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Strumenti di gestione della qualità in Land Regolarizzazione Processo di un'Autorità federale pubblica nello Stato di Amazonas

RC: 11129
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CONTEÚDO

CHIAMULERA, Felipe [1]

CAMPOS, Helnatã Duarte [2]

BORGES, Davi de Souza [3]

CORDEIRO, Jafé Praia Lima [4]

FRANÇA, Fabiano Franco [5]

THOMÉ, Ygor Aroucha [6]

BARBOSA, Daniel de Sá [7]

CHIAMULERA, Felipe. Strumenti di gestione della qualità in Land Regolarizzazione Processo di un ente pubblico federale nello Stato di Amazonas. Rivista scientifica multidisciplinare Knowledge Center. Problema 06. Anno 02, Vol. 01. pp 542-565, settembre 2017. ISSN:2448-0959

SOMMARIO

Anche se noi associamo la qualità comunemente produzione di processi di gestione, questo articolo cerca di capire e dimostrare l'applicabilità di alcuni strumenti di qualità sui gradini di possesso della terra in un ente pubblico nello Stato di Amazonas, ma può anche applicare ad altri stati della nostra Federazione. Il miglioramento dei servizi prestati nel corpo in cui è stato condotto lo studio è stato necessario perché il processo di regolarizzazione è generalmente considerato dalla maggior parte dei candidati come tempi burocratici e piuttosto che consumano, considerando che ci sono segnalazioni di persone che hanno vissuto tutta la loro vita in territorio dell'Unione e per decenni ha cercato di risolvere questa terra, ma purtroppo, a causa del ritardo nel processo, sia cambiando una legge, il cambiamento di processi interni, l'assenza di eventuali problemi di documentazione o di contenzioso nel paese, dopo tutti questi anni di lavoro, è morto e non è riuscito a ordinare la fine del processo che sarebbe titolazione vostra proprietà. Pertanto, è stato necessario applicare alcuni strumenti di gestione della qualità, come ad esempio il diagramma di Ishikawa (causa ed effetto), che aiuta i manager e server per diagnosticare e risolvere i principali problemi che interessano i processi di questa attività e anche il metodo 5W2H che è uno strumento molto utile nella realizzazione di piani di azione, permettendo la prevenzione di ulteriori errori e assicurare l'attuazione delle azioni cercano la soluzione dei problemi nel sistema con responsabilità e scadenze, assicurando così continuo miglioramento dell'istituzione.

Parole chiave: gestione della qualità, strumenti di qualità, processo di regolarizzazione, agenzia pubblica federale.

1. introduzione

Terra regolarizzazione è il processo di intervento pubblico che si propone la permanenza dei residenti di popolazione urbana occupata in disaccordo con la legge per l'edilizia abitativa, che implica miglioramenti accessorie in ambiente urbano di nidificazione, il recupero della cittadinanza e della qualità della popolazione della vita beneficiario. Questo processo è una priorità in quanto garantisce l'inclusione di gran parte del socio residenti in tutto il paese (Alfonsin, 1997).

Nella vista di Juran (1990), sin dagli albori dell'umanità, v'è il bisogno umano di qualità, una qualità che ha il suo concetto sviluppata nel tempo, attraverso il rispetto delle specifiche, la visione di soddisfazione e, successivamente, ad un concetto più ampio, come strumento strategico nella sostenibilità delle organizzazioni. In questa linea di ragionamento, Deming (1990), afferma che la qualità ricercata nelle organizzazioni è la persecuzione delle esigenze dei clienti e l'omogeneità dei risultati dei processi.

Nonostante le variazioni di concetti per ogni autore, che non cambia è la reale necessità che le organizzazioni devono risolvere i problemi per ottenere una qualità totale, e la mancanza di metodo, la principale causa del basso livello di successo nella lotta contro i problemi all'interno delle organizzazioni (Arioli, 1998).

Con questo in mente, al fine di ottimizzare il processo per quanto problematico, sarà uno studio sulla possibilità di utilizzare strumenti e gestione della qualità nei processi di una delle agenzie responsabili per la regolarizzazione terre in Amazzonia.

Quindi, è la domanda: come il processo di regolarizzazione paese in grado di soddisfare le esigenze dei cittadini riguardanti l'uso di strumenti di qualità?

Pertanto, questo lavoro si propone di descrivere come strumenti di qualità possono essere utilizzati per aiutare nel processo di regolarizzazione terreno in un ente pubblico, nello stato di Amazonas.

Gli obiettivi specifici sono destinati a:

  • Condurre un'indagine teorica di strumenti di qualità, al fine di basare il progetto;
  • Descrivere il caso studio del miglioramento proposto in processi terra regolarizzazione dall'uso di strumenti di qualità come Ishikawa diagramma, diagramma di flusso e 5W2H e dei risultati ottenuti;
  • Proporre l'uso di strumenti di qualità ed espongono come potrebbero migliorare il processo di liquidazione e di proporre nuovi studi.

La metodologia per la produzione di questo progetto sarà attraverso la letteratura sul processo di regolarizzazione terra e sugli strumenti di qualità che possono essere utilizzati nel processo di regolarizzazione in libri, articoli, monografie e studi di casi precedentemente prodotti.

Inoltre abbiamo usato casi nel processo di regolarizzazione terra in un organo con questa funzione nello stato di Amazonas, dove sono stati raccolti dati per l'analisi ei risultati delle quali sono state fatte contestualizzazione teoria e pratica.

