Herramientas de Gestión de Calidad en el Proceso de Regularización de la Tierra de una Autoridad Pública Federal en el Estado de Amazonas

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CHIAMULERA, Felipe [1]

CAMPOS, Helnatã Duarte [2]

BORGES, Davi de Souza [3]

CORDEIRO, Jafé Praia Lima [4]

FRANÇA, Fabiano Franco [5]

THOMÉ, Ygor Aroucha [6]

BARBOSA, Daniel de Sá [7]

CHIAMULERA, Felipe. Herramientas de Gestión de Calidad en el Proceso de Regularización de la Tierra de una Agencia Pública Federal en el Estado de Amazonas. Revista Multidisciplinar Científica Centro del Conocimiento. Número 06. Año 02, Vol. 01. pp 542-565, septiembre de 2.017. ISSN:2448-0959

RESUMEN

Aunque se asocia la calidad de los procesos de gestión comúnmente fabricación, este artículo trata de comprender y demostrar la aplicabilidad de algunas herramientas de calidad en los pasos de tenencia de la tierra en un organismo público en el Estado de Amazonas, pero también puede aplicarse a otra estados de nuestra Federación. La mejora en los servicios prestados en el cuerpo donde se realizó el estudio era necesario porque el proceso de regularización es generalmente considerado por la mayoría de los solicitantes como el tiempo burocrático y en lugar de consumo, teniendo en cuenta que hay informes de personas que han vivido toda su vida en tierra de la Unión y durante décadas trataron de colonizar esta tierra, pero, por desgracia, debido a la demora en el proceso, ya sea cambiando una ley, el cambio en los procesos internos, la falta de problemas de documentación o de litigio en la tierra, después de todos estos años de trabajo, murieron y no pudieron pedir el final del proceso que serían proceso de titulación de su propiedad. Por lo tanto, era necesario aplicar algunas herramientas de gestión de la calidad, tales como el diagrama de Ishikawa (causa y efecto), que ayuda a los administradores y servidores para diagnosticar y resolver los principales problemas que afectan a los procesos de esta actividad y también el método 5W2H que es una herramienta muy útil en la creación de planes de acción, lo que permite la prevención de nuevos errores y asegurar la implementación de acciones que buscan la solución a los problemas en el sistema con responsabilidad y plazos, lo que garantiza la mejora continua en la institución.

Palabras clave: gestión de calidad, herramientas de calidad, proceso de regularización, de la Agencia Pública Federal.

1. introducción

regularización de la tierra es el proceso de intervención pública que tiene como objetivo la permanencia de los residentes de la población urbana ocupada en desacuerdo con la ley de la vivienda, lo que implica mejoras auxiliares en el entorno urbano de anidación, la recuperación de la ciudadanía y la calidad de vida de la población beneficiario. Este proceso es una prioridad, ya que garantiza la inclusión de gran parte socio de los residentes en todo el país (ALFONSIN, 1997).

En opinión de Juran (1990), desde los albores de la humanidad, existe la necesidad humana de calidad, una calidad que ha desarrollado su concepto con el tiempo, mediante el cumplimiento de las especificaciones, la visión satisfacción y, posteriormente, a un concepto más amplio como herramienta estratégica en la sostenibilidad de las organizaciones. En esta línea de razonamiento, Deming (1990), afirma que la calidad buscada en las organizaciones es la persecución de las necesidades del cliente y la homogeneidad de los resultados de los procesos.

A pesar de las variaciones de conceptos para cada autor, que no cambia es la verdadera necesidad de que las organizaciones tienen que resolver los problemas para lograr la calidad total y la falta de método, la causa principal del bajo nivel de éxito en la lucha contra los problemas dentro de las organizaciones (ARIOLI, 1998).

Con esto en mente, con el fin de optimizar este proceso tan lejos como problemática, será un estudio sobre la posibilidad de utilizar herramientas y gestión de la calidad en los procesos de uno de los organismos responsables de la regularización de la tierra en la Amazonia.

Por lo tanto, es la pregunta: ¿Cómo el proceso de regularización de la tierra puede satisfacer las necesidades de los ciudadanos de la utilización de herramientas de calidad?

Por lo tanto, este trabajo tiene como objetivo describir cómo las herramientas de calidad se pueden utilizar para ayudar en el proceso de regularización de la tierra en un organismo público en el estado de Amazonas.

Los objetivos específicos están destinados a:

  • Llevar a cabo un estudio teórico de herramientas de calidad con el fin de basar el proyecto;
  • Describir el caso de estudio de la mejora propuesta en los procesos de regularización de la tierra de la utilización de herramientas de calidad tales como Ishikawa Diagrama, diagrama de flujo y 5W2H y los resultados obtenidos;
  • Proponer el uso de herramientas de calidad y exponen cómo podrían mejorar el proceso de liquidación y proponer nuevos estudios.

La metodología para la elaboración de este proyecto será a través de la literatura sobre el proceso de regularización de la tierra y de las herramientas de calidad que se pueden utilizar en el proceso de regularización en los libros, artículos, monografías y estudios de casos producidos con anterioridad.

También usamos estudios de casos en el proceso de regularización de la tierra en un órgano con esta función en el estado de Amazonas, donde los datos se recogieron para el análisis, así como los resultados de los cuales se hicieron contextualización de la teoría y la práctica.

