Coaching: Un breve análisis histórico, conceptual y práctico del método

ARTÍCULO ORIGINAL

SANTOS, Mauro Ribeiro dos ^[1]

SANTOS, Mauro Ribeiro dos. Coaching: Un breve análisis histórico, conceptual y práctico del método. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 05, Ed. 07, Vol. 04, págs. 171 a 195. Julio de 2020. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/psicologia-es/analisis-historico

RESUMEN

En los últimos años el coaching se ha destacado como una opción atractiva para desarrollar habilidades de personas vinculadas a entornos corporativos y empresariales. También existen modalidades de coaching orientadas al desarrollo personal en las más variadas áreas de la vida. El objetivo de este artículo es explorar el coaching, teniendo en cuenta sus conceptos, historia y herramientas, destacando su relevancia en la formación emocional y práctica de personas vinculadas tanto al entorno corporativo como a otros entornos donde se considera necesaria su aplicación. Así, este artículo presenta, en detalle, los principales temas sobre coaching con el objetivo de desarrollar un proceso reflexivo basado en el estudio histórico y metodológico, así como el análisis de las herramientas comúnmente utilizadas en las sesiones de coaching, que a su vez tienen como objetivo dar a conocer el estado actual de coachee, el formateo de un plan de acción y la toma de decisiones con el fin de alcanzar los objetivos preestablecidos. Así, este artículo destaca, utilizando una considerable referencia teórica, la evolución conceptual y paradigmática del esquema de coaching convencional moderno.

Palabra clave: Entrenador, coaching, herramientas, liderazgo, gestión.

1. INTRODUCCIÓN

La competitividad del mundo corporativo requiere estrategias objetivas para alcanzar metas y una visión clara del futuro para lograr los resultados esperados. Para ello, más que nunca, es necesario que haya colaboradores capacitados, con habilidades emocionales y relacionales que puedan guiar sus propios pasos y también sus líderes para que la misión institucional se logre con éxito. Estas habilidades o competencias, cuando no se desarrollan, pueden comprometer la dirección de los negocios e incluso estancar actividades extremadamente importantes. Desde esta perspectiva, se necesita especial atención a la capacitación de los recursos humanos con el fin de desarrollar las habilidades necesarias con un enfoque en los resultados deseados.

Cuando hablamos de desarrollo de recursos humanos, pronto pensamos en lo convencional: conferencias, talleres, seminarios, talleres y otras formas de transmisión del conocimiento que se utilizan comúnmente en la gestión de personas para la mejora de individuos y equipos organizativos. Sin embargo, la investigación muestra que esta configuración de entrenamiento no siempre logra resultados medibles y duraderos. Según Bitencourt (2004) la formación tradicional ya no responde a las necesidades de formación de las personas. Por lo tanto, se necesita un enfoque actualizado que responda a las expectativas de un público cada vez más informado con necesidades variadas.

En su libro titulado People Management, Gil (2007) presenta a las personas muchas diferencias entre ellos. Según el autor, uno de los aspectos más importantes del estudio del comportamiento humano son las diferencias individuales. Señala que debido a que las personas son diferentes, también necesitan ser tratadas y desarrolladas de diferentes maneras.

Para Gil (2007, p. 287) las personas son interdependientes, se necesitan mutuamente para su desarrollo. Incluso para saber quiénes son realmente y qué decisiones y decisiones deben tomarse, la experiencia relacional es extremadamente relevante. Comenta: “En este sentido, el entrenador puede ayudarles a formar una imagen adecuada de sí mismos desarrollando confianza en sus posibilidades. Incluso si las personas competentes necesitan ser escuchadas, reconocidas y valoradas”. Así, este artículo busca, a través de la investigación bibliográfica, situar históricamente la metodología de coaching, conceptualizarla y describir las principales herramientas utilizadas a lo largo del proceso.

2. CONCEPTOS GENERALES DE COACHING

Según Celestino (2015) Coaching es un proceso de desarrollo de habilidades. Por lo tanto, el coaching se entiende como una metodología de desarrollo de personas que se produce a través de un proceso a corto, mediano y largo plazo. “En realidad hay varias definiciones y conceptos de coaching, y no hay consenso entre los eruditos del tema” (BATISTA, 2013. p. 24).

Para Marion (2017, p. 5) “el coaching funciona como una relación de asociación. Esta relación tiene lugar entre el entrenador, que es el que aplica el proceso de coaching, y el coachee, el que recibe el coaching”. Según Stoltzfuz (2015, p. 20) “los entrenadores son expertos en cambio que ayudan a los líderes a asumir la responsabilidad de sus vidas y tomar medidas para maximizar su propio potencial”. Para la Internacional Coaching Federation (IFC) (2019), “el coaching profesional es una asociación con el cliente en un proceso creativo y estimulante que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional”.

Según John Whitmore (2009 citado por MARION, 2017, p. 3), uno de los personajes más influyentes en esta metodología, “el coaching es un proceso de cambio y transformación centrado en las posibilidades futuras y no en los errores del pasado”.  Para Whitmore, la esencia del coaching es el cambio y la transformación. El coaching juega el papel de apoyar a cualquier persona de las infinitas y futuras posibilidades. (MARION, 2017).

Para un análisis conceptual más detallado, siga la siguiente tabla:

Tabla 1 – Conceptos generales de Coaching

Autores	Conceptos
Sztucinski (2001)	El coaching es una relación de ayuda entre un ejecutivo y un entrenador externo. El propósito de la relación es facilitar el deseo del ejecutivo (coachee) de alcanzar objetivos relacionados con el desarrollo profesional y esencialmente, con el resultado de la organización.
Dingman (2004)	El coaching es una relación de apoyo entre un ejecutivo con autoridad y responsabilidades gerenciales en una organización y un entrenador. El coach hace uso de un proceso que facilita al ejecutivo lograr resultados personales y organizativos.
Blanco (2006)	El coaching se caracteriza por ser un proceso de integración colaborativa centrado en la promoción y estimulación del aprendizaje. El objetivo no es enseñar, sino ayudar al otro a aprender.
Mayard (2006)	La actividad del coach proviene de un facilitador de procesos, promoviendo el apoyo y el estímulo. El coaching es un proceso de orientación práctica que promueve el desarrollo personal y promocional a través de cambios auto-promovidos, diferenciando de la terapia por su orientación a una población no clínica (que busca la mejora inmediata en su bienestar o cura en situaciones que requieren intervención terapéutica).
Ting y Scisco (2006)	El coaching ejecutivo ayuda a los líderes a entenderse mejor a sí mismos, por lo que comienzan a explicar sus fortalezas y ayudarles de manera más efectiva e intencional, desarrollando las necesidades identificadas y el potencial aún no probado. Gran parte del trabajo del entrenador implica ayudar a los entrenadores a obtener claridad sobre sus motivaciones, aspiraciones y compromiso con el cambio.
Clutterbuck (2007)	El coaching es una actividad realizada con alguien y no con alguien. La responsabilidad de hacer que este proceso funcione se comparte entre el coachee y el entrenador. Ambos necesitan mostrar una conducta de confianza y apertura, esencial para establecer lazos entre ellos.
Matta (2008)	El coaching es un proceso que tiene como objetivo aumentar el rendimiento de un individuo (grupo o empresa) mediante el aumento de resultados positivos a través de metodologías, herramientas y técnicas científicamente validadas, aplicadas por un profesional cualificado (el entrenador), en asociación con el cliente (el coachee).
Underhill y Mc Anally (2010)	El propósito del coaching ejecutivo es el desarrollo de las habilidades del líder, que tiene una posición formal o no, en las organizaciones más diversas; empresa grande o pequeña; con o sin ganancias; gobierno o público.

