Coaching: Eine kurze historische, konzeptionelle und praktische Analyse der Methode

ORIGINALER ARTIKEL

SANTOS, Mauro Ribeiro dos ^[1]

SANTOS, Mauro Ribeiro dos. Coaching: Eine kurze historische, konzeptionelle und praktische Analyse der Methode. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Jahrgang 05, Ed. 07, Vol. 04, S. 171-195. Juli 2020. ISSN: 2448-0959, Zugangslink: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/psychologie/kurze-historische

ZUSAMMENFASSUNG

In den letzten Jahren hat sich Coaching als attraktive Option hervorausgestellt, um Fähigkeiten von Menschen zu entwickeln, die mit Unternehmens- und Geschäftsumfeld verbunden sind. Es gibt auch Coaching-Modalitäten, die auf die persönliche Entwicklung in den unterschiedlichsten Lebensbereichen ausgerichtet sind. Das Ziel dieses Artikels ist es, Coaching unter Berücksichtigung seiner Konzepte, Geschichte und Werkzeuge zu erkunden, seine Relevanz in der emotionalen und praktischen Bildung von Menschen, die sowohl mit dem Unternehmensumfeld und anderen Umgebungen verbunden sind, wo seine Anwendung als notwendig erachtet wird, hervorzuheben. So werden in diesem Artikel die Hauptthemen des Coachings mit dem Ziel, einen reflektierenden Prozess auf der Grundlage historischer und methodischer Studien zu entwickeln, sowie die Analyse von Werkzeugen, die häufig in Coaching-Sitzungen verwendet werden, dargestellt, die wiederum darauf abzielen, das Bewusstsein für den aktuellen Stand der Coachingee, die Gestaltung eines Aktionsplans und die Entscheidungsfindung im Hinblick auf die Erreichung der bereits festgelegten Ziele zu schärfen. So hebt dieser Artikel unter Verwendung erheblicher theoretischer Referenzen die konzeptionelle und paradigmatische Entwicklung des modernen konventionellen Coaching-Schemas hervor.

Stichwort: Coach, Coaching, Tools, Führung, Management.

1. EINFÜHRUNG

Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmenswelt erfordert objektive Strategien zur Erreichung von Zielen und eine klare Zukunftsvision, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen. Dazu ist es mehr denn je notwendig, dass es ausgebildete Mitarbeiter mit emotionalen und relationalen Fähigkeiten gibt, die ihre eigenen Schritte und auch ihre Führer leiten können, damit die institutionelle Mission erfolgreich erfüllt wird. Diese Fähigkeiten oder Kompetenzen können, wenn sie nicht entwickelt werden, die Geschäftsrichtung gefährden und sogar äußerst wichtige Aktivitäten stagnieren lassen. In dieser Perspektive ist der Ausbildung der Humanressourcen besondere Aufmerksamkeit gewidmet, um die notwendigen Fähigkeiten mit Schwerpunkt auf den gewünschten Ergebnissen zu entwickeln.

Wenn wir über die Entwicklung der Humanressourcen sprechen, denken wir schnell an das Konventionelle: Vorträge, Workshops, Seminare, Workshops und andere Formen der Wissensvermittlung, die häufig im Personenmanagement zur Verbesserung von Einzelpersonen und Organisationsteams eingesetzt werden. Untersuchungen zeigen jedoch, dass diese Ausbildungskonfiguration nicht immer messbare und dauerhafte Ergebnisse erzielt. Laut Bitencourt (2004) entspricht die traditionelle Ausbildung nicht mehr dem Ausbildungsbedarf der Menschen. Daher ist ein aktualisierter Ansatz erforderlich, der den Erwartungen einer zunehmend informierten Öffentlichkeit mit unterschiedlichen Bedürfnissen entspricht.

In seinem Buch Gestão de Pessoas stellt Gil (2007) den Menschen viele Unterschiede zwischen ihnen vor. Einer der wichtigsten Aspekte der Untersuchung des menschlichen Verhaltens sind nach Ansicht des Autors individuelle Unterschiede. Er weist darauf hin, dass Menschen, weil sie unterschiedlich sind, auch auf unterschiedliche Weise behandelt und entwickelt werden müssen.

Für Gil (2007, S. 287) sind die Menschen voneinander abhängig, sie brauchen einander für ihre Entwicklung. Selbst um zu wissen, wer sie wirklich sind und welche Entscheidungen und Entscheidungen getroffen werden sollten, ist die beziehungspolitische Erfahrung äußerst relevant. Er kommentiert: “In diesem Sinne kann der Trainer ihnen helfen, sich selbst ein passendes Bild zu vermitteln, indem er Vertrauen in ihre Möglichkeiten entwickelt. Auch wenn kompetente Menschen gehört, anerkannt und geschätzt werden müssen.” Daher versucht dieser Artikel, durch bibliographische Forschung die Coaching-Methodik historisch zu verorten, zu konzeptionieren und die wichtigsten Werkzeuge zu beschreiben, die während des gesamten Prozesses verwendet werden.

2. ALLGEMEINE COACHING-KONZEPTE

Laut Celestino (2015) ist Coaching ein Prozess der Kompetenzentwicklung. So wird Coaching als eine Methodik der Menschenentwicklung verstanden, die durch einen kurz-, mittel- und langfristigen Prozess erfolgt. “In Wirklichkeit gibt es mehrere Definitionen und Konzepte des Coachings, und es gibt keinen Konsens unter den Wissenschaftlern des Themas” (BATISTA, 2013. S. 24).

Für Marion (2017, S. 5) funktioniert “Coaching als Partnerschaftsbeziehung. Diese Beziehung findet zwischen dem Trainer, der derjenige ist, der den Coaching-Prozess anwendet, und dem Coachee, dem, der das Coaching erhält,” statt. Laut Stoltzfuz (2015, S. 20) “sind Coaches Experten im Wandel, die Führungskräften helfen, Verantwortung für ihr Leben zu übernehmen und Maßnahmen zu ergreifen, um ihr eigenes Potenzial zu maximieren.” Für die International Coaching Federation (IFC) (2019) ist “professionelles Coaching eine Partnerschaft mit dem Kunden in einem zum Nachdenken anregenden und kreativen Prozess, der ihn dazu inspiriert, sein persönliches und berufliches Potenzial zu maximieren”.

Laut John Whitmore (2009 zitiert von MARION, 2017, S. 3), einer der einflussreichsten Charaktere in dieser Methodik, “ist Coaching ein Prozess des Wandels und der Transformation, der sich auf zukünftige Möglichkeiten konzentriert und nicht auf Fehler der Vergangenheit”.  Für Whitmore ist das Wesen des Coachings Veränderung und Transformation. Coaching spielt die Aufgabe, jeden aus den unendlichen und zukünftigen Möglichkeiten zu unterstützen. (MARION, 2017).

