ARTICOLO ORIGINALE
SANTOS, Mauro Ribeiro dos [1]
SANTOS, Mauro Ribeiro dos. Coaching: Una breve analisi storica, concettuale e pratica del metodo. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 05, Ed. 07, Vol. 04, pp. 171-195. luglio 2020. ISSN: 2448-0959, collegamento di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/psicologia-it/analisi-storica
RIEPILOGO
Negli ultimi anni il coaching si è distinto come un’opzione interessante per sviluppare competenze di persone legate agli ambienti aziendali e aziendali. Ci sono anche modalità di coaching finalizzate allo sviluppo personale nelle aree più svariate della vita. L’obiettivo di questo articolo è quello di esplorare il coaching, tenendo conto dei suoi concetti, storia e strumenti, evidenziando la sua rilevanza nella formazione emotiva e pratica di persone legate sia all’ambiente aziendale che ad altri ambienti in cui la sua applicazione è ritenuta necessaria. Così, questo articolo presenta, in dettaglio, i principali argomenti sul coaching con l’obiettivo di sviluppare un processo riflettente basato su studio storico e metodologico, così come l’analisi degli strumenti comunemente utilizzati nelle sessioni di coaching, che a sua volta mirano a sensibilizzare sullo stato attuale del coachee, la formattazione di un piano d’azione e del processo decisionale al fine di raggiungere gli obiettivi stabiliti. Così, questo articolo mette in evidenza, utilizzando un notevole riferimento teorico, l’evoluzione concettuale e paradigmatica del moderno schema di coaching convenzionale.
Parola chiave: Coach, coaching, strumenti, leadership, gestione.
1. INTRODUZIONE
La competitività del mondo aziendale richiede strategie oggettive per raggiungere gli obiettivi e una visione chiara del futuro per raggiungere i risultati attesi. Per questo, più che mai, è necessario che ci siano collaboratori formati, con capacità emotive e relazionali che possano guidare i propri passi e anche i loro leader in modo che la missione istituzionale sia raggiunta con successo. Queste competenze o competenze, quando non sviluppate, possono compromettere la direzione del business e persino ristagnare attività estremamente importanti. In questa prospettiva, è necessaria un’attenzione particolare per formare le risorse umane al fine di sviluppare le competenze necessarie con particolare attenzione ai risultati desiderati.
Quando parliamo di sviluppo delle risorse umane, pensiamo presto al convenzionale: conferenze, workshop, seminari, workshop e altre forme di trasmissione della conoscenza che sono comunemente utilizzate nella gestione delle persone per il miglioramento degli individui e dei team organizzativi. Tuttavia, la ricerca mostra che questa configurazione di training non sempre ottiene risultati misurabili e duraturi. Secondo Bitencourt (2004) la formazione tradizionale non risponde più alle esigenze di formazione delle persone. Pertanto, è necessario un approccio aggiornato che risponda alle aspettative di un pubblico sempre più informato con esigenze diverse.
Nel suo libro intitolato Gestão de Pessoas, Gil (2007) presenta alle persone molte differenze tra di loro. Secondo l’autore, uno degli aspetti più importanti dello studio del comportamento umano sono le differenze individuali. Egli sottolinea che, poiché le persone sono diverse, devono essere trattate e sviluppate anche in modi diversi.
Per Gil (2007, p. 287) le persone sono interdipendenti, hanno bisogno l’una dell’altra per il loro sviluppo. Anche per sapere chi sono veramente e quali scelte e decisioni devono essere prese, l’esperienza relazionale è estremamente rilevante. Egli commenta: “In questo senso, l’allenatore può aiutarli a formare un’immagine appropriata di se stessi sviluppando fiducia nelle loro possibilità. Anche se le persone competenti hanno bisogno di essere ascoltate, riconosciute e apprezzate”. Così, questo articolo cerca, attraverso la ricerca bibliografica, di collocare storicamente la metodologia di coaching, concettualizzarla e descrivere i principali strumenti utilizzati durante tutto il processo.
2. CONCETTI GENERALI DI COACHING
Secondo Celestino (2015) Il coaching è un processo di sviluppo delle competenze. Così, il coaching è inteso come una metodologia di sviluppo delle persone che si verifica attraverso un processo a breve, medio e lungo termine. “In realtà ci sono diverse definizioni e concetti di coaching, e non c’è consenso tra gli studiosi del tema” (BATISTA, 2013. p. 24).
Per Marion (2017, p. 5) “il coaching funziona come un rapporto di collaborazione. Questo rapporto si svolge tra l’allenatore, che è quello che applica il processo di coaching, e il coachee, quello che riceve il coaching”. Secondo Stoltzfuz (2015, p. 20) “gli allenatori sono esperti di cambiamenti che aiutano i leader ad assumersi la responsabilità della propria vita e ad agire per massimizzare il proprio potenziale”. Per l’International Coaching Federation (IFC) (2019), “il coaching professionale è una partnership con il cliente in un processo stimolante e creativo che li ispira a massimizzare il loro potenziale personale e professionale”.
