerentes, supervisores e demais trabalhadores, na busca constante de melhorias.

Segundo Ishikawa (1993), pode-se enfocar a gestão da qualidade de duas maneiras. A primeira é a pequena qualidade, pois é aquela que limita-se às características dos produtos e dos serviços que são consideradas importantes apenas aos usuários e compradores. Já a segunda, a grande qualidade, envolve a satisfação de várias pessoas envolvidas na vida de uma organização. Contudo, a pequena qualidade, ao longo do tempo, tende a tornar-se uma consequência da grande qualidade. Com base nisso, nota-se que a grande qualidade é bastante abrangente com relação à organização, exigindo muitas vezes uma mudança da filosofia tradicional que se pratica na empresa, focando na qualidade e na visão do cliente e não mais apenas nos custos e na produtividade.

Coltro (1996) propôs cinco pressupostos básicos para esse enfoque:

1) Qualidade é definida pelo cliente;

2) Qualidade é relacionada com lucratividade tanto do mercado como de custos;

3) Qualidade é vista como um diferencial competitivo;

4) Qualidade é construída desde o planejamento estratégico;

5) Qualidade requer o comprometimento de todos os membros da organização.

De acordo com Cerqueira Neto (1991), as empresas grandes se empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos recursos existentes.

Assim, por meio do gerenciamento de todos os recursos organizacionais, do relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa e do agrupamento de ideias e técnicas voltadas para o aumento da competitividade (principalmente no que diz respeito a melhorias contínuas dos produtos e processos), a gestão da qualidade concretiza a qualidade total na organização.

2.4 Ferramentas da Qualidade

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma aceitável, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa. O verdadeiro critério de boa qualidade é a preferência do consumidor (CAMPOS, 1992).

Para Peinado (2007) gerenciar a qualidade, tanto dos produtos físicos como dos serviços, há muito tempo deixou de ser fator diferenciador e passou a ser um requisito indispensável para se participar e sobreviver no mercado.

As modernas técnicas na área da qualidade foram introduzidas por vários especialistas que, de maneira revolucionária e visionária desafiaram o lugar comum, criando uma nova ordem na administração da qualidade nas organizações. Estes especialistas, por distinção, ficaram conhecidos como os gurus.

Ainda, segundo Peinado (2007), entre os mais famosos, frequentemente citados na literatura estão:

  • Shewhart (que desenvolveu o Controle Estatístico de Processo – CEP – e o Ciclo PDCA);
  • Deming (que criou uma famosa lista de 14 pontos para a melhoria da qualidade em uma organização e introduziu o Ciclo PDCA no Japão);
  • Juran (que enfocou o aspecto dos custos da não-qualidade, os custos de não se fazer certo da primeira vez, e seu impacto no preço do produto final, além de descobrir a necessidade do planejamento da qualidade por meio de um processo que ficou conhecido como a trilogia da qualidade que consiste em planejamento, controle e melhoria da qualidade);
  • Feigenbaum (que estabeleceu o conceito do controle da qualidade total onde pregava que a qualidade é responsabilidade de cada indivíduo dentro da empresa);
  • Ishikawa (que ficou conhecido pelo desenvolvimento do Diagrama de causa e efeito, também conhecido como Diagrama espinha de peixe ou, simplesmente, Diagrama de Ishikawa e também foi o mentor dos Círculos de Controle da Qualidade – CCQ); e
  • Taguchi (que se concentrou no fato de que a qualidade deve nascer junto com o projeto do produto) e Crosby (que desenvolveu o conceito de defeito zero durante a década de 1960).

Existem várias ferramentas que colaboram na identificação e compreensão de problemas relacionados à qualidade. Alguns autores costumam diferenciá-las como estratégicas e estatísticas, onde as estratégicas seriam aquelas ferramentas utilizadas para a geração de ideias, estabelecimento de prioridades e investigação da causa do problema. Já no segundo grupo, das estatísticas, estariam aquelas ferramentas utilizadas para medir o desempenho, buscando evidenciar informações básicas para a tomada de decisões em relação à melhoria (VERGUEIRO, 2002).

2.4.1 Brainstorming

De acordo com Simcsik (2001), Brainstorming é uma ferramenta gerencial que destaca a criatividade de pessoas e equipes através da geração de inúmeras ideias sobre um tema proposto.