Eine detailliertere konzeptionelle Analyse finden Sie in der folgenden Tabelle:

Tabelle 1 – Allgemeine Coaching-Konzepte

Autoren	Konzepte
Sztucinski (2001)	Coaching ist eine helfende Beziehung zwischen einem Leitenden und einem externen Coach. Der Zweck der Beziehung ist es, den Wunsch der Exekutive (coachee) zu erleichtern, Ziele im Zusammenhang mit der beruflichen Entwicklung und im Wesentlichen mit dem Ergebnis der Organisation zu erreichen.
Dingman (2004)	Coaching ist eine unterstützende Beziehung zwischen einer Führungskraft mit Autorität und Führungsaufgaben in einer Organisation und einem Coach. Der Coach nutzt einen Prozess, der es der Führungskraft ermöglicht, persönliche und organisatorische Ergebnisse zu erzielen.
Blanco (2006)	Coaching wird als kollaborativer Integrationsprozess charakterisiert, der sich auf die Förderung und Stimulierung des Lernens konzentriert. Das Ziel ist nicht zu lehren, sondern dem anderen beim Lernen zu helfen.
Mayard (2006)	Die Tätigkeit des Coaches ist von einem Prozessvermittler, Förderung der Unterstützung und Ermutigung. Coaching ist ein Prozess der praktischen Beratung, der die persönliche und fördernde Entwicklung durch selbst geförderte Veränderungen fördert und sich von der Therapie durch seine Ausrichtung auf eine nicht-klinische Bevölkerung unterscheidet (die eine sofortige Verbesserung ihres Wohlbefindens oder ihre Heilung in Situationen anstrebt, die therapeutische Intervention erfordern).
2006: Ting and Scisco	Executive Coaching hilft Führungskräften, sich selbst besser zu verstehen, so dass sie beginnen, ihre Stärken zu erklären und ihnen effektiver und bewusster zu helfen, die identifizierten Bedürfnisse und das noch unerprobte Potenzial zu entwickeln. Ein Großteil der Arbeit des Trainers besteht darin, Den Trainern dabei zu helfen, Klarheit über ihre Motivationen, Bestrebungen und ihr Engagement für Veränderungen zu gewinnen.
Clutterbuck (2007)	Coaching ist eine Aktivität, die mit jemandem und nicht mit jemandem gemacht wird. Die Verantwortung für diesen Prozess wird zwischen dem Coachee und dem Coach geteilt. Beide müssen Vertrauen und Offenheit zeigen, die für die Herstellung von Bindungen zwischen ihnen unerlässlich sind.
Matta (2008)	Coaching ist ein Prozess, der darauf abzielt, die Leistung einer Person (Gruppe oder Unternehmen) zu erhöhen, indem positive Ergebnisse durch wissenschaftlich validierte Methoden, Werkzeuge und Techniken, die von einem qualifizierten Fachmann (dem Coach) in Partnerschaft mit dem Kunden (dem Coachee) angewendet werden, gesteigert werden.
Underhill und Mc Anally (2010)	Der Zweck des Executive Coachings ist die Entwicklung der Fähigkeiten des Führers, der eine formelle Position hat oder nicht, in den unterschiedlichsten Organisationen; große oder kleine Unternehmen; mit oder ohne Gewinn; Regierung oder Öffentlichkeit.

Quelle: Adapted from Batista (2013, S. 27).

Die obige Tabelle stellt nach der Konzeptualisierung mehrerer Theoretiker die wichtigsten Beschreibungen des Coaching-Prozesses dar, wie sie heute verwendet werden. Diese Konzepte tragen zu einer stärkeren Vertiefung der Minutien dieser Methodik bei, die als Hauptgrundlage für die Entwicklung einer klaren Zukunftsvision und eines Plans für die Durchführung von Maßnahmen, die den Menschen helfen, ihre Ziele zu erreichen, besteht.

3. SOME COACHING INTERFACES

Coaching präsentiert einige Schnittstellen zu anderen Prozessen, die innerhalb und außerhalb von Unternehmen entwickelt wurden. Es gibt jedoch deutliche Unterschiede zwischen Coaching und Psychotherapie, Beratung und Ausbildung. Die folgende Tabelle fasst diese Unterschiede zusammen, die die unterschiedlichen Aspekte des Coachings in Bezug auf seine Persönlichkeit, Agilität, Fokus stoltisch, tiefe Beziehung, schnelles Handeln und seine Werkzeuge der persönlichen Entdeckung aufzeigen, während die anderen Arten von Prozessen, die eindeutig ihre Relevanz haben, sich auf die Vergangenheit und in der tiefen klinischen Behandlung, operativen Richtung und kollektiven Ausbildung auf der Suche nach Unternehmenszielen konzentrieren.

Tabelle 2 – Coaching-Schnittstellen

DIFFERENCES – COACHING X PSYCHOY-COUNSELING-TRAINING
COACHING		Psychotherapie
1. Konzentriert auf professionelle und persönliche Leistung.		1. Es konzentriert sich in erster Linie auf den Einzelnen und seine persönlichen Probleme.
2. Betonung der Zukunft.		2. Stärkere Betonung der Vergangenheit.
3. Schnell und oberflächlich.		3. Lang und tief.
4. Sie machen sich Sorgen darüber, was fehlt.		4. Sie kümmern sich um das, was falsch ist.
5. Es zielt auf Taten ab.		5. Es zielt darauf ab, die Persönlichkeit zu verändern.
Coaching		Beratung
1. Es ist für jeden Mitarbeiter bestimmt.		1. Es richtet sich an Mitarbeiter, die Probleme haben.
2. Weniger direkt.		2. Direkter. Sie versucht, die Aufmerksamkeit der Person auf das Problem zu lenken.
3. Stellt Elemente bereit, für die sich der Abstiegsclient ändern soll.		3. Es soll die Person dazu gebracht, die Notwendigkeit zu erkennen, sich zu ändern.
4. Sucht, um mögliche Alternativen zu kennen, um die Leistung zu verbessern.		4. Es versucht, die Ursache des Problems zu identifizieren und das richtige Verhalten zu verstärken.
Coaching		Ausbildung
1. Es ist individuell.		1. Typischerweise auf Gruppen ausgerichtet
2. Die Ziele werden während des gesamten Prozesses definiert.		2. Arbeitet mit definierten und operativen Zielen
3. Eine offenere und intensivere Beziehung ist erforderlich als im Training.		3. Die Beziehung ist nicht eng.

Quelle: Adapted from Gil (2007, S. 284).