Al termine dell'analisi è stato eseguito le operazioni necessarie per regolarizzare utilizzando gli strumenti di qualità studiato e appropriate per il cui scopo era il miglioramento di questo processo. La raccolta dei dati è stata effettuata dall'osservazione sistematica e individuale delle fasi inerenti nel corpo del processo.

2.1 Regolarizzazione

Il concetto di regolarizzazione come descritto dall'articolo 46 della legge n 11.977 / 2009, prevede che la regolarizzazione è l'insieme di misure giuridiche, urbani, ambientali e sociali finalizzate alla regolarizzazione degli insediamenti informali e la titolazione dei suoi occupanti, in modo a garantire i diritti sociali alla casa, il pieno sviluppo delle funzioni sociali di proprietà urbana e il diritto ad un ambiente ecologicamente equilibrato.

Sempre secondo Alfonsin (1997), la regolarizzazione è il processo di intervento pubblico, sotto gli aspetti legali, fisici e sociali, finalizzate alla permanenza dei residenti popolazioni di aree urbane occupate in disaccordo con la legge per l'edilizia abitativa, che implica miglioramenti ausiliari ambiente insediamento urbano nel salvataggio della cittadinanza e la qualità della vita della popolazione beneficiaria.

Secondo Jones dos Santos Neves Institute – IJSN (2010), la crescente urbanizzazione in combinazione con lo sviluppo disordinato delle città istituire uno scenario attuale di irregolarità nella formazione dello spazio urbano e dei suoi aspetti sociali e ambientali.

In questo senso, la regolarizzazione degli insediamenti urbani si rivela come uno dei programmi prioritari di politica urbana necessaria per l'inclusione di gran parte socio di residenti in tutto il paese.

In altre parole, come mostrato nella regolarizzazione libretto, Prestes (2011), il lavoro in possesso della terra non è una possibilità per i governi locali, ma una necessità, un potere-dovere derivante dalla legge che pone la questione tra le politiche pubbliche competenza municipale.

A proposito di (2011) afferma che questo opuscolo deve recuperare il tempo storico in cui non si vede l'irregolarità urbana, non può "far finta" che non è un problema ambientale o disabilità di potere di polizia. Lavorare con l'insediamento richiede la conoscenza della realtà, le prestazioni delle comunità lavorate e soprattutto la interdisciplinare e interórgãos impegno in modo che questi problemi sono visti da un altro spettro, uno sguardo che la colpa e si impegnano a tutti i settori della pubblica amministrazione e che consente la creazione strategie e soluzioni dalle quali casi concreti, come il miglioramento delle condizioni urbane-ambientali hanno lavorato e la dignità della persona umana, e come risultato l'inclusione sociale. In breve, la terra regolarizzazione ha questo impegno, che è quello di ripristinare un momento storico, lavorando nella stessa direzione.

Eppure, secondo Prestes (2011), questo significa trasformare la proprietà di certa area in proprietà con l'indirizzo, l'identità, l'accesso ai servizi di infrastruttura, strutture della comunità, la partecipazione sociale nei processi di gestione ambientale e di educazione, consentendo la trasformazione dell'economia informale in formale , beneficiando i residenti con la legittimità del suo possesso, concedendo loro nuovi diritti, come il diritto di possesso del territorio che ha occupato per molti anni e l'accesso al credito per i miglioramenti in materia di alloggi, garantendo il diritto costituzionale a un alloggio decente e Cittadinanza.

2.2 processo

Per Fields (1992) processo è un insieme di cause[máquinas, materias-primas, pessoas] che provoca uno o più effetti[produtos, serviços]. Per quanto riguarda la Cruz (2002) processo è il modo in cui un insieme di attività crea, lavora o trasforma ingressi (ingressi), aggiungendo valore a loro, al fine di produrre beni o servizi di qualità, per essere consegnati ai clienti (uscite) , sia interne che esterne.

Figura 1 - schema di principio di un processo. Fonte: Fields, 1992 - con adattamenti.
Figura 1 – schema di principio di un processo. Fonte: Fields, 1992 – con adattamenti.

Alves (2002) afferma che un processo dovrebbe essere:

  • Ha diretto, a causa di un obiettivo, vale a dire, è necessario impostare gli obiettivi e gli standard di qualità che l'azienda cerca di raggiungere;
  • Sistematica, in cui le attività che compongono un processo sono interconnessi e interdipendenti;
  • In grado, per raggiungere gli obiettivi in ​​condizioni di normale funzionamento; e
  • Legittimo, perché deve essere approvato dal team che ha ricevuto la responsabilità.

Entro i concetti di processi, è la definizione di processi di business, che secondo Harrington (1993), è un gruppo di attività logicamente interconnessi che fanno uso di risorse organizzative per produrre risultati concreti, secondo gli obiettivi dell'organizzazione .

Gestione Qualità 2.3

Come Coltro (1996), Total Quality Management è un sistema a lungo termine, che si rivolge principalmente alla piena soddisfazione del cliente attraverso un processo di miglioramento continuo dei prodotti e dei servizi offerti dalla società. Prendendo la qualità come l'obiettivo principale, la società avrà la necessità di coinvolgimento di tutti i suoi membri, compresi i dirigenti, supervisori e gli altri lavoratori, la costante ricerca di miglioramenti.

Secondo Ishikawa (1993), si può concentrarsi sulla gestione della qualità in due modi. Il primo è la qualità piccola, è uno che si limita alle caratteristiche dei prodotti e dei servizi che sono considerati importanti solo per gli utenti e acquirenti. Il secondo, grande qualità, comporta la soddisfazione delle diverse persone coinvolte nella vita di un'organizzazione. Tuttavia, piccola capacità, nel tempo, tende a diventare una conseguenza di alta qualità. Sulla base di questo, si nota che l'alta qualità è abbastanza completo per quanto riguarda l'organizzazione, che spesso richiedono un cambiamento di filosofia tradizionale che si pratica in azienda, puntando sulla qualità e conoscenza del cliente e non solo su costi e la produttività .