Araújo (2001) destaca que esta ferramenta é capaz de rapidamente gerar, esclarecer e avaliar diversas ideias, problemas e pontos de discussão. Capta o pensamento criativo de uma equipe, o autor ressalta ainda que o importante é a quantidade de ideias apresentadas e não a qualidade das mesmas.

Para a utilização consistente da ferramenta Werkema (1995) recomenda que os seguintes passos sejam seguidos para a condução de um Brainstorming:

  • Deve ser escolhido um líder para dirigir as atividades do grupo;
  • Durante as reuniões, o líder deve incentivar a participação dos membros do grupo e o processo de geração de novas ideias;
  • Todos os membros do grupo devem dar sua opinião sobre as possíveis causas para o problema analisado;
  • Os participantes da reunião devem apresentar suas ideias naturalmente, à medida que elas vão surgindo, o que torna o ambiente mais informal;
  • O líder deve encorajar a participação das pessoas mais intimas (perguntando qual sua opinião sobre a questão);
  • Nenhuma ideia deve ser criticada;
  • As críticas podem inibir a participação de alguns membros do grupo;
  • Após a construção do Diagrama de Causa e Efeito deve ser feita uma revisão para eliminar as causas consideradas pouco viáveis;
  • As ideias devem ser escritas em um quadro-negro;
  • A exposição das ideias facilita o processo de enriquecimento da opinião inicial de um participante, por meio das sugestões das outras pessoas presentes à reunião;
  • A tendência de culpar pessoas deve ser evitada;
  • Esta é uma tendência destrutiva que desvia a atenção do objetivo da reunião, que consiste em descobrir as causas específicas do problema.

2.4.2 Ciclo PDCA

Para Werkema (1995), o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) é um método de gestão e controle que representa o direcionamento a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas, tornando-se uma ferramenta eficiente de implantação de melhorias no processo.

É uma ferramenta estratégica, que padroniza as informações importantes ao controle da qualidade, uma vez que reduz os erros de análise e facilita o entendimento das informações. Pode ser utilizada para as formas de gerenciamento baseadas na manutenção, melhoria e planejamento e inovação da qualidade.

Segundo Ishikawa (1993) e Campos (2004), o ciclo PDCA é composto das seguintes etapas, conforme ilustrado na figura abaixo e explanado em seguida:

Figura 2 - Método PDCA. Fonte: Campos, 1992.
Figura 2 – Método PDCA. Fonte: Campos, 1992.
  • Planejamento (P): Essa etapa consiste em estabelecer metas e estabelecer o método para alcançar as metas propostas;
  • Execução (D): Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais educação e treinamento no trabalho;
  • Verificação (C): A partir dos dados coletados na execução comparar o resultado alcançado com a meta planejada;
  • Atuação Corretiva (A): Etapa que consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos, adotando como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou agindo sobre as causas do não atendimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.

Ainda segundo Campos (2004), para entender o papel das ferramentas da qualidade dentro do ciclo do PDCA, devemos novamente destacar que a meta (resultado) é alcançada por meio do método (PDCA). Quanto mais informações (fatos, dados, conhecimentos) forem agregadas ao método, maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade da utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informações durante o giro do PDCA.

Vale destacar que o aumento da sofisticação das ferramentas empregadas deverá ocorrer em função do aumento da capacidade de alcance das metas.

Passando por todas as etapas do ciclo PDCA, por meio das ferramentas, como afirma Tubino (2009), o sistema produtivo da organização passa a um patamar superior de qualidade, em que o surgimento de novos problemas serão vistos como oportunidades de melhorias.

2.4.3 Fluxograma

O fluxograma representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais (OLIVEIRA, 2001).

Segundo Cury (2005), existem vários tipos de gráficos, mas o gráfico de processamento, por excelência, para trabalhos de análise administrativa, é o fluxograma, um gráfico universal, que representa o fluxo ou a sequencia normal de qualquer trabalho, produto ou documento.

Ainda Cury (2005) diz que, as simbologias dos fluxos mostram qual origem, como é feito o processamento e o destino das informações, tendo os fluxogramas as seguintes vantagens:

  • Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia;
  • Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos;
  • Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários, etc;
  • O rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas.