Gil (2007, S. 284) sagt: “Obwohl Psychotherapie nicht mehr nur auf Büros beschränkt ist und immer häufiger in Unternehmen und anderen Umgebungen angewendet wird, in denen sie als notwendig angesehen wird, gibt es einen großen Unterschied zwischen den beiden Folgemaßnahmen”, wie in Schaubild 1 beschrieben. Im Coaching-Prozess wird im Gegensatz zur Psychotherapie die Lösung von Problemen oder die Erreichung zukünftiger Ziele betont. Es wird nicht der Profi sein, der die Diagnose stellt, sondern der Prozess der persönlichen Reflexion selbst. Ebenso sticht die Trainings-Coaching-Beziehung hervor, die selbst mit einer Nomenklatur im Einklang mit der Idee des “Trainings” steht, der Coaching-Prozess hat einen großen methodischen Unterschied im Vergleich zur konventionellen Ausbildung, insbesondere denen, die mit großen Gruppen durchgeführt werden. Bei der Gruppenschulung liegt der Schwerpunkt in den meisten Fällen auf dem operativen, d. h. der Frage, wie Maßnahmen in unternehmerischer Hinsicht integriert werden können, damit ein institutionelles Ziel erreicht werden kann. Das Beispiel ist: Schulung neuer Software, Abschluss verkaufen, Kundendienst oder Ausbildung von internen administrativen Prozessen, unter anderem. Beim Coaching werden der Deal und die Ziele individuell festgelegt. Und selbst wenn der Coaching-Prozess auf eine Gruppe, wie das Team-Coaching-Format, ausgerichtet ist, wie wir später sehen werden, wird der Prozess individualisiert.

Die Beratung hat viele Merkmale der Psychotherapie und hat einige Elemente des Coachings, wie die Entwicklung in der Beratung einer notwendigen Sicht auf Veränderungen. Aber nach den methodischen Richtlinien des Coachings sollten die Aktionen vom Coachee geleitet werden und nicht durch Richtlinien und Ratschläge. In der Beratung wird davon ausgegangen, dass die Beratung ein persönliches oder berufliches Problem hat und daher eine Lösungsrichtung braucht, die in diesem Fall von jemandem gegeben wird, der erfahrener ist oder mit einem gewissen Maß an Führung handelt, der einen Weg weist, dem man folgen muss.

Ein weiterer Prozess, der im Unternehmensumfeld weit verbreitet ist, ist Mentoring. Laut Gil (2007) hat es auch einige Ähnlichkeiten mit Coaching, aber seine philosophische Basis ist völlig anders. Im Mentoring-Prozess werden nur wenige Personen für die Nachbereitung ausgewählt. Meistens sind sie Mitarbeiter mit viel Potenzial und das ist vielversprechend. Im Gegensatz zum Coaching-Prozess, in Mentoring der Profi für die Follow-up gewählt wird immer einige, die bereits große Berufserfahrung haben und die durch die Wissen Halle, die volle Bedingungen hat, um jemanden weniger erfahren für eine bestimmte Verantwortung zu mentorieren.

4. EINIGE ARTEN VON COACHING

Auch bei einer starken anfänglichen Verbindung mit dem Sport ist die Coaching-Methodik derzeit äußerst umfassend mit spezifischen Methoden und Konzepten, die in verschiedenen Segmenten praktiziert werden. Im Folgenden werden kurz einige Arten von Coaching und ihre Funktionen hervorgehoben.

4.1 LIFE COACHING

Laut der Latin American Coaching Society (SLAC, 2012) wird Life Coaching mit dem Ziel durchgeführt, Coaches (Kunden) dabei zu helfen, alles zu entwickeln, was für ihren Lebensweg wesentlich ist. Die Gesellschaft nennt zum Beispiel Gesundheit, Arbeit und zufriedenstellende Beziehungen. Life Coaching beinhaltet die Unterstützung der Person, ihre Träume zu entdecken, zu schaffen und zu erhalten. Life Coaching muss eine Brücke bauen, von wo die Person ist, das heißt, Spitze “A”, zu dem Ort, wo er in seinem persönlichen Leben erreichen will, Punkt “B”.

Für das Brasilianische Institut für Coaching (IBC) (2016) verwendet Life Coaching die Methodik als Lebensphilosophie. Als Kommunikationsstil, der es Ihnen ermöglicht, die einschränkenden Überzeugungen zu brechen, die Ziele zu erreichen und eine bessere Lebensqualität zu haben. Für Lopes (2016) konzentriert sich Life Coaching auf Aspekte, die über den Profi hinausgehen. Es ist keine Therapie, obwohl es bei der Suche nach persönlichen Zielen hilft, wie einen Marathon laufen, Beziehungswechsel oder sogar Zeitmanagement.

Im Life Coaching liegt der Fokus auf der persönlichen Entwicklung. Durch Fragen, die nachdenken, leitet der Coach den Prozess, der dem Coachee die Antworten auf seine eigenen Fragen entzieht und ihm hilft, Ziele zu setzen und zu arbeiten, damit sie so effektiv wie möglich erreicht werden. In dieser Coaching-Nische wie auch in anderen ist die ständige und regelmäßige Überwachung des Feedbacks und der Motivation des Coaches extrem wichtig.

4.2 KARRIERE-COACHING

Die brasilianische Federation of Coaching (FEBRACIS), (nicht datiert) auf ihrer Website präsentiert Karriere-Coaching als Hilfe für Menschen zu entdecken und zu erkunden eine professionelle Karriere, die seinen Eigenschaften entspricht und sogar helfen, in einem beruflichen Übergang durch einen Prozess, der eine breite Palette von Möglichkeiten bis zum Moment der Entdeckungen erforscht. Der Prozess wirkt auch in der Entwicklung von Beziehungskompetenzen, Zeitmanagement, Führung, verstärkter Fokus auf Ziele und gewünschte Ergebnisse.

Auf der Website der Latin American Coaching Society (SLAC) wurden Informationen über die 2010 durchgeführte Forschung veröffentlicht. Die vorgelegten Zahlen bilden die Grundlage, um den großen Bedarf des Karrierecoaches im aktuellen Arbeitsmarktszenario zu bekräftigen.

Im Jahr 2010 wurde eine Umfrage mit 435 Personen unter Führungskräften, Führungskräften, Führungskräften und Studenten durchgeführt, die auf eine große Anzahl von Fachleuten hinwies, die mit ihrer Karriere unzufrieden waren. Von den Befragten waren 43,4 % davon überzeugt, dass sie mit ihrer Karriere nicht zufrieden waren, und 8,8 % gaben an, zufrieden zu sein, konnten aber jederzeit den Arbeitsplatz wechseln. (LATEINAMERIKANISCHE COACHING GESELLSCHAFT, undatiert)

Laut der Brasilianischen Akademie für Coaching (ABRACOACHING) (2014) richtet sich der Career Coaching-Prozess an Menschen, die Zweifel an ihrem Beruf haben und mit ihrer Karriere unzufrieden sind. So erwähnen wir Menschen, die Berufsanfänger, Karriere, in der Umzugsphase des Marktes sind, die unter anderem von einem neuen Beruf oder einer neuen Position träumen.

