ARTICLE ORIGINAL
SANTOS, Mauro Ribeiro dos [1]
SANTOS, Mauro Ribeiro dos. Coaching : Une brève analyse historique, conceptuelle et pratique de la méthode. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. An 05, Ed. 07, Vol. 04, p. 171 à 195. juillet 2020. ISSN: 2448-0959, Lien d’accès: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/psychologie-fr/analyse-historique
RÉSUMÉ
Au cours des dernières années, le coaching s’est démarqué comme une option attrayante pour développer les compétences des personnes liées à l’environnement d’entreprise et d’affaires. Il existe également des modalités de coaching visant le développement personnel dans les domaines les plus variés de la vie. Le but de cet article est d’explorer le coaching, en tenant compte de ses concepts, de son histoire et de ses outils, en soulignant sa pertinence dans la formation émotionnelle et pratique de personnes liées à la fois à l’environnement d’entreprise et à d’autres environnements où son application est jugée nécessaire. Ainsi, cet article présente, en détail, les principaux sujets sur le coaching visant à développer un processus de réflexion basé sur l’étude historique et méthodologique, ainsi que l’analyse des outils couramment utilisés dans les séances de coaching, qui à son tour visent à sensibiliser à l’état actuel de coachee, la mise en forme d’un plan d’action et la prise de décision en vue d’atteindre les objectifs pré-établis. Ainsi, cet article met en évidence, en utilisant une référence théorique considérable, l’évolution conceptuelle et paradigmatique du système de coaching conventionnel moderne.
Mot-clé : Coach, coaching, outils, leadership, gestion.
1. INTRODUCTION
La compétitivité du monde des entreprises exige des stratégies objectives pour atteindre des objectifs et une vision claire de l’avenir pour atteindre les résultats escomptés. Pour cela, plus que jamais, il est nécessaire qu’il y ait des collaborateurs formés, dotés de compétences émotionnelles et relationnelles, qui puissent guider leurs propres pas et aussi leurs dirigeants afin que la mission institutionnelle soit accomplie avec succès. Ces compétences, lorsqu’elles ne sont pas développées, peuvent compromettre l’orientation des affaires et même stagner des activités extrêmement importantes. Dans cette perspective, une attention particulière est nécessaire pour former les ressources humaines afin de développer les compétences nécessaires en mettant l’accent sur les résultats souhaités.
Lorsque l’on parle de développement des ressources humaines, nous pensons bientôt au conventionnel : conférences, ateliers, séminaires, ateliers et autres formes de transmission des connaissances qui sont couramment utilisés dans la gestion des personnes pour l’amélioration des individus et des équipes organisationnelles. Cependant, la recherche montre que cette configuration de formation n’obtient pas toujours des résultats mesurables et durables. Selon Bitencourt (2004), la formation traditionnelle ne répond plus aux besoins de formation des gens. Par conséquent, une approche mise à jour est nécessaire qui répond aux attentes d’un public de plus en plus informé avec des besoins variés.
Dans son livre intitulé Gestão de Pessoas, Gil (2007) présente aux gens de nombreuses différences entre eux. Selon l’auteur, l’un des aspects les plus importants de l’étude du comportement humain sont les différences individuelles. Il souligne que parce que les gens sont différents, ils doivent être traités et développés de différentes façons aussi.
Pour Gil (2007, p. 287), les gens sont interdépendants, ils ont besoin les uns des autres pour leur développement. Même pour savoir qui ils sont vraiment et quels choix et décisions doivent être prises, l’expérience relationnelle est extrêmement pertinente. Il commente : « En ce sens, l’entraîneur peut les aider à se faire une image appropriée en développant la confiance dans leurs possibilités. Même si les gens compétents ont besoin d’être entendus, reconnus et valorisés. Ainsi, cet article vise, à travers la recherche bibliographique, à situer historiquement la méthodologie de coaching, à la conceptualiser et à décrire les principaux outils utilisés tout au long du processus.
2. CONCEPTS GÉNÉRAUX DE COACHING
Selon Celestino (2015), le coaching est un processus de développement des compétences. Ainsi, le coaching est compris comme une méthodologie de développement des personnes qui se produit par un processus à court, moyen et long terme. « En réalité, il existe plusieurs définitions et concepts de coaching, et il n’y a pas de consensus parmi les spécialistes du thème » (BATISTA, 2013. p. 24).
Pour Marion (2017, p. 5) « le coaching fonctionne comme une relation de partenariat. Cette relation a lieu entre l’entraîneur, qui est celui qui applique le processus d’entraînement, et le coaché, celui qui reçoit le coaching ». Selon Stoltzfuz (2015, p. 20), « les entraîneurs sont des experts dans le changement qui aident les dirigeants à prendre leurs responsabilités et à prendre des mesures pour maximiser leur propre potentiel ». Pour la Internacional Coaching Federation (IFC) (2019), « le coaching professionnel est un partenariat avec le client dans un processus de réflexion et de créativité qui les incite à maximiser son potentiel personnel et professionnel ».
Selon John Whitmore (2009 cité par MARION, 2017, p. 3), l’un des personnages les plus influents de cette méthodologie, « le coaching est un processus de changement et de transformation axé sur les possibilités futures et non sur les erreurs passées ». Pour Whitmore, l’essence du coaching est le changement et la transformation. Le coaching joue le rôle de soutenir n’importe qui à partir des possibilités infinies et futures. (MARION, 2017).