Coltro (1996) ha proposto cinque presupposti di base per questo approccio:

1) La qualità è definita dal cliente;

2) La qualità è correlata alla redditività sia al mercato e dei costi;

3) La qualità è vista come un vantaggio competitivo;

4) La qualità è costruito dalla pianificazione strategica;

5) La qualità richiede l'impegno di tutti i membri dell'organizzazione.

Secondo Cerqueira Neto (1991), le grandi imprese sono impegnate nella realizzazione di programmi di qualità totale, i risultati non solo garantiscono la piena soddisfazione dei clienti, ma anche ridurre i costi operativi, riducendo al minimo le perdite, riducendo notevolmente i costi del servizio esterna e ottimizzare l'utilizzo delle risorse esistenti.

Così, attraverso la gestione di tutte le risorse organizzative, il rapporto tra le persone coinvolte in azienda e il raggruppamento di idee e tecniche mirati per aumentare la competitività (soprattutto per quanto riguarda il miglioramento continuo dei prodotti e dei processi), la gestione qualità implementa la qualità totale nell'organizzazione.

2.4 Quality Tools

Un prodotto o un servizio di qualità è uno che risponde perfettamente, in modo affidabile, in modo accettabile, sicuro e puntuale alle esigenze del cliente. Quindi, in altre parole si può dire: un design perfetto, impeccabile, a basso costo, sicurezza del client, la consegna al momento giusto nel posto giusto al giusta quantità. Il vero criterio di buona qualità è la preferenza del consumatore (CAMPOS, 1992).

Per Peinado (2007) per gestire la qualità di entrambi i prodotti fisici e servizi, ha da tempo cessato di essere un fattore di differenziazione ed è diventato un requisito indispensabile per partecipare e sopravvivere nel mercato.

Le moderne tecniche nel settore della qualità sono stati introdotti da diversi esperti, modo rivoluzionario e visionario sfidato il luogo comune, la creazione di un nuovo ordine nella gestione della qualità nelle organizzazioni. Questi specialisti, per la distinzione divenne noto come il guru.

Ancora, secondo Peinado (2007), tra i più famosi, spesso citato in letteratura sono:

  • Shewhart (che ha sviluppato il Controllo Statistico di Processo – CEP – e il ciclo PDCA);
  • Deming (che ha creato una famosa lista di 14 punti al miglioramento della qualità in un'organizzazione e ha introdotto il ciclo PDCA in Giappone);
  • Juran (che si è concentrata sull'aspetto dei costi della non qualità, i costi di non aver fatto bene la prima volta, e il loro impatto sul prodotto finale, oltre a scoprire la necessità di pianificazione della qualità attraverso un processo noto come trilogia qualità consistente di programmazione, controllo e miglioramento della qualità);
  • Feigenbaum (che ha stabilito il controllo del concetto di qualità totale, che predicava che la qualità è la responsabilità di ogni individuo all'interno della società);
  • Ishikawa (che era noto per sviluppare il diagramma di causa ed effetto, noto anche come diagramma a lisca di pesce o semplicemente diagramma Ishikawa ed è stato anche il mentore dei cerchi Controllo Qualità – CCQ); e
  • Taguchi (che focalizzata sul fatto che la qualità deve nascere con il design del prodotto) e Crosby (che ha sviluppato il concetto di zero difetti nel corso del 1960).

Ci sono diversi strumenti che collaborano per l'identificazione e la comprensione dei problemi legati alla qualità. Alcuni autori tendono a differenziarli come strategici e le statistiche, in cui gli strumenti strategici sarebbero quelli utilizzati per la generazione di idee, creazione priorità e indagine sulla causa del problema. Nel secondo gruppo, le statistiche, sarebbero questi strumenti utilizzati per misurare le prestazioni, per divulgare le informazioni di base per prendere decisioni in materia di miglioramento (VERGUEIRO, 2002).

2.4.1 Brainstorming

Secondo Simcsik (2001) Il brainstorming è uno strumento di gestione che mette in evidenza la creatività degli individui e squadre generando molte idee su un tema.

Araújo (2001) sottolinea che questo strumento è in grado di generare in modo rapido, chiarire e valutare le varie idee, problemi e punti di discussione. Cattura il pensiero creativo di un team, l'autore sottolinea anche che la cosa importante è la quantità di idee e non la loro qualità.

Per l'uso costante di strumento Werkema (1995) raccomanda che le seguenti operazioni sono seguiti per la guida di un Brainstorming:

  • un leader per dirigere le attività del gruppo dovrebbe essere scelto;
  • Durante l'incontro, il leader dovrebbe incoraggiare la partecipazione dei membri del gruppo e il processo di generazione di nuove idee;
  • Tutti i gruppi devono dare il loro parere sulle possibili cause del problema analizzato;
  • Meeting partecipanti devono presentare le loro idee, naturalmente, che si presentano, il che rende l'ambiente più informale;
  • Il leader deve incoraggiare la partecipazione delle persone più intime (chiedendosi che cosa il vostro parere in materia);
  • Nessuna idea dovrebbe essere criticato;
  • La critica può inibire la partecipazione di alcuni membri del gruppo;
  • Dopo la costruzione di causa ed effetto grafico dovrebbe essere una revisione di eliminare le cause considerate impraticabile;
  • Le idee devono essere scritti su una lavagna;
  • La mostra di idee facilita il processo di arricchimento del parere iniziale di uno dei partecipanti, attraverso i suggerimenti di altre persone presenti alla riunione;
  • La tendenza a biasimare la gente dovrebbe essere evitato;
  • Questa è una tendenza distruttiva che distoglie l'attenzione dallo scopo della riunione, che è quello di scoprire le cause specifiche del problema.

