Coaching: Uma breve análise histórica, conceitual e prática do método

ARTIGO ORIGINAL

SANTOS, Mauro Ribeiro dos ^[1]

SANTOS, Mauro Ribeiro dos. Coaching: Uma breve análise histórica, conceitual e prática do método. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 07, Vol. 04, pp. 171-195. Julho de 2020. ISSN: 2448-0959, Link de acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/psicologia/coaching, DOI: 10.32749/nucleodoconhecimento.com.br/psicologia/coachin

RESUMO

Nos últimos anos o coaching tem se destacado como uma opção atraente para desenvolver competências de pessoas ligadas a ambientes corporativos e de negócios. Também há modalidades de coaching que visam o desenvolvimento pessoal nas mais variadas áreas da vida. O objetivo deste artigo é explorar o coaching, levando em consideração seus conceitos, histórico e ferramentas, destacando sua relevância na formação emocional e prática de pessoas ligadas tanto ao ambiente corporativo como aos demais ambientes onde se julga necessário sua aplicação. Assim, este artigo apresenta, de forma detalhada, os principais tópicos acerca do coaching objetivando desenvolver um processo reflexivo pautado pelo estudo histórico e metodológico, bem como pela análise de ferramentas comumente utilizadas nas sessões de coaching, que por sua vez visam a conscientização do estado atual do coachee, a formatação de um plano de ação e a tomada de decisões com vistas ao alcance das metas pré-estabelecidas. Desta forma, o presente artigo destaca, utilizando-se de considerável referencial teórico, a evolução conceitual e paradigmática do esquema de coaching convencional moderno.

Palavra-chave: Coach, coaching, ferramentas, liderança, gestão.

1. INTRODUÇÃO

A competitividade do mundo corporativo exige estratégias objetivas para alcance de metas e uma visão clara de futuro para obtenção dos resultados esperados. Para isso, mais do que nunca, é necessário que haja colaboradores capacitados, com habilidades emocionais e relacionais que consigam nortear os seus próprios passos e também de seus liderados a fim de que a missão institucional seja alcançada com sucesso. Essas habilidades ou competências, quando não desenvolvidas, podem comprometer o direcionamento dos negócios e até mesmo estagnar atividades de extrema importância. Nesta perspectiva, torna-se necessário uma atenção especial à capacitação dos recursos humanos com o objetivo de desenvolver as competências necessárias com o foco nos resultados desejados.

Quando se fala em desenvolvimento de recursos humanos, logo se pensa no convencional: palestras, workshops, seminários, oficinas e outras formas de transmissão de conhecimento que de praxe são demasiadamente utilizadas na gestão de pessoas para o aprimoramento de indivíduos e equipes organizacionais. Entretanto, pesquisas mostram que esta configuração de treinamentos nem sempre atinge resultados mensuráveis e duradouros. De acordo com Bitencourt (2004) o treinamento tradicional já não responde mais às necessidades de formação de pessoas. Assim sendo, é necessária uma abordagem atualizada que responda às expectativas de um público cada vez mais informado e com necessidades variadas.

Em seu livro intitulado Gestão de Pessoas, Gil (2007) apresenta as pessoas com muitas diferenças entre si. Segundo o autor, um dos aspectos mais importantes do estudo do comportamento humano são as diferenças individuais. Ele cita que, como as pessoas são diferentes, precisam ser tratadas e desenvolvidas também de maneiras diferentes.

Para Gil (2007, p. 287) as pessoas são interdependentes, elas necessitam umas das outras para o seu desenvolvimento. Até para saberem quem de fato são e qual devem ser as escolhas e decisões a serem tomadas, a vivência relacional é de extrema relevância. Ele comenta: “Neste sentido, o coach pode ajudá-las a formar uma imagem adequada de si mesmas desenvolvendo confiança em suas possibilidades. Mesmo sendo competentes precisam ser ouvidas, reconhecidas e valorizadas”. Desta forma este artigo busca, através de pesquisa bibliográfica, situar a metodologia de coaching historicamente, conceituá-la, e descrever as principais ferramentas utilizadas ao longo do processo.

2. CONCEITOS GERAIS DO COACHING

Segundo Celestino (2015) o Coaching é um processo de desenvolvimento de competências. Sendo assim, entende-se o coaching como uma metodologia de desenvolvimento de pessoas que ocorre através de um processo em curto, médio e longo prazo. “Na realidade existem diversas definições e conceitos de coaching, não existindo consenso entre os estudiosos do tema” (BATISTA, 2013. p. 24).

Para Marion (2017, p. 5) “o coaching funciona como um relacionamento de parceria. Esse relacionamento dá-se entre o coach, que é aquele que aplica o processo de coaching, e o coachee, aquele que recebe o coaching”. Segundo Stoltzfuz (2015, p. 20) “coaches são especialistas em mudanças que ajudam líderes a assumirem responsabilidades por sua vida e empreender ações para maximizar seu próprio potencial”. Para o Internacional Coaching Federation (IFC) (2019), “o coaching profissional é uma parceria com o cliente em um instigante e criativo processo que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.

Segundo John Whitmore (2009 citado por MARION, 2017, p. 3), um dos personagens mais influentes desta metodologia, “coaching é um processo de mudança e transformação focado em futuras possibilidades e não em erros do passado”.  Para Whitmore, a essência do coaching é a mudança e a transformação. O coaching exerce o papel de apoio a qualquer pessoa a partir das infinitas e futuras possibilidades. (MARION, 2017).