Segundo Peinado (2007), um fluxograma é desenhado utilizando-se vários símbolos padronizados, conforme mostrado no Quadro 1 e eles são importantes para que se detalhe todo a andamento do processo e que se identifique de forma mais precisa todas as suas etapas e ações.

Quadro 1 - Simbologia utilizada em fluxogramas. Fonte: Peinado, 2007.
Quadro 1 – Simbologia utilizada em fluxogramas. Fonte: Peinado, 2007.

2.4.4 Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)

O Diagrama de Causa e Efeito, também chamado de Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, é um diagrama que visa estabelecer a relação entre o efeito e todas as causas de um processo. Cada efeito possui várias categorias de causas, que, por sua vez, podem ser compostas por outras causas (RODRIGUES, 2006).

De acordo com Werkema (1995), a construção de um Diagrama de Causa e Efeito deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o processo considerado. A participação do maior número possível de pessoas envolvidas com o processo é muito importante para que possa ser construído um diagrama completo, que não omita causas relevantes.

Para o levantamento de causas é aconselhável que seja realizada uma reunião conduzida por uma técnica conhecida como “Brainstorming” que tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de ideias em um curto período de tempo.

De maneira geral, segundo Peinado (2007) nas organizações de manufatura, as causas de problemas estão, normalmente, diretamente ligadas a seis áreas, conhecidas como os 6M: Mão de Obra, Materiais, Máquinas, Medidas, Meio Ambiente e Métodos.

Para organizações de serviços, estas áreas não são aplicadas, sendo substituídas por outras, como por exemplo: política, legislação, lugar, pessoal, procedimentos etc. No caso de algumas análises, alguns dos “M´s” podem ser também omitidos.

A Figura 3 ilustra um exemplo de diagrama de causa e efeito para um problema industrial sobre excesso de variação da espessura da camada de pintura a pó de uma superfície metálica.

Figura 3 - Modelo de Diagrama de Causa e Efeito de uma indústria. Fonte: Peinado, 2007.
Figura 3 – Modelo de Diagrama de Causa e Efeito de uma indústria. Fonte: Peinado, 2007.

De acordo com Werkema (1995), os passos para construção do Diagrama são os seguintes:

  • Definir a característica da qualidade ou problema a ser analisado;
  • Relacionar dentro dos retângulos, as causas primárias que afetam a característica da qualidade ou o problema definido;
  • Relacionar as causas secundárias que afetam as causas primárias;
  • Relacionar as causas terciárias que afetam as causas secundárias; e
  • Identificar no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais significativo sobre a característica da qualidade ou problema.

2.4.5 5 Por quês

Conforme Lucinda (2010), o método dos cinco porquês foi criado pelo Professor Taiichi Ohno e consiste em descobrir, por meio de perguntas, as causas profundas de um determinado problema em questão.

Ao analisar um problema, é importante levá-lo até o maior nível possível para descobrir a causa primária.

A técnica dos 5 por quês faz com que analisemos cada causa em vários níveis, sempre questionando “por quê” até chegarmos à raiz do problema, o que não significa que se devam utilizar os 5 por quês. Porém, deve-se tomar o cuidado de efetuar os por quês enquanto as causas convergirem em soluções mais simples, que não envolva grandes custos e que esteja dentro da competência do grupo envolvido na solução do problema (SILVA, 2009).

Belohlavek (2006), explica que os “5 por quês” são sustentados por diferentes níveis de fundamentação, de acordo com o nível do problema e define cada um dos porquês como:

  • O porquê de “como funciona” algo – o primeiro “por quê” tem como objetivo descrever o seu funcionamento, permitindo resolver os problemas do ponto de vista operacional;
  • O porquê da “lógica intrínseca” de algo – este “por quê” refere-se, de um ponto de vista mais lógico, aonde as partes deste algo permite resolver problemas sem que haja o desajuste funcional entre essas partes;
  • O porquê da “análise causal” de algo – o terceiro “por quê” explica o problema visto como um sistema, o que permite analisar além das fronteiras do problema e analisar os limites do mesmo;
  • O porquê da “análise conceitual” de algo – O quarto “por quê” analisa o problema a partir da sua natureza, das suas essências e do contexto no qual esta inserido;
  • O porquê das “leis naturais” de algo – O último “por quê” explica a realidade com base nas leis naturais, assim pode-se encontrar soluções para os problemas de nível universal, cujas consequências também são universais.