2.4.2 ciclo PDCA

Per Werkema (1995), il PDCA (Plan, Do, Check e Azione) è un metodo di gestione e di controllo che è la direzione da seguire in modo che gli obiettivi possono essere raggiunti, rendendolo un efficace deployment strumento di miglioramenti di processo.

Si tratta di uno strumento strategico che standardizza le informazioni importanti per il controllo della qualità, in quanto riduce l'analisi degli errori e facilita la comprensione delle informazioni. Può essere utilizzato per forme di gestione basata sul mantenimento, il miglioramento e la pianificazione e l'innovazione di qualità.

Secondo Ishikawa (1993) e Fields (2004) ciclo PDCA consiste nelle seguenti fasi, come illustrato nella figura sottostante e spiegato di seguito:

Figura 2 - Procedimento PDCA. Fonte: Fields, 1992.
Figura 2 – Procedimento PDCA. Fonte: Fields, 1992.
  • Pianificazione (P): questo passaggio è quello di fissare obiettivi e stabilire il metodo per raggiungere gli obiettivi;
  • Esecuzione (D): Eseguire le attività era esattamente come previsto in fase di progettazione e raccogliere dati da utilizzare nella prossima fase del processo di verifica. Nella fase di esecuzione sono l'istruzione e la formazione sul posto di lavoro essenziale;
  • Controllare (C): Dai dati raccolti nella corsa per confrontare i risultati conseguiti con l'obiettivo pianificato;
  • Agendo correttiva (A): Questa fase consiste nell'agire nel processo in base ai risultati, quindi di default il piano proposto se l'obiettivo è stato raggiunto o agendo sulle cause di fallimento di raggiungere l'obiettivo se il piano non è stata efficace .

Sempre secondo Campos (2004), per comprendere il ruolo di strumenti di qualità all'interno del ciclo PDCA, dobbiamo ancora una volta sottolineare che l'obiettivo (risultato) viene ottenuto con il metodo (PDCA). Le ulteriori informazioni (fatti, dati, conoscenze) sono aggregati al metodo, maggiori sono le possibilità di raggiungere l'obiettivo e maggiore è la necessità di utilizzare strumenti adeguati per raccogliere, elaborare e fornire queste informazioni durante la rotazione del PDCA.

Vale la pena notare che la crescente sofisticazione degli strumenti impiegati dovrebbe verificarsi a causa dell'aumento della gamma di capacità di obiettivi.

Attraverso tutte le fasi del ciclo PDCA attraverso gli strumenti, come dichiarato dal Tubino (2009), il sistema di produzione dell'organizzazione va ad un più elevato livello di qualità, in cui l'emergere di nuovi problemi sono visti come opportunità di miglioramento.

2.4.3 Diagramma di flusso

Il diagramma di flusso è con razionalità, logica, chiarezza e sintesi routine o procedure che sono coinvolti documenti, informazioni ricevute, elaborati e rilasciati, nonché i rispettivi funzionari e / o unità organizzative (OLIVEIRA, 2001).

Secondo Cury (2005), ci sono diversi tipi di grafici, ma l'elaborazione di grafica, per eccellenza, per il lavoro amministrativo, è il diagramma di flusso, una tabella universale, che rappresenta il flusso o la normale sequenza di qualsiasi prodotto di lavoro o di un documento .

Ancora Cury (2005) dice che le simbologie dei flussi indicano quale sorgente, come avviene l'elaborazione e le informazioni sulla destinazione, ei diagrammi di flusso i seguenti vantaggi:

  • Consentire controllare come funzionano, in realtà, tutti i componenti di un sistema, meccanizzate e non, facilitando l'analisi della loro efficacia;
  • Capire di più semplice e diretto rispetto ad altri metodi descrittivi;
  • Per facilitare la localizzazione delle carenze, la facile visualizzazione di passi, i trasporti, le operazioni, le forme, ecc;
  • La rapida comprensione le modifiche che propone in sistemi esistenti, mostrano chiaramente le modifiche.

Secondo Peinado (2007), un diagramma di flusso viene disegnata utilizzando diversi simboli standard, come mostrato nella Tabella 1 e sono di fondamentale importanza per dettaglio tutti i progressi del caso e di identificare più accuratamente tutti i passaggi e le azioni.

Tabella 1 - Simboli utilizzati nei diagrammi di flusso. Fonte: Peinado, 2007.
Tabella 1 – Simboli utilizzati nei diagrammi di flusso. Fonte: Peinado, 2007.

2.4.4 Diagramma di Ishikawa (causa ed effetto)

La causa ed effetto grafico, chiamato anche diagramma a spina di pesce o di Ishikawa diagramma è un diagramma che mira a stabilire la relazione tra l'effetto e tutte le cause di un processo. Ogni effetto ha diverse categorie di cause, che, a loro volta, possono essere costituiti da altre cause (Rodrigues, 2006).

Secondo Werkema (1995), la costruzione di un diagramma di causa ed effetto deve essere eseguita da un gruppo di persone coinvolte nel processo in esame. La partecipazione del maggior numero di persone coinvolte nel processo è molto importante per poter essere costruito un diagramma completo, che non tralascia le cause rilevanti.