Pour une analyse conceptuelle plus détaillée, suivez le tableau ci-dessous :
Tableau 1 – Concepts généraux de coaching
| Auteurs | Concepts |
| Sztucinski (2001) | Le coaching est une relation d’aide entre un cadre et un entraîneur externe. Le but de la relation est de faciliter le désir de l’exécutif (coachee) d’atteindre des objectifs liés au perfectionnement professionnel et essentiellement, avec le résultat de l’organisation. |
| Dingman (2004) | Le coaching est une relation de soutien entre un cadre supérieur ayant des responsabilités d’autorité et de gestion au sein d’une organisation et un entraîneur. L’entraîneur fait usage d’un processus qui facilite l’exécutif pour obtenir des résultats personnels et organisationnels. |
| Blanco (2006) | Le coaching est caractérisé comme un processus d’intégration collaborative axé sur la promotion et la stimulation de l’apprentissage. Le but n’est pas d’enseigner, mais d’aider l’autre à apprendre. |
| Mayard (2006) | L’activité de l’entraîneur provient d’un facilitateur de processus, qui favorise le soutien et l’encouragement. Le coaching est un processus d’orientation pratique qui favorise le développement personnel et promotionnel par des changements auto-promus, différenciant de la thérapie par son orientation à une population non clinique (qui cherche à améliorer immédiatement leur bien-être ou de guérison dans les situations qui nécessitent une intervention thérapeutique). |
| Ting et Scisco (2006) | Le coaching exécutif aide les dirigeants à mieux se comprendre eux-mêmes, afin qu’ils commencent à expliquer leurs forces et à les aider plus efficacement et intentionnellement, en développant les besoins identifiés et le potentiel encore non testé. Une grande partie du travail de l’entraîneur consiste à aider les entraîneurs à mieux comprendre leurs motivations, leurs aspirations et leur engagement envers le changement. |
| Clutterbuck (2007) | Le coaching est une activité faite avec quelqu’un et non pour quelqu’un. La responsabilité de faire fonctionner ce processus est partagée entre le coaché et l’entraîneur. Tous deux doivent faire preuve de confiance et d’ouverture, essentielles à l’établissement de liens entre eux. |
| Matta (2008) | Le coaching est un processus qui vise à augmenter la performance d’un individu (groupe ou entreprise) en augmentant les résultats positifs grâce à des méthodologies, des outils et des techniques validés scientifiquement, appliqués par un professionnel qualifié (le coach), en partenariat avec le client (le coaché). |
| Underhill et Mc Anally (2010) | Le but du coaching exécutif est le développement des compétences du leader, qui a un poste officiel ou non, dans les organisations les plus diversifiées; grande ou petite entreprise; avec ou sans profit; gouvernement ou public. |
Source: Adapté de Batista (2013, p. 27).
Le tableau ci-dessus présente, selon la conceptualisation de plusieurs théoriciens, les principales descriptions du processus de coaching tel qu’il est utilisé aujourd’hui. Ces concepts contribuent à un plus grand approfondissement des détails de cette méthodologie, qui a comme fondement principal pour développer une vision claire de l’avenir et un plan pour mener à bien des actions qui aident les gens à atteindre leurs objectifs.
3. QUELQUES INTERFACES DE COACHING
Coaching présente quelques interfaces avec d’autres processus développés à l’intérieur et à l’extérieur des entreprises. Cependant, il existe des différences évidentes entre le coaching et la psychothérapie, le counseling et la formation. Le tableau ci-dessous résume ces différences montrant les aspects distinctifs du coaching par rapport à sa personnalité, son agilité, son accent sur l’avenir, sa relation profonde, son action rapide et ses outils de découverte personnelle, tandis que les autres types de processus mentionnés, qui ont clairement leur pertinence, sont axés sur le passé et dans le traitement clinique profond, la direction opérationnelle et la formation collective à la recherche d’objectifs d’entreprise.
Tableau 2 – Interfaces de coaching
| DIFFÉRENCES – COACHING X PSYCHOTHÉRAPIE-COUNSELING-TRAINING | ||
| COACHING | Psychothérapie | |
| 1. Axé sur la performance professionnelle et personnelle. | 1. Il se concentre principalement sur l’individu et ses problèmes personnels. | |
| 2. Mettre l’accent sur l’avenir. | 2. Plus d’accent sur le passé. | |
| 3. Rapide et superficiel. | 3. Long et profond. | |
| 4. Tu t’inquiètes de ce qui manque. | 4. Tu te soucies de ce qui ne va pas. | |
| 5. Il vise à l’action. | 5. Il vise à changer la personnalité. | |
| Coaching | Conseils | |
| 1. Il est destiné à tout employé. | 1. Il s’adresse aux employés qui ont des problèmes. | |
| 2. Moins direct. | 2. Plus direct. Il cherche à attirer l’attention de la personne sur le problème. | |
| 3. Fournit des éléments pour lesquels le client de descente doit changer. | 3. Il cherche à faire reconnaître à la personne la nécessité de changer. | |
| 4. Cherche à connaître les alternatives possibles pour améliorer les performances. | 4. Il cherche à identifier la cause du problème et à renforcer le comportement correct. | |
| Coaching | Formation | |
| 1. C’est individuel. | 1. Généralement ciblée sur les groupes | |
| 2. Les objectifs sont définis tout au long du processus. | 2. Travaille avec des objectifs définis et opérationnels | |
| 3. Une relation plus franche et plus intense est nécessaire qu’à l’entraînement. | 3. La relation n’est pas étroite. | |
Source : Adapté de Gil (2007, p. 284).