Fuente: Adaptado de Batista (2013, p. 27).

La tabla anterior presenta, según la conceptualización de varios teóricos, las principales descripciones del proceso de coaching tal como se utiliza hoy en día. Estos conceptos contribuyen a una mayor profundización de las minucias de esta metodología, que tiene como base principal para desarrollar una visión clara del futuro y un plan para llevar a cabo acciones que ayuden a las personas a alcanzar sus objetivos.

3. ALGUNAS INTERFACES DE COACHING

Coaching presenta algunas interfaces con otros procesos desarrollados dentro y fuera de las empresas. Sin embargo, hay claras diferencias entre el coaching y la psicoterapia, el asesoramiento y la formación. La siguiente tabla resume estas diferencias que muestran los aspectos distintivos del coaching en relación con su personalidad, agilidad, enfoque en el futuro, relación profunda, acción rápida y sus herramientas de descubrimiento personal, mientras que los otros tipos de procesos mencionados, que claramente tienen su relevancia, se centran en el pasado y en el tratamiento clínico profundo, la dirección operativa y la formación colectiva en busca de objetivos corporativos.

Tabla 2 – Interfaces de Coaching

DIFERENCIAS – ENTRENAMIENTO X PSICOTERAPIA-CONSEJERÍA-ENTRENAMIENTO
COACHING		Psicoterapia
1. Enfocado en el rendimiento profesional y personal.		1. Se centra principalmente en el individuo y sus problemas personales.
2. El énfasis en el futuro.		2. Mayor énfasis en el pasado.
3. Rápido y superficial.		3. Largo y profundo.
4. Preocúpate por lo que falta.		4. Te importa lo que está mal.
5. Está dirigido a la acción.		5. Su objetivo es cambiar la personalidad.
Coaching		Consejo
1. Está destinado a cualquier empleado.		1. Está destinado a empleados que tienen problemas.
2. Menos directo.		2. Más directo. Busca llamar la atención de la persona sobre el problema.
3. Proporciona elementos para los que el cliente de descenso debe cambiar.		3. Busca hacer que la persona reconozca la necesidad de cambiar.
4. Busca conocer posibles alternativas para mejorar el rendimiento.		4. Busca identificar la causa del problema y reforzar el comportamiento correcto.
Coaching		Entrenamiento
1. Es individual.		1. Por lo general, dirigido a grupos
2. Los objetivos se definen a lo largo del proceso.		2. Funciona con objetivos definidos y operativos
3. Se requiere una relación más franca e intensa que en el entrenamiento.		3. La relación no es cercana.

Fuente: Adaptado de Gil (2007, p. 284).

Según Gil (2007, p. 284), “aunque la psicoterapia ya no es una actividad limitada sólo a las oficinas y se ha utilizado cada vez más en empresas y otros entornos donde se considera su necesidad, hay una gran diferencia entre los dos seguimientos”, como se describe en el Gráfico 1. En el proceso de coaching, a diferencia de la psicoterapia, se enfatiza la solución de problemas o el logro de metas futuras. No será el profesional quien dará el diagnóstico, sino el proceso de reflexión personal en sí. Del mismo modo, destaca la relación entrenamiento-coaching, que incluso teniendo una nomenclatura que es consistente con la idea de “entrenamiento”, el proceso de coaching tiene una gran diferencia metodológica en relación con la formación convencional, especialmente aquellas que se realizan con grandes grupos. En la formación grupal, en la mayoría de los casos, el enfoque se centra en lo operativo, es decir, en cómo integrar las acciones de manera corporativa para que se pueda alcanzar un objetivo institucional. El ejemplo es: formación de nuevo software, cierre de ventas, servicio al cliente o formación de procesos administrativos internos, entre otros. En el entrenamiento el trato y las metas se establecen individualmente. E incluso si el proceso de coaching se dirige a un grupo, como el formato de entrenamiento de equipo, como veremos más adelante, el proceso se individualiza.

La consejería tiene muchas características de la psicoterapia y tiene algunos elementos de coaching, como el desarrollo en el asesoramiento de una visión necesaria del cambio. Pero de acuerdo con las pautas metodológicas del coaching, las acciones deben ser guiadas por el coachee y no a través de pautas y consejos. En el asesoramiento se asume que la consejería tiene un problema, ya sea personal o profesional, y por lo tanto necesita una dirección para lograr soluciones, que en este caso es dada por alguien más experimentado o con cierto grado de liderazgo que actúa mostrando un camino a seguir.

Otro proceso ampliamente utilizado en el entorno corporativo es la tutoría. Según Gil (2007) también tiene algunas similitudes con el coaching, pero su base filosófica es completamente diferente. En el proceso de tutoría pocas personas son elegidas para el seguimiento. La mayoría de las veces son empleados con mucho potencial y que resultan prometedores. A diferencia del proceso de coaching, en la tutoría del profesional elegido para el seguimiento siempre serán algunos que ya tienen una gran experiencia profesional y que por el salón de conocimientos que tiene condiciones completas para guiar a alguien menos experimentado para una cierta responsabilidad.

4. ALGUNOS TIPOS DE COACHING

Incluso con una fuerte conexión inicial con el deporte, la metodología de entrenamiento es actualmente extremadamente completa con métodos y conceptos específicos practicados en varios segmentos. A continuación se destaca brevemente algunos tipos de coaching y sus funciones.