Al final del análisis fue llevado a cabo las medidas necesarias para regularizar el uso de las herramientas de calidad estudiado y apropiadas para el propósito de las cuales fue la mejora de este proceso. La recogida de datos se realizó de la observación no sistemática e individual de los pasos inherentes en el cuerpo del proceso.

2.1 Regularización

El concepto de regularización como se describe en el artículo 46 de la Ley Nº 11.977 / 2009 establece que la regularización es el conjunto de medidas legales, urbanos, ambientales y sociales destinadas a la regularización de los asentamientos y la valoración de sus ocupantes, por lo para garantizar los derechos sociales a la vivienda, el pleno desarrollo de la función social de la propiedad urbana y el derecho a un medio ambiente ecológicamente equilibrado.

También de acuerdo con Alfonsín (1997), la regularización es el proceso de intervención pública, bajo los aspectos legales, físicas y sociales, dirigidas a la permanencia de los residentes de las poblaciones de las zonas urbanas ocupadas en desacuerdo con la ley de la vivienda, lo que implica mejoras auxiliares entorno de los asentamientos urbanos en el rescate de la ciudadanía y la calidad de la población beneficiaria de la vida.

Según Jones dos Santos Neves Instituto – IJSN (2010), la urbanización creciente combinada con el desarrollo desordenado de las ciudades establecer un escenario actual de las irregularidades en la formación del espacio urbano y sus aspectos sociales y medioambientales.

En este sentido, la regularización de los asentamientos urbanos se revela como uno de los programas prioritarios de la política urbana necesaria para la inclusión de gran parte de los residentes socio en todo el país.

En otras palabras, como se muestra en la regularización folleto, Prestes (2011), obra en la tenencia de la tierra no es una posibilidad para los gobiernos locales, sino una necesidad, un poder-deber que surge de la ley que pone a este tema entre las políticas públicas competencia municipal.

Acerca de (2011) afirma que este folleto debe recuperar el tiempo histórico en el que no se ve irregularidad urbana, no se puede "fingir" que no es un problema ambiental o incapacidad del poder de policía. Trabajar con el acuerdo requiere el conocimiento de la realidad, el rendimiento de las comunidades trabajadas y en especial el interdisciplinaria y interórgãos de compromiso para que estos problemas se ven desde otro espectro, una mirada que la culpa y se comprometen a todos los sectores de la administración pública y que permite la creación estrategias y soluciones a partir del cual los casos concretos, como la mejora de las condiciones urbano-ambiental trabajaban y la dignidad de la persona humana, y como resultado de la inclusión social. En resumen, regularización de la tierra tiene este compromiso, que es restaurar un momento histórico, trabajando en la misma dirección.

Sin embargo, de acuerdo Prestes (2011), esto significa la transformación de la propiedad de cierta área en la propiedad con la dirección, la identidad, el acceso a servicios de infraestructura, instalaciones de la comunidad, la participación social en los procesos de gestión del medio ambiente y educación, lo que permite la transformación de la economía informal en formal, , beneficiando a los residentes con la legitimidad de su posesión, concediéndoles nuevos derechos, como la seguridad de la tenencia de la zona que ocupó durante muchos años y el acceso al crédito para mejoras en la vivienda, para garantizar el derecho constitucional a una vivienda digna y la ciudadanía.

2.2 Proceso

Para Fields (1992) de proceso es un conjunto de ca[máquinas, materias-primas, pessoas]usas que causa uno o más efectos[produtos, serviços]. En cuanto a la Cruz (2002) proceso es el modo en el que un conjunto de actividades crea, obras o transforma las entradas (inputs), añadiendo valor a los mismos, con el fin de producir bienes o servicios con calidad, para ser entregados a los clientes (salidas) , ya sea interno o externo.

Figura 1 - Esquema básico de un proceso. Fuente: Campos, 1992 - con adaptaciones.
Figura 1 – Esquema básico de un proceso. Fuente: Campos, 1992 – con adaptaciones.

Alves (2002) establece que un proceso debe ser:

  • Dirigido, a causa de una meta, es decir, es necesario establecer objetivos y estándares de calidad, que la empresa trata de alcanzar;
  • Sistemática, en el que las tareas que componen un proceso están interconectados y son interdependientes;
  • Able, para cumplir los objetivos en condiciones de funcionamiento normal; y
  • Legítima, ya que debe ser aprobado por el equipo que recibió la responsabilidad.

Dentro de los conceptos de procesos, es la definición de procesos de negocio, que según Harrington (1993), es un grupo de tareas lógicamente interconectados que hacen uso de los recursos de la organización para producir resultados definitivos, de acuerdo con los objetivos de la organización .

Gestión de la Calidad 2.3

Como Coltro (1996), Gestión de Calidad Total es un sistema a largo plazo, que está dirigido principalmente a la plena satisfacción del cliente a través de un proceso de mejora continua de los productos y servicios ofrecidos por la empresa. Teniendo la calidad como el foco principal, la empresa tendrá la necesidad de la participación de todos sus miembros, incluidos los administradores, supervisores y otros trabajadores, la búsqueda constante de mejoras.

Según Ishikawa (1993), uno puede centrarse en la gestión de la calidad de dos maneras. La primera es la pequeña calidad, es uno que se limita a las características de los productos y servicios que se consideran importantes sólo para los usuarios y compradores. La segunda gran calidad,, implica la satisfacción de varias personas involucradas en la vida de una organización. Sin embargo, de pequeña capacidad, con el tiempo, tiende a convertirse en una consecuencia de la alta calidad. En base a esto, se observa que la alta calidad es bastante amplia con respecto a la organización, a menudo requieren un cambio de filosofía tradicional que se practica en la empresa, centrándose en la calidad y el conocimiento del cliente y no sólo en el precio y la productividad .