Per controllare le cause è consigliabile che un incontro condotto da una tecnica nota come che si terrà "Brainstorming", che ha l'obiettivo di aiutare un gruppo di persone di produrre il più possibile di idee in un breve periodo di tempo.

In generale, secondo Peinado (2007) nelle aziende manifatturiere, le cause dei problemi di solito sono direttamente correlate a sei aree, conosciute come il 6M: il lavoro, materiali, attrezzature, misure, Ambiente e metodi.

Per le organizzazioni di servizio, queste aree non vengono applicate, di essere sostituito da altri, come: la politica, il diritto, posto, personale, procedure, ecc Per alcune analisi, alcuni dei "M" può anche essere omesso.

La Figura 3 illustra un esempio di causa ed effetto grafico per un problema industriale di variazione eccessivo spessore dello strato di polvere di vernice ad una superficie metallica.

Figura 3 - Schema di Causa ed Effetto Modello di un settore. Fonte: Peinado, 2007.
Figura 3 – Schema di Causa ed Effetto Modello di un settore. Fonte: Peinado, 2007.

Secondo Werkema (1995), la procedura per la costruzione del diagramma sono le seguenti:

  • Impostare la qualità caratteristica o problema da analizzare;
  • Riguardare entro i rettangoli, i principali fattori che influenzano la caratteristica della qualità o del problema definito;
  • Relazione le cause secondarie che colpiscono le cause profonde;
  • Riguardare le cause che influenzano cause secondarie terziarie; e
  • Identificare il diagramma delle cause che sembrano avere un effetto più significativo sulla qualità o caratteristica del problema.

2.4.5 5 whys

Come Lucinda (2010), il metodo dei cinque whys è stato creato dal professor Taiichi Ohno ed è quello di scoprire, attraverso le domande, le cause di un problema particolare a portata di mano.

Quando si analizza un problema, è importante portarla al livello più alto per scoprire la causa principale.

La tecnica dei 5 whys rende analizzare caso per caso su più livelli, sempre chiedendo "perché" fino ad arrivare alla radice del problema, che non significa che si dovrebbe utilizzare i 5 perché. Tuttavia, si dovrebbe prendere cura di rendere i perché, mentre le cause convergono nelle soluzioni più semplici che non comportano grandi costi ed è di competenza del gruppo coinvolto nella soluzione del problema (SILVA, 2009).

Belohlavek (2006), spiega che le "5 perché" sono supportate da diversi livelli di ragionamento, a seconda del livello del problema e definisce ciascuno dei perché come:

  • Il motivo per cui "come" qualcosa – il primo "perché" lo scopo di descrivere il suo funzionamento, permettendo di risolvere il punto di vista operativo i problemi;
  • La ragione per la "logica interna" di qualcosa – questo "perché" si riferisce, punto più di vista logico, dove le parti di qualcosa risolve i problemi senza disallineamento funzionale tra le parti;
  • Il motivo della "analisi causale" di qualcosa – la terza "perché", spiega il problema visto come un sistema, che permette l'analisi oltre i confini del problema e analizzare i limiti della stessa;
  • Il motivo della "analisi concettuale" di qualcosa – Il quarto "perché" analizza il problema dalla sua natura, la sua essenza e il contesto in cui si inserisce;
  • Il perché delle "leggi naturali" di qualcosa – L'ultimo "perché", spiega la realtà in base a leggi naturali, così possiamo trovare soluzioni ai problemi livello universale, le cui conseguenze sono anche universali.

2.4.6 5W2H

Secondo Vergara (2006), piano d'azione 5W2H viene utilizzato principalmente nella mappatura e la standardizzazione dei processi, lo sviluppo di piani d'azione e la definizione di indicatori e alle relative procedure. Si tratta essenzialmente di natura gestionale e cerca comprensione attraverso facile definizione delle responsabilità, i metodi, le scadenze, gli obiettivi e le risorse associate.

Questo metodo consiste in sette domande circa le azioni da intraprendere al fine di ottenere le informazioni che sosterrà la programmazione in generale. Il nome del metodo, 5W2H, a causa dei termini della lingua inglese Che cosa, chi, perché, dove, quando, come, quanto (DAYCHOUW, 2007).

Secondo Peinado (2007), il metodo è quello di redigere un modulo per ogni azione proposta, contenente le risposte alle seguenti sette domande, come descritto nella Tabella 2:

Tabella 2 – Modulo Metodo 5W2H

Modulo 5W2H metodo
Fonte: Peinado, 2007 – con adattamenti

Sempre secondo Daychouw (2007), 5W2H può essere utilizzato in vari settori della conoscenza, assistenza nella pianificazione, come ad esempio per:

  • Quality Planning – identificando che gli standard di qualità sono rilevanti per il progetto e quindi determinare come soddisfare tali norme;
  • Procurement Planning – identificare quali esigenze di progetto possono essere soddisfatte attraverso l'amministrazione di prodotti o servizi al di fuori dell'organizzazione, o outsourcing;
  • Pianificazione delle Risorse Umane – Identificare quali esigenze di progetto possono essere soddisfatti attraverso le risorse umane disponibili per l'organizzazione;
  • Risk Planning – Identificare i rischi da considerare nel progetto.

2.4.7 Pareto Diagramma

Il diagramma di Pareto è un grafico costituito da barre verticali, in cui l'informazione è evidente e visualizzati chiaramente. L'informazione dichiarata dal diagramma di Pareto per determinare e stabilire eventuali obiettivi numerici da raggiungere (WERKEMA, 1995).