4.1 ENTRENAMIENTO DE VIDA

Según la Sociedad Latinoamericana de Coaching (SLAC, 2012) Life Coaching se lleva a cabo con el objetivo de ayudar a los coaches (clientes) a desarrollar todo lo que es esencial en su camino de vida. La sociedad cita, por ejemplo, la salud, el trabajo y las relaciones satisfactorias. Life Coaching implica apoyar a la persona para descubrir, crear y sostener sus sueños. El coaching de vida debe construir un puente desde donde está la persona, es decir, la punta “A”, al lugar donde quiere llegar en su vida personal, punto “B”.

Para el Instituto Brasileño de Coaching (IBC) (2016) Life Coaching utiliza la metodología como filosofía de vida. Como un estilo de comunicación que te permite romper las creencias limitantes, alcanzar los objetivos y tener una mejor calidad de vida. Para Lopes (2016) Life Coaching se centra en aspectos que van más allá del profesional. No es terapia, aunque ayuda en la búsqueda de objetivos personales, como correr un maratón, cambiar de relación o incluso la gestión del tiempo.

En Life Coaching el enfoque se centra en el desarrollo personal. A través de preguntas que generan reflexión el coach lleva a cabo el proceso extrayendo del coachee las respuestas a sus propias preguntas, ayudándole a establecer metas y trabajar para que se logren de la manera más efectiva posible. En este nicho de coaching, así como en otros, el monitoreo constante y regular del coach que trabaja la retroalimentación y motivación es extremadamente importante.

4.2 ENTRENAMIENTO PROFESIONAL

La Federación Brasileña de Coaching (FEBRACIS), (no fechada) en su página web presenta el coaching profesional como una ayuda para que las personas descubran y exploren una carrera profesional que se adapte a sus características e incluso ayuden en una transición profesional a través de un proceso que explora un amplio abanico de posibilidades hasta el momento de los descubrimientos. El proceso también actúa en el desarrollo de habilidades de relación, gestión del tiempo, liderazgo, mayor enfoque en las metas y resultados deseados.

En el sitio web de la Sociedad Latinoamericana de Coaching (SLAC), se publicó información sobre la investigación realizada en 2010. Las cifras presentadas proporcionan la base para afirmar la gran necesidad del Entrenador de Carrera en el escenario actual del mercado laboral.

En 2010 se llevó a cabo una encuesta con 435 personas entre ejecutivos, líderes, gerentes y estudiantes, que señalaron a un gran número de profesionales insatisfechos con sus carreras. Entre los entrevistados, el 43,4% estaban convencidos de que no estaban satisfechos con su carrera y el 8,8% dijo que estaban satisfechos, pero que podían cambiar de trabajo en cualquier momento. (SOCIEDAD DE COACHING AMERICANA LATINA, sin fecha)

Según la Academia Brasileña de Coaching (ABRACOACHING) (2014), el proceso de Coaching Profesional está dirigido a aquellas personas que tienen dudas sobre su profesión y están insatisfechas con sus carreras. Así, mencionamos a personas que son principiantes en una carrera, en transición profesional, en la fase de reubicación del mercado, que sueñan con una nueva profesión o puesto, entre otros casos.

Hay ocho etapas trabajadas en el proceso de Coaching de Carrera, según Costa (2015) citando a Marques (2012):

1a Reunión: El entrenador pregunta cuáles son las pautas profesionales del coachee y qué le gustaría lograr. 2a Reunión: Los dos establecen metas realistas y hacen un análisis de dónde está el entrenador en su camino. 3er encuentro: El entrenador hace un mapa de la red de relaciones del coachee y cómo su red le ayudará a ponerse en la posición deseada. 4a Reunión: El entrenador discute las expectativas del valor del coachee. 5a Reunión: Los dos definen una acción enfocada para que el objetivo suceda. 6a Reunión: Analizar la competitividad del mercado. 7a Reunión: Determinar las acciones y competencias que el coachee no tiene.  8a Reunión: Se analiza lo que se hizo en reuniones anteriores y lo que queda por hacer para alcanzar los objetivos. En esta reunión el entrenador se va con una planificación de lo que debe hacer en los próximos seis meses. (COSTA, 2015, p. 95).

El objetivo en este proceso, según Costa (2015), es colaborar para que el coachee desarrolle la autoconciencia de que es posible construir una carrera exitosa siendo más asertivo, tomando decisiones que tengan sentido en su trayectoria profesional, permitiendo un feliz desarrollo que traiga equilibrio y satisfacción al individuo y a todos los que le rodean.

4.3 ENTRENADOR DE LÍDER

Según Marques (2013) “el Entrenador Líder proporciona el movimiento sinérgico en torno al arte de co-crear, activando el potencial de las personas para ser aún mejor, ayudando en el desarrollo y mejora de sus habilidades”. Para Penido (2016, p. 106), “una de las funciones del Coach Leader es el intento de proporcionar una mejora continua en el aprendizaje organizacional, asegurando un entorno propicio para el desempeño de las actividades de los profesionales”.

Para el Instituto Brasileño de Coaching, (IBC), en el sitio web de su presidente, hay un breve concepto de coaching de líderes:

El Entrenador Líder une herramientas y prácticas de coaching a través de una metodología humanística de acelerar los resultados, a través del autoconocimiento, el desarrollo de habilidades y nuevas habilidades con el fin de agregar al líder las cualidades ideales para que desempeñe asertivamente su papel dentro de la organización. (MARQUES, 2014, No paginado)

4.4 COACHING EJECUTIVO

Para Krausz (2013) los últimos cambios en el escenario económico exigen una mejor dirección por parte de los ejecutivos en sus actividades, ya que este coaching ejecutivo puede colaborar, a través de sus metodologías, despertando en el coachee una visión actualizada, basada en la relevancia, ayudando en el descubrimiento y comprensión del papel del ejecutivo ya no como comandante en jefe, sino como integrador de equipo.

Dada su especificidad, el coaching ejecutivo ganó fuerza y relevancia a partir de la última década del siglo XX por su capacidad para satisfacer las demandas generadas por las rápidas transformaciones socioeconómicas (sic) que impactaron en el mundo empresarial y alteraron fundamentalmente el papel de los ejecutivos en un escenario cambiante. (KRAUSZ, 2013, p. 20)

Krausz (2013) destaca que Executive Coaching, en un resumen, es un poderoso impulsor al servicio de líderes y organizaciones. Su misión es contribuir al desarrollo de condiciones que proporcionen entornos de trabajo productivos y menos estresantes. Según el autor, el coaching ejecutivo alienta a los líderes a asumir su papel como multiplicadores del conocimiento.