Selon Gil (2007, p. 284), « bien que la psychothérapie ne soit plus une activité confinée uniquement aux bureaux et ait été de plus en plus utilisée dans les entreprises et autres environnements où elle est considérée comme la nécessité, il y a une grande différence entre les deux suivis », comme décrit le graphique 1. Dans le processus de coaching, contrairement à la psychothérapie, la solution des problèmes ou la réalisation des objectifs futurs est soulignée. Ce ne sera pas le professionnel qui donnera le diagnostic, mais le processus de réflexion personnelle lui-même. De même, la relation formation-coaching se distingue, qui a même une nomenclature qui est compatible avec l’idée de « formation », le processus de coaching a une grande différence méthodologique par rapport à la formation conventionnelle, en particulier ceux qui sont effectués avec de grands groupes. Dans la formation de groupe, l’accent est mis, dans la plupart des cas, sur l’opération, c’est-à-dire sur la façon d’intégrer les actions d’une manière d’entreprise afin qu’un objectif institutionnel puisse être atteint. L’exemple est : la formation de nouveaux logiciels, la clôture des ventes, le service à la clientèle ou la formation des processus administratifs internes, entre autres. Dans l’entraînement de l’affaire et les objectifs sont fixés individuellement. Et même si le processus de coaching est dirigé vers un groupe, comme le format d’entraînement de l’équipe, comme nous le verrons plus tard, le processus est individualisé.
Le counseling a de nombreuses caractéristiques de la psychothérapie et a quelques éléments de coaching, tels que le développement en conseillant une vue nécessaire du changement. Mais selon les lignes directrices méthodologiques du coaching, les actions doivent être guidées par le coaché et non par des lignes directrices et des conseils. En counseling, on suppose que le counseling a un problème, qu’il soit personnel ou professionnel, et a donc besoin d’une direction pour trouver des solutions, qui dans ce cas est donnée par quelqu’un de plus expérimenté ou avec un certain degré de leadership qui agit montrant un chemin à suivre.
Un autre processus largement utilisé dans l’environnement d’entreprise est le mentorat. Selon Gil (2007), il a également quelques similitudes avec le coaching, mais sa base philosophique est complètement différente. Dans le processus de mentorat, peu de personnes sont choisies pour le suivi. La plupart du temps, ce sont des employés qui ont beaucoup de potentiel et qui s’avèrent prometteurs. Contrairement au processus de coaching, dans le mentorat du professionnel choisi pour le suivi sera toujours certains qui ont déjà une grande expérience professionnelle et qui, par la salle de connaissance qui a toutes les conditions pour encadrer quelqu’un de moins expérimenté pour une certaine responsabilité.
4. CERTAINS TYPES DE COACHING
Même avec un lien initial fort avec le sport, la méthodologie d’entraînement est actuellement extrêmement complète avec des méthodes et des concepts spécifiques pratiqués dans divers segments. Ci-dessous est brièvement mis en évidence certains types de coaching et leurs fonctions.
4.1 COACHING DE VIE
Selon la Latin American Coaching Society (SLAC, 2012), Life Coaching est réalisé dans le but d’aider les entraîneurs (clients) à développer tout ce qui est essentiel dans leur parcours de vie. La société cite, par exemple, la santé, le travail et des relations satisfaisantes. Life Coaching consiste à aider la personne à découvrir, créer et soutenir ses rêves. Le coaching de vie doit construire un pont d’où la personne est, c’est-à-dire la pointe « A », à l’endroit où il veut atteindre dans sa vie personnelle, point « B ».
Pour l’Institut brésilien de coaching (IBC) (2016), Life Coaching utilise la méthodologie comme philosophie de vie. Comme un style de communication qui vous permet de briser les croyances limitantes, atteindre les objectifs et avoir une meilleure qualité de vie. Pour Lopes (2016), Life Coaching se concentre sur des aspects qui vont au-delà du professionnel. Ce n’est pas une thérapie, bien qu’elle aide à la recherche d’objectifs personnels, comme courir un marathon, un changement de relation ou même la gestion du temps.
Dans Life Coaching, l’accent est mis sur le développement personnel. À travers des questions qui génèrent la réflexion, l’entraîneur mène le processus d’extraction de l’entraîneure les réponses à ses propres questions, l’aidant à établir des objectifs et de travailler afin qu’ils soient atteints aussi efficacement que possible. Dans ce créneau de coaching ainsi que dans d’autres, le suivi constant et régulier de l’entraîneur travaillant la rétroaction et la motivation est extrêmement important.
4.2 COACHING DE CARRIÈRE
La Fédération brésilienne des entraîneurs (FEBRACIS), (non datée) sur son site web présente le coaching de carrière comme une aide pour les gens à découvrir et à explorer une carrière professionnelle qui convient à ses caractéristiques et même aider dans une transition professionnelle à travers un processus qui explore un large éventail de possibilités jusqu’au moment des découvertes. Le processus agit également dans le développement des compétences relationnelles, de la gestion du temps, du leadership, de l’accent mis davantage sur les objectifs et les résultats souhaités.
Sur le site Web de la Latin American Coaching Society (SLAC), des informations sur les recherches menées en 2010 ont été publiées. Les chiffres présentés constituent la base pour affirmer le grand besoin du Coach de carrière dans le scénario actuel du marché du travail.
Un sondage a été réalisé en 2010 auprès de 435 personnes parmi les cadres, les dirigeants, les gestionnaires et les étudiants, qui a mis en avant un grand nombre de professionnels insatisfaits de leur carrière. Parmi les personnes interrogées, 43,4 % étaient convaincues qu’elles n’étaient pas satisfaites de leur carrière et 8,8 % se sont dites satisfaites, mais qu’elles pouvaient changer d’emploi à tout moment. (SOCIEDADE LATINO AMERICANO DE COACHING, non daté)
Selon l’Académie brésilienne de coaching (ABRACOACHING) (2014), le processus de coaching de carrière s’adresse aux personnes qui ont des doutes sur leur profession et qui sont insatisfaites de leur carrière. Ainsi, nous mentionnons les débutants dans une carrière, dans la transition de carrière, dans la phase de relocalisation du marché, qui rêvent d’une nouvelle profession ou d’un nouveau poste, entre autres cas.