Corroborando Paladini (1994), il modello economico di Pareto è stato tradotto nel campo della Qualità da Juran, come alcuni elementi sono di vitale importanza e molti, proprio banale. Prendendo in considerazione due tipi di cause, abbiamo:

  • Vital Pochi: piccolo numero di problemi con grande impatto, causando perdite di grandi dimensioni;
  • Molti Trivial: rappresentano elevato numero di cause con perdite minori. Così, è possibile affrontare in modo efficace i problemi, dando priorità alle cause che mostrano responsabili della maggior parte delle perdite.

Secondo Campos (1992), le cause possono essere priorità nuovamente distribuiti dalla stessa metodologia come la necessità di un'analisi più dettagliata. Questo processo può essere ripetuto molte volte. Quindi un grande problema di partenza può essere separato in problemi più piccoli, più mirati.

I passi per la costruzione di un diagramma di Pareto comprende le seguenti fasi (Carpinetti 2010):

  1. Selezionare i tipi di problemi o cause che vogliono confrontare, frequenza del verificarsi di diversi tipi di difetti derivanti da un processo, o cause per il verificarsi di un problema. Questa selezione viene effettuata utilizzando i dati raccolti o attraverso la discussione di gruppo (di brainstorming);
  2. Selezionare l'unità di confronto, per esempio, le occorrenze numero, il costo;
  3. Impostare la lunghezza del tempo durante il quale saranno raccolti i dati, sette ore, tre giorni o due settimane;
  4. Raccogliere i dati in loco;
  5. Graduatoria decrescente da sinistra a destra categorie sull'asse orizzontale nella frequenza di occorrenza di costo di ordine;
  6. Nella parte superiore di ciascuna categoria, disegnare un rettangolo la cui altezza rappresenta la frequenza o il costo per quella categoria;
  7. Dalla parte superiore del triangolo superiore, deve essere aggiunta una linea per rappresentare la frequenza cumulativa delle categorie.

3. CARATTERIZZAZIONE DELL'ISTITUZIONE ricercato

L'istituzione ha studiato nel progetto è un ente federale la cui missione è quella di attuare la politica di riforma agraria e realizzare la pianificazione del territorio nazionale e la cui visione è di essere il riferimento internazionale per le soluzioni di inclusione sociale.  Tra le linee guida strategiche di questa autorità per questa implementazione sono:

  • Promuovere la democratizzazione dell'accesso alla terra attraverso la creazione e l'implementazione di insediamenti rurali sostenibili, possesso della terra regolarizzazione delle terre pubbliche e gestire la struttura terra del paese, contribuendo allo sviluppo sostenibile, alla devolution della struttura del terreno, per ridurre la violenza e della povertà rurale e la promozione della parità;
  • Allocare suolo pubblico, la marcatura e titolando terre occupate dalle comunità tradizionali e marrone e gestire la struttura territorio nazionale dalla conoscenza della maglia terra attraverso la registrazione e la certificazione delle proprietà rurali, contribuendo all'inclusione sociale e politiche di sviluppo sostenibile.

L'organo in cui è stato applicato il caso di studio a questi settori hanno le loro rispettive funzioni mostrati nella tabella 3:

Tabella 3 – Attività svolte in un corpo terreno regolamento

settore attività svolte
1 – Servizio • Assistenza alle domande pubbliche, fornendo informazioni di carattere generale;
• l'apertura formale del procedimento;
• Registrazione nel sistema;
• Il contatto con il richiedente per risolvere le controversie;
• Rinvio dei casi ad altri settori.
2 – Cartografia • Gestione di componenti tecnici (impianti di immobili);
• Annessione di parti a casi registrati in precedenza;
• sovrapposizione studi Realizzazione (conflitto di interessi);
• Fornire informazioni sulla posizione della proprietà;
• Produzione di mappe che aiutano a ispezioni in campo;
• Monitoraggio di certificazione e di georeferenziazione trame.
3 – Analisi • processi di screening con la verifica dei documenti o certificati;
• Identificazione e chiaramente bisogno di tutti i processi in corso e li inoltra al servizio competente.
4 – Fine • Inserimento e ricerca nelle zone rurali sistema di registrazione;
• Analisi della conformità dei processi e realizzazione;
• Identificazione e chiaramente bisogno di tutti i processi in corso e rinvio alla risorsa appropriata;
• processi di rinvio in applicazione del Settore titolazione.
5 – Titolazione • Invio i processi coinvolti per il consulente legale;
• ricezione di file esaminati;
• Titolazione di beni immobili e la consegna di titoli di squatter.

Fonte: autore proprio.

 4. CASO DI STUDIO

Per lo studio dell'organo accennato in precedenza, è stato richiesto in primo luogo un incontro di allineamento con il coordinamento del gruppo di lavoro composto da tre funzionari pubblici con grande esperienza nella recitazione nei processi di terra.

Nel corso della riunione, si sono presentati tutti gli strumenti di qualità in precedenza spianate in questo progetto di ricerca, in cui si è deciso di utilizzare quattro strumenti, che erano:

  • Brainstorming al fine di trovare le possibili cause per la lentezza del processo di regolarizzazione;
  • Diagramma di flusso per rappresentare con razionalità, logica, chiaramente le procedure sono eseguite nel corpo e che possono essere migliorati;
  • Diagramma di causa ed effetto, al fine di stabilire la relazione tra l'effetto e tutte le cause di un processo e di individuare lo schema delle cause che sembrano avere un effetto più significativo sul problema e, infine, 5W2H per sviluppare piani di azione e di stabilire procedure associate gli indicatori che dovevano essere creati.