El Coach Ejecutivo destaca por desarrollar talentos en conjunto con la formación continua de las organizaciones, principalmente debido a la situación actual en la que vivimos, donde se mejoran los recursos humanos, requiriendo una gran cantidad de empleados, siempre tratando de aumentar los ingresos, mejorar la gestión del tiempo y entregar resultados. El coaching contribuye a una mejor gestión del estrés y a una mejor adaptación de un ritmo de trabajo que se requiere en las organizaciones. El éxito de los profesionales que trabajan con el coaching se basa en encontrar nuevos caminos hacia ciertas situaciones. (VILLA; CAPERÁN, 2010). Para el Executive Coaching Forum (2008), citado en la revista Coaching Brasil (2013, p. 21), “es un proceso individualizado y experiencial de desarrollo de liderazgo que mejora la capacidad de alcanzar objetivos organizacionales a corto y largo plazo”.

4.5 ENTRENAMIENTO DE EQUIPO

El coaching en equipo tiene como objetivo mejorar los resultados de un equipo que trabaja en el desarrollo del rendimiento centrándose en las relaciones interpersonales, tareas y actitudes que de alguna manera pueden intervenir en las actividades diarias del grupo. El objetivo es hacer que las acciones del grupo sean más consistentes y que haya una comunicación constante en el progreso de las operaciones en la organización.

El coaching de empleados que también se conoce como coaching en equipo, ha sido utilizado por los líderes en empresas, con el objetivo de desarrollar una actividad en la que el superior inmediato trabaja para la mejora continua del rendimiento de los empleados, buscando el desarrollo de habilidades, habilidades y desafíos futuros, basados en la relación entre líder y líder. (FERREIRA, 2013, p. 42),

Para Villa y Caperan (2010, p. 62) “las reuniones de coaching de equipo apuntan a una alineación de los participantes, considerando la misión, visión de la organización, así como mejorando el rendimiento del grupo, colaborando también para ayudar en las transformaciones y cambios de negocio”. Estas reuniones celebradas conjuntamente tienen como objetivo establecer un proceso claro y operativo para todo el equipo, estimulando así el apoyo mutuo y el establecimiento de objetivos individuales que colaboran para los resultados del grupo. Para la Sociedad Brasileña de Coaching (2018), Team Coaching o Team Coaching tiene como objetivo principal extraer el compromiso total, centrándose en los resultados que un grupo de personas puede ofrecer. Por lo tanto, la principal relevancia de este nicho de coaching radica en el intento de establecer una visión de cumplimiento de objetivos compartiendo acciones de un grupo enfocado en un objetivo o meta claro.

5. ALGUNAS HERRAMIENTAS DE COACHING

A través de un cuidadoso análisis de los conceptos de coaching está claro que la metodología destaca las preguntas específicas que traen una oportunidad de reflexión para el coachee y el descubrimiento personal de caminos favorables para el desarrollo del rendimiento. Aliado a estas preguntas encontramos en la metodología de coaching algunas herramientas que, si están bien utilizadas, también contribuyen a una reflexión y acción para alcanzar los objetivos. Según Marion (2017), es importante destacar que ninguna herramienta en ninguna etapa del proceso de coaching reemplaza el uso de preguntas efectivas, que deben ser utilizadas como el principal medio de comunicación durante todo el proceso de coaching. La combinación de las herramientas adecuadas y las preguntas correctas dan como resultado el éxito de la metodología. Las siguientes son una descripción de algunas de estas herramientas:

5.1 VALORES PERSONALES

Basándose en la visión de Marion (2017), la dirección del coachee para entender y visualizar su conjunto de valores es extremadamente importante para un avance en relación con los logros deseados. Según el autor, cualquier construcción planificada para una larga duración debe basarse en una base sólida llamada valores personales. Una visión sin valores con el tiempo corrompe, vacía, enfría e incluso pierde.

Para Marion (2017), es en los valores más profundos que uno encuentra una fuerza impulsora para superar obstáculos y donde hay fuerza para una búsqueda constante, dice:

Los valores son como las brújulas internas, establecen prioridades en un proceso de elección. Nos dan un sentido del bien y del mal, de lo bueno y lo malo. Los valores se aprenden durante nuestros primeros años de vida y se convierten en reglas de vida que guían y guían todas nuestras decisiones y decisiones. […] En general, expresamos nuestros valores en términos abstractos como lealtad, libertad, aventura, amistad, desafío, integridad, responsabilidad, armonía, reconocimiento, etc.  De todos modos, todo lo que es prioritario en nuestra vida e importante en todo lo que hacemos. (MARION, 2017, p. 93).

El orden de los valores es una herramienta de coaching que se puede configurar en varios formatos, privilegiem personal, profesional o valores de entorno de trabajo. El objetivo es el reflejo del coachee en relación con lo que es realmente importante para él. La Tabla 4 es un modelo de una herramienta para ordenar valores aplicados al principio del proceso de coaching:

Tabla 3 – Modelo de herramienta de coaching – Valores

Este modelo de herramienta permite visiblemente un proceso de ordenación de valores personales que guían las acciones del coachee y producen acciones tanto en su vida personal como profesional, educativa, etc. El conocimiento de los valores personales aporta al coachado una mejor comprensión de su visión del mundo, dando al individuo condiciones para invertir con mayor intensidad en áreas que ya forman parte de su perfil moral logrando resultados más satisfactorios.

5.2 CALIFICACIÓN DE 360 GRADOS

Otra característica ampliamente utilizada en las sesiones de coaching es la calificación de 360 grados. Ferreira (2013), en su tesis de maestría y basada en su marco teórico, afirma que a través de este instrumento es posible elaborar un plan de desarrollo considerando la mejora de las fortalezas y también con el objetivo de minimizar las debilidades del coachee. El uso de la evaluación 360o se considera útil en el proceso de coaching debido a su capacidad para evaluar el antes y después del proceso.

Según Marques (2019, no paginada), “la evaluación de 360 Grados tiene una importancia notable en los procesos de coaching, aunque muchos pueden conocer esta herramienta por sí mismo, sin verla como un complemento para el entrenamiento en sí mismo”. A través de él un profesional hace una valoración de sí mismo, siendo evaluado por sus gerentes, subordinados y otros colaboradores de la organización en la que se inserta.

Así, además de entender la visión que tiene de sí mismo, el coachee será capaz de conocer basándose en el análisis de terceros, cómo la gente lo ve, y será capaz de identificar dificultades y puntos positivos que él no sabía de él. Esto es extremadamente importante para profundizar el autoconocimiento y buscar nuevas alternativas de mejora.