Coltro (1996) propuso cinco supuestos básicos de este enfoque:

1) La calidad se define por el cliente;

2) La calidad está relacionada con la rentabilidad tanto en el mercado y los costes;

3) Calidad es visto como una ventaja competitiva;

4) La calidad se construye a partir de la planificación estratégica;

5) La calidad requiere el compromiso de todos los miembros de la organización.

De acuerdo con Cerqueira Neto (1991), las grandes empresas se dedican a la ejecución de programas de calidad total, los resultados no sólo garantizan la plena satisfacción de los clientes, sino que también reducen los costos de operación, minimizando las pérdidas, lo que reduce considerablemente los costes de servicio externa y la optimización del uso de los recursos existentes.

De este modo, a través de la gestión de todos los recursos de la organización, la relación entre las personas involucradas en la empresa y la agrupación de ideas y técnicas enfocadas para aumentar la competitividad (en particular con respecto a la mejora continua de productos y procesos), la gestión implementa la calidad de la calidad total en la organización.

2.4 Herramientas de Calidad

Un producto o servicio de calidad es aquella que cumple a la perfección, de forma fiable, de una manera aceptable, con seguridad ya tiempo a las necesidades del cliente. Así, en otras palabras, se puede decir: diseño perfecto, sin defectos, de bajo coste, la seguridad del cliente, la entrega en el momento justo en el lugar correcto y en la cantidad adecuada. El verdadero criterio de buena calidad es la preferencia de los consumidores (Campos, 1992).

Para Peinado (2007) para gestionar la calidad de los productos y servicios físicos, ha dejado de ser un factor diferenciador y se ha convertido en un requisito indispensable para participar y sobrevivir en el mercado.

Las técnicas modernas en el área de calidad han sido introducidos por varios expertos, forma revolucionaria y visionario desafió el lugar común, la creación de un nuevo orden en la gestión de calidad en las organizaciones. Estos especialistas, para la distinción se hizo conocido como el gurú.

Aún así, de acuerdo con Peinado (2007), entre los más famosos, a menudo citado en la literatura son:

  • Shewhart (que desarrolló el Control Estadístico de Procesos – CEP – y el ciclo PDCA);
  • Deming (que creó una famosa lista de 14 puntos para la mejora de la calidad en una organización y se presentó el ciclo PDCA en Japón);
  • Juran (que se centró en el aspecto de los costes de no calidad, los costos de no hacerlo bien la primera vez, y su impacto en el producto final, además de descubrir la necesidad de planificación de la calidad a través de un proceso conocido tales como trilogía calidad que consta de planificación, control y mejora de la calidad);
  • Feigenbaum (que estableció el control del concepto de calidad total, que predica que la calidad es la responsabilidad de cada individuo dentro de la empresa);
  • Ishikawa (que era conocido para el desarrollo de la diagrama de causa y efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado o simplemente diagrama de Ishikawa y fue también el maestro de Círculos de Control de Calidad – CCQ); y
  • Taguchi (que se centró en el hecho de que la calidad tiene que nacer con el diseño del producto) y Crosby (que desarrolló el concepto de cero defectos durante la década de 1960).

Hay varias herramientas que colaboran en la identificación y comprensión de los problemas relacionados con la calidad. Algunos autores tienden a diferenciarse como estratégica y estadísticas, donde las herramientas estratégicas serían los utilizados para la generación de ideas, el establecimiento de prioridades y investigación sobre la causa del problema. En el segundo grupo, las estadísticas, serían aquellas herramientas que se utilizan para medir el desempeño, a la divulgación de información básica para la toma de decisiones relativas a la mejora (VERGUEIRO, 2002).

2.4.1 Brainstorming

De acuerdo con Simcsik (2001) de ideas es una herramienta de gestión que pone de manifiesto la creatividad de los individuos y los equipos mediante la generación de muchas ideas sobre un tema.

Araújo (2001) señala que esta herramienta es capaz de generar rápidamente, aclarar y evaluar varias ideas, problemas y puntos de discusión. Captura el pensamiento creativo de un equipo, el autor también señala que lo importante es la cantidad de las ideas y no su calidad.

Para el uso consistente de herramienta Werkema (1995) recomienda que los siguientes pasos son seguidos para la conducción de un Lluvia de:

  • un líder para dirigir las actividades del grupo debe ser elegido;
  • Durante la reunión, el líder debe fomentar la participación de los miembros del grupo y el proceso de generación de nuevas ideas;
  • Todos los miembros del grupo deben dar su opinión sobre las posibles causas del problema analizado;
  • los participantes de la reunión deben presentar sus ideas de forma natural a medida que surgen, lo que hace que el ambiente más informal;
  • El líder debe fomentar la participación de las personas más íntimas (preguntándose cuál es su opinión sobre el asunto);
  • Ninguna idea debe ser criticado;
  • La crítica puede inhibir la participación de algunos miembros del grupo;
  • Después de la construcción de causa y efecto diagrama debe ser una revisión para eliminar las causas considerados poco práctico;
  • Las ideas deben ser escritos en una pizarra;
  • La exposición de las ideas facilita el proceso de enriquecimiento de la opinión inicial de un participante, a través de sugerencias de otras personas que asisten a la reunión;
  • La tendencia a culpar a la gente debe ser evitada;
  • Esta es una tendencia destructiva que desvía la atención del propósito de la reunión, que es descubrir las causas específicas del problema.