2.4.6 5W2H

Segundo Vergara (2006), o plano de ação 5W2H é utilizado principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados e indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através de definição de responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

Este Método consiste em fazer sete perguntas acerca de uma ação a ser tomada, no sentido de obter as informações que servirão de apoio ao planejamento de forma geral. O nome do Método, 5W2H, deve-se aos termos da língua inglesa What, Who, Why, Where, When, How, How Much (DAYCHOUW, 2007).

Segundo Peinado (2007), o método consiste em elaborar um formulário para cada proposta de ação, contendo as respostas para as seguintes sete questões, conforme descrito no quadro 2:

Quadro 2 – Formulário do método 5W2H

Formulário do método 5W2H
Fonte: Peinado, 2007 – com adaptações

Ainda segundo Daychouw (2007), o 5W2H pode ser utilizado em diversas áreas de conhecimento, auxiliando no planejamento, como por exemplo, para:

  • Planejamento da Qualidade – Identificar quais os padrões de qualidade que são relevantes para o projeto e assim determinar como satisfazer esses padrões;
  • Planejamento das Aquisições – Identificar quais as necessidades do projeto podem ser supridas através da contratação de produtos ou serviços de fora da organização, ou seja, terceirização;
  • Planejamento dos Recursos Humanos – Identificar quais as necessidades do projeto podem ser atendidas através dos Recursos Humanos disponíveis na organização;
  • Planejamento de Riscos – Identificar quais os riscos a serem considerados, o projeto.

2.4.7 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é um gráfico formado por barras verticais, onde as informações são evidentes e visualizadas de forma clara. As informações demonstradas através do Diagrama de Pareto permitem determinar e estabelecer metas numéricas possíveis de serem atingidas (WERKEMA, 1995).

Corroborando Paladini (1994), o modelo econômico de Pareto foi traduzido para a área da Qualidade por Juran, sob a forma de que alguns elementos são vitais e muitos, apenas triviais. Levando em consideração dois tipos de causas, temos que:

  • Poucas Vitais: pequeno número de problemas com grande impacto, causando grandes perdas;
  • Muitas Triviais: representam alto número de causas com perdas pouco significativas. Dessa forma, é possível atacar os problemas, de forma eficiente, priorizando as causas que se mostram responsáveis pela maior parte das perdas.

Segundo Campos (1992), as causas priorizadas podem ser novamente desdobradas pela mesma metodologia conforme a necessidade de uma análise mais apurada. Este processo pode ser repetido inúmeras vezes. Assim um grande problema de início pode ser separado em problemas menores e mais focado.

As etapas para a construção de um gráfico de Pareto contemplam os seguintes passos (CARPINETTI, 2010):

  1. Selecionar os tipos de problemas ou causas que se deseje comparar, frequência de ocorrência de diferentes tipos de defeitos resultantes de um processo, ou causas para ocorrência de um problema. Esta seleção é feita através de dados coletados ou através de discussão em grupo (Brainstorming);
  2. Selecionar a unidade de comparação, por exemplo, numero de ocorrências, custo;
  3. Definir o período de tempo sobre o qual os dados serão coletados, sete horas, três dias ou duas semanas;
  4. Coletar os dados no local;
  5. Listar na ordem decrescente as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal na ordem de frequência de ocorrência, custo;
  6. Na parte superior de cada categoria, desenhar um retângulo cuja altura represente a frequência ou custo para aquela categoria;
  7. Do topo do triângulo mais alto, uma linha deve ser adicionada para representar a frequência cumulativa das categorias.

3. CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO PESQUISADA

A instituição estudada no projeto é uma autarquia federal cuja missão é implementar a política de reforma agrária e realizar o ordenamento fundiário nacional e que tem como visão ser referência internacional de soluções de inclusão social.  Entre as diretrizes estratégicas desta autarquia para esta implementação são:

  • Promover a democratização do acesso à terra através da criação e implantação de assentamentos rurais sustentáveis, da regularização fundiária de terras públicas e gerenciar a estrutura fundiária do país, contribuindo para o desenvolvimento sustentável, para a desconcentração da estrutura fundiária, para a redução da violência e da pobreza no campo e promoção de igualdade;
  • Destinar as terras públicas, demarcando e titulando as terras ocupadas por comunidades tradicionais e quilombolas e gerenciar a estrutura fundiária nacional pelo conhecimento da malha fundiária mediante o cadastramento e certificação dos imóveis rurais, contribuindo para as políticas de inclusão social e desenvolvimento sustentável.