Para uma análise conceitual mais detalhada segue o quadro a baixo:

Quadro 1 – Conceitos Gerais De Coaching

Autores	Conceitos
Sztucinski (2001)	Coaching é um relacionamento de ajuda entre um executivo e um profissional (coach) externo. O propósito do relacionamento é facilitar o desejo do executivo (coachee) de atingir metas relacionadas com o desenvolvimento profissional e essencialmente, com o resultado da organização.
Dingman (2004)	Coaching é um relacionamento de apoio entre um executivo com autoridade e responsabilidades gerenciais em uma organização e um coach. O coach faz uso de um processo que facilita ao executivo alcançar os resultados pessoais e organizacionais.
Blanco (2006)	O coaching caracteriza-se como um processo de integração colaborativa voltado para a promoção e o estimulo da aprendizagem. O objetivo não é ensinar, e sim auxiliar o outro a aprender.
Mayard (2006)	A atividade do coach é de um facilitador de processos, promovendo suporte e encorajamento. Coaching é um processo de orientação prática que promove desenvolvimento pessoal e promocional por meio de mudanças autopromovidas, diferenciando-se da terapia por sua orientação a uma população não clínica (que busca melhora imediata no seu bem estar ou cura em situações que exijam intervenção terapêutica).
Ting e Scisco (2006)	O coaching executivo ajuda na melhor compreensão dos líderes sobre si mesmos, de tal modo que eles passam a explicitar seus pontos fortes e ajudá-los de forma mais efetiva e intencional, desenvolvendo as necessidades identificadas e do potencial ainda não testado. Muito do trabalho do coach envolve ajudar os coachees a adquirirem clareza sobre as próprias motivações, aspirações e compromisso com a mudança.
Clutterbuck (2007)	Coaching é uma atividade feita com alguém e não para alguém. A responsabilidade de fazer com que esse processo funcione é repartida entre o coachee e o coach. Ambos precisam demostrar conduta de confiança e abertura, essenciais ao estabelecimento de vínculos entre eles.
Matta (2008)	Coaching é um processo que visa a elevar a performance de um indivíduo (grupo ou empresa) aumentando os resultados positivos por meio de metodologias, ferramentas e técnicas cientificamente validadas, aplicadas por um profissional habilitado (o coach), em parceria com o cliente (o coachee).
Underhill e Mc Anally  (2010)	O propósito de coaching executivo é o desenvolvimento das habilidades do líder, que tenha posição formal ou não, nas mais diversas organizações; grande ou pequena empresa; com ou sem fins lucrativos; privada, governamental ou pública.

Fonte: Adaptado de Batista (2013, p. 27).

O quadro acima apresenta, segundo a conceituação de vários teóricos, as principais descrições do processo de coaching como utilizados nos dias atuais. São conceitos que colaboram para um aprofundamento maior das minúcias desta metodologia que tem como principal fundamento desenvolver uma visão clara de futuro e um plano para a realização de ações que ajudem as pessoas a alcançar seus objetivos.

3. ALGUMAS INTERFACES DO COACHING

O coaching apresenta algumas interfaces com outros processos desenvolvidos dentro e fora de empresas. No entanto, existe diferenças claras entre o coaching e a psicoterapia, aconselhamento e treinamento. O quadro abaixo sintetiza estas diferenças mostrando os aspectos distintivos do coaching em relação à sua pessoalidade, agilidade, foco no futuro, relacionamento profundo, rápida ação e suas ferramentas de descobertas pessoais, enquanto os outros tipos de processos mencionados, que possuem claramente sua relevância, são focados no passado e em profundo tratamento clinico, no direcionamento operacional e no treinamento coletivo em busca de metas corporativas.

Quadro 2 – Interfaces Do Coaching

DIFERENÇAS – COACHING X PSICOTERAPIA-ACONSELHAMENTO-TREINAMENTO
COACHING		PSICOTERAPIA
1. Voltado para o desempenho profissional e pessoal.		1. Enfoca, fundamentalmente, o indivíduo e seus problemas pessoais.
2. Ênfase no futuro.		2. Ênfase maior no passado.
3. Rápido e Superficial.		3. Longa e profunda.
4. Preocupa-se com o que está faltando.		4. Preocupa-se com o que está errado.
5. Visa à ação.		5. Visa à modificação da personalidade.
COACHING		ACONSELHAMENTO
1. Destina-se a qualquer funcionário.		1. Destina-se a funcionários que têm problemas.
2. Menos direto.		2. Mais direto. Procura chamar a atenção da pessoa para o problema.
3. Fornece elementos para que o cliente descida se convém mudar.		3. Procura fazer com que a pessoa reconheça a necessidade de mudar.
4. Procura conhecer alternativas possíveis para melhorar o desempenho.		4. Procura-se identificar a causa do problema e reforçar o comportamento correto.
COACHING		TREINAMENTO
1. É individual.		1. Direcionado normalmente a grupos
2. Os objetivos são definidos ao longo do processo.		2. Trabalha com objetivos definidos e operacionais
3. Exige-se um relacionamento mais franco e intenso do que no treinamento.		3. O relacionamento não é próximo.

Fonte: Adaptado de Gil (2007, p. 284).