Il primo strumento utilizzato è stato il diagramma di flusso, perché i server hanno una conoscenza del flusso di processo di titolazione, e sono responsabili per ogni attività e sapendo quali contromisure di ciascun problema o il tempo approssimativo di ogni fase, tuttavia non c'era nessun documento un po 'per rappresentare questo flusso per ogni nuovo dipendente dell'agenzia, vale a dire le conoscenze acquisite era tutto davvero in pratica senza l'uso di diagrammi di flusso o di qualsiasi altro tipo di procedura.

Di conseguenza, con il coordinamento tecnico è stato costruito il diagramma di flusso di figura 4.

Dopo una migliore visualizzazione di processo, avevamo programmato due incontri con tutti i server, vecchi e nuovi, al fine di costruire la Causa ed effetto grafico. Al primo incontro, ha spiegato il lavoro che era stato fatto, i benefici e l'aiuto necessario per l'attuazione di strumenti di qualità.

Questo incontro è stato mostrato il diagramma di flusso di lavoro, che è stato esaminato e approvato da tutti, oltre alla spiegazione sugli strumenti Ishikawa diagramma e 5W2H, questo sarebbe stato costruito dopo il completamento del primo utensile. Dopo questi due incontri, il diagramma di figura 5 Ishikawa è stato generato dal brainstorming:

Figura 4 - Diagramma di flusso del processo di regolarizzazione. Fonte: autore proprio.
Figura 4 – Diagramma di flusso del processo di regolarizzazione. Fonte: autore proprio.
Figura 5 - causa ed effetto grafico costruito. Fonte: autore proprio.
Figura 5 – causa ed effetto grafico costruito. Fonte: autore proprio.

Dopo la cattura i fattori massimi possibili causano i ritardi nella regolarizzazione (effetto) di ciascun punto di analisi è stata fatta e quelli considerati irrilevanti o che sono stati già risolti sono stati eliminati. Tra di loro la mancanza di personale che è stato risolto con l'assunzione di nuovi server da un recente concorso, l'uso di computer obsoleti o la mancanza di computer, che è stato risolto con una recente asta che ha permesso l'acquisto di nuovi macchinari e l'uso di vecchio software che è stato risolto con il sistema di registrazione di query georreferenciamentos di aggiornamento.

Dopo aver fatto questo, abbiamo costruito un piano d'azione sulla base di 5W2H (Tabella 4), adattato senza la H riferimento al costo (quanto?) In vista della realizzazione di azioni erano indipendenti l'utilizzo delle risorse finanziarie, dal momento che per questo accada , il processo è ancora più in termini di tempo a causa di tutta la burocrazia delle agenzie governative.

Tabella 4 – Piano 5W1H costruito

COSA (cosa?) WHERE (dove?) PERCHE '(Perché?) OMS (Chi?) QUANDO (quando?) COME (come?)
La mancanza di formazione Brasilia I server senza alcuna conoscenza dei processi. nuovi server Lug / 2017 corso di formazione in aula della durata di una settimana su tutti i processi.
La mancanza di formazione Amazon I server che usano procedure obsolete. vecchi server Lug / 2017 vecchio riciclaggio workshop server dalla conoscenza acquisita dalla nuova
La mancanza di formazione Amazon La mancanza di informazioni sui nuovi processi o nuove leggi. tutti i server settimanale da
Ago / 2017
incontri settimanali di allineamento con 2 ore di lunghezza con tutti i server
Indicatori di Performance mancante Amazon Nessuna conoscenza di un obiettivo annuale, ma la mancanza di uno strumento che monitora questo progresso. Capo divisione settimanale da
Lug / 2017
monitoraggio mensile del numero di titoli in ogni processo, le principali cause che hanno lasciato in piedi e la quantità di titoli finiti.
La divisione del lavoro inadeguata Amazonas – Tutti i reparti Molti server, anche il vecchio non ha chiaro senso delle proprie responsabilità. Capo divisione Ago / 2017 Riorganizzazione dei settori dell'organo secondo la richiesta e il tempo di esecuzione di ciascuna fase
La divisione del lavoro inadeguata Amazonas – Tutti i reparti A causa di ritardi di alcune fasi alcuni processi accumulano lavoro come il settore precedente è inattivo. tutti i server Lug / 2017 Formazione di tutti i server in tutti i casi, con la possibilità di una persona che agisce in più di un processo (flessibilità).
La mancanza di procedure scritte Amazonas – Tutti i reparti Tutta la conoscenza sui processi si trasmette oralmente. In assenza di questi processi vengono arrestati. e non c'è lavoro standard. vecchi server Ago / 2017 Crea procedura scritta standardizzata per tutti i processi eseguiti su l'organo con le sue contromisure per i problemi che possono sorgere.
Troppa dipendenza dal Central Office Amazon Qualsiasi processo per la titolazione viene inviato alla sede centrale di Brasilia. settore Titolazione Lug / 2017 Prendi ordinanza che autorizza l'emissione di titoli complessi meno per le proprie sedi statali.
registrati elabora in modo errato Partecipa industria Alcune voci, la mancanza di standard di sono registrati in modo non corretto. Partecipa industria Ago / 2017 Dal corsi di aggiornamento e la standardizzazione delle procedure scritte, ci sarà un modo più sicuro per raggiungere questo passo.
processi registrati senza georeferenziazione Partecipa industria Alcuni processi sono fermati perché la regione in cui si trova l'immobile non sono stati georeferenziati Mappatura settore Lug / 2017 Anche senza il Geotag., Il processo continuerà e gli altri processi sono di solito eseguite. Una volta che la regione è georeferenziata il processo termina.
Termine erroneamente informato per i candidati Partecipa industria Al momento dell'inizio del programma di soluzione politica aveva riferito che i titoli sarebbero stati emessi in 30 giorni Partecipa industria Lug / 2017 Informare i richiedenti che il processo ha completato previsione reale in 90 giorni. Evitare questi cercano informazioni sul processo nel servizio inutilmente.