O órgão onde o estudo de caso foi aplicado possui os seguintes setores com suas respectivas funções representados pelo quadro 3:

Quadro 3 – Atividades desempenhadas em um órgão de regularização fundiária

Setor Atividades Desempenhadas
1 – Atendimento • Atendimento a dúvidas do público, fornecendo informações gerais;
• Abertura formal de processos;
• Cadastro no sistema;
• Contato com o requerente para resolução de pendências;
• Encaminhamento dos processos para demais setores.
2 – Cartografia • Gestão de peças técnicas (plantas dos imóveis);
• Anexação das peças aos processos previamente cadastrados;
• Realização de estudos de sobreposição (conflito de interesses);
• Fornecimento de informações sobre localização dos imóveis;
• Produção de mapas que auxiliam as fiscalizações de campo;
• Acompanhamento da certificação e georreferenciamento de glebas.
3 – Análise • Triagem de processos com verificação de documentos ou certidões;
• Identificação de forma clara e precisa todas as pendências dos processos e encaminha-las ao setor responsável.
4 – Finalização • Inclusão e pesquisa no Sistema de Cadastro Rural;
• Análise da conformidade dos processos e finalização;
• Identificação de forma clara e precisa todas as pendências dos processos e encaminhamento ao setor responsável;
• Encaminhamento de processos conformes ao Setor de Titulação.
5 – Titulação • Envio dos processos analisados para o Conselho Jurídico;
• Recebimento de processos analisados;
• Titulação dos imóveis e entrega dos títulos aos posseiros.

Fonte: Próprio autor.

 4. ESTUDO DE CASO

Para realizar o estudo no órgão anteriormente citado, foi necessária primeiramente uma reunião de alinhamento com a coordenação da equipe de trabalho composta por três servidores públicos com grande experiência na atuação em processos fundiários.

Na reunião, demonstraram-se todas as ferramentas da qualidade anteriormente explanadas neste projeto de pesquisa, onde decidiu-se pela utilização de quatro ferramentas, que foram:

  • Brainstorming, afim de encontrar as possíveis causas para a morosidade do processo de regularização;
  • Fluxograma, para representar com racionalidade, lógica, clareza os procedimentos que estão sendo realizados no órgão e o que poderá ter melhorias;
  • Diagrama de Causa e Efeito, afim de estabelecer a relação entre o efeito e todas as causas de um processo e identificar no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais significativo sobre o problema e finalmente o 5W2H para elaborar planos de ação e estabelecer procedimentos associados aos indicadores que viessem a ser criados.

A primeira ferramenta utilizada foi o fluxograma, pelo fato de os servidores terem conhecimento do fluxo do processo de titulação, sendo eles os responsáveis por cada atividade e sabendo quais as contramedidas de cada problema ou ainda o tempo aproximado de cada etapa, entretanto não havia documento algum que representasse este fluxo para qualquer novo funcionário do órgão, ou seja, o conhecimento era todo adquirido realmente na prática, sem a utilização de fluxogramas ou qualquer outro tipo de procedimento.

Assim sendo, junto com a coordenação técnica foi construído o fluxograma da figura 4.

Após a melhor visualização do processo, foram agendadas duas reuniões com todos os servidores, antigos e novos, a fim de construir o Diagrama de Causa e Efeito. No primeiro encontro foi explicado o trabalho que estava sendo realizado, os benefícios e a ajuda necessária para a implementação das ferramentas da qualidade.

Neste encontro foi mostrado o Fluxograma de trabalho, que foi analisado e aprovado por todos, além da explanação acerca das ferramentas de Diagrama de Ishikawa e o 5W2H, este que seria construído após a conclusão da primeira ferramenta. Após essas duas reuniões, o Diagrama de Ishikawa da figura 5 foi gerado a partir dos Brainstormings:

Figura 4 - Fluxograma do processo de regularização Fundiária. Fonte: Próprio autor.
Figura 4 – Fluxograma do processo de regularização Fundiária. Fonte: Próprio autor.
Figura 5 - Diagrama de Causa e Efeito construído. Fonte: Próprio autor.
Figura 5 – Diagrama de Causa e Efeito construído. Fonte: Próprio autor.

