Outils de gestion de la qualité dans les terres Régularisation processus d'une autorité publique fédérale dans l'État d'Amazonas

CHIAMULERA, Felipe [1]

CAMPOS, Helnatã Duarte [2]

BORGES, Davi de Souza [3]

CORDEIRO, Jafé Praia Lima [4]

FRANÇA, Fabiano Franco [5]

THOMÉ, Ygor Aroucha [6]

BARBOSA, Daniel de Sá [7]

CHIAMULERA, Felipe. Outils de gestion de la qualité dans les terres Régularisation Processus d'une agence publique fédérale dans l'État d'Amazonas. Magazine scientifique multidisciplinaire du Centre du savoir. Numéro 06. Année 02, vol. 01. pp 542-565, Septembre 2017. ISSN:2448-0959

RÉSUMÉ

Bien que nous associons les processus de gestion de la qualité de fabrication souvent, cet article cherche à comprendre et à montrer l'applicabilité de certains outils de qualité sur les étapes de la propriété foncière dans un organisme public dans l'État d'Amazonas, mais peut aussi appliquer à d'autres États de notre Fédération. L'amélioration des services fournis dans le corps où l'étude a été menée était nécessaire parce que le processus de régularisation est généralement considéré par la plupart des candidats que le temps bureaucratique et plutôt consommateurs, étant donné qu'il ya des rapports de personnes qui ont vécu toute leur vie en terre de l'Union et pendant des décennies a tenté de régler cette terre, mais malheureusement, en raison du retard dans le processus, soit en modifiant une loi, le changement des processus internes, l'absence de problèmes de documentation ou litiges dans le pays, après toutes ces années de travail, est mort et n'a pas ordonné la fin du processus qui serait TITLING votre propriété. Par conséquent, il était nécessaire d'appliquer des outils de gestion de la qualité, tels que le diagramme d'Ishikawa (cause et effet) qui aide les gestionnaires et les serveurs à diagnostiquer et résoudre les principaux problèmes qui affectent les processus de cette activité et aussi la méthode 5W2H qui est un outil très utile dans la création de plans d'action, ce qui permet la prévention de nouvelles erreurs et de veiller à la mise en œuvre des actions visant à obtenir la solution aux problèmes dans le système de la responsabilité et les délais, assurant ainsi l'amélioration continue de l'institution.

Mots-clés: gestion de la qualité, des outils de qualité, processus Régularisation, Agence publique fédérale.

1. introduction

régularisation des terres est le processus d'intervention publique qui vise la permanence des résidents de la population urbaine occupée en désaccord avec la loi pour le logement, ce qui implique des améliorations auxiliaires dans l'environnement urbain de nidification, le rétablissement de la citoyenneté et de la qualité de vie de la population bénéficiaire. Ce processus est une priorité car il garantit la prise en compte de la partie socio importante des résidents à travers le pays (ALFONSIN, 1997).

De l'avis de Juran (1990), depuis l'aube de l'humanité, il est le besoin humain de qualité, une qualité qui a son concept développé avec le temps, par le respect des spécifications, la vision de la satisfaction et par la suite à un concept plus large que outil stratégique dans la pérennité des organisations. Dans cette ligne de raisonnement, Deming (1990), affirme que la qualité recherchée dans les organisations est la persécution des besoins des clients et l'homogénéité des résultats des processus.

En dépit des variations de concepts pour chaque auteur, qui ne change pas est le besoin réel que les organisations doivent résoudre des problèmes pour atteindre la qualité totale, et le manque de méthode, la principale cause du faible niveau de succès dans la lutte contre les problèmes au sein des organisations (Arioli, 1998).

Avec cela à l'esprit, afin d'optimiser ce processus autant que problématique, ce sera une étude sur la possibilité d'utiliser des outils et la gestion de la qualité dans les processus de l'un des organismes responsables de la régularisation des terres en Amazonie.

Il est donc la question suivante: Comment le processus de régularisation des terres peut répondre aux besoins des citoyens de l'utilisation d'outils de qualité?

Par conséquent, le présent document a pour but de décrire comment les outils de qualité peuvent être utilisés pour aider dans le processus de régularisation des terres dans un organisme public dans l'État d'Amazonas.

Les objectifs spécifiques visent à:

• Mener une enquête théorique des outils de qualité afin de fonder le projet;
• Décrire l'étude de cas de l'amélioration proposée dans les processus de régularisation des terres de l'utilisation d'outils de qualité tels que diagramme d'Ishikawa, et Flowchart 5W2H et les résultats obtenus;
• Proposer l'utilisation d'outils de qualité et d'exposer comment ils pourraient améliorer le processus de règlement et de proposer de nouvelles études.

La méthodologie utilisée pour la production de ce projet sera par la littérature sur le processus de régularisation des terres et sur les outils de qualité qui peuvent être utilisés dans le processus de régularisation dans les livres, des articles, des monographies et des études de cas précédemment produites.

Nous avons également utilisé des études de cas dans le processus de régularisation des terres dans un organe avec cette fonction dans l'état d'Amazonas, où les données ont été recueillies pour l'analyse ainsi que les résultats qui ont été faites contextualisation de la théorie et de la pratique.