2.4.2 Ciclo PDCA

Para Werkema (1995), el PDCA (Plan, Do, Check y Acción) es un método de gestión y control que es la dirección que debe seguirse de manera que se pueden lograr los objetivos, lo que es una herramienta eficaz despliegue de mejoras en el proceso.

Es una herramienta estratégica que estandariza la información importante para el control de calidad, ya que reduce el análisis de los errores y facilita la comprensión de la información. Puede ser utilizado para las formas de gestión basada en el mantenimiento, la mejora y la planificación y la innovación de calidad.

Según Ishikawa (1993) y Fields (2004) ciclo PDCA consta de los siguientes pasos, como se ilustra en la siguiente figura y se explica a continuación:

Figura 2 - Método PDCA. Fuente: Campos, 1992.
Figura 2 – Método PDCA. Fuente: Campos, 1992.
  • De planificación (P): Esta etapa es para establecer objetivos y establecer el método para alcanzar los objetivos;
  • (D) Ejecución: Realizar tareas era exactamente como se predijo en la etapa de planificación y recopilar datos para ser usado en la siguiente verificación paso del proceso. En la fase de ejecución son la educación y la formación en el trabajo esencial;
  • Check (C): A partir de los datos recogidos en el plazo de comparar los resultados obtenidos con el objetivo previsto;
  • Actuando correctiva (A): Esta etapa consiste en actuar en el proceso de acuerdo con los resultados, a continuación, por defecto el plan propuesto si el objetivo se ha alcanzado o que actúa sobre las causas del fracaso para cumplir el objetivo si el plan no ha sido eficaz .

También de acuerdo con Campos (2004), para entender el papel de las herramientas de calidad dentro del ciclo PDCA, hay que señalar una vez más que el objetivo (resultado) se logra mediante el método (PDCA). Cuanta más información (hechos, datos, conocimientos) se agregan al método, mayores serán las posibilidades de lograr el objetivo y mayor es la necesidad de utilizar herramientas adecuadas para recoger, procesar y proporcionar esta información durante la rotación de la PDCA.

Vale la pena señalar que la creciente sofisticación de las herramientas empleadas deben ocurrir debido al aumento de la gama de la capacidad de los objetivos.

A través de todas las etapas del ciclo PDCA a través de las herramientas, según lo declarado por Tubino (2009), el sistema de producción de la organización va a un mayor nivel de calidad, donde la aparición de nuevos problemas son vistos como oportunidades de mejora.

2.4.3 Diagrama de flujo

El diagrama de flujo es con la racionalidad, lógica, la claridad y la síntesis de rutinas o procedimientos que son documentos afectados, información recibida, procesada y emitida, así como sus respectivos agentes y / o unidades organizativas (Oliveira, 2001).

Según Cury (2005), hay varios tipos de gráficos, pero el procesamiento de gráfico, por excelencia, para el trabajo de revisión administrativa, es el diagrama de flujo, un diagrama universal, que representa el flujo o la secuencia normal de cualquier producto de trabajo o documento .

Aún Cury (2005) dice que las simbologías de los flujos de indicar la fuente, como se hace el procesamiento y la información de destino, y los diagramas de flujo de las siguientes ventajas:

  • Permiten comprobar cómo funcionan, en realidad, todos los componentes de un sistema, mecanizada o no, lo que facilita el análisis de su eficacia;
  • La comprensión más simple y sencillo que otros métodos descriptivos;
  • Para facilitar la localización de las deficiencias, la fácil visualización de pasos, transporte, operaciones, formas, etc;
  • La rápida comprensión de los cambios que se propone en los sistemas existentes, muestran claramente las modificaciones.

Según Peinado (2007), un diagrama de flujo se dibuja usando varios símbolos estándar, como se muestra en la Tabla 1 y que son de importancia crítica a los detalles de todos los progresos del caso y para identificar con más precisión todos sus pasos y acciones.

Tabla 1 - Símbolos utilizados en los diagramas de flujo. Fuente: Peinado de 2007.
Tabla 1 – Símbolos utilizados en los diagramas de flujo. Fuente: Peinado de 2007.

2.4.4 diagrama de Ishikawa (causa y efecto)

El diagrama de causa y efecto, también llamado diagrama de espinazo o diagrama Ishikawa es un diagrama que pretende establecer la relación entre el efecto y todas las causas de un proceso. Cada efecto tiene varias categorías de causas, que, a su vez, pueden consistir en otras causas (Rodrigues, 2006).

Según Werkema (1995), la construcción de un diagrama de causa y efecto debe ser realizada por un grupo de personas que participan en el proceso considerado. La participación del mayor número de personas involucradas en el proceso es muy importante para que pueda ser construido un diagrama completo, que no se omite causas relevantes.

Para el levantamiento de las causas es aconsejable que una reunión llevada a cabo por una técnica conocida como que se realizará "lluvia de ideas", que tiene el objetivo de ayudar a un grupo de personas para producir la mayor cantidad posible de ideas en un corto período de tiempo.