De acordo com Gil (2007, p. 284), “embora a psicoterapia tenha deixado de ser uma atividade confinada apenas aos consultórios e venha sendo utilizada cada vez mais em empresas e outros ambientes onde considera-se sua necessidade, há uma grande diferença entre os dois seguimentos”, conforme descrito no quadro 1. No processo de coaching, diferentemente da psicoterapia, se enfatiza a solução de problemas ou alcance de objetivos futuros. Não será o profissional que dará o diagnóstico e sim o próprio processo de reflexão pessoal. Da mesma forma se destaca a relação treinamento-coaching, que mesmo possuindo uma nomenclatura que condiz com a ideia de “treinar”, o processo de coaching possui grande diferença metodológica em relação a treinamentos convencionais, principalmente aqueles que são realizados com grandes grupos. Nos treinamentos em grupo o foco, na maioria das vezes, está no operacional, ou seja, em como integrar as ações de forma corporativa para que uma meta institucional possa ser alcançada. A exemplo cita-se: treinamento de um novo software, fechamento de vendas, atendimento ao cliente ou ainda treinamento de processos administrativos internos, entre outros. No coaching o trato e as metas são configuradas individualmente. E, mesmo que o processo de coaching seja dirigido a um grupo, como do formato de coaching de equipe, como veremos logo mais, o processo é individualizado.

Já o aconselhamento tem muitas características da psicoterapia e possui alguns poucos elementos do coaching, como por exemplo o desenvolvimento no aconselhando de uma visão necessária de mudança. Mas, segundo as diretrizes metodológicas do coaching, as ações devem ser norteadas pelo coachee e não através de orientações e conselhos. No aconselhamento parte-se do princípio que o aconselhando possui um problema, seja pessoal ou profissional, e portanto precisa de um direcionamento para alcançar soluções, que neste caso é dado por alguém mais experiente ou com certo grau de liderança que age mostrando um caminho a ser percorrido.

Um outro processo muito utilizado no meio corporativo é o mentoring. Segundo Gil (2007) também possui algumas semelhanças com o coaching mas sua base filosófica é completamente diferente. No processo de mentoring poucas pessoas são escolhidas para o acompanhamento. Na maioria das vezes são funcionários com muito potencial e que se revelam promissores. Diferentemente do processo de coaching, no mentoring o profissional escolhido para o acompanhamento sempre será algum que já possui grande experiência profissional e que pelo know hall que possui tem plenas condições de mentorear alguém menos experiente para uma determinada responsabilidade.

4. ALGUNS TIPOS DE COACHING

Mesmo possuindo uma forte ligação inicial com o esporte, a metodologia de coaching atualmente é extremamente abrangente com métodos específicos e conceitos praticados em vários seguimentos. Destaca-se abaixo resumidamente alguns tipos de coaching e suas funções.

4.1 LIFE COACHING

Segundo a Sociedade Latino Americana de Coaching (SLAC, 2012) o Life Coaching é realizado com o objetivo de auxiliar os coachees (clientes) a desenvolverem tudo o que é essencial em sua jornada de vida. A sociedade cita, a exemplo, saúde, trabalho e relacionamentos satisfatórios. O Life Coaching implica em apoiar a pessoa a descobrir, criar e sustentar seus sonhos. O coaching de vida deve construir uma ponte de onde a pessoa se encontra, ou seja, o ponta “A”, para o local onde quer chegar em sua vida pessoal, o ponto “B”.

Para o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) (2016) No Life Coaching se utiliza a metodologia como filosofia de vida. Como estilo de comunicação que permite quebrar as crenças limitantes, alcançar as metas e ter uma melhor qualidade de vida. Para Lopes (2016) o Life Coaching foca em aspectos que vão além do profissional. Não é terapia, embora auxilie na busca de atingimento de metas pessoais, como correr uma maratona, mudança de relacionamento ou até gerenciamento do tempo.

No Life Coaching o foco está no desenvolvimento pessoal. Através de perguntas que geram reflexão o coach conduz o processo extraindo do coachee as respostas para seus próprios questionamentos, o auxiliando a estabelecer metas e trabalhar para que as mesmas sejam alcançadas com a maior eficácia possível. Neste nicho de coaching assim como nos outros, o acompanhamento constante e regular do coach trabalhando o feedback e a motivação é extremamente importante.

4.2 COACHING DE CARREIRA

A Federação Brasileira de Coaching (FEBRACIS), (não datado) em seu site na internet apresenta o coaching de carreira como um auxílio para que pessoas possam descobrir e explorar uma carreira profissional que se adapte as suas características e até mesmo ajudar em uma transição profissional através de um processo que explora um leque variado de possibilidades até chegar ao momento das descobertas. O processo também atua no desenvolvimento de habilidades de relacionamento, gestão do tempo, liderança, aumento de foco nas metas e resultados almejados.

No site da Sociedade Latino Americana de Coaching (SLAC), foi publicado informações a respeito de pesquisa realizada no ano de 2010. Os números apresentados dão base para afirmar a grande necessidade do Coach de Carreira no cenário atual do mercado de trabalho.

Foi realizada uma pesquisa em 2010 com 435 pessoas entre executivos, líderes, gestores e alunos, que apontou um grande número de profissionais insatisfeitos com sua carreira. Entre os entrevistados 43,4% tinham convicção de que não estavam satisfeitos com sua carreira e 8,8% se disseram satisfeitos mas poderiam mudar de trabalho a qualquer momento. (SOCIEDADE LATINO AMERICANO DE COACHING, não datado)

Segundo a Academia Brasileira de Coaching (ABRACOACHING) (2014), o processo de Coaching de Carreira é destinado àquelas pessoas que possuem dúvidas acerca de sua profissão e estão insatisfeitas com as suas carreiras. A exemplo citamos pessoas que são iniciantes em uma carreira, em transição de carreira, em fase de recolocação no mercado, que sonham com uma nova profissão ou cargo, entre outros casos.