Il y a huit étapes travaillées dans le processus d’encadrement de carrière, selon Costa (2015) citant Marques (2012):
1ère réunion: L’entraîneur demande quelles sont les orientations professionnelles du coaché et ce qu’il aimerait réaliser. 2ème réunion: Les deux se fixent des objectifs réalistes et faire une analyse de l’endroit où le coachee est sur leur promenade. 3ème réunion: L’entraîneur fait une carte du réseau de relations du coachee et comment son réseautage l’aidera à se mettre dans la position souhaitée. 4e rencontre : L’entraîneur discute des attentes de la valeur du coachee. 5e séance : Les deux définissent une action ciblée pour que l’objectif se produise. 6e réunion : Analyser la compétitivité du marché. 7e séance : Déterminer les actions et les compétences que le coaché n’a pas. 8e séance : Il est analysé ce qui a été fait lors des réunions précédentes et ce qui reste à faire pour atteindre les objectifs. Lors de cette rencontre, le coaché part avec une planification de ce qu’il devrait faire dans les six prochains mois. (COSTA, 2015, p. 95).
L’objectif de ce processus, selon Costa (2015), est de collaborer afin que le coachee développe la conscience de soi qu’il est possible de construire une carrière réussie en étant plus affirmé, en prenant des décisions qui ont du sens dans leur parcours professionnel, permettant un développement heureux qui apporte équilibre et satisfaction à l’individu et à tous ceux qui l’entourent.
4.3 ENTRAÎNEUR LEADER
Selon Marques (2013), « le Leader Coach propose le mouvement synergique autour de l’art de la co-création, en activant le potentiel des personnes pour être encore meilleurs, en aidant au développement et à l’amélioration de leurs compétences ». Pour Penido (2016, p. 106), « l’une des tâches du chef d’entraîneur est de tenter d’améliorer continuellement l’apprentissage organisationnel, en assurant un environnement propice à la performance des activités des professionnels ».
Pour l’Institut brésilien du coaching (IBC), sur le site de son président, il y a un bref concept de coaching de leader :
L’entraîneur de chef réunit des outils et des pratiques de coaching à travers une méthodologie humaniste d’accélération des résultats, par la connaissance de soi, le développement des compétences et de nouvelles compétences afin d’ajouter au leader les qualités idéales afin qu’il joue avec assurance son rôle au sein de l’organisation. (MARQUES, 2014, Non-paged)
4.4 COACHING EXÉCUTIF
Pour Krausz (2013), les derniers changements dans le scénario économique exigent une meilleure orientation de la part des cadres dans leurs activités, car ce coaching exécutif peut collaborer, à travers ses méthodologies, l’éveil dans le coachee une vision mise à jour, basée sur la pertinence, aidant à la découverte et la compréhension du rôle de l’exécutif non plus en tant que commandant en chef, mais en tant qu’intégrateur d’équipe.
Compte tenu de sa spécificité, le coaching exécutif a gagné en force et en pertinence à partir de la dernière décennie du 20e siècle pour sa capacité à répondre aux demandes générées par les transformations socio-économiques rapides (sic) qui ont eu un impact sur le monde des affaires et fondamentalement modifié le rôle des cadres dans un scénario changeant. (KRAUSZ, 2013, p. 20)
Krausz (2013) souligne que le coaching exécutif, dans un résumé, est un puissant moteur au service des dirigeants et des organisations. Sa mission est de contribuer au développement de conditions qui fournissent des environnements de travail productifs et moins stressants. Selon l’auteur, le coaching exécutif encourage les dirigeants à assumer leur rôle de multiplicateurs de connaissances.
L’entraîneur exécutif se distingue par le développement de talents en conjonction avec la formation continue des organisations, principalement en raison de la situation actuelle dans laquelle nous vivons, où les ressources humaines sont améliorées, nécessitant beaucoup d’employés, toujours essayer d’augmenter les revenus, améliorer la gestion du temps et de fournir des résultats. Le coaching contribue à une meilleure gestion du stress et à une meilleure adaptation d’un rythme de travail qui est requis dans les organisations. Le succès des professionnels qui travaillent avec le coaching est basé sur la recherche de nouvelles voies vers certaines situations. (VILLA; CAPERÁN, 2010). Pour le Executive Coaching Forum (2008), cité dans le magazine coaching brasil (2013, p. 21), « c’est un processus individualisé et expérientiel de développement du leadership qui améliore la capacité d’atteindre les objectifs organisationnels à court et à long terme ».
4.5 COACHING D’ÉQUIPE
Le coaching d’équipe vise à améliorer les résultats d’une équipe travaillant sur le développement de la performance en se concentrant sur les relations interpersonnelles, les tâches et les attitudes qui peuvent en quelque sorte intervenir dans les activités quotidiennes du groupe. L’objectif est de rendre les actions du groupe plus cohérentes et qu’il y ait une communication constante dans le déroulement des opérations au niveau de l’organisation.