En general, de acuerdo con Peinado (2007) en las organizaciones de fabricación, las causas de los problemas suelen estar directamente relacionados con seis áreas, conocidas como el 6M: mano de obra, materiales, equipo, medidas, Medio Ambiente y Métodos.

Para las organizaciones de servicios, estas áreas no se aplican, siendo sustituido por otros, tales como: política, el derecho, el lugar, el personal, procedimientos, etc. Para algunos análisis, algunos de los "M" puede también ser omitidas.

La Figura 3 ilustra un ejemplo de causa y efecto diagrama para un problema industrial de la variación excesiva en el espesor de la capa de polvo de pintura a una superficie metálica.

Figura 3 - Diagrama de causa y efecto Modelo de una industria. Fuente: Peinado de 2007.
Figura 3 – Diagrama de causa y efecto Modelo de una industria. Fuente: Peinado de 2007.

Según Werkema (1995), las etapas para la construcción del diagrama son los siguientes:

  • Establecer la cualidad característica o problema a analizar;
  • Relacionar dentro de los rectángulos, los factores principales que afectan la característica de la calidad o el problema definido;
  • Relacionar las causas secundarias que afectan a las causas fundamentales;
  • Relacionar las causas que afectan a causas secundarias terciarias; y
  • Identificar el diagrama de las causas que parecen tener un efecto más significativo en la calidad o característica del problema.

2.4.5 5 porqués

Como Lucinda (2010), el método de los cinco porqués fue creado por el profesor Taiichi Ohno y es descubrir, a través de preguntas, las causas fundamentales de un problema concreto que nos ocupa.

Al analizar un problema, es importante llevarlo al más alto nivel para averiguar la causa raíz.

La técnica de los 5 porqués hace que analizar cada caso en varios niveles, siempre preguntando "por qué" hasta llegar a la raíz del problema, lo que no significa que usted debe utilizar los 5 porqués. Sin embargo, se debe tener cuidado para que los por qué, mientras que las causas convergen en soluciones más simples que no implican grandes costos y que está dentro de la competencia del grupo implicado en la solución del problema (SILVA, 2009).

Belohlavek (2006), explica que los "5 porqués" son soportados por diferentes niveles de razonamiento, de acuerdo con el nivel del problema y define cada uno de los porqués como:

  • La razón por la "forma" algo – la primera "por qué" tiene como objetivo describir su funcionamiento, lo que permite resolver el punto de vista operativo los problemas;
  • La razón de la "lógica interna" de algo – esto se refiere, el punto más lógico "por qué" de vista, donde las partes de algo resuelve problemas sin desajuste funcional entre estas partes;
  • La razón para el "análisis causal" de algo – el tercer "por qué", explica el problema que se ve como un sistema, que permite el análisis más allá de los límites del problema y analizar los límites del mismo;
  • La razón para el "análisis conceptual" de algo – El cuarto "por qué" analiza el problema de su naturaleza, su esencia y el contexto en el que se inserta;
  • El por qué de las "leyes naturales" de algo – El último "por qué", explica la realidad sobre la base de las leyes naturales, para que podamos encontrar soluciones a los problemas a nivel universal, las consecuencias de que también son universales.

2.4.6 5W2H

De acuerdo con Vergara (2006), plan de acción 5W2H se utiliza principalmente en la cartografía y la estandarización de los procesos, el desarrollo de planes de acción y el establecimiento de indicadores y procedimientos asociados. Se trata básicamente de naturaleza administrativa y busca la comprensión mediante la definición fácil de responsabilidad, métodos, plazos, objetivos y recursos asociados.

Este método consiste en siete preguntas acerca de una acción a tomar con el fin de obtener la información que apoyará la planificación en general. El nombre del método, 5W2H, debido a las condiciones del idioma Inglés ¿Qué, quién, qué, dónde, cndo, cómo, cuánto (DAYCHOUW, 2007).

Según Peinado (2007), el método es para elaborar una forma para cada acción propuesta, que contiene las respuestas a las siete preguntas siguientes, como se describe en la Tabla 2:

Tabla 2 – Método de formulario 5W2H

Forma 5W2H método
Fuente: Peinado de 2007 – con adaptaciones

También de acuerdo con Daychouw (2007), 5W2H se puede utilizar en diversas áreas del conocimiento, asistencia en la planificación, como por ejemplo para:

  • Planificación de la Calidad – identificar qué normas de calidad son relevantes al proyecto y así determinar cómo cumplir con estas normas;
  • Planificación de las adquisiciones – identificar qué necesidades del proyecto pueden ser satisfechas a través de la contratación de productos o servicios ajenos a la organización, o la subcontratación;
  • Planificación de los Recursos Humanos – Identificar el cual las necesidades del proyecto pueden ser satisfechas a través de los recursos humanos disponibles en la organización;
  • Riesgos Planificación – Identificar los riesgos que deben ser considerados en el proyecto.

2.4.7 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es un gráfico que consiste en barras verticales, donde la información es evidente y se muestran claramente. La información indicada por el diagrama de Pareto para determinar y establecer posibles objetivos numéricos para llegar (Werkema, 1995).

Corroborando Paladini (1994), el modelo económico de Pareto fue traducido al campo de la calidad de Juran, ya que algunos elementos son vitales y muchos, simplemente trivial. Teniendo en cuenta dos tipos de causas, tenemos:

  • Pocos vitales: pequeño número de cuestiones de mayor impacto, causando grandes pérdidas;
  • Muchos Trivial: destacan por su gran número de causas con pérdidas menores. Por lo tanto, es posible hacer frente a los problemas de manera eficiente, dando prioridad a las causas que muestran responsable de la mayor parte de las pérdidas.