Laut Costa (2015) unter Berufung auf Marques (2012) wurden acht Stufen im Career Coaching-Prozess durchgeführt:

1. Treffen: Der Trainer fragt, was die professionellen Richtlinien des Trainers sind und was er erreichen möchte. 2. Treffen: Die beiden setzen realistische Ziele und machen eine Analyse, wo der Coachee auf ihrem Weg ist. 3. Treffen: Der Coach erstellt eine Karte des Beziehungsnetzwerks des Coachees und wie seine Vernetzung ihm helfen wird, sich in die gewünschte Position zu bringen. 4. Treffen: Der Coach spricht über die Erwartungen an den Wert des Trainers. 5. Treffen: Die beiden definieren eine fokussierte Aktion für das Ziel zu geschehen. 6. Treffen: Analysieren Sie die Wettbewerbsfähigkeit des Marktes. 7. Treffen: Bestimmen Sie die Aktionen und Kompetenzen, die der Coachee nicht hat.  8. Treffen: Es wird analysiert, was in früheren Sitzungen getan wurde und was noch zu tun ist, um die Ziele zu erreichen. In dieser Sitzung verlässt der Coachee mit einer Planung, was er in den nächsten sechs Monaten tun soll. (COSTA, 2015, S. 95).

Das Ziel in diesem Prozess, so Costa (2015), ist es, zusammenzuarbeiten, so dass der Coachee das Selbstbewusstsein entwickelt, dass es möglich ist, eine erfolgreiche Karriere aufzubauen, indem er selbstbewusster ist, Entscheidungen trifft, die in ihrem beruflichen Weg Sinn machen, und eine glückliche Entwicklung ermöglicht, die dem Einzelnen und allen um ihn herum Ausgewogenheit und Zufriedenheit bringt.

4.3 LEADER-TRAINER

Laut Marques (2013) “bietet der Leader Coach die synergistische Bewegung rund um die Kunst, gemeinsam zu schaffen, das Potenzial der Menschen zu aktivieren, noch besser zu sein, bei der Entwicklung und Verbesserung ihrer Fähigkeiten zu helfen”. Für Penido (2016, S. 106) ist “eine der Aufgaben des Coach Leader der Versuch, eine kontinuierliche Verbesserung des organisatorischen Lernens zu ermöglichen, um ein Umfeld zu gewährleisten, das der Durchführung der Aktivitäten der Fachleute förderlich ist”.

Für das Brasilianische Institut für Coaching (IBC) gibt es auf der Website seines Präsidenten ein kurzes Konzept des Leader-Coachings:

Der Leader Coach vereint Coaching-Tools und -Praktiken durch eine humanistische Methodik der Beschleunigung von Ergebnissen, durch Selbsterkenntnis, Entwicklung von Fähigkeiten und neuen Fähigkeiten, um dem Führer die idealen Qualitäten zu verleihen, so dass er seine Rolle innerhalb der Organisation selbstbewusst spielt. (MARQUES, 2014, Nicht-seiten)

4.4 EXECUTIVE COACHING

Für Krausz (2013) erfordern die jüngsten Veränderungen im wirtschaftlichen Szenario eine bessere Ausrichtung der Führungskräfte in ihren Aktivitäten, denn dieses Executive Coaching kann durch seine Methoden zusammenarbeiten und im Coachee eine aktualisierte Vision wecken, die auf Relevanz basiert und bei der Entdeckung und dem Verständnis der Rolle der Exekutive nicht mehr als Oberbefehlshaber, sondern als Teamintegrator hilft.

Aufgrund seiner Spezifität gewann Executive Coaching seit dem letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts an Stärke und Relevanz für seine Fähigkeit, den Anforderungen zu entsprechen, die durch die schnellen sozioökonomischen Transformationen (sic) erzeugt wurden, die die Geschäftswelt beeinflussten und die Rolle von Führungskräften in einem sich verändernden Szenario grundlegend veränderten. (KRAUSZ, 2013, S. 20)

Krausz (2013) betont, dass Executive Coaching, zusammenfassend, ein mächtiger Treiber im Dienste von Führungskräften und Organisationen ist. Seine Aufgabe ist es, zur Entwicklung von Bedingungen beizutragen, die produktive und weniger stressige Arbeitsumgebungen bieten. Laut dem Autor ermutigt Executive Coaching Führungskräfte, ihre Rolle als Multiplikatoren des Wissens zu übernehmen.

Der Executive Coach zeichnet sich durch die Entwicklung von Talenten in Verbindung mit der kontinuierlichen Ausbildung von Organisationen aus, vor allem aufgrund der aktuellen Situation, in der wir leben, wo die Humanressourcen verbessert werden, viele Mitarbeiter erfordern, immer versuchen, einkommen zu steigern, das Zeitmanagement zu verbessern und Ergebnisse zu liefern. Coaching trägt zu einem besseren Stressmanagement und einer besseren Anpassung eines Arbeitstempos bei, das in Organisationen erforderlich ist. Der Erfolg von Profis, die mit Coaching arbeiten, basiert auf der Suche nach neuen Wegen in bestimmte Situationen. (VILLA; CAPERÁN, 2010). Für das Executive Coaching Forum (2008), zitiert im Coaching brasil Magazin (2013, S. 21), “ist es ein individualisierter und erfahrungsgemäßer Prozess der Führungsentwicklung, der die Fähigkeit verbessert, kurz- und langfristig organisatorische Ziele zu erreichen”.

4.5 TEAM COACHING

Teamcoaching zielt darauf ab, die Ergebnisse eines Teams, das an der Leistungsentwicklung arbeitet, besser zu verbessern und sich auf zwischenmenschliche Beziehungen, Aufgaben und Einstellungen zu konzentrieren, die irgendwie in die täglichen Gruppenaktivitäten eingreifen können. Das Ziel ist es, die Aktionen der Gruppe konsistenter zu machen und dass es eine ständige Kommunikation im Fortschritt der Vorgänge in der Organisation gibt.