A la fin de l'analyse a été réalisée les mesures nécessaires pour régulariser l'utilisation des outils de qualité étudiés et appropriés pour le but est l'amélioration de ce processus. La collecte des données a été réalisée à partir de l'observation systématique et individuelle des étapes inhérentes au corps du processus.

2.1 Régularisation

Le concept de régularisation tel que décrit par l'article 46 de la loi n ° 11977/2009 prévoit que la régularisation est l'ensemble des mesures juridiques, urbaines, environnementales et sociales visant à la régularisation des établissements informels et le titrage de ses occupants, donc de garantir les droits sociaux au logement, le plein développement des fonctions sociales de la propriété urbaine et le droit à un environnement écologiquement équilibré.

Toujours selon Alfonsin (1997), la régularisation est le processus d'intervention publique, sous les aspects juridiques, physiques et sociaux, visant à la permanence des populations des habitants des zones urbaines occupées en désaccord avec la loi pour le logement, ce qui implique des améliorations accessoires environnement de peuplement urbain dans le sauvetage de la citoyenneté et de la qualité de la population bénéficiaire de la vie.

Selon Jones dos Santos Neves Institute – IJSN (2010), l'urbanisation croissante combinée avec le développement désordonné des villes mis en place un scénario courant d'irrégularités dans la formation de l'espace urbain et ses aspects sociaux et environnementaux.

En ce sens, la régularisation des établissements urbains se révèle comme l'un des programmes prioritaires de la politique urbaine nécessaire à la prise en compte de la partie socio importante des résidents à travers le pays.

En d'autres termes, comme le montre la régularisation du livret, Prestes (2011), le travail dans la propriété foncière n'est pas une possibilité pour les gouvernements locaux, mais une nécessité, un pouvoir devoir découlant de la loi qui met cette question parmi les politiques publiques compétence municipale.

A propos de (2011) précise que ce livret devrait récupérer le temps historique où pas vu l'irrégularité urbaine, il ne peut pas « prétendre » qu'il ne soit pas un problème environnemental ou l'incapacité du pouvoir de police. En collaboration avec le règlement exige une connaissance de la réalité, la performance des communautés de travail et en particulier l'engagement interdisciplinaire et interórgãos pour que ces problèmes sont vus d'un autre spectre, un regard qui blâme et engagent à tous les secteurs de l'administration publique et qui permet la création des stratégies et des solutions à partir desquelles des cas concrets, tels que l'amélioration des conditions urbaines de l'environnement ont travaillé et la dignité de la personne humaine, et par conséquent l'inclusion sociale. En bref, la régularisation foncière a cet engagement, qui est de restaurer un moment historique, travailler dans la même direction.

Toujours selon Prestes (2011), cela signifie transformer la propriété de certaines zones dans la propriété avec l'adresse, l'identité, l'accès aux services d'infrastructure, les installations communautaires, la participation sociale dans les processus de gestion de l'environnement et de l'éducation, ce qui permet la transformation de l'économie informelle en formelle , bénéficiant aux résidents de la légitimité de sa possession, en leur accordant de nouveaux droits, comme la sécurité d'occupation de la zone qui a occupé pendant de nombreuses années et l'accès au crédit pour l'amélioration du logement, de garantir le droit constitutionnel à un logement décent et citoyenneté.

2.2 processus

Pour processus Fields (1992) est un ensemble de cause[máquinas, materias-primas, pessoas]s qui cause un ou plusieurs effet[produtos, serviços]s. Quant à Cruz (2002) processus est la façon dont un ensemble d'activités crée, fonctionne ou transforme les intrants (intrants), ajoutant de la valeur pour eux, afin de produire des biens ou des services de qualité, à livrer aux clients (sorties) , qu'elle soit interne ou externe.

Alves (2002) stipule qu'un processus doit être:

• Réalisé, en raison d'un but, qui est, vous devez fixer des objectifs et des normes de qualité que la société cherche à atteindre;
• Systématique, dans lequel les tâches qui composent un processus sont reliés entre eux et interdépendants;
• Capable, pour atteindre les objectifs dans des conditions normales d'exploitation; et
• Légitime, car il doit être approuvé par l'équipe qui a reçu la responsabilité.

Dans les concepts de processus, il est la définition de processus d'affaires qui, selon Harrington (1993), est un groupe de tâches logiquement interconnectés qui utilisent des ressources organisationnelles pour produire des résultats précis, en fonction des objectifs de l'organisation .

2.3 Gestion de la qualité

Comme Coltro (1996), Gestion de la qualité totale est un système à long terme, qui est principalement destiné à la pleine satisfaction du client grâce à un processus d'amélioration continue des produits et services offerts par l'entreprise. En prenant la qualité comme objectif principal, la société aura la nécessité de la participation de tous ses membres, y compris les gestionnaires, les superviseurs et les autres travailleurs, la recherche constante d'amélioration.

Selon Ishikawa (1993), on peut se concentrer sur la gestion de la qualité de deux façons. Le premier est la petite qualité, il en est une qui est limitée aux caractéristiques des produits et des services qui sont considérés comme importants que pour les utilisateurs et les acheteurs. La seconde, une grande qualité, implique la satisfaction de plusieurs personnes impliquées dans la vie d'une organisation. Cependant, petite capacité, au fil du temps, tend à devenir une conséquence de grande qualité. Sur cette base, nous constatons que la qualité est assez complet en ce qui concerne l'organisation, ce qui nécessite souvent un changement de la philosophie traditionnelle qui est pratiquée dans l'entreprise, en mettant l'accent sur la qualité et la compréhension du client et non pas seulement sur le coût et la productivité .