Existem oito etapas trabalhadas no processo de Coaching de Carreira, segundo escreve Costa (2015) citando Marques (2012):

1º Encontro: O coach pergunta quais são as diretrizes profissionais do coachee e o que gostaria de alcançar. 2º Encontro: Os dois estabelecem objetivos realistas e fazem uma análise de onde o coachee está em sua caminhada. 3º Encontro: O coach faz um mapa da rede de relacionamentos do coachee e como o networking dele vai ajudá-lo a se colocar na posição almejada. 4º Encontro: O coach discute as expectativas de valor do coachee. 5º Encontro: Os dois definem uma ação focada para o objetivo acontecer. 6º Encontro: Analisar a competitividade do mercado. 7º Encontro: Determinar as ações e as competências que o coachee não possui.  8º Encontro: É analisado o que foi feito nos encontros anteriores e o que falta fazer para alcançar os objetivos. Neste encontro o coachee sai com um planejamento de o que deve fazer nos próximos seis meses. (COSTA, 2015, p. 95).

O objetivo neste processo, segundo Costa (2015), é colaborar para que o coachee desenvolva a autoconscientização de que é possível construir uma carreira de sucesso sendo mais assertivo, tomando decisões que façam sentido em sua caminhada profissional, possibilitando um desenvolvimento feliz que traga equilíbrio e satisfação para o indivíduo e todos os que o circundam.

4.3 LÍDER COACH

Segundo Marques (2013) “o Líder Coach proporciona o movimento sinérgico em torno da arte de cocriar, ativando o potencial das pessoas para serem ainda melhores, auxiliando no desenvolvimento e no aprimoramento de suas competências”. Para Penido (2016, p. 106), “uma das atribuições do Líder Coach é a tentativa de proporcionar contínua melhoria na aprendizagem organizacional, garantindo um ambiente propicio à realização das atividades dos profissionais”.

Para Instituto Brasileiro de Coaching, (IBC), na página da internet de seu presidente, encontra-se um breve conceito de líder coaching:

O Líder Coach une ferramentas e práticas do coaching através de uma metodologia humanista de aceleração de resultados, através do autoconhecimento, desenvolvimento de competências e novas habilidades no sentido de agregar ao líder as qualidades ideais para que este desempenhe de forma assertiva seu papel dentro da organização. (MARQUES, 2014, Não paginado)

4.4 COACHING EXECUTIVO

Para Krausz (2013) as últimas mudanças no cenário econômico demandam um melhor direcionamento por parte dos executivos em suas atividades, para isso o coaching executivo pode colaborar, através de suas metodologias, despertando no coachee uma visão atualizada, norteada pela relevância, ajudando na descoberta e entendimento do papel do executivo não mais como o comandante-chefe, mas como um integrador de equipes.

Dada a sua especificidade, o coaching executivo ganhou força e relevância a partir da última década do século XX por sua capacidade de atender demandas geradas pelas rápidas transformações sócio econômicas (sic) que impactaram o mundo empresarial e que alteraram fundamentalmente o papel dos executivos em um cenário em mutação. (KRAUSZ, 2013, p. 20)

Krausz (2013) enfatiza que o Coaching executivo, em suma, é um propulsor poderoso a serviço das lideranças e organizações. Sua missão é contribuir para o desenvolvimento de condições que propiciem ambientes de trabalho produtivos e menos estressantes. Segundo o autor, o Coaching executivo incentiva as lideranças a assumirem seu papel de multiplicadores do saber.

O Coach executivo destaca-se por desenvolver talentos em conjunto com a formação contínua das organizações, principalmente devido à atualidade em que vivemos, onde se aperfeiçoa os recursos humanos, exigindo muito dos empregados, sempre tentando aumentar o rendimento, melhorar a gestão de tempo e entrega de resultados. O coaching contribui para uma melhor gestão do estresse e melhor adaptação de um ritmo de trabalho que é exigido nas organizações. O sucesso de profissionais que atuam com coaching está baseado em encontrar novos caminhos para determinadas situações. (VILLA; CAPERÁN, 2010). Para o Executive Coaching Forum (2008), citado na revista Coaching Brasil (2013, p. 21), “é um processo individualizado e experiencial de desenvolvimento de lideranças que aperfeiçoa a capacidade de alcançar os objetivos organizacionais a curto e longo prazo”.

4.5 COACHING DE EQUIPE

O coaching de equipe tem o objetivo de melhor os resultados de uma equipe trabalhando o desenvolvimento da performance tendo foco centrado nas relações interpessoais, nas tarefas e atitudes que de alguma forma podem intervir no dia-dia das atividades em grupo. O objetivo é fazer com que as ações do grupo possam ser mais consistentes e que haja uma constante comunicação no andamento das operações na organização.