Das Mitarbeiter-Coaching, das auch als Team-Coaching bekannt ist, wurde von Führungskräften in Unternehmen eingesetzt, die auf die Entwicklung einer Aktivität abzielen, in der der unmittelbare Vorgesetzte für die kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiterleistung arbeitet und die Entwicklung zukünftiger Fähigkeiten, Fähigkeiten und Herausforderungen sucht, basierend auf der Beziehung zwischen Leader und Leader. (FERREIRA, 2013, S. 42),

Für Villa und Caperan (2010, S. 62) zielen Teamcoaching-Meetings auf eine Ausrichtung der Teilnehmer ab, unter Berücksichtigung der Mission, der Vision der Organisation sowie der Verbesserung der Leistung der Gruppe, die auch bei transformationen und geschäftlichen Veränderungen zu helfen”. Diese zusammengeführten Treffen zielen darauf ab, einen klaren und operativen Prozess für das gesamte Team zu etablieren, so dass die gegenseitige Unterstützung und die Festlegung individueller Ziele, die für die Ergebnisse der Gruppe zusammenarbeiten, angeregt werden. Für die Brasilianische Coaching Society (2018) hat Team Coaching oder Team Coaching das Hauptziel, ein totales Engagement herauszuholen und sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren, die eine Gruppe von Menschen anbieten kann. Die Hauptrelevanz dieser Coaching-Nische liegt also in dem Versuch, eine Vision der Zielerfüllung zu etablieren, indem Aktionen einer Gruppe geteilt werden, die sich auf ein klares Ziel oder Ziel konzentriert.

5. EINIGE COACHING–TOOLS

Durch eine sorgfältige Analyse von Coaching-Konzepten wird deutlich, dass die Methodik die spezifischen Fragen aufhebt, die eine Gelegenheit zum Nachdenken für den Coachee und die persönliche Entdeckung von günstigen Wegen für die Entwicklung der Leistung bringen. Mit diesen Fragen verbunden finden wir in der Coaching-Methodik einige Werkzeuge, die, wenn sie gut genutzt werden, auch zu einer Reflexion und Aktion beitragen, um die Ziele zu erreichen. Laut Marion (2017) ist es wichtig zu betonen, dass kein Instrument in irgendeiner Phase des Coaching-Prozesses den Einsatz effektiver Fragen ersetzt, die als Hauptkommunikationsmittel während des gesamten Coaching-Prozesses eingesetzt werden sollten. Die Kombination der richtigen Werkzeuge und der richtigen Fragen führt zum Erfolg der Methodik. Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung einiger dieser Tools:

5.1 PERSÖNLICHE WERTE

Basierend auf Marion (2017) Vision ist die Richtung der Coachee für das Verständnis und die Visualisierung ihrer Werte extrem wichtig für einen Durchbruch in Bezug auf die gewünschten Leistungen. Nach Ansicht des Autors muss jede für eine lange Dauer geplante Konstruktion auf einem soliden Fundament, den persönlichen Werten, geerdet werden. Eine Vision ohne Werte im Laufe der Zeit korrumpiert, leert, kühlt und verliert sogar.

Für Marion (2017) ist es in den tiefsten Werten, dass man eine treibende Kraft findet, um Hindernisse zu überwinden und wo es Kraft für eine ständige Suche gibt, sagt er:

Werte sind wie innere Kompasse, setzen Prioritäten in einem Auswahlprozess. Sie geben uns ein Gefühl von Recht und Unrecht, von Gut und Böse. Werte werden in unseren ersten Lebensjahren erlernt und werden zu Lebensregeln, die alle unsere Entscheidungen und Entscheidungen leiten und leiten. […] Wir drücken unsere Werte in der Regel in abstrakten Begriffen wie Loyalität, Freiheit, Abenteuer, Freundschaft, Herausforderung, Integrität, Verantwortung, Harmonie, Anerkennung, etc. aus.  Wie auch immer, alles, was Priorität in unserem Leben und wichtig in allem, was wir tun. (MARION, 2017, S. 93).

Die Reihenfolge der Werte ist ein Coaching-Tool, das in verschiedenen Formaten, privilegiem persönlichen, professionellen oder Arbeitsumgebungswerten konfiguriert werden kann. Das Ziel ist die Reflexion des Trainers in Bezug auf das, was ihm wirklich wichtig ist. Tabelle 4 ist ein Modell eines Werkzeugs zur Sortierung von Werten, die zu Beginn des Coaching-Prozesses angewendet werden:

Tabelle 3 – Coaching Tool Modell – Werte

Dieses Werkzeugmodell ermöglicht sichtbar einen Prozess der Bestellung persönlicher Werte, die das Handeln des Coaches leiten und Aktionen sowohl in ihrem persönlichen und beruflichen, pädagogischen Leben als auch so weiter hervorbringen. Das Wissen um persönliche Werte bringt dem Coachee ein besseres Verständnis ihrer Weltanschauung, indem sie den individuellen Bedingungen, mit größerer Intensität in Bereiche zu investieren, die bereits Teil seines moralischen Profils sind, zufriedenstellendere Ergebnisse liefern.

5.2 360-GRAD-BEWERTUNG

Ein weiteres Feature, das in Coaching-Sitzungen weit verbreitet ist, ist die 360-Grad-Bewertung. Ferreira (2013), in seiner Masterarbeit und basierend auf seinem theoretischen Rahmen, stellt fest, dass es möglich ist, mit diesem Instrument einen Entwicklungsplan zu erarbeiten, der die Verbesserung der Stärken berücksichtigt und auch darauf abzielt, die Schwächen des Coaches zu minimieren. Die Verwendung der 360o-Evaluierung wird im Coaching-Prozess aufgrund ihrer Fähigkeit, die vor und nach dem Prozess zu bewerten, als nützlich angesehen.

Laut Marques (2019, nicht auf dem Blatt) “hat die 360-Grad-Bewertung eine bemerkenswerte Bedeutung in Coaching-Prozessen, obwohl viele dieses Tool vielleicht selbst kennen, ohne es als Ergänzung zum Coaching selbst zu sehen.” Durch sie macht ein Profi eine Beurteilung seiner selbst, während er von seinen Managern, Untergebenen und anderen Mitarbeitern der Organisation, in die er eingefügt wird, bewertet wird.

So wird der Coachee nicht nur die Vision, die er von sich selbst hat, verstehen, sondern auch anhand der Analyse Dritter wissen können, wie die Menschen es sehen, und in der Lage sein, Schwierigkeiten und positive Punkte zu erkennen, die er nicht über ihn wusste. Dies ist äußerst wichtig, um die Selbsterkenntnis zu vertiefen und nach neuen Verbesserungsalternativen zu suchen.