Coltro (1996) a proposé cinq hypothèses de base pour cette approche:

1) La qualité est définie par le client;

2) La qualité est liée à la rentabilité à la fois le marché et les coûts;

3) La qualité est considérée comme un avantage concurrentiel;

4) La qualité est construit à partir de la planification stratégique;

5) La qualité requiert l'engagement de tous les membres de l'organisation.

Selon Cerqueira Neto (1991), les grandes entreprises sont engagées dans la mise en œuvre des programmes de qualité totale, les résultats non seulement garantir la pleine satisfaction des clients, mais aussi de réduire les coûts d'exploitation, ce qui minimise les pertes, ce qui réduit considérablement les coûts de service externe et optimiser l'utilisation des ressources existantes.

Ainsi, grâce à la gestion de toutes les ressources organisationnelles, les relations entre les personnes impliquées dans l'entreprise et le regroupement des idées et des techniques ciblées pour accroître la compétitivité (en particulier en ce qui concerne l'amélioration continue des produits et processus), la gestion la qualité met en œuvre la qualité totale dans l'organisation.

2.4 Outils de qualité

Un produit de qualité ou d'un service est celui qui répond parfaitement, de manière fiable, de manière acceptable, en toute sécurité et en temps voulu aux besoins des clients. En d'autres termes, on peut dire: un design parfait, sans défaut, à faible coût, la sécurité du client, la livraison au bon moment au bon endroit à la bonne quantité. Le vrai critère de bonne qualité est la préférence des consommateurs (CAMPOS, 1992).

Pour Peinado (2007) pour gérer la qualité des produits et de services physiques, a depuis longtemps cessé d'être un facteur de différenciation et est devenu une condition sine qua non de participer et de survivre sur le marché.

Les techniques modernes dans le domaine de la qualité ont été mis en place par plusieurs experts, de façon révolutionnaire et visionnaire a contesté le lieu commun, la création d'un nouvel ordre dans la gestion de la qualité dans les organisations. Ces spécialistes, de distinction est devenu connu comme le gourou.

Toujours selon Peinado (2007), parmi les plus célèbres, souvent cité dans la littérature sont:

• Shewhart (qui a développé le contrôle statistique du processus – CEP – et le cycle PDCA);
• Deming (qui a créé une fameuse liste de 14 points à l'amélioration de la qualité dans une organisation et a présenté le cycle PDCA au Japon);
• Juran (qui mettait l'accent sur l'aspect des coûts de non-qualité, les coûts de ne pas le faire dès la première fois, et leur impact sur le produit final, en plus de découvrir la nécessité de la planification de la qualité par un processus connu tels que la trilogie de qualité comprenant la planification, le contrôle et l'amélioration de la qualité);
• Feigenbaum (qui a pris le contrôle du concept de qualité totale qui prêchait que la qualité est la responsabilité de chaque individu au sein de l'entreprise);
• Ishikawa (qui était connu pour le développement du diagramme de cause à effet, également connu sous le nom de diagramme Fishbone ou simplement diagramme d'Ishikawa et a également été le mentor des cercles de contrôle qualité – CcQ); et
• Taguchi (qui mettait l'accent sur le fait que la qualité doit être né avec la conception du produit) et Crosby (qui a développé le concept de zéro défaut au cours des années 1960).

Il existe plusieurs outils qui collaborent à l'identification et la compréhension des problèmes liés à la qualité. Certains auteurs ont tendance à les différencier comme stratégiques et des statistiques, où les outils stratégiques seraient ceux utilisés pour la génération d'idées, l'établissement des priorités et enquête sur la cause du problème. Dans le second groupe, les statistiques, ces outils seraient utilisés pour mesurer la performance, à la divulgation des informations de base pour prendre des décisions en ce qui concerne l'amélioration (VERGUEIRO, 2002).

2.4.1 remue-méninges

Selon Simcsik (2001) Le brainstorming est un outil de gestion qui met en valeur la créativité des individus et des équipes en générant de nombreuses idées sur un thème.

Araújo (2001) souligne que cet outil est capable de générer rapidement, de clarifier et d'évaluer les différentes idées, les problèmes et les points de discussion. Capture la pensée créative d'une équipe, l'auteur souligne également que la chose importante est la quantité des idées et non leur qualité.