El siguiente gráfico presenta un modelo de cuestionario de evaluación de 360 grados. Este modelo se puede configurar de acuerdo con las expectativas de la corporación, teniendo en cuenta las principales competencias requeridas y los resultados esperados. Por lo tanto, se sistematiza en la investigación de rendimiento exactamente lo que es importante saber para la mejora de los procesos, permitiendo así una matriz de referencia tanto para la reflexión personal como para el análisis del perfil del empleado.

Tabla 4 – Modelo de Herramienta de Coaching – Evaluación de 360 Grados

5.3 MODELO DE CRECIMIENTO

El modelo GROW fue establecido por John Whitmore en 1980 y se ha convertido en uno de los más utilizados por los profesionales de los entrenadores en todo el mundo. El modelo presenta una forma didáctica y sencilla de realizar acciones a lo largo del proceso de coaching. Según Stoltzfus (2014, p. 45) el acrónimo GROW significa:

G = GOAL (Objetivos),  R= REALITY  (O), O = OPTIONS (Opciones),  W = WILL (Voluntad)

Según el autor, esta progresión en cuatro etapas lleva al coachee a través de la definición de un objetivo, la evaluación de la realidad actual, el desarrollo de varias posibilidades de acción y la creación de acciones concretas con alto compromiso con la ejecución. Estos cuatro pasos se desarrollan a través de un proceso claro, definido y relevante que destaca los objetivos a alcanzar con la posibilidad de un seguimiento profundo de los procesos porque es una matriz simple y fácil de realizar.

5.4 MATRIX SWOT

La Matriz SWOT se considera en un alto grado en el área de gestión y planificación de la practicidad en la visualización de entornos, tanto internos como externos, facilitando las decisiones a tomar. En el proceso de coaching se utiliza en las primeras etapas para diagnosticar la realidad en términos de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que proporcionan los entornos internos y externos.

Según la Sociedad Brasileña de Coaching (2019), la matriz SWOT tiene como objetivo proporcionar un diagnóstico en profundidad que permita la elaboración de un plan de acción. El gráfico comúnmente utilizado sigue en el siguiente modelo:

Tabla 5 – Modelo de herramienta de coaching – Análisis Swot

En la planificación estratégica desarrollada en entornos corporativos es esencial conocer el entorno para la aplicación de las acciones deseadas. Siempre es positivo iniciar una acción con pleno conocimiento del contexto empresarial. El entorno interno y externo con sus muchas características debe tenerse en cuenta en todas las decisiones. Esta matriz fue concebida para que se lleven a cabo acciones relevantes que satisfagan la necesidad del momento, lugar y personas. Cuando uno conoce el medio ambiente la posibilidad de aceto en las decisiones se vuelve mucho mayor.

5.5 PLAN DE ACCIONES 5W2H

El 5W2H se puede considerar una lista de verificación de acciones específicas que deben desarrollarse de la manera más clara posible. Debe utilizarse como mapa de las actividades a desarrollar. (MARION, 2017).

Según Franklin y Nuss (2006), esta herramienta debe entenderse como un plan de acción, donde a través de preguntas objetivas se deben planificar y ejecutar acciones que permitan un seguimiento en todas las etapas del plan.

El nombre se debe al uso de siete palabras en inglés y es ampliamente utilizado en los procesos de gestión y coaching para la simplicidad y facilidad de uso, de la siguiente manera:

WHAT  (Qué, cuál), WHERE (Dónde), WHO (Quién), WHY  (Por qué, por qué), WHEN (Cuándo), HOW (Cómo) y HOW MUCH (Cuánto, Costo) Brum (2013).

6. HISTORIA DE COACHING

El término coaching, según Marion (2014), que puede traducirse como “entrenamiento” o “instrucción, tiene su origen en el término “coach”, un vehículo de cuatro ruedas tirado por animales, es decir, un carruaje. Este fue el principal medio de transporte público hasta la implementación de los ferrocarriles, El término “coche” deriva de “Kocs”, ciudad húngara donde los vagones de excelente calidad comenzaron a ser producidos alrededor de 1450.

Este medio de transporte se hizo famoso y comenzó a ser exportado a otras partes del mundo. Más tarde, alrededor del siglo XVIII, los nobles universitarios ingleses se transportaron en sus carruajes por los autocares, llamados “coacher”. Aquí se perciben las primeras relaciones entre la función del entrenador de transportar o conducir a alguien desde un punto de partida a un destino, similar a la función del entrenador como se describe y se practica hoy en día.

Según Marion (2014) alrededor de 1850 la palabra “entrenador” llegó a ser utilizada en las universidades de Inglaterra para llamar a la figura de un “tutor personal” cuya función era ayudar a los estudiantes a prepararse para los exámenes. La expresión “al entrenador” se entendió específicamente como la preparación de alguien para un examen. Ya en 1880 la palabra “coaching” comenzó a asociarse con la profesión deportiva en sus diversas formas. La idea de “entrenar”, en este contexto, tiene su mejor traducción como “entrenamiento”, en este caso un atleta apuntando a su mejor rendimiento. A lo largo de los años se ha adoptado la palabra “coach” para formar músicos, ponentes y actores para que desarrollen sus potencialidades y logren los resultados esperados por su profesión.

Para muchos estudiosos, las facetas del coaching se remontan a muchos años antes del siglo XXI. Viki Brock (2012) teje un breve comentario sobre el coaching en la Antiguedad:

Los filósofos orientales y ex entrenadores deportivos se encuentran entre los primeros practicantes. En el este, el foco del entrenamiento físico era las artes marciales en lugar del atletismo. En Occidente, las imágenes capturadas en los anfibios de la antigua Grecia proporcionan evidencia de que los entrenadores de atletismo habían jugado un papel en la cultura occidental durante casi tres milenios, así como sus contrapartes en los deportes modernos hoy en día, entrenadores de la antigua Grecia , ellos mismos ex atletas – ayudaron a los competidores de seis días a alcanzar la excelencia personal. (BROCK, 2012, no paginado).