Le coaching des employés, également connu sous le nom de coaching d’équipe, a été utilisé par les dirigeants dans les entreprises, visant le développement d’une activité dans laquelle le supérieur immédiat travaille pour l’amélioration continue de la performance des employés, à la recherche du développement des compétences futures, des compétences et des défis, basé sur la relation entre le leader et le leader. (FERREIRA, 2013, p. 42),
Pour Villa et Caperan (2010, p. 62), « les réunions d’encadrement d’équipe visent un alignement des participants, compte tenu de la mission, de la vision de l’organisation, ainsi que l’amélioration des performances du groupe, en collaborant également pour aider aux transformations et aux changements d’entreprise ». Ces réunions organisées ensemble visent à établir un processus clair et opérationnel pour l’ensemble de l’équipe, de même, le soutien mutuel et l’établissement d’objectifs individuels qui collaborent pour les résultats du groupe sont stimulés. Pour la Société brésilienne d’entraînement (2018), le coaching d’équipe ou le Team Coaching a pour objectif principal d’extraire un engagement total, en se concentrant sur les résultats qu’un groupe de personnes peuvent offrir. Ainsi, la principale pertinence de ce créneau d’entraînement réside dans la tentative d’établir une vision de l’accomplissement de l’objectif en partageant les actions d’un groupe axé sur une cible ou un objectif clair.
5. QUELQUES OUTILS DE COACHING
Grâce à une analyse minutieuse des concepts de coaching, il est clair que la méthodologie se distingue les questions spécifiques qui apportent une occasion de réflexion pour le coaché et la découverte personnelle de chemins favorables pour le développement de la performance. Allié à ces questions, nous trouvons dans la méthodologie de coaching certains outils qui, s’ils sont bien utilisés, contribuent également à une réflexion et une action pour atteindre les objectifs. Selon Marion (2017), il est important de souligner qu’aucun outil à n’importe quelle étape du processus de coaching ne remplace l’utilisation de questions efficaces, qui devraient être utilisées comme principal moyen de communication tout au long du processus de coaching. La combinaison des bons outils et des bonnes questions entraîne le succès de la méthodologie. Voici une description de certains de ces outils :
5.1 VALEURS PERSONNELLES
Sur la base de la vision de Marion (2017), la direction de la coache pour comprendre et visualiser son ensemble de valeurs est extrêmement importante pour une percée par rapport aux réalisations souhaitées. Selon l’auteur, toute construction prévue pour une longue durée doit être fondée sur une base solide appelée valeurs personnelles. Une vision sans valeurs au fil du temps corrompt, vide, refroidit et perd même.
Pour Marion (2017), c’est dans les valeurs les plus profondes que l’on trouve une force motrice pour surmonter les obstacles et où il y a force pour une recherche constante, dit-il :
Les valeurs sont comme des boussoles intérieures, établissent des priorités dans un processus de choix. Ils nous donnent un sentiment de bien et de mal, de bien et de mal. Les valeurs sont apprises au cours de nos premières années de vie et deviennent des règles de vie qui guident et guident toutes nos décisions et nos choix. […] Nous exprimons généralement nos valeurs en termes abstraits tels que la loyauté, la liberté, l’aventure, l’amitié, le défi, l’intégrité, la responsabilité, l’harmonie, la reconnaissance, etc. Quoi qu’il en soit, tout ce qui est prioritaire dans notre vie et important dans tout ce que nous faisons. (MARION, 2017, p. 93).
La commande de valeurs est un outil de coaching qui peut être configuré dans différents formats, privilegiem valeurs personnelles, professionnelles ou de l’environnement de travail. L’objectif est le reflet du coaché par rapport à ce qui est vraiment important pour lui. Le tableau 4 est un modèle d’outil de commande des valeurs appliquées au début du processus de coaching :
Tableau 3 – Modèle d’outil de coaching – Valeurs
Ce modèle d’outil permet visiblement un processus de commande de valeurs personnelles qui guident les actions du coaché et produisent des actions à la fois dans leur vie personnelle et professionnelle, éducative et ainsi de suite. La connaissance des valeurs personnelles apporte au coaché une meilleure compréhension de leur vision du monde, donnant aux conditions individuelles d’investir avec plus d’intensité dans des domaines qui font déjà partie de son profil moral pour obtenir des résultats plus satisfaisants.
5.2 COTE DE 360 DEGRÉS
Une autre caractéristique largement utilisée dans les sessions de coaching est la cote 360 Degrés. Ferreira (2013), dans sa thèse de maîtrise et basé sur son cadre théorique, déclare qu’à travers cet instrument, il est possible d’élaborer un plan de développement envisageant l’amélioration des forces et visant également à minimiser les faiblesses du coaché. L’utilisation de l’évaluation 360º est considérée comme utile dans le processus de coaching en raison de sa capacité d’évaluer le processus avant et après.
Selon Marques (2019, non bipé), « l’évaluation 360 Degrees a une importance remarquable dans les processus de coaching, bien que beaucoup puissent connaître cet outil par lui-même, sans le voir utilisé comme un complément au coaching lui-même. » Par lui, un professionnel fait une évaluation de lui-même, tout en étant évalué par ses gestionnaires, subordonnés et autres collaborateurs de l’organisation dans laquelle il est inséré.
Ainsi, en plus de comprendre la vision qu’il a de lui-même, le coaché sera en mesure de savoir sur la base de l’analyse de tiers, comment les gens le voient, et sera en mesure d’identifier les difficultés et les points positifs qu’il ne savait pas à son sujet. Ceci est extrêmement important pour approfondir la connaissance de soi et chercher de nouvelles alternatives à l’amélioration.
Le tableau suivant présente un modèle de questionnaire d’évaluation à 360 degrés. Ce modèle peut être configuré en fonction des attentes de la société, en tenant compte des principales compétences requises et des résultats escomptés. Ainsi, il est systématisé dans la recherche sur le rendement exactement ce qui est important de savoir pour l’amélioration des processus, permettant ainsi une matrice de référence pour la réflexion personnelle et l’analyse du profil de l’employé.