Pour une utilisation cohérente de l'outil Werkema (1995) recommande que les étapes suivantes sont suivies pour la conduite d'un remue-méninges:

• un chef de file pour diriger les activités du groupe devrait être choisi;
• Au cours de la réunion, le leader devrait encourager la participation des membres du groupe et le processus de génération d'idées nouvelles;
• Tous les membres du groupe doivent donner leur avis sur les causes possibles du problème analysé;
• Réunion Les participants doivent présenter leurs idées naturellement qu'elles se présentent, ce qui rend le cadre plus informel;
• Le leader doit encourager la participation des personnes les plus intimes (se demandant quelle est votre opinion sur la question);
• Aucune idée ne doit être critiqué;
• La critique peut inhiber la participation de certains membres du groupe;
• Après la construction de cause à effet Diagramme devrait être une révision pour éliminer les causes jugées peu pratiques;
• Les idées doivent être écrits sur un tableau noir;
• L'exposition des idées facilite le processus d'enrichissement de l'avis initial d'un participant, par le biais des suggestions d'autres personnes participant à la réunion;
• La tendance à blâmer les gens devrait être évité;
• C'est une tendance destructrice qui détourne l'attention de l'objectif de la réunion, ce qui est de découvrir les causes spécifiques du problème.

2.4.2 Cycle PDCA

Pour Werkema (1995), le PDCA (Plan, Do, Check et Action) est une méthode de gestion et de contrôle est la direction à suivre pour que les objectifs puissent être atteints, ce qui en fait un déploiement d'outil efficace de l'amélioration des processus.

Il est un outil stratégique qui standardise les informations importantes pour le contrôle de la qualité, car il réduit l'analyse des erreurs et facilite la compréhension de l'information. Il peut être utilisé à des formes de gestion axée sur le maintien, l'amélioration et à la planification et à l'innovation de qualité.

Selon Ishikawa (1993) et Fields (2004) cycle PDCA comprend les étapes suivantes, comme le montre la figure ci-dessous et expliqué ci-dessous:

• Planification (P): Cette étape consiste à fixer des objectifs et établir la méthode pour atteindre les objectifs;
• Exécution (D): Effectuer des tâches était exactement comme prévu dans la phase de planification et de recueillir des données à utiliser dans la vérification prochaine étape du processus. Dans la phase d'exécution sont l'éducation et la formation essentielle au travail;
• Chèque (C): A partir des données recueillies dans la course pour comparer les résultats obtenus avec l'objectif prévu;
• Agissant corrective (A): Cette étape consiste à agir dans le processus en fonction des résultats, puis le plan proposé par défaut si l'objectif a été atteint ou agissant sur les causes de non-respect de la cible si le plan n'a pas été efficace .

Toujours selon Campos (2004), de comprendre le rôle des outils de qualité dans le cycle PDCA, il faut à nouveau souligner que la cible (résultat) est atteint par le procédé (PDCA). Plus d'informations (faits, données, connaissances) sont agrégées à la méthode, plus les chances d'atteindre l'objectif et plus la nécessité d'utiliser les outils appropriés pour collecter, traiter et fournir ces informations lors de la rotation du PDCA.

Il est intéressant de noter que la sophistication croissante des outils utilisés devraient se produire en raison de l'augmentation de la gamme des capacités des cibles.

A travers toutes les étapes du cycle PDCA à travers les outils, comme indiqué par Tubino (2009), le système de production de l'organisation passe à un niveau de qualité supérieure, où l'émergence de nouveaux problèmes sont considérés comme des possibilités d'amélioration.

2.4.3 Flowchart

L'organigramme est avec la rationalité, la logique, les routines de clarté et de synthèse ou des procédures qui sont des documents concernés, les informations reçues, traitées et émis, ainsi que leurs dirigeants et / ou des unités d'organisation (OLIVEIRA, 2001).

Selon Cury (2005), il existe plusieurs types de cartes, mais le traitement des graphiques, par excellence, pour le travail d'examen administratif, est l'organigramme, un diagramme universel, qui représente le débit ou la séquence normale d'un produit de travail ou d'un document .

Toujours Cury (2005) dit que les symbologies des flux montrent la source, comme cela se fait et le traitement des informations de destination et les organigrammes les avantages suivants:

• Permettent de vérifier comment ils fonctionnent, vraiment, tous les composants d'un système, mécanique ou non, ce qui facilite l'analyse de leur efficacité;
• Comprendre plus simple et directe que d'autres méthodes descriptives;
• Pour faciliter la localisation des lacunes, la visualisation facile des étapes, le transport, les opérations, formulaires, etc;
• La compréhension rapide de toute modification qu'elle propose dans les systèmes existants, montrent clairement les modifications.

Selon Peinado (2007), un organigramme est établi en utilisant différents symboles standards, comme le montre le tableau 1 et ils sont extrêmement importants pour les détails tous les progrès de l'affaire et d'identifier plus précisément toutes ses étapes et actions.

2.4.4 diagramme d'Ishikawa (cause à effet)

La cause et l'effet Diagramme, également appelé Schéma Fishbone ou diagramme d'Ishikawa est un schéma qui vise à établir la relation entre l'effet et toutes les causes d'un processus. Chaque effet a plusieurs catégories de causes, qui, à son tour, peuvent porter d'autres causes (RODRIGUES, 2006).

Selon Werkema (1995), la construction d'un diagramme de cause à effet doit être effectuée par un groupe de personnes impliquées dans le processus considéré. La participation du plus grand nombre de personnes impliquées dans le processus est très important pour qu'il soit construit un schéma complet, ce qui ne manque pas les causes pertinentes.

Pour étudier les causes est souhaitable qu'une réunion menée par une technique appelée à se tenir « brainstorming » qui a pour but d'aider un groupe de personnes pour produire autant que possible d'idées dans un court laps de temps.