Após captar o máximo de fatores possíveis que causam a morosidade na regularização fundiária (efeito), foi feita a análise de cada ponto e, aqueles considerados irrelevantes ou que já estavam solucionados foram eliminados. Dentre eles a falta de pessoal que foi solucionada com a contratação de novos servidores a partir de um concurso recente, o uso de computadores ultrapassados ou a falta de computadores, que foi solucionada com uma recente licitação que permitiu a compra de novas máquinas e a utilização de softwares antigos que foi solucionada com a atualização do sistema de cadastro de consulta de georreferenciamentos.

Feito isto, foi construído um plano de ação baseado em 5W2H (quadro 4), adaptado sem o H referente ao Custo (How much?) tendo em vista que a implementação das ações independiam de utilização de recurso financeiro, já que para que isto ocorra, o processo é ainda mais moroso devido a toda a burocracia dos órgãos públicos.

Quadro 4 – Plano 5W1H construído

WHAT(O quê?) WHERE(Onde?) WHY(Por quê?) WHO(Quem?) WHEN(Quando?) HOW(Como?)
Falta de Treinamento Brasília Servidores sem nenhum conhecimento dos processos. Novos servidores jul / 2017 Curso de formação presencial com duração de 1 semana sobre todos os processos.
Falta de Treinamento Amazonas Servidores utilizando procedimentos ultrapassados. Servidores antigos jul / 2017 Oficinas de reciclagem antigos servidores a partir do conhecimento adquirido pelos novos
Falta de Treinamento Amazonas Falta de informação quanto a novos processos ou novas leis. Todos os servidores Semanalmente a partir de
ago / 2017
Reuniões semanais de alinhamento com 2 horas de duração com todos os servidores
Falta de Indicadores de Desempenho Amazonas Há o conhecimento de uma meta anual, porém falta uma ferramenta que monitore este progresso. Chefia de Divisão Semanalmente a partir de
jul / 2017
Monitoramento mensal de quantidade de títulos em cada processo, principais causas que os deixaram parados e quantidade de títulos finalizados.
Divisão de Trabalho Inadequada Amazonas – Todos os departamentos Muitos servidores, mesmo os antigos não tem noção clara das suas tarefas. Chefia de Divisão ago / 2017 Reorganização dos setores do órgão de acordo com a demanda e o tempo de execução de cada etapa
Divisão de Trabalho Inadequada Amazonas – Todos os departamentos Devido a morosidade de algumas etapas alguns processos acumulam trabalho enquanto o setor anterior fica ocioso. Todos os servidores jul / 2017 Treinamento de todos os servidores em todos os processos, havendo possibilidade de uma pessoa atuar em mais de um processo (flexibilidade).
Falta de Procedimentos Escritos Amazonas – Todos os departamentos Todo o conhecimento sobre os processos é repassado de forma verbal. Na ausência desses, processos ficam parados. e não há padrão de trabalho. Servidores antigos ago / 2017 Criar procedimento escrito padronizados de todos os processos desempenhados no órgão com as respectivas contramedidas para problemas que venham a acontecer.
Dependência Demasiada do Escritório Central Amazonas Todo e qualquer processo para titulação é enviado para o escritório central em Brasília. Setor de Titulação jul / 2017 Obter portaria que autorize a emissão de títulos menos complexos pela própria sede estadual.
Processos cadastrados incorretamente Setor de Cadastro Alguns cadastros, pela falta de padrão são cadastrados incorretamente. Setor de Cadastro ago / 2017 A partir dos cursos de reciclagem e da padronização dos procedimentos escritos, haverá uma forma mais segura de realizar esta etapa.
Processos cadastrados sem georreferenciamento Setor de Cadastro Alguns processos ficam parados devido a região em que se localiza o imóvel não ter sido georreferenciada Setor de Cartografia jul / 2017 Mesmo sem o georrefer., o processo terá continuidade e os demais processos serão realizados normalmente. Assim que a região for georreferenciada o processo será finalizado.
Prazo incorretamente informado para os requerentes Setor de Cadastro Na época do inicio do programa de regularização os políticos haviam informado que os títulos seriam emitidos em 30 dias Setor de Cadastro jul / 2017 Informar aos requerentes que o processo tem previsão real de finalização em 90 dias. Evitando que estes busquem  informações sobre o processo no atendimento desnecessariamente.