En su libro Sourcebook of Coaching History, Brock (2012) comenta que Sócrates en el siglo IV.C. ya hizo uso de algo similar al coaching moderno. Según ella, Sócrates utilizó preguntas para ayudar a sus oyentes a razonar y tomar decisiones a partir de verdades que se encuentran dentro de cada ser. Este arte ha sido conocido a lo largo de la historia como el Maieutics Socrático. Etimológicamente, la maieutics se originó a partir del término griego maieutike, que significa “el arte de partejar”. Según los relatos históricos, Sócrates era hijo de una partera y según él su función era similar a la de su madre, es decir, a la liberación. Pero los nacimientos que estaba dando eran conocidos. Porque el conocimiento de Sócrates está dentro de cada uno y su función principal era ayudar a sacarlo. Según la cita que figura a continuación, por esta razón el Método Socrático o Maiutica constituye, según Ravier (2015), la base metodológica del coaching.

La idea básica de la filosofía de Sócrates, que tiene una gran correspondencia con el coaching, es que “no hay enseñanza, sin embargo, lo que realmente existe es un aprendizaje”, en el que el conocimiento no está en el entrenador (profesional) sino en el coachee (cliente). A través del diálogo, se crea la técnica del Método Socrático con el objetivo de adquirir nuevos conocimientos y así lograr la verdad de las cosas cuestionando los conceptos ya formados, transferidos y adquiridos. (RAVIER, 2015, no paginado).

Reforzando los argumentos de Brock sobre la génesis del coaching, Krausz (2007) presenta el coaching como algo tan antiguo como la humanidad. Sócrates destaca, a través de sus diálogos con sus discípulos, descritos con excelencia por Platón, basados en la verdad como algo presente dentro del individuo, practicando así un estilo de coaching, común en sus actividades como filósofo.

Brock (2012) en sus estudios identifica nueve raíces del coaching de las que se consolidan las bases existentes, estas son: Educación, psicoterapia, comunicación, movimiento de autoayuda, teoría de los sistemas sociales, motivación atlética, teorías del desarrollo, movimiento holístico, administración y liderazgo.

En el artículo titulado Uma história do coaching, Reis (2014), master in history, señala que las raíces del coaching se dividen en dos raíces maestras: Una es la filosófica, en la que el entrenador encuentra las principales suposiciones y creencias que sostienen el coaching; la otra es la de las ciencias sociales, en las que el coaching encuentra los modelos y técnicas que dan la base para la práctica del coaching.

Reis (2014) nombra al farmacéutico francés Emile Coué (1857-1926) como alguien que según la historia podría estar incrustado en la primera de las raíces. Según el autor, con sede en Voyles (2014), Coué se dio cuenta de que si le decía a sus pacientes que un determinado medicamento traería buenos resultados, de hecho había una gran mejora en la salud del paciente. Muy interesado en estudiar el poder del inconsciente humano, Coué comenzó a hacer su investigación al mismo tiempo que grandes nombres como Sigmund Freud.  En sus estudios llegó a la conclusión de que el inconsciente juega un papel extremadamente importante en la vida y que podría ser manipulado y alterado. En un libro publicado en 1922, declaró que era posible entrenar la mente para aceptar sugerencias más positivas y devaluar esas negativas. Para ello, creó una frase, “todos los días, en todos los sentidos estoy mejorando y mejorando”, que debería repetirse cada día como si fuera un mantra.

En la década de 1930 en adelante, el enfoque en los objetivos defendidos por Coué se unió con la idea de compromiso continuo con el crecimiento del rendimiento. Consejeros, terapeutas y psicólogos hicieron el principio del trabajo de coaching, publicando artículos enfocados en el rendimiento y el desarrollo de la gestión y asesorando a sus clientes en temas similares al coaching (BROCK, 2012).

La siguiente tabla presenta el desarrollo histórico del coaching destacando los períodos en los que el crecimiento académico comienza con publicaciones científicas. Para Batista (2014), a pesar de ser reciente, el rigor académico del coaching está en aumento, por lo que muchas respuestas están por venir. Según la investigación de Brock (2012), 153 libros de entrenamiento y 132 artículos fueron publicados en revistas de negocios y psicología entre 2000 y 2004.

Tabla 6 – Fases de Desarrollo del Coaching

Según Bitar (2017), durante las últimas tres décadas la configuración actual del coaching se ha consolidado mediante la aparición de tres líneas metodológicas o escuelas internacionales. El primero es The North American con un enfoque pragmático, teniendo como precursor el estadounidense Thomas Leonard. La segunda línea sería el coaching sudamericano, impregnado por bases filosóficas, tuvo sus orígenes en Chile teniendo como exponentes a Rafael Echeverría y Julio Ollala. En la última línea tenemos el coaching europeo, aunque creado por Timoty Gallwey, su referencia es el inglés Sir John Whitmore. Se basa en una visión puramente humanista de la fenomenología y la psicología.

El ejercicio de coaching ocupa una posición muy importante en el mundo organizacional y ya constituye una nueva tecnología de gestión estructurada e innovadora para el desarrollo de estrategias y competencias organizativas. (ANDRADE, 2013). Según la Federación Internacional de Entrenadores, en una encuesta realizada y nombrada 2016 ICF Global Coaching Study: Executive Summary, hay 64,100 entrenadores activos en el mundo considerando el “espectro de coaching” que involucra tanto a profesionales de coaching consolidados y gerentes y otros líderes que utilizan habilidades de coaching, teniendo como punto culminante en número de profesionales en América del Norte y Europa.  Los dos continentes juntos suman 42.000 coaching, dentro del aspecto. También según la investigación, las sumas de ingresos mundiales de los servicios de coaching en 2015 alcanzaron la marca de 2.356 millones de dólares. La encuesta encontró que el 75% de los profesionales encuestados predicen un aumento significativo de los ingresos en los próximos años. Estos y otros datos de investigación muestran el crecimiento en el uso de metodologías de coaching en el mercado global y las perspectivas optimistas para los próximos años.

Uno de los hitos en la historia del coaching fue la publicación en 1974 del libro de The Inner Game of Tennis, del Timoty Gallwey. En esta obra el autor -a través de sus experiencias, primero como tenista y luego como entrenador- presenta una visión importante de cómo todos en sus relaciones de vida pueden tener un mejor rendimiento con un entrenador, un entrenador, que presenta un proceso que permite alcanzar los objetivos.

Según Melo, Matos y Machado (2015) para Timoty Gallwey la esencia del coaching es liberar el potencial de la persona para que pueda desarrollar un alto rendimiento que se le ayude a aprender en lugar de ser enseñado.

Gallwey presenta la necesidad de una confrontación en la mente para que el potencial se desarrolle sin ruido. Afirma que hay una batalla interna en cada ser humano que a menudo le hace imposible lograr sus resultados de manera efectiva. Para el autor, el autoeconozado y los recuerdos constantes de acciones pasadas pueden restringir una visión de éxito en el futuro dañando las acciones que deben realizarse en el presente.