Tableau 4 – Modèle d’outil de coaching – Évaluation à 360 degrés
5.3 MODÈLE DE CROISSANCE
Le modèle GROW a été créé par John Whitmore en 1980 et est devenu l’un des plus utilisés par les professionnels des entraîneurs dans le monde entier. Le modèle présente une façon didactique et simple d’effectuer des actions tout au long du processus de coaching. Selon Stoltzfus (2014, p. 45), l’acronyme GROW signifie :
G = GOAL (Objectifs), R = REALITY (O), O = OPTIONS (Options), W = WILL (Volonté)
Selon l’auteur, cette progression en quatre étapes conduit le coaché à travers la définition d’un objectif, l’évaluation de la réalité actuelle, le développement de plusieurs possibilités d’action et la création d’actions concrètes avec un engagement élevé à l’exécution. Ces quatre étapes sont développées par un processus clair, défini et pertinent mettant en évidence les objectifs à atteindre avec la possibilité d’une surveillance approfondie des processus, car il s’agit d’une matrice simple et facile à exécuter.
5.4 MATRICE SWOT
La matrice SWOT est considérée à un degré élevé dans le domaine de la gestion et de la planification de la pratique dans la visualisation des environnements, tant internes qu’externes, ce qui facilite les décisions à prendre. Dans le processus de coaching, il est utilisé dans les premiers stades pour diagnostiquer la réalité en termes de forces, faiblesses, menaces et opportunités que les environnements internes et externes fournissent.
Selon la Société brésilienne d’entraînement (2019), la matrice SWOT vise à fournir un diagnostic approfondi qui permet l’élaboration d’un plan d’action. Le graphique couramment utilisé suit dans le modèle ci-dessous :
Tableau 5 – Modèle d’outil de coaching – Analyse swot
Dans la planification stratégique développée dans les environnements d’entreprise, il est essentiel de connaître l’environnement pour l’application des actions souhaitées. Il est toujours positif de commencer une action ayant une connaissance complète du contexte d’affaires. L’environnement interne et externe avec ses nombreuses caractéristiques doit être pris en compte dans toutes les décisions. Cette matrice a été conçue de sorte que les actions pertinentes qui répondent aux besoins du moment, du lieu et des personnes sont effectuées. Quand on connaît l’environnement, la possibilité d’acéto dans les décisions devient beaucoup plus élevée.
PLAN D’ACTION 5.5 5W2H
Le 5W2H peut être considéré comme une liste de contrôle des actions spécifiques qui doivent être développées aussi clairement que possible. Il doit servir de carte des activités à développer. (MARION, 2017).
Selon Franklin et Nuss (2006), cet outil devrait être compris comme un plan d’action, où des actions objectives devraient être planifiées et exécutées permettant un suivi à toutes les étapes du plan.
Le nom est dû à l’utilisation de sept mots en anglais et est largement utilisé dans les processus de gestion et de coaching pour la simplicité et la facilité d’utilisation, comme suit:
WHAT (Quoi, quoi), WHERE (Où), WHO (Qui), WHY (Pourquoi, pourquoi), WHEN (Quand), HOW (Comme) et HOW MUCH(Combien, Coût) Brum (2013).
6. HISTOIRE DU COACHING
Le terme coaching, selon Marion (2014), qui peut se traduire par « formation » ou « instruction », a son origine dans le terme « coach », un véhicule à quatre roues tiré par des animaux, c’est-à-dire une voiture. C’était le principal moyen de transport public jusqu’à la mise en œuvre des chemins de fer, Le terme « iche » dérive de « ec », ville hongroise où les voitures d’excellente qualité ont commencé à être produites autour de 1450.
Ce moyen de transport est devenu célèbre et a commencé à être exporté vers d’autres parties du monde. Plus tard, vers le XVIIIe siècle, les nobles universitaires anglais se sont transportés dans leurs voitures par des cochers, appelés « coacher ». Ici, on perçoit les premières relations entre la fonction de l’entraîneur de transporter ou de conduire quelqu’un d’un point de départ à une destination, semblable à la fonction de l’entraîneur tel que décrit et pratiqué aujourd’hui.
Selon Marion (2014) vers 1850, le mot « coach » est venu à être utilisé dans les universités d’Angleterre pour appeler la figure d’un « tuteur personnel » dont la fonction était d’aider les étudiants à se préparer aux examens. L’expression « coacher » a été spécifiquement comprise comme préparant quelqu’un à un examen. Déjà en 1880, le mot « coaching » a commencé à être associé à la profession sportive sous ses diverses formes. L’idée de « coacher », dans ce contexte, a sa meilleure traduction comme « entraînement », en l’occurrence un athlète visant à sa meilleure performance. Au fil des ans, le mot « coach » a été adopté pour former des musiciens, des conférenciers et des acteurs afin qu’ils développent leurs potentiels et obtiennent les résultats attendus par leur profession.
Pour de nombreux chercheurs, les facettes du coaching remontent à de nombreuses années avant le 21e siècle. Viki Brock (2012) tisse un court commentaire sur le coaching dans l’Antiquité:
Les philosophes orientaux et les anciens entraîneurs sportifs sont parmi les premiers pratiquants. Dans l’Est, l’entraînement physique était axé sur les arts martiaux plutôt que sur l’athlétisme. En Occident, les images capturées dans les amphis de la Grèce antique fournissent la preuve que les entraîneurs d’athlétisme avaient joué un rôle dans la culture occidentale pendant près de trois millénaires Ainsi que leurs homologues dans les sports modernes d’aujourd’hui, les entraîneurs de la Grèce antique – eux-mêmes d’anciens athlètes – ont aidé les concurrents de six jours à atteindre l’excellence personnelle. (BROCK, 2012, non bipé).