En général, selon Peinado (2007) dans les organisations de fabrication, les causes des problèmes sont généralement liés directement à six domaines, connu sous le nom 6M: travail, les matériaux, l'équipement, les mesures, l'environnement et les méthodes.

Pour les organismes de services, ces zones ne sont pas appliquées, étant remplacés par d'autres, tels que: la politique, le droit, le lieu, le personnel, les procédures, etc. Pour certaines analyses, certains des peut aussi être omis « M de ».

La figure 3 illustre un exemple de diagramme de cause à effet pour un problème industriel de variation excessive de l'épaisseur de la couche de poudre de peinture sur une surface métallique.

Selon Werkema (1995), les étapes de la construction du diagramme sont les suivants:

• Définissez la qualité caractéristique ou problème à analyser;
• Relate dans les rectangles, les principaux facteurs affectant la caractéristique de la qualité ou le problème défini;
• Relate les causes secondaires qui affectent les causes profondes;
• Relier les causes qui affectent les causes secondaires tertiaires; et
• Identifier le diagramme des causes qui semblent avoir un effet plus important sur la qualité ou d'une caractéristique du problème.

2.4.5 5 pourquoi

Comme Lucinda (2010), la méthode des cinq a été créé par pourquoi le professeur Taiichi Ohno et est de découvrir, à travers des questions, les causes profondes d'un problème particulier à portée de main.

Lors de l'analyse d'un problème, il est important de prendre au plus haut niveau pour trouver la cause racine.

La technique des 5 fait analyser chaque pourquoi cas sur plusieurs niveaux, toujours demander « pourquoi » jusqu'à ce que nous arrivons à la racine du problème, ce qui ne signifie pas que vous devez utiliser les 5 pourquoi. Cependant, il faut prendre soin de faire les causes alors que pourquoi convergent dans des solutions plus simples qui ne nécessitent pas de gros coûts et il relève de la compétence du groupe impliqué dans la solution du problème (SILVA, 2009).

Belohlavek (2006), explique que les « 5 » sont pris en charge pourquoi par les différents niveaux de raisonnement, en fonction du niveau du problème et définit chacun des comme pourquoi:

• La raison pour laquelle « comment » quelque chose – le premier « pourquoi » vise à décrire son fonctionnement, ce qui permet de résoudre le point de vue opérationnel, les problèmes;
• La raison de la « logique interne » de quelque chose – ce « pourquoi » fait référence, le point de vue plus logique, où les parties de quelque chose permet de résoudre les problèmes sans discordance fonctionnelle entre les parties;
• La raison de l ' « analyse causale » de quelque chose – le troisième « pourquoi », explique le problème considéré comme un système, ce qui permet l'analyse au-delà des limites du problème et d'analyser les limites de celle-ci;
• La raison de la « analyse conceptuelle » de quelque chose – Le quatrième « pourquoi » analyse le problème de sa nature, son essence et le contexte dans lequel est inséré;
• La raison pour laquelle des « lois naturelles » de quelque chose – Le dernier « pourquoi », explique la réalité basée sur les lois naturelles, afin que nous puissions trouver des solutions aux problèmes de niveau universel, dont les conséquences sont aussi universelles.

2.4.6 5W2H

Selon Vergara (2006), le plan d'action 5W2H est principalement utilisé dans la cartographie et la normalisation des processus, l'élaboration de plans d'action et la mise en place d'indicateurs et les procédures associées. Il est fondamentalement la nature de gestion et cherche la compréhension par définition facile de responsabilité, les méthodes, les délais, les objectifs et les ressources connexes.

Cette méthode consiste à sept questions sur une action à prendre afin d'obtenir les informations qui soutiendront la planification en général. Le nom de la méthode, 5W2H, en raison des termes de la langue anglaise Quoi, Qui, pourquoi, où, quand, comment, combien (DAYCHOUW, 2007).

Selon Peinado (2007), le procédé consiste à établir un formulaire pour chaque action proposée, contenant les réponses aux sept questions suivantes, tel que décrit dans le tableau 2:

Tableau 2 – Méthode formulaire 5W2H

Toujours selon Daychouw (2007), 5W2H peut être utilisé dans divers domaines de la connaissance, aider à la planification, par exemple pour:

• Planification de la qualité – à déterminer quelles normes de qualité sont pertinentes au projet et ainsi déterminer comment répondre à ces normes;
• Planification des achats – identifier les besoins du projet peuvent être satisfaits par la sous-traitance de produits ou services extérieurs à l'organisation ou la sous-traitance;
• Planification des ressources humaines – Identifier les besoins de projet peuvent être satisfaits par les ressources humaines disponibles dans l'organisation;
• Planification des risques – Identifier les risques à prendre en compte dans le projet.

2.4.7 Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un graphique composé de barres verticales, où l'information est évidente et affichée clairement. Les informations énoncées par diagramme pour déterminer et Pareto établir des objectifs numériques possibles pour atteindre (WERKEMA, 1995).

Corroborant Paladini (1994), le modèle économique de Pareto a été traduit dans le domaine de la qualité par Juran, car certains éléments sont essentiels et beaucoup, tout simplement trivial. La prise en compte de deux types de causes, nous avons:

• Vital Few: petit nombre de questions ayant un impact majeur, causant de grandes pertes;
• Beaucoup Trivial: représentent le nombre élevé de causes avec des pertes mineures. Ainsi, il est possible de résoudre les problèmes efficacement, donner la priorité aux causes qui montrent responsables de la plupart des pertes.