La primera habilidad que se desarrolla para el rendimiento del juego interior es la conciencia libre de juicios. Cuando dejamos de juzgar, descubrimos, para nuestra sorpresa, que no necesitamos motivación para cambiar nuestros malos hábitos. Sólo tenemos que ser más conscientes. Hay un proceso natural de aprendizaje y rendimiento. Sólo averí sálo. Y este proceso puede ser muy eficaz si se lleva a cabo sin interferencia de un esfuerzo consciente excesivo y sus juicios.  (GALLWEY, 2016, p. 47).

Gallwey al analizar a los jugadores en la cancha se dio cuenta de que había una conversación constante del jugador consigo mismo. Debido a esto, el autor en su libro presenta al ser humano dividido en dos voces internas a las que llama “SER 1 y SER 2”. Lo que también podría llamarse “yo” y “yo mismo”, porque cuando le pregunté al jugador acerca de quién estaría hablando con la respuesta fue: “¿Yo? ¡Oh, conmigo mismo!”

No es difícil observar que el “yo” y el “conmigo mismo” son entidades separadas. De lo contrario, no habría conversación. Así que se puede decir que en cada individuo hay dos seres. El primero es el “yo”, que parece dar las instrucciones; el otro, “conmigo mismo”, parece realizar las acciones y luego evaluar las acciones realizadas. (GALLWEY, 2016, p. 23-24).

Según Gallwey (2016) el tipo de relación que cada atleta tiene entre Ser 1 y Ser 2 es el factor principal para determinar su capacidad para producir técnica en acción efectiva. En otras palabras, la clave para el buen tenis o cualquier otra cosa que necesite ser mejorada es mejorar la relación entre el instructor consciente, Ser 1, y las capacidades naturales de Ser 2. Sólo cuando Ser 1 dejar de juzgar Ser 2 y sus acciones, puede tener una mejor idea de sus habilidades y su funcionamiento. Y cuando esto ocurre, la confianza comienza a surgir y finalmente se convierte en el ingrediente básico del alto rendimiento: la confianza en sí mismo.

La dirección del entrenador presentada a través de orientaciones reflexivas, estimulando el autoconocimiento y el autoaprendizaje son elementos básicos de acuerdo con las ubicaciones de Gallwey. Estos son también elementos que subyacen a las prácticas de coaching y colaboran profundamente en el desarrollo de personas siempre enfocadas en el logro de metas, el conocimiento del potencial personal y la mejora de una visión clara del futuro.

7. CONSIDERACIONES FINALES

En definitiva, este proceso metodológico desarrollado, en esencia, durante cientos de años, pero sumado y reconocido por la comunidad académica desde hace pocas décadas, subraya las prácticas de las diversas modalidades del coaching contemporáneo con las modificaciones adecuadas, teniendo en cuenta la realidad dinámica de la reinvención tanto en el ámbito de la gestión de las personas como en el deseo de mejora personal en una búsqueda constante del éxito y el logro de los objetivos establecidos a lo largo de la vida.

Así, en el contenido presentado, se percibieron las posibles aportaciones de esta metodología, actualmente identificadas como coaching, presentando una opción estratégica para el desarrollo de las personas, ayudando en la mejora de una visión tanto del estado actual del individuo como también de una visión estructurada del futuro destacando los medios necesarios para alcanzar objetivos y sueños previamente establecidos, de manera que a través de una estrecha relación entre la suma de coach y coachee se pueda obtener toda la claridad necesaria para la toma de decisiones apuntando a un paseo seguro hacia el estado deseado.

8. REFERENCIAS

AMARAL, F.; Denes, R. Manual de normas técnicas e científicas da Fabapar.1. ed.  Curitiba: FABAPAR, 2018.

ACADEMIA BRASILEIRA DE COACHING (ABRACOACHING) (2018). Disponível em: <https://abracoaching.com.br/coach-de-carreira/> Acesso em 26 de mar. 2020.

BATISTA, K. S. COACH: Um estudo das competências requeridas para o exercício da profissão. 2013. 113 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Fundação Pedro Leopoldo. Pedro Leopoldo, 2013.

BLANCO, V. Um estudo sobre a prática do coaching no ambiente organizacional e a possibilidade de sua aplicação na prática de gestão do conhecimento. 2006. 219 f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação) –  Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2006.

BROCK, V. Introduction to coaching history. Disponível em: <http://www.vikkibrock.com/wp-content/uploads/2012/06/UTD-Coaching-News-Introduction-to-Coaching-History.pdf >. Acesso em: 04/04/2019.

BRUM, T. C. Oportunidades da aplicação de ferramentas de gestão na avaliação de políticas públicas: o caso da política nacional de resíduos sólidos para a construção civil, 2013. 72 f. Trabalho de conclusão de curso – Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2013. Disponível em:<http://www.ufjf.br/engenhariadeproducao/files/2014/09/2012_3_Tarcisio.pdf> Acesso em: 11 dez. 2019.

CASTILHO, A. C.; SANMARTIN, S.M. Criatividade no processo de coaching. São Paulo: Trevisan, 2013.

CLUTTERBUCK, D.      Coaching            eficaz:    Como   orientar    sua equipe para potencializar resultados. São Paulo: Gente, 2008.

COMISKEI, J.; SCAGGS, S.; WONG, B. Você pode ser um coach: Como ajudar líderes a desenvolver igrejas saudáveis por meio do coaching. Curitiba: Ministério Igreja em Células, 2014.

COSTA, Carlos. et al. Coaching: Aceleração de resultados. São Paulo: Ser Mais, 2015.

COSTA, R. Líderes que fazem a diferença: princípios de uma liderança que promove o reino de deus. 1. ed. Brasília, DF: Palavra, 2012.

DEIS, A. Vivências de coaching: Encantadora de vidas. São Paulo: Trevisan, 2018.

DINGMAN, M. The effects of executive coaching on job-related attitudes. 168 f. 2004. Tese (Doutorado em Organizacional LEADERSHIP) – School of leadership studies, Regente University, 2004.

FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE COACHING (FEBRACIS). Disponível em <https://www.febracis.com.br/blog/coaching-de-carreira/> Acesso: 26 de mar. 2020.

FERREIRA, Débora Aparecida Costa,  Estudo sobre a atuação dos coaches. 2013. 119 f. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Centro de Ciências da Vida, PUC, Campinas, 2013.

FRANÇA, S. O que é coaching de carreira. Disponível em: <https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-coaching-de-carreira>. Acesso em 02 de mar. 2019.