Según Campos (1992), las causas pueden ser priorizadas de nuevo desplegado por la misma metodología que la necesidad de un análisis más detallado. Este proceso se puede repetir varias veces. Por lo que un gran problema de inicio se puede separar en problemas más pequeños, más centrados.

Los pasos para la construcción de un gráfico de Pareto incluyen los siguientes pasos (Carpinetti, 2010):

  1. Seleccione los tipos de problemas o causas que quieren comparar, la frecuencia de ocurrencia de diferentes tipos de defectos resultantes de un proceso, o causas de la aparición de un problema. Esta selección se realiza utilizando los datos recogidos o a través de la discusión de grupo (lluvia de ideas);
  2. Seleccione la unidad de comparación, por ejemplo, los sucesos número, el costo;
  3. Ajuste de la longitud de tiempo durante el cual serán recogidos los datos, siete horas, tres días o dos semanas;
  4. Recoger datos in situ;
  5. Lista en orden descendente de izquierda a derecha categorías en el eje horizontal en la frecuencia de ocurrencia de coste de la orden;
  6. En la parte superior de cada categoría, dibujar un rectángulo cuya altura representa la frecuencia o el coste para esa categoría;
  7. Desde la parte superior del triángulo superior, una línea debe añadirse para representar la frecuencia acumulada de las categorías.

3. CARACTERIZACIÓN DE LA ENTIDAD investigado

La institución estudiada en el proyecto es una agencia federal cuya misión es aplicar la política de reforma agraria y realizar la planificación nacional de la tierra y cuya visión es ser el referente internacional de soluciones de inclusión social.  Entre las líneas estratégicas de esta autoridad para esta aplicación son:

  • Promover la democratización del acceso a la tierra a través de la creación e implementación de los asentamientos rurales sostenibles, regularización de la tenencia de la tierra de las tierras públicas y gestionar la estructura de la tierra del país, contribuyendo al desarrollo sostenible, a la devolución de la estructura de la tierra, para reducir la violencia y de la pobreza rural y la promoción de la igualdad;
  • Asignar la tierra pública, marcado y titular las tierras ocupadas por las comunidades tradicionales y marrón y gestionar la estructura nacional de la tierra por el conocimiento de la malla de tierra a través del registro y la certificación de las propiedades rurales, lo que contribuye a la inclusión social y las políticas de desarrollo sostenible.

El órgano donde se aplicó el estudio de caso para los siguientes sectores tienen sus respectivas funciones se muestra en la Tabla 3:

Tabla 3 – Actividades realizadas en un cuerpo de regulación del suelo

sector actividades realizadas
1 – Servicio • Asistencia a las preguntas del público, proporcionando información general;
• Apertura formal de los procedimientos;
• Inscripción en el sistema;
• Póngase en contacto con el solicitante para resolver conflictos;
• La remisión de casos a otros sectores.
2 – Cartografía • Gestión de piezas técnicas (plantas de bienes inmuebles);
• La anexión de partes de los casos se registraron anteriormente;
• Realización de estudios superposición (conflicto de intereses);
• Proporcionar información sobre la ubicación de la propiedad;
• Elaboración de mapas que ayudan a las inspecciones de campo;
• Seguimiento de certificación y georreferenciación parcelas.
3 – Análisis • procesos de selección con la verificación de los documentos o certificados;
• Identificación y claramente necesitan todos los procesos pendientes y las envía al departamento responsable.
4 – Acabado • La inclusión y la investigación en el Sistema de Registro rural;
• Análisis del cumplimiento de los procesos y finalización;
• Identificación y claramente necesitan todos los procesos pendientes y derivación a los recursos apropiados;
• procesos de derivación de acuerdo con el Sector de titulación.
5 – Titulación • Envío de los procesos que intervienen para el Asesor Jurídico;
• Recepción de archivos examinados;
• La valoración de los bienes inmuebles y la entrega de títulos a los ocupantes ilegales.

Fuente: Elaboración propia.

 4. ESTUDIO DE CASO

Para el estudio del órgano mencionado anteriormente, se requiere en primer lugar una reunión de la alineación con la coordinación del equipo de trabajo compuesto por tres servidores públicos con gran experiencia en la actuación en los procesos de la tierra.

En la reunión, se presentaron todas las herramientas de calidad previamente explanadas en este proyecto de investigación, donde se decidió utilizar cuatro herramientas, que fueron:

  • Lluvia de ideas con el fin de encontrar las posibles causas de la lentitud del proceso de regularización;
  • Diagrama de flujo para representar con la racionalidad, lógica, claramente los procedimientos que se realizan en el cuerpo y que pueden ser mejorados;
  • Diagrama de causa y efecto, con el fin de establecer la relación entre el efecto y todas las causas de un proceso e identificar el diagrama de las causas que parecen tener un efecto más significativo sobre el problema y finalmente 5W2H para desarrollar planes de acción y establecer procedimientos asociados los indicadores que iban a ser creados.