Das nächste Diagramm zeigt ein 360-Grad-Bewertungsfragebogenmodell. Dieses Modell kann entsprechend den Erwartungen des Unternehmens unter Berücksichtigung der erforderlichen Hauptkompetenzen und der erwarteten Ergebnisse konfiguriert werden. So wird es in der Leistungsforschung genau systematisiert, was für die Verbesserung von Prozessen wichtig ist und somit eine Referenzmatrix sowohl für die persönliche Reflexion als auch für die Analyse des Mitarbeiterprofils ermöglicht.

Tabelle 4 – Coaching Tool Modell – 360-Grad-Bewertung

5.3 WACHSTUM MODELL

Das GROW-Modell wurde 1980 von John Whitmore eingeführt und ist zu einem der meistgenutzten von Trainerprofis weltweit geworden. Das Modell bietet eine didaktische und einfache Möglichkeit, Aktionen während des gesamten Coaching-Prozesses durchzuführen. Laut Stoltzfus (2014, S. 45) bedeutet das Akronym GROW:

G = GOAL (Ziele), R = REALITY (O), O = OPTIONS (Optionen), W = WILL (Wille)

Nach Ansicht des Autors führt diese Entwicklung in vier Stufen den Coachee durch die Definition eines Ziels, die Bewertung der aktuellen Realität, die Entwicklung mehrerer Handlungsmöglichkeiten und die Schaffung konkreter Aktionen mit hohem Engagement für die Ausführung. Diese vier Schritte werden in einem klaren, definierten und relevanten Prozess entwickelt, der die zu erreichenden Ziele mit der Möglichkeit einer tiefen Überwachung der Prozesse hervorhebt, da es sich um eine einfache und einfach durchzuführende Matrix handelt.

5.4 MATRIX SWOT

Die SWOT Matrix wird im Bereich Management und Planung für die Praktikabilität bei der Visualisierung interner und externer Umgebungen in hohem Maße berücksichtigt, was die zu treffenden Entscheidungen erleichtert. Im Coaching-Prozess wird es in der Anfangsphase eingesetzt, um die Realität in Bezug auf die Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen zu diagnostizieren, die interne und externe Umgebungen bieten.

Nach Angaben der Brasilianischen Coaching Society (2019) zielt die SWOT-Matrix darauf ab, eine eingehende Diagnose zu liefern, die die Ausarbeitung eines Aktionsplans ermöglicht. Das häufig verwendete Diagramm folgt im folgenden Modell:

Tabelle 5 – Coaching Tool Modell – Swot Analysis

In der strategischen Planung, die in Unternehmensumgebungen entwickelt wurde, ist es wichtig, die Umgebung für die Anwendung der gewünschten Aktionen zu kennen. Es ist immer positiv, eine Aktion zu starten, die den geschäftlichen Kontext vollständig kennt. Das interne und externe Umfeld mit seinen vielen Merkmalen müssen bei allen Entscheidungen berücksichtigt werden. Diese Matrix wurde so konzipiert, dass relevante Aktionen durchgeführt werden, die den Anforderungen des Augenblicks, des Ortes und der Menschen gerecht werden. Wenn man die Umgebung kennt, wird die Möglichkeit von Aceto in Entscheidungen viel höher.

5.5 5W2H AKTIONSPLAN

Der 5W2H kann als Checkliste spezifischer Maßnahmen betrachtet werden, die so klar wie möglich entwickelt werden müssen. Es sollte als Karte der zu entwickelnden Aktivitäten verwendet werden. (MARION, 2017).

Franklin und Nuss (2006) zufolge sollte dieses Instrument als Aktionsplan verstanden werden, in dem durch objektive Fragen Maßnahmen geplant und durchgeführt werden sollten, die eine Weiterverfolgung in allen Phasen des Plans ermöglichen.

Der Name ist auf die Verwendung von sieben Wörtern in Englisch und ist weit verbreitet in Management-und Coaching-Prozesse für Einfachheit und Benutzerfreundlichkeit verwendet, wie folgt:

WHAT (Was, Was), WHERE ( Eins), WHO (Wer), WHY (Warum), WHEN (Wann), HOW MUCH (Wie viel, Kosten) brum (2013).

6. COACHING GESCHICHTE

Der Begriff Coaching, so Marion (2014), der mit “Training” oder “Unterricht” übersetzt werden kann, hat seinen Ursprung in dem Begriff “Coach”, ein vierrädriges Fahrzeug, das von Tieren gezogen wird, also eine Kutsche. Dies war das wichtigste Mittel des öffentlichen Verkehrs bis zur Umsetzung der Eisenbahn, Der Begriff “Coche” leitet sich von “Kocs”, ungarische Stadt, wo ausgezeichnete Qualität Wagen begann um 1450 produziert werden.

Dieses Transportmittel wurde berühmt und begann in andere Teile der Welt exportiert zu werden. Später, um das 18. Jahrhundert, transportierten sich englische Universitätsadlige in ihren Kutschern, genannt “Coacher”, in ihren Kutschern. Hier nimmt man die ersten Beziehungen zwischen der Funktion des Kutschers wahr, jemanden von einem Ausgangspunkt zu einem Ziel zu transportieren oder zu fahren, ähnlich der Funktion des Reisebusses, wie er heute beschrieben und praktiziert wird.

Laut Marion (2014) um 1850 kam das Wort “Coach” an den Universitäten Englands, um die Figur eines “persönlichen Tutors” zu nennen, dessen Aufgabe es war, Studenten bei der Vorbereitung auf Prüfungen zu helfen. Der Ausdruck “coachen” wurde ausdrücklich als Vorbereitung auf eine Prüfung verstanden. Bereits 1880 begann das Wort “Coaching” mit dem Sportberuf in seinen verschiedenen Formen in Verbindung gebracht zu werden. Die Idee des “Coachens” hat in diesem Zusammenhang seine beste Übersetzung als “Training”, in diesem Fall ein Athlet, der auf seine beste Leistung zielt. Im Laufe der Jahre wurde das Wort “Coach” angenommen, um Musiker, Sprecher und Schauspieler so auszubilden, dass sie ihre Potenziale entfalten und die von ihrem Beruf erwarteten Ergebnisse erzielen.

Für viele Gelehrte reichen die Facetten des Coachings viele Jahre vor dem 21. Jahrhundert zurück. Viki Brock (2012) webt einen kurzen Kommentar zum Coaching in der Antike:

Östliche Philosophen und ehemalige Sporttrainer gehören zu den ersten Praktikern. Im Osten lag der Schwerpunkt des körperlichen Trainings eher auf Kampfkünsten als auf Leichtathletik. Im Westen belegen Bilder, die im Amphisaus aus dem antiken Griechenland aufgenommen wurden, dass Leichtathletik-Trainer seit fast drei Jahrtausenden eine Rolle in der westlichen Kultur gespielt haben. (BROCK, 2012, nicht ausgelagert).