O employee coaching que também é conhecido como coaching de equipe, vem sendo utilizado por líderes nas empresas, visando o desenvolvimento de uma atividade na qual o superior imediato trabalha para a melhoria continua da performance do empregado, buscando o desenvolvimento de futuras capacidades, competências e desafios, baseando-se na relação entre líder e liderado. (FERREIRA, 2013, p. 42),

Para Villa e Caperan (2010, p. 62) “as reuniões do coaching de equipe têm como objetivo um alinhamento dos participantes, considerando a missão, visão da organização, bem como melhorar o rendimento do grupo, colaborando também para ajudar nas transformações e mudanças empresariais”. Estes encontros realizados em conjunto visam estabelecer um processo claro e operacional para toda a equipe, desta forma, o apoio mútuo e o estabelecimento de metas individuais que colaborem para os resultados do grupo são estimulados.  Para a Sociedade Brasileira de Coaching (2018), o Coaching de Equipe ou Team Coaching tem como objetivo principal extrair total comprometimento, focando os resultados que um grupo de pessoas pode oferecer. Sendo assim, a principal relevância desse nicho do coaching repousa sobre o intento de estabelecer uma visão de cumprimento de metas através do compartilhamento de ações de um grupo focado em um alvo ou objetivo claro.

5. ALGUMAS FERRAMENTAS DO COACHING

Através de uma análise detida dos conceitos de coaching fica claro que a metodologia tem como destaque as perguntas pontuais que trazem uma oportunidade de reflexão para o coachee e a descoberta pessoal de caminhos favoráveis para o desenvolvimento da performance. Aliadas a estas perguntas encontramos na metodologia de coaching algumas ferramentas que, se bem utilizadas, também colaboram para uma reflexão e ação para o atingimento das metas. Segundo Marion (2017), é importante ressaltar que nenhuma ferramenta de nenhuma etapa do processo de coaching substitui o uso das perguntas eficazes, que devem ser utilizadas como principal meio de comunicação durante todo o processo de coaching. A combinação das ferramentas adequadas e perguntas certas resultam no sucesso da metodologia. Segue a descrição de algumas destas ferramentas:

5.1 VALORES PESSOAIS

Com base na visão de Marion (2017) o direcionamento do coachee para a compreensão e visualização de seu conjunto de valores é de extrema importância para um avanço em relação às conquistas desejadas. Segundo o autor qualquer construção planejada para uma longa duração precisa ser fundamentada em um alicerce sólido chamado valores pessoais. Uma visão sem valores com o tempo se corrompe, esvazia-se, esfria e até mesmo se perde.

Para Marion (2017), é nos valores mais profundos que se encontra uma força propulsora para superação de obstáculos e onde se encontra força para uma constante busca, ele diz:

Valores são como bússolas interiores, definem prioridades em um processo de escolha. Dão a nós um senso de certo e errado, do bom e de ruim. Valores são aprendidos durante nossos primeiros anos de vida e se tornam regras de vida que norteiam e orientam todas nossas decisões e escolhas. […] Geralmente expressamos nossos valores em termos abstratos como lealdade, liberdade, aventura, amizade, desafio, integridade, responsabilidade, harmonia, reconhecimento e etc.  Enfim, tudo o que é prioridade em nossa vida e importante em tudo o que fazemos. (MARION, 2017, p. 93).

A ordenação dos valores é uma ferramenta de coaching que pode ser configurada em vários formatos, privilegiando valores pessoais, profissionais ou do ambiente de trabalho. O objetivo é a reflexão do coachee em relação àquilo que de fato é importante para ele.  Segue no quadro 4 um modelo de ferramenta para ordenação de valores aplicada logo no princípio do processo de coaching:

Quadro 3 – Modelo De Ferramenta De Coaching – Valores

Este modelo de ferramenta possibilita visivelmente um processo de ordenação de valores pessoais que norteiam as ações do coachee e produzem ações tanto em sua vida pessoal como profissional, educacional e assim por diante. O conhecimento dos valores pessoais trazem ao coachee uma melhor compreensão de sua cosmovisão, dando ao indivíduo condições de investir com maior intensidade em áreas que já fazem parte de seu perfil moral alcançando resultados mais satisfatórios.

5.2 AVALIAÇÃO 360 GRAUS

Outro recurso bastante utilizado em sessões de coaching é a avaliação 360 Graus. Ferreira (2013), em sua dissertação de mestrado e com base em seu referencial teórico, afirma que através deste instrumento é possível elaborar um plano de desenvolvimento considerando o aperfeiçoamento de pontos fortes e também objetivando minimizar os pontos fracos do coachee. A Utilização da avaliação 360º é considerada útil no processo de coaching devido à sua capacidade de avaliação do antes e depois do processo.

Segundo Marques (2019, não paginado), “a avaliação 360 Graus tem uma importância notável nos processos de coaching, embora muitos talvez conheçam essa ferramenta por si só, sem vê-la sendo usada como um complemento ao coaching em si”. Através dela um profissional faz uma avaliação de si mesmo, ao passo em que é avaliado por seus gestores, subordinados e outros colaboradores da organização em que está inserido.

Dessa maneira, além de compreender a visão que tem de si mesmo, o coachee poderá saber com base na análise de terceiros, como as pessoas o enxergam, e conseguirá identificar dificuldades e pontos positivos que não conhecia a seu respeito. Isso é extremamente importante para o aprofundamento do autoconhecimento e busca de novas alternativas de melhora.

O próximo quadro apresenta um modelo de questionário de avaliação 360 graus. Este modelo pode ser configurado de acordo com as expectativas da corporação, levando em consideração as principais competências exigidas e os resultados esperados. Desta forma é sistematizado na pesquisa de desempenho exatamente aquilo que é importante saber para o aprimoramento dos processos, possibilitando assim uma matriz de referência tanto para reflexão pessoal como para análise de perfil do colaborador.