Selon Campos (1992), les causes peuvent être considérées comme prioritaires à nouveau déployés par la même méthodologie que la nécessité d'une analyse plus détaillée. Ce processus peut être répété de nombreuses fois. Donc, un grand problème de démarrage peut être divisé en plusieurs petits problèmes plus ciblés.

Les étapes de la construction d'un diagramme de Pareto comprennent les étapes suivantes (CARPINETTI, 2010):

1. Sélectionnez les types de problèmes ou les causes qui veulent comparer, fréquence des différents types de défauts résultant d'un processus, ou les causes de l'apparition d'un problème. Cette sélection est effectuée à partir de données collectées ou par la discussion de groupe (brainstorming);
2. Sélectionnez l'unité de comparaison, par exemple, nombre d'occurrences, le coût;
3. Réglez la durée sur laquelle les données seront recueillies, sept heures, trois jours ou deux semaines;
4. Recueillir des données sur le site;
5. Liste par ordre décroissant de gauche à droite catégories dans l'axe horizontal de la fréquence d'occurrence du coût de la commande;
6. Au sommet de chaque catégorie, tracer un rectangle dont la hauteur représente la fréquence ou le coût de cette catégorie;
7. Du sommet du triangle supérieur, une ligne doit être ajouté pour représenter la fréquence cumulative des catégories.

3. CARACTÉRISATION DE L'INSTITUTION recherché

L'institution a étudié dans le projet est un organisme fédéral dont la mission est de mettre en œuvre la politique de réforme agraire et de réaliser la planification du territoire national et dont la vision est d'être la référence internationale pour les solutions d'inclusion sociale.  Parmi les orientations stratégiques de cette autorité pour cette mise en œuvre sont les suivants:

• Promouvoir la démocratisation de l'accès à la terre par la création et la mise en œuvre de l'habitat rural durable, la régularisation foncière des terres publiques et de gérer la structure foncière du pays, ce qui contribue au développement durable, à la dévolution de la structure des sols, afin de réduire la violence et de la pauvreté rurale et la promotion de l'égalité;
• Allouer des terres publiques, le marquage et les terres occupées titrer par les communautés traditionnelles et Maroon et gérer la structure foncière nationale par la connaissance du maillage du territoire par l'enregistrement et la certification des propriétés rurales, ce qui contribue aux politiques d'inclusion sociale et de développement durable.

L'organe où l'étude de cas a été appliquée aux secteurs suivants ont leurs fonctions respectives montre le tableau 3:

Tableau 3 – Activités réalisées dans un corps de régulation foncière

secteur	activités réalisées
1 – Service	• Assistance aux questions du public, en fournissant des informations générales; • Ouverture officielle de la procédure; • Enregistrement dans le système; • Le contact avec le demandeur pour régler les différends; • renvoi des affaires aux autres secteurs.
2 – Cartographie	• Gestion des pièces techniques (plantes de biens immobiliers); • Annexion des pièces à des cas déjà enregistrés; • Des études qui se chevauchent Réalisation (conflit d'intérêts); • Fournir des informations sur l'emplacement de la propriété; • Production de cartes qui aident les inspections sur le terrain; • Suivi des parcelles de certification et de géocodage.
3 – Analyse	• processus de dépistage avec la vérification des documents ou certificats; • Identification et clairement besoin de tous les processus en cours et les transmet au ministère responsable.
4 – Finition	• L'inclusion et la recherche dans le système d'enregistrement rural; • L'analyse de la conformité des processus et l'achèvement; • Identification et clairement besoin de tous les processus en attente et renvoi à la ressource appropriée; • processus d'orientation conformément au secteur Titration.
5 – Titration	• Envoi des processus impliqués pour le conseiller juridique; • Réception de fichiers examinés; • Titration de biens immobiliers et la remise des titres aux squatters.

Source: propre auteur.

 4. ÉTUDE DE CAS

Pour l'étude de l'organe mentionné précédemment, était nécessaire avant une réunion d'alignement avec la coordination de l'équipe de travail composée de trois fonctionnaires avec une grande expérience en agissant dans les processus terrestres.

Lors de la réunion, ils se sont présentés tous les outils de qualité esplanades précédemment dans ce projet de recherche, où il a été décidé d'utiliser quatre outils, qui étaient:

• Remue-méninges afin de trouver les causes possibles de la lenteur du processus de régularisation;
• Ordinogramme pour représenter la rationalité, la logique clairement les procédures étant réalisées dans le corps et qui peuvent être améliorées;
• Diagramme de cause à effet, afin d'établir la relation entre l'effet et toutes les causes d'un processus et d'identifier le diagramme des causes qui semblent avoir un effet plus important sur le problème et enfin 5W2H à élaborer des plans d'action et d'établir des procédures associées les indicateurs qui devaient être créés.