Fonte: autore proprio.

Dopo 5W1H il piano generato, un nuovo diagramma di flusso è costruito per ottimizzare il processo di lavoro, come visibile in figura 6. Fondamentalmente, invece del processo essere "fermata" attesa del completamento di altri processi che richiede tempo come georeferenziazione e certificazione di questo lavoro o la registrazione e l'iscrizione della regione in cui si trova la struttura, il processo scorre normalmente settore del finissaggio, dove, in modo da queste dispute sono risolte, sarà completato e pronto per la titolazione.

Inoltre, i processi meno complessi e senza alcuna controversia saranno gradualmente da propria divisione Stato al fine di evitare l'andirivieni dei processi tra Manaus e Brasilia e gli errori rilevati da Brasilia sarà corretto e titolato già in Amazzonia, evitando quindi di nuovo a l'agilità di capitale garantire.

Figura 6 - Diagramma di flusso del processo di regolarizzazione. Fonte: autore proprio.
Figura 6 – Diagramma di flusso del processo di regolarizzazione. Fonte: autore proprio.

CONCLUSIONE

è stato richiesto il miglioramento dei servizi forniti nel corpo in cui è stato condotto lo studio che il processo terreno di regolarizzazione è generalmente considerato dalla maggior parte dei candidati come tempi burocratici e piuttosto che consumano, considerando che ci sono segnalazioni di persone che hanno vissuto tutta la loro vita in territorio dell'Unione e per decenni ha cercato di regolarizzare la terra, è morto e non è riuscito a ordinare la fine del processo che sarebbe titolazione vostra proprietà.

Per tutti l'importanza di questo processo, a causa di alcuni problemi come la rielaborazione, la modifica di una legge, la mancanza di qualsiasi documentazione o certificato di problemi di contenzioso regolarizzazione candidati a terra o avendo un flusso di lavoro inefficiente, regolarizzazione terreni una proprietà rurale di solito dura circa 4 o 5 anni, invece di durata di sei mesi, come promesso dai nostri dirigenti in tempi campagna elettorale, vale a dire, il servizio non soddisfa la soddisfazione dei cittadini, in questo caso, i clienti organo di risoluzione.

In un mondo sempre più globalizzato e competitivo, è indispensabile adottare nuove tecnologie velocemente ed efficacemente. Le aziende che non riescono a farlo saranno in svantaggio rispetto ai suoi concorrenti, avranno la loro capacità di raggiungere gli obiettivi e risolvere i problemi commessi (Marshall et al, 2008).

Nonostante l'agenzia pubblica studiato non ha offerte, dato che si tratta di un servizio che ogni cittadino ha il diritto, garantire la qualità nel servizio pubblico è un differenziale in modo che i governanti rimangono al potere come in tal modo mantenere la propria credibilità assicurando che i servizi pubblici sono offerti in modo efficiente, ed essere in grado di ridurre la spesa per la sicurezza pubblica ottimizzando i propri processi, evitando perdite e spese inutili, poiché, come affermato da Campos (2004), la qualità porta ad una migliore produttività nelle imprese, generando controlli migliori le sue risorse e, di conseguenza, una riduzione dei costi che influenzeranno le prestazioni organizzative.

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[1] Specialista in Project Management presso l'Università Centro Maurício de Nassau e si è laureato in Ingegneria Meccatronica presso l'Università dello Stato di Amazonas – UEA. Esso agisce come un funzionario pubblico della Soprintendenza del Manaus Free Zone – SUFRAMA, responsabile della Amministrativo analista tecnico.

[2] Specialista nella Pubblica Amministrazione da Universidade Cândido Mendes – UCAM e si laurea in Terapia Fisica dal Presidente della Fondazione Antônio Carlos – FUPAC. Esso agisce come un funzionario pubblico della Soprintendenza del Manaus Free Zone – SUFRAMA, responsabile della Amministrativo analista tecnico.

[3] Specialista in Project Management dal Centro Universitario di Amazonas istruzione superiore – CIESA e si è laureato in Economia presso l'Università Centro Nord – UNINORTE. Esso agisce come un funzionario pubblico della Soprintendenza del Manaus Free Zone – SUFRAMA responsabile della Economist.

[4] Specialista nella Pubblica Amministrazione da Universidade Cândido Mendes – UCAM e si è laureato in Business Administration presso l'Università Federale di Amazonas – UFAM. Esso agisce come un funzionario pubblico della Soprintendenza del Manaus Free Zone – SUFRAMA, responsabile della Amministrativo analista tecnico.

[5] Specialista nella Pubblica Amministrazione da Universidade Cândido Mendes – UCAM e si è laureato in Economia presso l'Università Federale di Piauí – UFPI. Esso agisce come un funzionario pubblico della Soprintendenza del Manaus Free Zone – SUFRAMA responsabile della Economist.

[6] Specialista in Project Management dal Centro Universitario di Amazonas istruzione superiore – CIESA e si è laureato in Economia presso l'Università Centro Nord – UNINORTE. Esso agisce come un funzionario pubblico della Soprintendenza del Manaus Free Zone – SUFRAMA responsabile della Economist.

[7] Esperto di Diritto Amministrativo presso la Facoltà Internazionale Signorelli e una laurea in Business Administration presso l'Università Nilton Lins. Esso agisce come un funzionario pubblico della Soprintendenza del Manaus Free Zone – SUFRAMA nella carica di Consigliere.

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