La primera herramienta utilizada fue el diagrama de flujo, debido a que los servidores tienen conocimiento del flujo de proceso de titulación, y ellos son los responsables de cada actividad y sabiendo lo contramedidas de cada problema o la hora aproximada de cada etapa, sin embargo no había ningún documento algunos para representar este flujo para cualquier nuevo empleado de la agencia, es decir, el conocimiento adquirido era realmente en la práctica sin el uso de diagramas de flujo o cualquier otro tipo de procedimiento.

Por lo tanto, junto con la coordinación técnica fue construido el diagrama de flujo de la Figura 4.

Después de una mejor visualización de procesos, que estaba programado dos reuniones con todos los servidores, antiguos y nuevos, con el fin de construir el diagrama de causa y efecto. En la primera reunión, explicó el trabajo que se estaba haciendo, los beneficios y la ayuda necesaria para la aplicación de herramientas de calidad.

Esta reunión se muestra el diagrama de flujo de trabajo, el cual fue revisado y aprobado por todos, además de la explicación acerca de las herramientas de diagrama de Ishikawa y 5W2H, esto se construyó después de la finalización de la primera herramienta. Después de estas dos reuniones, el diagrama de Ishikawa de la figura 5 se generó a partir de la lluvia de ideas:

Figura 4 - Diagrama de flujo del proceso de regularización. Fuente: Elaboración propia.
Figura 4 – Diagrama de flujo del proceso de regularización. Fuente: Elaboración propia.
Figura 5 - causa y efecto diagrama construido. Fuente: Elaboración propia.
Figura 5 – causa y efecto diagrama construido. Fuente: Elaboración propia.

Después de la captura los factores máximos posibles causantes de los retrasos en la regularización (efecto) de cada punto de análisis se hizo y las que se consideran irrelevantes o que ya se resolvieron han sido eliminados. Entre ellos la falta de personal que fue resuelto con la contratación de nuevos servidores de un concurso reciente, el uso de computadoras obsoletas o la falta de computadoras, que se resolvió con una reciente subasta que permitió la compra de nueva maquinaria y el uso de software antiguo que se resolvió con el sistema de registro de consultas georreferenciamentos de actualización.

Una vez hecho esto, construimos un plan de acción basado en 5W2H (Tabla 4), adaptado sin la H se refiere al costo (¿Cuánto?) Con miras a la realización de acciones eran independientes de la utilización de los recursos financieros, ya que para que esto suceda , el proceso es lento debido a toda la burocracia de los organismos gubernamentales aún más.

Tabla 4 – Plan de 5W1H construido

¿QUÉ (¿Qué?) DONDE (¿dónde?) ¿Por qué (¿Por qué?) OMS (¿Quién?) CUANDO (¿Cuándo?) CÓMO (¿cómo?)
La falta de formación Brasilia Servidores sin ningún conocimiento de los procesos. nuevos servidores Jul / 2017 curso de formación de clase una semana de duración en todos los procesos.
La falta de formación Amazonas Los servidores que utilizan procedimientos obsoletos. servidores viejos Jul / 2017 Talleres de reciclaje de edad servidores de los conocimientos adquiridos por los nuevos
La falta de formación Amazonas La falta de información sobre los nuevos procesos o nuevas leyes. todos los servidores semanalmente desde
Ago / 2017
Las reuniones semanales de la alineación con 2 horas de duración con todos los servidores
Indicador de rendimiento que faltan Amazonas No tenía conocimiento de una meta anual, pero carecen de una herramienta que monitorea este progreso. Jefe de División semanalmente desde
Jul / 2017
seguimiento mensual del número de títulos en cada proceso, las principales causas que dejaron de pie y la cantidad de títulos terminados.
La división del trabajo inadecuada Amazonas – Todos los departamentos Muchos servidores, incluso el viejo no tiene un sentido claro de sus responsabilidades. Jefe de División Ago / 2017 Reorganización de los sectores del órgano de acuerdo con la demanda y el tiempo de ejecución de cada etapa
La división del trabajo inadecuada Amazonas – Todos los departamentos Debido a los retrasos en algunas etapas se acumulan algunos procesos de trabajo ya que el sector anterior está inactivo. todos los servidores Jul / 2017 El entrenamiento de todos los servidores en todos los casos, con la posibilidad de una persona que actúa en más de un proceso (flexibilidad).
La falta de procedimientos escritos Amazonas – Todos los departamentos Todos los conocimientos sobre los procesos se transmite verbalmente. En ausencia de estos, los procesos se detienen. y no hay trabajo estándar. servidores viejos Ago / 2017 Crear procedimiento estandarizado por escrito de todos los procesos que se realizan en el órgano con sus contramedidas para los problemas que puedan surgir.
El exceso de dependencia de la Oficina Central Amazonas Cualquier proceso de titulación se envía a la oficina central en Brasilia. sector de la titulación Jul / 2017 Obtener ordenanza autorizando la emisión de valores menos complejos por sus propias oficinas centrales del estado.
registrado procesa incorrectamente unirse a la industria Algunas entradas, la falta de norma están registrados incorrectamente. unirse a la industria Ago / 2017 Desde el curso de actualización y estandarización de los procedimientos escritos, habrá una manera más segura de lograr esto paso.
procesos registrados sin georreferenciación unirse a la industria Algunos procesos se detienen debido a que la región donde se encuentra la propiedad no han sido georreferenciados Mapeo del sector Jul / 2017 Incluso sin la etiqueta geográfica., El proceso continuará y los demás procesos se llevan a cabo normalmente. Una vez que se georeferenciada la región termina el proceso.
Plazo informó incorrectamente para los solicitantes unirse a la industria En el momento del inicio del programa de solución política había informado de que los bonos serían emitidos en 30 días unirse a la industria Jul / 2017 Informar a los solicitantes que el proceso tiene previsión de finalización real en 90 días. Evitar estos buscan información sobre el proceso en el servicio innecesariamente.