Le premier outil utilisé était l'organigramme, car les serveurs ont connaissance du déroulement du processus de délivrance de titres, et ils sont responsables de chaque activité et de savoir ce que les contre-mesures de chaque problème ou l'heure approximative de chaque étape, mais il n'y avait pas de document certains pour représenter ce flux pour tout nouvel employé de l'agence, à savoir les connaissances acquises était vraiment dans la pratique sans l'utilisation des cartes de débit ou de tout autre type de procédure.

Par conséquent, ainsi que la coordination technique a été construit l'organigramme de la figure 4.

Après une meilleure visualisation de processus, nous avons prévu deux réunions avec tous les serveurs, anciens et nouveaux, afin de construire la cause et l'effet Diagramme. Lors de la première réunion, il a expliqué le travail qui a été fait, les avantages et l'aide nécessaire à la mise en œuvre d'outils de qualité.

Cette réunion a montré l'organigramme de travail, qui a été examiné et approuvé par tous, en plus de l'explication sur les outils diagramme d'Ishikawa et 5W2H, ce serait construit après l'achèvement du premier outil. Après ces deux réunions, le diagramme d'Ishikawa de la figure 5 a été générée à partir du brainstorming:

Après la capture les facteurs possibles causant un maximum les retards dans la régularisation (effet) de chaque point d'analyse a été faite et à celles considérées non pertinentes ou qui ont déjà été résolus ont été éliminés. Parmi eux, le manque de personnel qui a été résolu par l'embauche de nouveaux serveurs d'un récent concours, l'utilisation des ordinateurs obsolètes ou le manque d'ordinateurs, qui a été résolu par une récente vente aux enchères qui a permis l'achat de nouvelles machines et de l'utilisation de vieux logiciel qui a été résolu avec la mise à jour georreferenciamentos système d'enregistrement de la requête.

Après avoir fait cela, nous avons construit un plan d'action fondé sur 5W2H (tableau 4), adapté sans H se référant au coût (Combien?) En vue de la mise en œuvre d'actions étaient indépendantes de l'utilisation des ressources financières, étant donné que cela se produise , le processus est encore plus de temps à cause de toute la bureaucratie des organismes gouvernementaux.

Tableau 4 – Plan 5W1H construit

QU'EST-CE QUE (Quoi?)	Où (où?)	POURQUOI (Pourquoi?)	OMS (Qui?)	QUAND (Quand?)	COMMENT (Comment?)
Manque de formation	Brasilia	Serveurs sans aucune connaissance des processus.	de nouveaux serveurs	Jul / 2017	cours de formation en classe durée d'une semaine sur tous les processus.
Manque de formation	amazone	Les serveurs utilisant des procédures obsolètes.	anciens serveurs	Jul / 2017	ancien recyclage des ateliers serveurs à partir des connaissances acquises par le nouveau
Manque de formation	amazone	Le manque d'information sur les nouveaux processus ou de nouvelles lois.	tous les serveurs	Chaque semaine de Août / 2017	Des réunions hebdomadaires d'alignement avec 2 longues heures avec tous les serveurs
Indicateur de performance manquant	amazone	Aucune connaissance d'un objectif annuel, mais manque un outil qui surveille ces progrès.	Chef de division	Chaque semaine de Jul / 2017	un suivi mensuel du nombre de titres dans chaque processus, les principales causes qui ont laissé debout et la quantité de titres finis.
Division du travail inadéquat	Amazonas – Tous les départements	De nombreux serveurs, même le vieux n'a pas de sens clair de leurs responsabilités.	Chef de division	Août / 2017	Réorganisation des secteurs de l'organe en fonction de la demande et le temps d'exécution de chaque étape
Division du travail inadéquat	Amazonas – Tous les départements	En raison de retards dans certains stades certains processus accumulent le travail que le secteur précédent est inactif.	tous les serveurs	Jul / 2017	La formation de tous les serveurs dans tous les cas, avec la possibilité d'une personne agissant dans plus d'un processus (flexibilité).
Absence de procédures écrites	Amazonas – Tous les départements	Toutes les connaissances sur les processus est transmis verbalement. En l'absence de ces derniers, les processus sont arrêtés. et il n'y a pas de travail standard.	anciens serveurs	Août / 2017	Créer la procédure écrite standardisée pour tous les processus exécutés sur l'organe avec ses contre-mesures pour les problèmes qui peuvent survenir.
Trop dépendance à l'égard de l'Office central	amazone	Tout procédé de titrage est envoyé au bureau central à Brasilia.	secteur Titration	Jul / 2017	Obtenez une ordonnance autorisant l'émission de titres moins complexes pour leur propre quartier général de l'Etat.
enregistré traite de manière incorrecte	Joignez-vous à l'industrie	Certaines entrées, l'absence de la norme sont enregistrées de manière incorrecte.	Joignez-vous à l'industrie	Août / 2017	De la formation de recyclage et la normalisation des procédures écrites, il y aura un moyen plus sûr d'accomplir cette étape.
processus enregistrés sans géoréférencement	Joignez-vous à l'industrie	Certains processus sont arrêtés parce que la région où se trouve la propriété n'a pas été géoréférencées	Cartographie du secteur	Jul / 2017	Même sans géomarquer. Le processus se poursuivra et les autres processus sont généralement effectués. Une fois que la région est géoréférencé le processus se termine.
Terme mal informé pour les candidats	Joignez-vous à l'industrie	Au moment du début du programme de règlement politique avait indiqué que les obligations seraient émises en 30 jours	Joignez-vous à l'industrie	Jul / 2017	Informer les demandeurs que le processus a une réelle achèvement prévue dans 90 jours. Éviter ces cherchent des informations sur le processus dans le service inutilement.