Quadro 4 – Modelo De Ferramenta De Coaching – Avaliação 360 Graus

5.3 MODELO GROW

O modelo GROW foi estabelecido por John Whitmore em 1980 e tornou-se um dos mais utilizados por profissionais de coach em todo o mundo. O modelo apresenta uma forma didática e simples para execução de ações ao longo do processo de coaching. Segundo Stoltzfus (2014, p. 45) a sigla GROW significa:

G = GOAL (Objetivos), R= REALITY (Realidade), O = OPTIONS (Opções),   W = WILL (Vontade)

Segundo o autor, essa progressão em quatro etapas conduz o coachee através da definição de um objetivo, a avaliação da realidade atual, o desenvolvimento de várias possibilidades de ação e a criação de ações concretas com alto comprometimento na execução. Estas quatro etapas se desenvolvem através de um processo claro, definido e relevante destacando os objetivos a serem alcançados com a possibilidade de um profundo acompanhamento dos processos por se tratar de uma matriz simples e de fácil execução.

5.4 MATRIZ SWOT

A Matriz SWOT é considerada em alto grau na área de gestão e planejamento pela praticidade na visualização dos ambientes, tanto interno como externo, facilitando as decisões a serem tomadas. No processo de coaching ela é utilizada em fase inicial para diagnosticar a realidade em termos de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades que os ambientes internos e externos proporcionam.

Segundo a Sociedade Brasileira de Coaching (2019), a matriz SWOT tem o objetivo de proporcionar um diagnóstico aprofundado que permita a elaboração de um plano de ações. O gráfico comumente utilizado segue no modelo abaixo:

Quadro 5 – Modelo De Ferramenta De Coaching – Análise Swot

Em planejamentos estratégicos desenvolvidos em meios corporativos é imprescindível conhecer o ambiente para aplicação das ações desejadas. Sempre é positivo iniciar uma ação tendo total conhecimento do contexto do negócio. O ambiente interno e externo com suas muitas características devem ser levados em consideração em todas as decisões. Esta matriz foi idealizada para que ações relevantes e que atendam a necessidade do momento, do local e das pessoas sejam realizadas. Quando se conhece o ambiente a possibilidade de aceto nas decisões se torna muito superior.

5.5 PLANO DE AÇÃO 5W2H

O 5W2H pode ser considerado um check list de ações especificas que precisam ser desenvolvidas com a maior clareza possível. Deve ser utilizado como um mapa das atividades a serem desenvolvidas. (MARION, 2017).

De acordo com Franklin e Nuss (2006), esta ferramenta deve ser entendida como um plano de ação, onde através de perguntas objetivas as ações devem ser planejadas e executadas possibilitando um acompanhamento em todas as etapas do plano.

A denominação deve-se ao uso de sete palavras em inglês e é grandemente utilizada em processos gerencias e coaching pela simplicidade e facilidade de utilização, conforme segue:

WHAT (O que, qual), WHERE (Onde), WHO (Quem), WHY (Para que, por que), WHEN (Quando), HOW (Como) e HOW MUCH (Quanto, Custo) Brum (2013).

6. HISTÓRICO DO COACHING

O termo coaching, segundo Marion (2014), que pode ser traduzido como “treinamento” ou “instrução, tem sua origem no termo “coche”, um veículo de quatro rodas puxado por animais, ou seja, uma carruagem. Esse era o principal meio de transporte público até a implantação das ferrovias, O termo “coche” deriva de “Kocs”, cidade húngara onde começaram a ser produzidas carruagens de excelente qualidade por volta de 1450.

Esse meio de transporte ficou famoso e passou a ser exportado para outras partes do mundo. Mais tarde, por volta do século XVIII, os nobres universitários ingleses transportavam-se em suas carruagens por cocheiros, chamados “coacher”. Aqui se percebe as primeiras relações entre a função do coacher de transportar ou conduzir alguém de um ponto inicial a um destino, semelhante a função do coach como descrito e praticado nos dias atuais.

De acordo com Marion (2014) por volta de 1850 a palavra “coach” passou a ser utilizada nas universidades da Inglaterra para denominar a figura de um “tutor pessoal“ cuja função era ajudar os estudantes a se preparem para os exames. A expressão “to coach” era compreendida especificamente como preparar alguém para um exame. Já em 1880 a palavra “coaching” passou a ser associada a profissão de esportes em suas variadas formas. A ideia de “to coach”, nesse contexto, tem sua melhor tradução como “treinar”, no caso um atleta visando o seu melhor desempenho. Ao longo dos anos a palavra “coach” foi adotada para treinar músicos, oradores e atores para que os mesmos desenvolvam seus potencias e atinjam os resultados esperados por sua profissão.

Para muitos estudiosos as facetas do coaching remontam a muitos anos antes do século XXI. Viki Brock (2012) tece um pequeno comentário sobre o coaching na antiguidade:

Filósofos orientais e antigos treinadores esportivos estão entre os primeiros praticantes. No oriente, o foco do treinamento físico era artes marciais ao invés de atletismo. No ocidente, imagens capturadas nas ânforas da Grécia antiga fornecem evidências de que treinadores de atletismo tivera um papel na cultura ocidental por quase três milênios Assim como seus homólogos nos esportes modernos de hoje, os treinadores da Grécia antiga – eles mesmos ex-atletas – ajudavam os competidores dos seis dias a atingir excelência pessoal. (BROCK, 2012, não paginado).