In seinem Buch Sourcebook of Coaching History kommentiert Brock (2012), dass Sokrates im 4. Jahrhundert.C. bereits von etwas ähnlichem wie modernem Coaching gebrauchen. Ihr zufolge benutzte Sokrates Fragen, um ihren Zuhörern zu helfen, zu denken und Entscheidungen aus Wahrheiten zu treffen, die in jedem Wesen zu finden sind. Diese Kunst ist im Laufe der Geschichte als die sokratische Maieutik bekannt. Etymologisch stammt die Maieutik aus dem griechischen Begriff maieutike, was “die Kunst des partejar” bedeutet. Nach historischen Berichten war Sokrates der Sohn einer Hebamme und nach ihm war seine Funktion ähnlich der seiner Mutter, das heißt, zu liefern. Aber die Geburten, die er gab, waren bekannt. Für Sokrates ist Wissen in jedem und seine Hauptaufgabe war es, ihm zu helfen, ihn herauszubringen. Nach dem nachstehenden Zitat stellt die Sokratische Methode oder Maiutica laut Ravier (2015) die methodische Grundlage des Coachings dar.

Der Grundgedanke der Philosophie von Sokrates, die eine große Entsprechung mit Coaching hat, ist: “Es gibt keine Lehre, trotzdem gibt es keine Lehre, in der Wissen nicht im Coach (professionell) sondern im Coachee (Kunde) liegt. Durch den Dialog wird die Sokratische Methode mit dem Ziel geschaffen, neues Wissen zu erlangen und so die Wahrheit der Dinge zu erreichen, indem die bereits gebildeten, übertragenen und erworbenen Konzepte in Frage gestellt werden. (RAVIER, 2015, nicht ausgelagert).

Um Brocks Argumente über die Entstehung des Coachings zu verstärken, präsentiert Krausz (2007) Coaching als etwas so Altes wie die Menschheit. Sokrates hebt durch seine Dialoge mit seinen Jüngern, die Platon mit Exzellenz beschreibt, die Wahrheit als etwas, das innerhalb des Individuums gegenwärtig ist, und praktiziert damit einen Stil des Coachings, der in seinen Aktivitäten als Philosoph üblich ist.

Brock (2012) identifiziert in seinen Studien neun Wurzeln des Coachings, aus denen die bestehenden Grundlagen gefestigt werden, das sind: Bildung, Psychotherapie, Kommunikation, Selbsthilfebewegung, Theorie der sozialen Systeme, sportliche Motivation, Entwicklungstheorien, ganzheitliche Bewegung, Verwaltung und Führung.

In dem Artikel Mit dem Titel Uma história do coaching weist Reis (2014), Meister der Geschichte, darauf hin, dass die Wurzeln des Coachings in zwei Hauptwurzeln unterteilt sind: Eine ist die philosophische, in der der Coach die wichtigsten Annahmen und Überzeugungen findet, die Coaching unterstützen; die andere ist die der Sozialwissenschaften, in denen Coaching findet die Modelle und Techniken, die die Grundlage für die Praxis des Coachings geben.

Reis (2014) ernennt den französischen Apotheker Emile Coué (1857-1926) zu jemandem, der der Geschichte nach in die erste der Wurzeln eingebettet werden könnte. Laut dem Autor, mit Sitz in Voyles (2014), Coué erkannte, dass, wenn er seinen Patienten sagte, dass ein bestimmtes Medikament gute Ergebnisse bringen würde, in der Tat gab es eine große Verbesserung in der Gesundheit des Patienten. Coué, der sehr daran interessiert war, die Macht des menschlichen Unbewussten zu studieren, begann seine Forschungen darüber zur gleichen Zeit wie Große wie Sigmund Freud zu betreiben.  In seinen Studien kam er zu dem Schluss, dass das Unbewusste eine äußerst wichtige Rolle im Leben spielt und manipuliert und verändert werden kann. In einem 1922 veröffentlichten Buch erklärte er, dass es möglich sei, den Geist zu schulen, positivere Vorschläge anzunehmen und diese negativen abzuwerten. Dazu kreierte er einen Satz: “Jeden Tag, in jeder Hinsicht werde ich immer besser”, der jeden Tag wiederholt werden sollte, als wäre es ein Mantra.

In den 1930er Jahren wurde der Fokus auf die von Coué vertretenen Ziele mit der Idee eines kontinuierlichen Engagements für Leistungswachstum verbunden. Berater, Therapeuten und Psychologen machten das Prinzip der Coaching-Arbeit, veröffentlichten Artikel, die sich auf Performance und Management-Entwicklung konzentrierten und ihre Kunden zu ähnlichen Themen wie Coaching beraten (BROCK, 2012).

Die folgende Tabelle zeigt die historische Entwicklung des Coachings, die die Perioden beleuchtet, in denen akademisches Wachstum mit wissenschaftlichen Publikationen beginnt. Für Batista (2014) ist die akademische Strenge des Coachings trotz der jüngsten Zeit schnell auf dem Vormarsch, so viele Antworten stehen noch aus. Nach Brocks Recherchen (2012) wurden zwischen 2000 und 2004 153 Coaching-Bücher und 132 Artikel in Wirtschafts- und Psychologiemagazinen veröffentlicht.

Tabelle 6 – Coaching-Entwicklungsphasen

Laut Bitar (2017) wurde in den letzten drei Jahrzehnten die derzeitige Konfiguration des Coachings durch die Entstehung von drei methodischen Linien oder internationalen Schulen gefestigt. Die erste ist der Nordamerikaner mit einem pragmatischen Ansatz, mit als Vorläufer der Amerikaner Thomas Leonard. Die zweite Linie wäre südamerikanisches Coaching, durchdrungen von philosophischen Grundlagen, hatte seine Ursprünge in Chile mit als Vertreter Rafael Echeverria und Julio Ollala. In der letzten Zeile haben wir das europäische Coaching, obwohl von Timoty Gallwey geschaffen, seine Referenz ist der englische Sir John Whitmore. Es basiert auf einer rein humanistischen Sicht der Phänomenologie und Psychologie.