Dans son livre Sourcebook of Coaching History, Brock (2012) commente que Socrate au IVe siècle.C. déjà fait usage de quelque chose de similaire à l’entraînement moderne. Selon elle, Socrate a utilisé des questions pour aider ses auditeurs à raisonner et à prendre des décisions à partir de vérités que l’on trouve dans chaque être. Cet art a été connu tout au long de l’histoire comme les Maieutics socratiques. Étymologiquement, les maieutiques sont originaires du terme grec maieutike, qui signifie « ‘art de partejar « . Selon les récits historiques, Socrate était le fils d’une sage-femme et selon lui sa fonction était similaire à celle de sa mère, c’est-à-dire à accoucher. Mais les naissances qu’il donnait étaient connues. Car socrate la connaissance est dans chacun et sa fonction principale était d’aider à le faire sortir. Selon la citation ci-dessous, pour cette raison la méthode socratique ou Maiêutica constitue, selon Ravier (2015), la base méthodologique du coaching.
L’idée de base de la philosophie de Socrate, qui a une grande correspondance avec le coaching, est que « Il n’y a pas d’enseignement, néanmoins, ce qui existe vraiment est un apprentissage », dans lequel la connaissance n’est pas dans le coach (professionnel) mais dans le coachee (client). Par le dialogue, la technique de la méthode socratique est créée dans le but d’acquérir de nouvelles connaissances et ainsi d’atteindre la vérité des choses en remettant en question les concepts déjà formés, transférés et acquis. (RAVIER, 2015, non bipé).
Renforçant les arguments de Brock sur la genèse du coaching, Krausz (2007) présente le coaching comme quelque chose d’aussi vieux que l’humanité. Socrate met en évidence, à travers ses dialogues avec ses disciples, décrits avec excellence par Platon, basé sur la vérité comme quelque chose de présent au sein de l’individu, pratiquant ainsi un style de coaching, commun dans ses activités en tant que philosophe.
Brock (2012) dans ses études identifie neuf racines du coaching à partir de laquelle les bases existantes sont consolidées, ce sont: l’éducation, la psychothérapie, la communication, le mouvement d’auto-assistance, la théorie des systèmes sociaux, la motivation athlétique, les théories du développement, le mouvement holistique, l’administration et le leadership.
Dans l’article intitulé Une histoire du coaching, Reis (2014), maître de l’histoire, souligne que les racines du coaching sont divisées en deux racines maîtresses: L’une est la philosophie, dans laquelle le coach trouve les principales hypothèses et croyances qui soutiennent le coaching; l’autre est celle des sciences sociales, dans lesquelles le coaching trouve les modèles et les techniques qui donnent la base de la pratique du coaching.
Reis (2014) nomme le pharmacien Français Emile Coué (1857-1926) comme quelqu’un qui, selon l’histoire, pourrait être intégré dans le premier des racines. Selon l’auteur, basé à Voyles (2014), Coué s’est rendu compte que s’il disait à ses patients qu’un certain médicament apporterait de bons résultats, en fait il y avait une grande amélioration de la santé du patient. Très intéressé par l’étude de la puissance de l’inconscient humain, Coué a commencé à faire ses recherches sur elle en même temps que de grands noms comme Sigmund Freud. Dans ses études, il en est venu à la conclusion que l’inconscient joue un rôle extrêmement important dans la vie et qu’il pourrait être manipulé et modifié. Dans un livre publié en 1922, il a déclaré qu’il était possible de former l’esprit à accepter des suggestions plus positives et à dévaloriser celles-ci négatives. Pour cela, il a créé une phrase, « chaque jour, dans tous les sens, je vais de mieux en mieux », qui devrait être répété chaque jour comme s’il s’agissait d’un mantra.
Dans les années 1930, l’accent mis sur les objectifs défendus par Coué s’est associé à l’idée d’un engagement continu en faveur de la croissance de la performance. Les conseillers, les thérapeutes et les psychologues ont fait le travail de coaching, publiant des articles axés sur le développement de la performance et de la gestion et conseillant leurs clients sur des sujets semblables au coaching (BROCK, 2012).
Le tableau suivant présente le développement historique du coaching mettant en évidence les périodes où la croissance académique commence par des publications scientifiques. Pour Batista (2014), bien que récent, la rigueur académique du coaching est en rapide augmentation, tant de réponses sont encore à venir. Selon les recherches de Brock (2012), 153 livres de coaching et 132 articles ont été publiés dans des magazines d’affaires et de psychologie entre 2000 et 2004.
Tableau 6 – Phases de développement du coaching
Selon Bitar (2017), au cours des trois dernières décennies, la configuration actuelle du coaching a été consolidée par l’émergence de trois lignes méthodologiques ou d’écoles internationales. Le premier est l’Amérique du Nord avec une approche pragmatique, ayant comme précurseur l’Américain Thomas Leonard. La deuxième ligne serait l’entraînement sud-américain, imprégné de bases philosophiques, a ses origines au Chili ayant comme exposants Rafael Echeverria et Julio Ollala. Dans la dernière ligne, nous avons le coaching européen, bien que créé par Timoty Gallwey, sa référence est l’Anglais Sir John Whitmore. Il est basé sur une vision purement humaniste de la phénoménologie et de la psychologie.