Em seu livro Sourcebook of Coaching History, Brock (2012) comenta que Sócrates no século IV a.C. já fazia uso de algo semelhante ao coaching moderno. Segundo ela, Sócrates utilizava perguntas para ajudar seus ouvintes a raciocinar e tomar decisões a partir de verdades que são encontradas dentro de cada ser. Esta arte foi conhecida ao longo da história como a Maiêutica Socrática. Etimologicamente, a maiêutica se originou a partir do termo grego maieutike, que significa “a arte de partejar”. Segundo relatos históricos, Sócrates era filho de uma parteira e segundo ele sua função era semelhante a de sua mãe, ou seja, fazer partos. Mas os partos que fazia era do conhecimento. Para Sócrates o conhecimento está dentro de cada um e sua principal função era ajudar a trazê-lo para fora. Conforme citação abaixo, por esse motivo o Método Socrático ou a Maiêutica constitui, segundo Ravier (2015), a base metodológica do coaching.

A ideia básica da filosofia de Sócrates, que tem uma grande correspondência com o coaching, é que “Não existe o ensino, não obstante, o que realmente existe é uma aprendizagem”, na qual o conhecimento não está no coach (profissional) e sim no coachee (cliente). Por meio do diálogo é criado a técnica do Método Socrático com o objetivo de adquirir novos conhecimentos e, assim, alcançar a verdade das coisas questionando os conceitos já formados, transferidos e adquiridos. (RAVIER, 2015, não paginado).

Reforçando os argumentos de Brock acerca da gênese do coaching, Krausz (2007) apresenta o coaching como algo tão antigo quanto a humanidade. Destaca Sócrates, por meio de seus diálogos com seus discípulos, descritos com excelência por Platão, baseando a verdade como algo presente dentro do indivíduo, praticando assim um estilo de coaching, comum em suas atividades como filósofo.

Brock (2012) em seus estudos identifica nove raízes do coaching a partir das quais se consolidou as bases existentes atualmente, são estas: Educação, psicoterapia, comunicação, movimento de autoajuda, teoria de sistemas sociais, motivação atlética, teorias de desenvolvimento, movimento holístico, administração e liderança.

No artigo intitulado Uma história do coaching, Reis (2014), mestre em história, salienta que as raízes do coaching são divididas em duas raízes mestras: Uma é a filosófica, na qual o coach encontra os principais pressupostos e crenças que sustentam o coaching; a outra é a das ciências sociais, na qual o coaching encontra os modelos e as técnicas que dão a base para a prática do coaching.

Reis (2014) aponta o farmacêutico francês Emile Coué (1857-1926) como alguém que segundo a história poderia ser encaixado na primeira das raízes. Segundo o autor, com base em Voyles (2014), Coué percebeu que se dissesse aos seus pacientes que determinado medicamento traria bons resultados, de fato havia uma grande melhora na saúde do paciente. Muito interessado em estudar o poder do inconsciente humano, Coué começou a fazer suas investigações a respeito na mesma época de grandes nomes como Sigmund Freud.  Em seu estudos chegou à conclusão que o inconsciente exerce um papel extremamente importante na vida e que ele poderia ser manipulado e alterado. Em um livro publicado em 1922, ele afirmou que era possível treinar a mente para aceitar mais sugestões positivas e desvalorizar aquelas negativas. Para isso, ele criou uma frase, “todos os dias, de todas as maneiras eu estou ficando melhor e melhor”, que deveria ser repetida todos os dias como se fosse um mantra.

Na década de 1930 em diante, o foco nos objetivos defendidos por Coué foi unido à ideia do empenho contínuo no aumento de performance. Conselheiros, terapeutas e psicólogos faziam o princípio do trabalho de coaching, publicando artigos voltados para performance e desenvolvimento de gerenciamento além de aconselhar seus clientes em temas semelhantes ao coaching (BROCK, 2012).

O quadro a seguir apresenta o desenvolvimento histórico do coaching destacando os períodos em que se inicia o crescimento acadêmico com publicações científicas. Para Batista (2014), apesar de ser recente, o rigor acadêmico do coaching está em rápida ascensão, portanto muitas respostas ainda estão por vir. De acordo com as pesquisas de Brock (2012), foram publicados 153 livros de coaching e 132 artigos em revistas de negócios e psicologia entre 2000 e 2004.

Quadro 6 – Fases Do Desenvolvimento Do Coaching

Segundo Bitar (2017), durante as últimas três décadas a configuração atual do coaching foi se consolidando através do surgimento de três linhas metodológicas ou escolas internacionais. A primeira é a Norte Americana com uma abordagem pragmática, tendo como precursor o americano Thomas Leonard. A segunda linha seria do coaching sul-americano, permeado por bases filosóficas, teve suas origens no Chile tendo como expoentes Rafael Echeverria e Julio Ollala. Na última linha temos o coaching Europeu, ainda que criado por Timoty Gallwey, seu referencial é o inglês Sir John Whitmore. É fundamentado um uma visão puramente humanista da fenomenologia e da psicologia.