Fonte: Próprio autor.

Após gerado o plano 5W1H, um novo fluxograma foi construído a fim de agilizar o processo de trabalho, conforme pode ser visto na figura 6. Basicamente, ao invés de o processo ficar “parado” aguardando a conclusão de outros processos morosos como o georreferenciamento e certificação deste trabalho ou ainda o cadastro e registro da região em que está localizado o imóvel, o processo fluirá normalmente até o setor de finalização, onde, assim que essas pendências forem sanadas, o mesmo será finalizado e estará pronto para a titulação.

Além disto, processos menos complexos e sem nenhum litígio passarão a ser titulados a partir da própria divisão estadual, a fim de evitar o vai e vem de processos entre Manaus e Brasília e os erros detectados por Brasília serão corrigidos e titulados já no Amazonas, evitando assim voltar mais uma vez para a capital garantindo agilidade.

Figura 6 - Fluxograma do processo de regularização fundiária. Fonte: Próprio autor.
Figura 6 – Fluxograma do processo de regularização fundiária. Fonte: Próprio autor.

CONCLUSÃO

A melhoria nos serviços prestados no órgão em que foi realizado o estudo foi necessária já que o processo de regularização fundiária costuma ser considerado por grande parte dos requerentes como burocrático e bastante moroso, tendo em vista que há relatos de cidadãos que viveram toda sua vida nas terras da União e por décadas tentaram regularizar esta terra, faleceram e não conseguiram o objetivo fim do processo que seria a titulação de seu imóvel.

Apesar de toda a importância deste processo, devido a alguns problemas como retrabalhos, a alteração de uma lei, falta de alguma documentação ou certidão do requerente da regularização, problemas de litígio na terra ou ainda por possuir um fluxo de trabalho ineficiente, a regularização fundiária de um imóvel rural costuma durar cerca de 4 ou 5 anos ao invés de durar 6 meses, como é prometido por nossos governantes em tempos de campanha eleitoral, ou seja, o serviço prestado não atende as satisfações dos cidadãos, no caso, os clientes do órgão de regularização.

No mundo cada vez mais globalizado e competitivo, é imperativo adotar novas tecnologias de forma veloz e eficaz. As empresas que não o fizerem estarão em desvantagem em relação aos seus concorrentes, terão sua capacidade de atingir metas e resolver problemas comprometidos (MARSHALL et al, 2008).

Apesar do órgão público estudado não possuir concorrências, tendo em vista que é um serviço que todo cidadão tem direito, garantir a qualidade no serviço público é um diferencial para que os governantes se mantenham no poder já que assim manterão sua credibilidade garantindo que os serviços públicos sejam oferecidos com eficiência, além de ter a possibilidade de diminuir os gastos com o cofre público otimizando seus processos evitando perdas e gastos desnecessários, já que como afirma Campos (2004), a qualidade leva a uma melhor produtividade nas empresas, gerando melhores controles de seus recursos e, consequentemente, a uma redução de custos que influenciarão no desempenho organizacional.

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[1] Especialista em Gerenciamento de Projetos pelo Centro Universitário Maurício de Nassau e graduado em Engenharia Mecatrônica pela Universidade do Estado do Amazonas – UEA. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Analista Técnico Administrativo.

[2] Especialista em Administração Pública pela Universidade Cândido Mendes – UCAM e graduado em Fisioterapia pela Fundação Presidente Antônio Carlos – FUPAC. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Analista Técnico Administrativo.

[3] Especialista em Gestão de Projetos pelo Centro Universitário de Ensino Superior do Amazonas – CIESA e graduado em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário do Norte – UNINORTE. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Economista.

[4] Especialista em Administração Pública pela Universidade Cândido Mendes – UCAM e graduado em Administração pela Universidade Federal do Amazonas – UFAM. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Analista Técnico Administrativo.

[5] Especialista em Administração Pública pela Universidade Cândido Mendes – UCAM e graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Piauí – UFPI. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Economista.

[6] Especialista em Gestão de Projetos pelo Centro Universitário de Ensino Superior do Amazonas – CIESA e graduado em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário do Norte – UNINORTE. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Economista.

[7] Especialista em Direito Administrativo pela Faculdade Internacional Signorelli e Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Nilton Lins. Atua como servidor público da Superintendência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, no cargo de Administrador.

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