Das Coaching nimmt eine sehr wichtige Position in der Organisationswelt ein und stellt bereits eine neue strukturierte und innovative Managementtechnologie für die Entwicklung von Organisationsstrategien und Kompetenzen dar. (ANDRADE, 2013). Laut der International Coach Federation, in einer Umfrage durchgeführt und benannt 2016 ICF Global Coaching Study: Executive Summary, gibt es 64.100 aktive Trainer in der Welt unter Berücksichtigung der “Spektrum des Coachings”, die sowohl konsolidierte Coaching-Profis und Manager und andere Führungskräfte, die Coaching-Fähigkeiten verwenden, als Highlights in der Anzahl der Profis in Nordamerika und Europa.  Die beiden Kontinente zusammen summieren sich auf 42.000 Coaching, innerhalb des Aspekts. Auch nach der Studie, weltweite Umsatzsummen von Coaching-Dienstleistungen im Jahr 2015 erreichte die 2,356 Milliarden US-Dollar-Marke. Die Umfrage ergab, dass 75 % der befragten Fachleute für die kommenden Jahre einen deutlichen Umsatzanstieg vorhersagen. Diese und andere Forschungsdaten zeigen den Anstieg des Einsatzes von Coaching-Methoden auf dem Weltmarkt und die optimistischen Aussichten für die kommenden Jahre.

Einer der Meilensteine in der Trainergeschichte war 1974 die Veröffentlichung von The Inner Game of Tennis, de Timoty Gallwey. In dieser Arbeit präsentiert der Autor – durch seine Erfahrungen, zuerst als Tennisspieler und dann als Trainer – eine wichtige Vision, wie jeder in seinen Lebensbeziehungen eine bessere Leistung mit einem Trainer, einem Trainer, haben kann, der einen Prozess präsentiert, der es ermöglicht, die Ziele zu erreichen.

Laut Melo, Matos und Machado (2015) für Timoty Gallwey besteht die Essenz des Coachings darin, das Potenzial der Person freizusetzen, damit er eine hohe Leistung entwickeln kann, die ihm beim Lernen hilft, anstatt unterrichtet zu werden.

Gallwey stellt die Notwendigkeit einer Konfrontation im Kopf dar, damit das Potenzial geräuschlos entwickelt werden kann. Er sagt, dass es in jedem Menschen einen internen Kampf gibt, der es ihm oft unmöglich macht, seine Ergebnisse effektiv zu erreichen. Für den Autor können Selbsteinschätzung und ständige Erinnerungen an vergangene Handlungen eine Vision des Erfolgs in der Zukunft einschränken, die den Handlungen schadet, die in der Gegenwart durchgeführt werden müssen.

Die erste Fähigkeit, die für die Leistung des inneren Spiels entwickelt wird, ist das Bewusstsein frei von Urteilen. Wenn wir aufhören zu urteilen, entdecken wir zu unserer Überraschung, dass wir keine Motivation brauchen, um unsere schlechten Gewohnheiten zu ändern. Wir müssen uns nur bewusster sein. Es gibt einen natürlichen Lern- und Leistungsprozess. Finden Sie es einfach heraus. Und dieser Prozess kann sehr effektiv sein, wenn er ohne Einmischung durch übermäßige bewusste Anstrengung und seine Urteile durchgeführt wird.  (GALLWEY, 2016, S. 47).

Gallwey bei der Analyse der Spieler auf dem Platz erkannte, dass es ein ständiges Gespräch des Spielers mit sich selbst. Aus diesem Grund stellt der Autor in seinem Buch den Menschen in zwei innere Stimmen, die er “BE 1 und BE 2” nennt, vor. Was könnte man auch “ich” und “ich selbst” nennen, denn als ich den Spieler fragte, wen er mit der Antwort sprechen würde, war: “Ich? Oh, mit mir!”

Es ist nicht schwer zu beobachten, dass das “Ich” und das “mit mir” getrennte Einheiten sind. Sonst gäbe es kein Gespräch. Man kann also sagen, dass es in jedem Einzelnen zwei Wesen gibt. Das erste ist das “Ich”, das die Anweisungen zu geben scheint; der andere, “mit mir selbst”, scheint die Aktionen auszuführen und dann evaluiere ich die ausgeführten Aktionen. (GALLWEY, 2016, S. 23-24).

Nach Gallwey (2016) ist die Art der Beziehung, die jeder Athlet zwischen Sein 1 und Sein 2 hat, der primäre Faktor bei der Bestimmung ihrer Fähigkeit, Technik in effektiver Wirkung zu produzieren. Mit anderen Worten, der Schlüssel zu gutem Tennis oder allem, was verbessert werden muss, ist, die Beziehung zwischen dem bewussten Lehrer, Being 1, und den natürlichen Fähigkeiten von Being 2 zu verbessern. Nur wenn sein 1 aufhört, Sein 2 und seine Handlungen zu beurteilen, kann er eine bessere Vorstellung von seinen Fähigkeiten und seiner Funktionsweise haben. Und wenn dies geschieht, beginnt Vertrauen zu entstehen und wird schließlich zum Grundbestandteil hoher Leistung: Selbstvertrauen.

Die Regie des Coaches, präsentiert durch reflektierende Orientierungen, anregendes Selbstwissen und Selbstlernen sind Grundpunkte nach Gallweys Platzierungen. Dies sind auch Elemente, die der Coaching-Praxis zugrunde liegen und tief in die Entwicklung von Menschen mitarbeiten, die sich immer auf das Erreichen von Zielen, das Wissen um das persönliche Potenzial und die Verbesserung einer klaren Zukunftsvision konzentrieren.

7. ABSCHLIEßENDE ÜBERLEGUNGEN

Kurz gesagt, dieser methodische Prozess entwickelte sich im Wesentlichen über Hunderte von Jahren, aber von der akademischen Gemeinschaft nur für ein paar Jahrzehnte sumarisiert und anerkannt, unterstreicht die Praktiken der verschiedenen Modalitäten des zeitgenössischen Coachings mit den entsprechenden Modifikationen, unter Berücksichtigung der dynamischen Realität der Neuerfindung sowohl im Bereich des Personenmanagements als auch im Wunsch nach persönlicher Verbesserung in einer ständigen Suche nach Erfolg und Erreichung der Ziele, die im Laufe des Lebens festgelegt wurden.

So wurde in den vorgestellten Inhalten die möglichen Beiträge dieser Methode wahrgenommen, die derzeit als Coaching identifiziert wird, eine strategische Option für die Entwicklung von Menschen darstellt, die zur Verbesserung einer Vision sowohl des aktuellen Zustands des Individuums als auch einer strukturierten Zukunftsvision beiderziele, die die Mittel hervorhebt, die notwendig sind, um zuvor festgelegte Ziele und Träume zu erreichen, so dass durch eine enge Beziehung zwischen Trainer und Coachee Summe die notwendige Klarheit für die Entscheidungsfindung erreicht werden kann. einen sicheren Weg in Richtung des gewünschten Zustandes.

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^[1] Studium der Theologie an der UNASP-EC. MBA in Führung auch von UNASP-EC und Master (Stricto Sensu) in angewandter Theologie vom Baptist Enzané – Fabapar.

Eingesandt: Mai 2020.

Genehmigt: Juli 2020.