______. O que é life coach. Disponível em: <https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-life-coaching>. Acesso em: 01/03/2019

FRANKLIN, Y.; NUSS, L. F. Ferramentas de Gerenciamento. Resende: AEDB, Faculdade de Engenharia de Resende, 2006.

GALLWEY, W.T. O Jogo Interior do tênis: o guia clássico para o lado mental da excelência no desempenho. São Paulo: Sportbook, 2016.

GIL, A. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.

______. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

INTERNATIONAL COAH FEDERATION (ICF). Sobre: ICF Definições do coaching. New York, 2019. Disponível em: <https://coachfederation.org/about>. Acesso em: 22 de mai. 2019.

KRAUSZ, R. O que é coaching? Revista Coaching Brasil, Sorocaba, SP, n. 1, p. 18-24, jun. 2013. Disponível em: <https://issuu.com/coachingbrasil/docs/revista_coaching_brasil_ed_01_junho> Acesso em: 02 jan. 2020.

KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: A conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.

LOGAN, R.E.; CARLTON, S. Coaching para iniciantes: descubra o poder do coaching. Brasília: Palavra, 2013.

LOPES, V. A. Coaching: Modismo ou uma ferramenta de gestão que veio para ficar? Disponível em: <http://www2.al.rs.gov.br/biblioteca/LinkClick.aspx?fileticket=abmhFsTPojE%3D&tabid=5639>. Acesso em: 01 de mar. 2019.

MARION, A. Manual de coaching: guia prático de formação profissional. São Paulo: Atlas, 2017.

MARQUES, J. R. Tudo sobre coaching. WORKSHOP ONLINE DE COACHING, 2016, São Paulo. Instituto Brasileiro de Coaching. Disponível em: <http://lp1.ibccoaching.com.br/1-workshop-online-de-coaching-do-ibc-fb/>. Acessado em: 08 de Abr. 2019.

MARQUES, J. R. Coaching de carreira: construindo profissionais de sucesso. São Paulo: Ser Mais, 2012.

______. Avaliação 360º: Ferramenta de feedback e coaching (2019). Disponível em: <https://www.jrmcoaching.com.br/blog/avaliacao-360-ferramenta-de-feedback-e-coaching/> Acesso em 26 de mar. 2020.

______. O que é líder coach (2014). Disponível em: <https://www.jrmcoaching.com.br/blog/o-que-e-leader-coach/> Acessado: 26 de mar. 2020.

MATTA, V.      Coaching:           Excelência  em    performance   humana. São Paulo: Sociedade Brasileira de Coaching, 2008.

MAYARD, S. Personal and professional coaching: A literature review. 2006. 135 f. Dissertação (Master of Science Psychology) – Walden University, 2006.

McGAVRAN, D. A. Understanding church growth. 3. ed. Editada e revisada por Peter Wagner (Grands Rapds Eerdmans, 1990), 123.

McANALLY, K. Coaching executivo. Para o desenvolvimento de líderes organizacionais. São Paulo: Novo Século, 2010.

MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 7. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1997.

PENIDO, C. O Líder-coach e sua efetividade no processo de aprendizagem comportamental. Revista Gestão, v. 13, n. 2, p 103-115, 2015. Disponível em: <http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg>

RAVIER, L. Coaching en Colombia: magazine coaching international. Madrid. Vol. 15, 41-43. Março, 2016.  Disponível em: <https://issuu.com/leoravier/docs/15> Acesso em: 28/02/2019

______. Passado, presente e futuro do treinador: uma perspectiva pessoal sobre as origens do coaching. Disponível em: <http://www.internacionalcoachingsociety.com/passado-presente-y-futuro-del-coaching-i/>. Acesso em: 26/02/2019

RODRIGUES, N, D, A.; LAMB, L; ROCHA, C, J.; PIRES, S, M. Coaching de carreira: estudo sobre as competências demandadas por um coach. Disponível em:<https://www.researchgate.net/publication/312487829_Coaching_de_Carreira_Estudo_sobre_as_Competencias_Demandadas_por_um_Coach>. Acesso em: 03 de mar. 2019.

RODRIGUES, O. Líder coach: uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Disponível em:<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/lider-coach-uma-nova-abordagem-para-a-gestao-de-pessoas/69805/> Acesso em: 03 de mar. 2019.

SOCIEDADE LATINO AMERICANA DE COACHING (SLAC). Life coaching: O coaching de vida (2015). Disponível em: <https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-life-coaching> Acesso em 01 de mar. 2019.

SOCIEDADE LATINO AMERICANA DE COACHING (SLAC). O que é coaching de carreira. Disponível em: <https://www.slacoaching.com.br/artigos-do-presidente/o-que-e-coaching-de-carreira> acesso em 01 de mar. 2019.

SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING (SBC) (2018). Disponível em: <https://www.sbcoaching.com.br/blog/matriz-swot/> Acesso em 04 de mar. 2019.

SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING (SBC) (2018). Coaching de equipe. Disponível em: <https://www.sbcoaching.com.br/blog/tudo-sobre-coaching/coaching-de-equipe/> Acesso em 04 de mar. 2019.

SOMERS, M. Coaching em uma semana. São Paulo: Figurati, 2014.

STOLTZFUS, T. A arte de fazer perguntas em coaching: um guia de aprimoramento do coach na habilidade de fazer perguntas impactantes. São Paulo: Coach platform, 2014.

______. Coaching de liderança: as disciplinas, habilidades e coração do coach cristão. São Paulo: Coach platform, 2015.

SZTUCINSKI, K. The nature of executive coaching: na exploration of the executive’s experience. 2001. 266. f. Tese (Doutorado em educação) – graduate school of education and human development, George Washington University, 2001.

TING, S. SCISCO, P. The center for creative leadership handbook of coaching. San Francisco: Jossey-Bass, 2006.

UNDERHILL, B. Coaching executivo para resultados. O guia definitivo para o desenvolvimento de líderes organizacionais. São Paulo: Novo Século, 2010.

VILLA, J. P.; CAPERÁN, J. A. Manual de coaching: Como mejorar el rendimento de las personas. Barcelona: Profit Editorial. 2010.

WHITMORE, R. Coaching for performance: growinghuman potential and purpose – the principles and practice of coaching and leadership. 4. ed. New York: Random House Trade Paperback, 2009.

^[1] Licenciado en Teología por la UNASP-EC. MBA en liderazgo también por unaSP-EC y máster (Stricto Sensu) en teología aplicada del Colegio Bautista de Paraná – Fabapar.

Enviado: Mayo, 2020.

Aprobado: Julio, 2020.