O exercício do coaching ocupa uma posição muito importante no mundo organizacional e já constitui uma nova tecnologia de gestão estruturada e inovadora para o desenvolvimento de estratégias e competências organizacionais. (ANDRADE, 2013). Segundo a International Coach Federation, em pesquisa realizada e denominada 2016 ICF Global Coaching Study: Executive Summary, no mundo são 64.100 coach’s ativos considerando o “espectro do coaching” que envolve tanto profissionais consolidados de coaching como gestores e demais líderes que utilizam as competências de coaching, tendo como destaques em número de profissionais a América do Norte e Europa.  Os dois continentes juntos somam 42.000 coaching, dentro do aspecto. Ainda segundo a pesquisa, o faturamento mundial com os serviços prestados de coaching no ano de 2015 chega à marca de U$2.356 bilhões de dólares. A pesquisa constatou que 75% dos profissionais entrevistados preveem um aumento de receita significativo nos próximos anos. Estes e outros dados da pesquisa mostram o crescimento do uso das metodologias de coaching no mercado global e a visão otimista para os próximos anos.

Um dos marcos na história do coaching foi a publicação em 1974 do livro The Inner Game of Tennis, de Timoty Gallwey. Nessa obra o autor – através de suas experiências, primeiramente como praticante de tênis e depois como treinador – apresenta uma importante visão de como todos em suas relações de vida, podem ter uma melhor performance contando com um treinador, um coach, que apresente um processo que possibilite alcançar os objetivos.

De acordo com Melo, Matos e Machado (2015) para Timoty Gallwey a essência do coaching está em liberar o potencial da pessoa para que assim possa desenvolver uma alta performance sendo auxiliado a aprender em vez de ser ensinada.

Gallwey apresenta a necessidade de uma confrontação na mente para que o potencial seja desenvolvido sem ruídos. Ele afirma que existe uma batalha interna em cada ser humano que por muitas vezes o impossibilita de alcançar seus resultados com eficácia. Para o autor, o auto julgamento e as lembranças constantes de ações passadas podem restringir uma visão de sucesso no futuro prejudicando as ações que devem ser realizadas no presente.

A primeira habilidade a ser desenvolvia para o desempenho do jogo interior é a consciência livre de julgamentos. Quando deixamos de julgar, descobrimos, para nossa surpresa, que não precisamos de motivação para mudar nossos hábitos ruins. Precisamos apenas estar mais conscientes. Existe um processo natural de aprendizado e de desempenho. Basta descobri-lo. E esse processo pode ser muito eficaz se realizado sem interferência do esforço consciente excessivo e de seus julgamentos.  (GALLWEY, 2016, p. 47).

Gallwey ao analisar os jogadores em quadra percebia que havia uma conversa constante do jogador com ele mesmo. Devido isso, o autor em seu livro apresenta o ser humano dividido em duas vozes internas a quem ele denomina de “SER 1 e SER 2”. O que também poderia ser chamado de “eu” e “comigo mesmo”, pois quando questionava o jogador sobre com quem ele estaria conversando a resposta era: “Eu? Ah, comigo mesmo!”

Não é difícil observar que o “eu” e o “comigo mesmo” são entidades separadas. Caso contrário não haveria conversa. Então pode-se dizer que em cada indivíduo existem dois seres. O primeiro é o “eu”, que parece dar as instruções; o outro, “comigo mesmo”, parece executar as ações e depois o eu avalia as ações executadas. (GALLWEY, 2016, p. 23-24).

Segundo Gallwey (2016) o tipo de relacionamento que cada atleta tem entre o Ser 1 e o Ser 2 é o fator primordial na determinação de sua capacidade de produzir técnica em ação efetiva. Em outras palavras, a chave para um bom tênis ou qualquer outra coisa que precise ser aprimorada está em melhorar o relacionamento entre o instrutor consciente, Ser 1, e as capacidades naturais do Ser 2. Somente quando o Ser 1 para de julgar o Ser 2 e suas ações, ele pode ter uma melhor ideia de suas capacidades e seu funcionamento. E quando isso ocorre a confiança começa a surgir e finalmente se transforma no ingrediente básico da alta performance: a autoconfiança.

O direcionamento do treinador apresentado através de orientações reflexivas, estimulando o autoconhecimento e a autoaprendizagem são itens basilares segundo as colocações de Gallwey. Esses também são elementos que fundamentam as práticas do coaching e colaboram profundamente no desenvolvimento de pessoas focando sempre alcançar as metas, o conhecimento das potencialidades pessoais e o aprimoramento de uma visão clara de futuro.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em suma, este processo metodológico desenvolvido, em sua essência, há centenas de anos, porém sumarizado e reconhecido pela comunidade acadêmica há apenas algumas décadas, alicerça as práticas das diversas modalidades de coaching na contemporaneidade com as devidas modificações, levando em consideração a realidade dinâmica de reinvenção tanto na área de gestão de pessoas como no desejo de aprimoramento pessoal em uma busca constante pelo sucesso e alcance das metas estabelecidas ao longo da vida.

Assim, no conteúdo apresentado, percebeu-se as possíveis contribuições desta metodologia, atualmente identificada como coaching, apresentando uma opção estratégica para o desenvolvimento de pessoas, auxiliando no aprimoramento de uma visão tanto do estado atual do indivíduo como também de uma visão estruturada de futuro destacando os meio necessários para o alcance de metas e sonhos previamente estabelecidos, de sorte que através de um relacionamento próximo entre coach e coachee se consiga obter toda a clareza necessária para a tomada de decisões objetivando um caminhar seguro rumo ao estado desejado.

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^[1] Graduado em teologia pelo UNASP-EC. MBA em liderança também pelo UNASP-EC e mestre (Stricto Sensu) em teologia aplicada pela Faculdade Batista do Paraná – Fabapar.

Enviado: Maio, 2020.

Aprovado: Julho, 2020.