Fuente: Elaboración propia.

Después de 5W1H el plan generado, un nuevo diagrama de flujo está construido para agilizar el proceso de trabajo, como puede verse en la Figura 6. Básicamente, en lugar del proceso de ser "detenido" en espera de la finalización de otros procesos que consumen tiempo como la georreferenciación y la certificación de este trabajo o la inscripción y registro de la región donde se encuentra la propiedad, el proceso fluye normalmente al sector de acabado, donde, por lo que estos conflictos se resuelven, que será finalizado y listo para la titulación.

Además, los procesos menos complejos y sin cualquier disputa se titularon a partir de la división estado propio con el fin de evitar el ir y venir de procesos entre Manaus y Brasilia y errores detectados por Brasilia será corregido y ya valorada en la Amazonía, evitando así que de vuelta de nuevo a la agilidad de capital asegurando.

Figura 6 - Diagrama de flujo del proceso de regularización. Fuente: Elaboración propia.
Figura 6 – Diagrama de flujo del proceso de regularización. Fuente: Elaboración propia.

CONCLUSIÓN

La mejora en los servicios prestados en el cuerpo donde se realizó el estudio se ha requerido que el proceso de regularización de la tierra es generalmente considerado por la mayoría de los solicitantes como el tiempo burocrático y en lugar de consumo, teniendo en cuenta que hay informes de personas que han vivido toda su vida en tierra de la Unión y durante décadas trató de regularizar la tierra, murió y no ordenó el final del proceso que serían proceso de titulación de su propiedad.

Para todos la importancia de este proceso, debido a algunos problemas como la reanudación, el cambio de una ley, falta de documentación o certificado de problemas de litigio solicitante regularización en el suelo o por tener un flujo de trabajo ineficiente, regularización de la tierra una propiedad rural suele durar unos 4 o 5 años en lugar de seis meses de duración, según lo prometido por nuestros líderes en tiempos de campaña electoral, es decir, el servicio no cumple con la satisfacción de los ciudadanos, en este caso, los clientes órgano de solución.

En un mundo cada vez más globalizado y competitivo, es imprescindible adoptar nuevas tecnologías de forma rápida y eficaz. Las empresas que no lo hagan estarán en desventaja frente a sus competidores, tendrá su capacidad para lograr los objetivos y resolver problemas cometidos (Marshall et al, 2008).

A pesar de que la agencia pública estudiado no tiene ofertas, dado que es un servicio que cada ciudadano tiene el derecho, garantizar la calidad en el servicio público es un diferencial de manera que los gobernantes se mantienen en el poder como así mantener su credibilidad, asegurando que los servicios públicos que se ofrecen de manera eficiente, y ser capaz de reducir el gasto en la caja de seguridad pública optimizar sus procesos, evitando pérdidas y gastos innecesarios, ya que como se ha dicho por Campos (2004), la calidad conduce a una mejor productividad de las empresas, la generación de mejores controles sus recursos y, en consecuencia, una reducción de costes que van a influir en el rendimiento de la organización.

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[1] Especialista en Gestión de Proyectos de la Universidad Centro de Mauricio de Nassau y se graduó en Ingeniería Mecatrónica de la Universidad del Estado de Amazonas – UEA. Actúa como un servidor público de la Superintendencia de la Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, a cargo de Analista Técnico Administrativo.

[2] Especialista en Administración Pública de la Universidad Cândido Mendes – UCAM y se graduó en terapia física de Presidente de la Fundación Antônio Carlos – FUPAC. Actúa como un servidor público de la Superintendencia de la Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, a cargo de Analista Técnico Administrativo.

[3] Especialista en Gestión de Proyectos del Centro Universitario de Educación Superior Amazonas – CIESA y se graduó en Economía de la Universidad del Centro Norte – UNINORTE. Actúa como un servidor público de la Superintendencia de la Zona Franca de Manaus – SUFRAMA a cargo de la Economista.

[4] Especialista en Administración Pública de la Universidad Cândido Mendes – UCAM y se graduó en Administración de Empresas por la Universidad Federal del Amazonas – UFAM. Actúa como un servidor público de la Superintendencia de la Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, a cargo de Analista Técnico Administrativo.

[5] Especialista en Administración Pública de la Universidad Cândido Mendes – UCAM y se graduó en Economía de la Universidad Federal de Piauí – UFPI. Actúa como un servidor público de la Superintendencia de la Zona Franca de Manaus – SUFRAMA a cargo de la Economista.

[6] Especialista en Gestión de Proyectos del Centro Universitario de Educación Superior Amazonas – CIESA y se graduó en Economía de la Universidad del Centro Norte – UNINORTE. Actúa como un servidor público de la Superintendencia de la Zona Franca de Manaus – SUFRAMA a cargo de la Economista.

[7] Experto en Derecho Administrativo de la Facultad Internacional Signorelli y de un grado en Administración de Empresas por la Universidad Nilton Lins. Actúa como un servidor público de la Superintendencia de la Zona Franca de Manaus – SUFRAMA en la oficina del director.

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