L’exercice de coaching occupe une position très importante dans le monde organisationnel et constitue déjà une nouvelle technologie de gestion structurée et innovante pour le développement de stratégies et de compétences organisationnelles. (ANDRADE, 2013). Selon la Fédération internationale des entraîneurs, dans un sondage mené et nommé 2016 ICF Global Coaching Study: Executive Summary, il ya 64.100 entraîneurs actifs dans le monde compte tenu du « spectre du coaching » qui implique à la fois consolidés professionnels de coaching et les gestionnaires et d’autres dirigeants qui utilisent les compétences de coaching, ayant comme faits saillants dans le nombre de professionnels en Amérique du Nord et en Europe. Les deux continents s’ajoutent ensemble à 42 000 entraîneurs, dans l’aspect. Toujours selon la recherche, les recettes mondiales des services de coaching en 2015 ont atteint la barre des 2,356 milliards de dollars. Le sondage a révélé que 75 % des professionnels interrogés prévoient une augmentation importante des revenus au cours des prochaines années. Ces données et d’autres données de recherche montrent la croissance de l’utilisation des méthodologies de coaching sur le marché mondial et les perspectives optimistes pour les années à venir.
L’une des étapes importantes de l’histoire du coaching a été la publication en 1974 du livre de The Inner Game of Tennis, de Timoty Gallwey. Dans ce travail, l’auteur – à travers ses expériences, d’abord en tant que joueur de tennis, puis en tant qu’entraîneur – présente une vision importante de la façon dont chacun dans leurs relations de vie peut avoir une meilleure performance avec un entraîneur, un entraîneur, qui présente un processus qui permet d’atteindre les objectifs.
Selon Melo, Matos et Machado (2015) pour Timoty Gallwey l’essence du coaching est de libérer le potentiel de la personne afin qu’il puisse développer une haute performance étant aidé à apprendre au lieu d’être enseigné.
Gallwey présente la nécessité d’une confrontation dans l’esprit pour le potentiel d’être développé sans bruit. Il affirme qu’il y a une bataille interne dans chaque être humain qui le rend souvent impossible pour atteindre ses résultats efficacement. Pour l’auteur, l’auto-jugement et les souvenirs constants des actions passées peuvent restreindre une vision du succès à l’avenir nuire aux actions qui doivent être effectuées dans le présent.
La première compétence à développer pour la performance du jeu intérieur est la conscience libre de jugements. Lorsque nous cessons de juger, nous découvrons, à notre grande surprise, que nous n’avons pas besoin de motivation pour changer nos mauvaises habitudes. Nous devons juste être plus conscients. Il y a un processus naturel d’apprentissage et de performance. Trouve-le. Et ce processus peut être très efficace s’il est exécuté sans interférence de l’effort conscient excessif et de ses jugements. (GALLWEY, 2016, p. 47).
Gallwey en analysant les joueurs sur le terrain a réalisé qu’il y avait une conversation constante du joueur avec lui-même. Pour cette raison, l’auteur dans son livre présente l’être humain divisé en deux voix internes qu’il appelle « SER 1 et SER 2 ». Qu’est-ce qu’on pourrait aussi appeler « moi » et « moi — parce que lorsque j’ai interrogé le joueur sur qui il parlerait à la réponse était : « Moi ? Oh, avec moi-même!
Il n’est pas difficile d’observer que le et le « vec moi-mêm » sont des entités distinctes. Sinon, il n’y aurait pas de conversation. On peut donc dire que dans chaque individu il y a deux êtres. Le premier est le , qui semble donner les instructions; l’autre, « vec moi-mêm », semble effectuer les actions et puis le j’évalue les actions effectuées. (GALLWEY, 2016, p. 23-24).
Selon Gallwey (2016), le type de relation que chaque athlète a entre Être 1 et Être 2 est le principal facteur dans la détermination de leur capacité à produire une technique dans une action efficace. En d’autres termes, la clé d’un bon tennis ou toute autre chose qui doit être améliorée est d’améliorer la relation entre l’instructeur conscient, Being 1, et les capacités naturelles d’être 2. Ce n’est que lorsque Being 1 cesser de juger Être 2 et ses actions, peut-il avoir une meilleure idée de ses capacités et de son fonctionnement. Et quand cela se produit la confiance commence à émerger et devient enfin l’ingrédient de base de la haute performance: la confiance en soi.
La direction de l’entraîneur présentée par des orientations réfléchies, la stimulation de la connaissance de soi et l’auto-apprentissage sont des éléments de base selon les placements de Gallwey. Ce sont également des éléments qui sous-tendent les pratiques de coaching et collaborent profondément au développement de personnes qui se concentrent toujours sur la réalisation des objectifs, la connaissance du potentiel personnel et l’amélioration d’une vision claire de l’avenir.
7. CONSIDÉRATIONS FINALES
En bref, ce processus méthodologique développé, dans son essence, depuis des centaines d’années, mais sumarisé et reconnu par la communauté universitaire depuis seulement quelques décennies, souligne les pratiques des différentes modalités du coaching contemporain avec les modifications appropriées, en tenant compte de la réalité dynamique de la réinvention à la fois dans le domaine de la gestion des personnes et dans le désir d’amélioration personnelle dans une recherche constante de succès et de réalisation des objectifs établis tout au long de la vie.
Ainsi, dans le contenu présenté, il a été perçu les contributions possibles de cette méthodologie, actuellement identifiée comme coach, présentant une option stratégique pour le développement des personnes, aidant à l’amélioration d’une vision à la fois de l’état actuel de l’individu et aussi une vision structurée de l’avenir mettant en évidence les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs et les rêves précédemment établis, de sorte que grâce à une relation étroite entre l’entraîneur et la somme coachee afin que toute la clarté nécessaire pour la prise de décision peut être obtenue visant à une marche sûre vers l’état souhaité.
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[1] Diplômé en théologie de l’UNASP-EC. MBA en leadership également de l’UNASP-EC et master (Stricto Sensu) en théologie appliquée du Baptist College de Paraná – Fabapar.
Envoyé : Mai 2020.
Approuvé : juillet 2020.