Source: propre auteur.

Après 5W1H le plan généré, un nouvel organigramme a été conçu pour simplifier le processus de travail, comme on peut le voir sur la figure 6. En fait, au lieu du processus soit « arrêté » en attendant l'achèvement des autres processus consommateurs de temps tels que le géoréférencement et la certification de ce travail ou l'enregistrement et l'inscription de la région où se trouve la propriété, le flux de processus normalement au secteur de la finition, où, de sorte que ces litiges sont résolus, il sera finalisé et prêt pour le titrage.

En outre, des procédés moins complexes et sans contestation seront titrés de la propre division de l'État afin d'éviter l'aller et venir des processus entre Manaus et Brasilia et les erreurs détectées par Brasilia seront corrigées et déjà titrés en Amazonie, en évitant donc à nouveau à l'agilité assurer du capital.

CONCLUSION

L'amélioration des services fournis dans le corps où l'étude a été menée a été nécessaire que le processus de régularisation des terres est généralement considérée par la plupart des candidats que le temps bureaucratique et plutôt consommateurs, étant donné qu'il ya des rapports de personnes qui ont vécu toute leur vie en terre de l'Union et depuis des décennies a tenté de régulariser la terre, est mort et n'a pas ordonné la fin du processus qui serait TITLING votre propriété.

Pour toute l'importance de ce processus, en raison de certains problèmes tels que les reprises, changer une loi, absence de documentation ou d'un certificat de demandeur de régularisation des problèmes de contentieux sur le terrain ou en ayant un flux de travail inefficace, régularisation des terres une propriété rurale dure habituellement environ 4 ou 5 ans au lieu de six mois durable, comme promis par nos dirigeants en temps de campagne électorale, à savoir, le service ne répond pas à la satisfaction des citoyens, dans ce cas, les clients organe de règlement.

Dans un monde de plus en plus globalisé et compétitif, il est impératif d'adopter de nouvelles technologies rapidement et efficacement. Les entreprises qui ne parviennent pas à le faire seront désavantagés par rapport à ses concurrents, auront leur capacité à atteindre les objectifs et résoudre les problèmes commis (Marshall et al, 2008).

En dépit de l'organisme public n'a pas étudié les offres, étant donné qu'il est un service que chaque citoyen a le droit, d'assurer la qualité du service public est un différentiel de sorte que les dirigeants restent au pouvoir que de maintenir ainsi sa crédibilité en assurant que les services publics ils sont offerts de manière efficace, et être en mesure de réduire les dépenses de la sécurité publique en optimisant ses processus en évitant des pertes et des dépenses inutiles, puisque comme l'a déclaré Campos (2004), la qualité conduit à une meilleure productivité dans les entreprises, générant de meilleurs contrôles ses ressources et, par conséquent, une réduction des coûts qui influeront sur la performance organisationnelle.

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[1] Spécialiste en gestion de projet à l'Université de Nassau Centre Maurício et est diplômé en génie mécatronique de l'Université de l'Etat d'Amazonas – UEA. Il agit en tant que fonctionnaire de la Surintendance de la zone franche de Manaus – SUFRAMA, en charge d'analyste technique administratif.

[2] Spécialiste en administration publique de l'Universidade Cândido Mendes – UCAM et est diplômé en physiothérapie du président de la Fondation Antônio Carlos – FUPAC. Il agit en tant que fonctionnaire de la Surintendance de la zone franche de Manaus – SUFRAMA, en charge d'analyste technique administratif.

[3] Spécialiste en gestion de projet du Centre universitaire de l'enseignement supérieur Amazonas – CIESA et diplômé en économie de l'Université du Centre Nord – UNINORTE. Il agit en tant que fonctionnaire de la Surintendance de la zone franche de Manaus – SUFRAMA en charge de l'économiste.

[4] Spécialiste en administration publique de l'Universidade Cândido Mendes – UCAM et est diplômé en administration des affaires de l'Université fédérale d'Amazonas – UFAM. Il agit en tant que fonctionnaire de la Surintendance de la zone franche de Manaus – SUFRAMA, en charge d'analyste technique administratif.

[5] Spécialiste en administration publique de l'Universidade Cândido Mendes – UCAM et diplômé en économie de l'Université fédérale de Piauí – UFPI. Il agit en tant que fonctionnaire de la Surintendance de la zone franche de Manaus – SUFRAMA en charge de l'économiste.

[6] Spécialiste en gestion de projet du Centre universitaire de l'enseignement supérieur Amazonas – CIESA et diplômé en économie de l'Université du Centre Nord – UNINORTE. Il agit en tant que fonctionnaire de la Surintendance de la zone franche de Manaus – SUFRAMA en charge de l'économiste.

[7] Expert en droit administratif, Faculté internationale Signorelli et d'un diplôme en administration des affaires de l'Université Nilton Lins. Il agit en tant que fonctionnaire de la Surintendance de la zone franche de Manaus – SUFRAMA au bureau du directeur.