Secondo John Whitmore (2009 citato da MARION, 2017, p. 3), uno dei personaggi più influenti di questa metodologia, “il coaching è un processo di cambiamento e trasformazione incentrato sulle possibilità future e non sugli errori del passato”. Per Whitmore, l’essenza del coaching è il cambiamento e la trasformazione. Il coaching svolge il ruolo di sostenere chiunque dalle infinite e future possibilità. (MARION, 2017).
Per un’analisi concettuale più dettagliata, attenersi alla seguente tabella:
Tabella 1 – Concetti generali di coaching
| Autori | Concetti |
| Sztucinski (2001) | Il coaching è un rapporto di aiuto tra un dirigente e un allenatore esterno. Lo scopo del rapporto è quello di facilitare il desiderio dell’esecutivo (coachee) di raggiungere obiettivi legati allo sviluppo professionale e, essenzialmente, con il risultato dell’organizzazione. |
| Dingman (2004) | Il coaching è un rapporto di supporto tra un dirigente con responsabilità di autorità e manageriali in un’organizzazione e un allenatore. L’allenatore si ad esempio utilizza un processo che facilita l’esecutivo a raggiungere risultati personali e organizzativi. |
| Blanco (2006) | Il coaching è caratterizzato come un processo di integrazione collaborativa incentrato sulla promozione e la stimolazione dell’apprendimento. L’obiettivo non è insegnare, ma aiutare gli altri a imparare. |
| Mayard (2006) | L’attività dell’allenatore proviene da un facilitatore di processo, promuovendo il sostegno e l’incoraggiamento. Il coaching è un processo di orientamento pratico che promuove lo sviluppo personale e promozionale attraverso cambiamenti autopromossa, differenziando dalla terapia per il suo orientamento a una popolazione non clinica (che cerca un miglioramento immediato del loro benessere o cura in situazioni che richiedono un intervento terapeutico). |
| Ting e Scisco (2006) | Il coaching esecutivo aiuta i leader a capire meglio se stessi, in modo che inizino a spiegare i loro punti di forza e aiutarli in modo più efficace e intenzionale, sviluppando le esigenze identificate e il potenziale ancora non testato. Gran parte del lavoro dell’allenatore comporta aiutare gli allenatori a fare chiarezza sulle loro motivazioni, aspirazioni e impegno per il cambiamento. |
| Clutterbuck (2007) | Coaching è un’attività fatta con qualcuno e non per qualcuno. La responsabilità di far funzionare questo processo è condivisa tra la coachee e l’allenatore. Entrambi devono dimostrare una condotta di fiducia e di apertura, essenziale per stabilire legami tra di loro. |
| Matta (2008) | Il coaching è un processo che mira ad aumentare le prestazioni di un individuo (gruppo o azienda) aumentando i risultati positivi attraverso metodologie scientificamente convalidate, strumenti e tecniche, applicate da un professionista qualificato (l’allenatore), in collaborazione con il cliente (il coachee). |
| Underhill e Mc Anally (2010) | Lo scopo del coaching esecutivo è lo sviluppo delle competenze del leader, che ha una posizione formale o meno, nelle organizzazioni più diverse; grande o piccola impresa; con o senza profitto; governo o pubblico. |
Fonte: Adattato da Batista (2013, p. 27).
La tabella qui sopra presenta, secondo la concettualizzazione di diversi teorici, le principali descrizioni del processo di coaching come utilizzato oggi. Questi concetti contribuiscono ad un maggiore approfondimento delle minuzie di questa metodologia, che ha come base principale per sviluppare una visione chiara del futuro e un piano per realizzare azioni che aiutino le persone a raggiungere i loro obiettivi.
3. ALCUNE INTERFACCE DI COACHING
Il coaching presenta alcune interfacce con altri processi sviluppati all’interno e all’esterno delle aziende. Tuttavia, ci sono chiare differenze tra coaching e psicoterapia, consulenza e formazione. La tabella seguente riassume queste differenze che mostrano gli aspetti distintivi del coaching in relazione alla sua personalità, agilità, attenzione al futuro, relazione profonda, azione rapida e i suoi strumenti di scoperta personale, mentre gli altri tipi di processi menzionati, che hanno chiaramente la loro rilevanza, si concentrano sul passato e nel trattamento clinico profondo, direzione operativa e formazione collettiva alla ricerca di obiettivi aziendali.
Tabella 2 – Interfacce di coaching
| DIFFERENZE – COACHING X PSICOTERAPIA-COUNSELING-TRAINING | ||
| COACHING | Psicoterapia | |
| 1. Focalizzato sulle prestazioni professionali e personali. | 1. Si concentra principalmente sull’individuo e sui suoi problemi personali. | |
| 2. Enfasi sul futuro. | 2. Maggiore enfasi sul passato. | |
| 3. Veloce e superficiale. | 3. Lungo e profondo. | |
| 4. Ti preoccupi di quello che manca. | 4. Ti importa di cosa c’è che non va. | |
| 5. È finalizzato all’azione. | 5. Ha lo scopo di cambiare la personalità. | |
| Allenamento | Consiglio | |
| 1. È destinato a qualsiasi dipendente. | 1. È destinato ai dipendenti che hanno problemi. | |
| 2. Meno diretto. | 2. Più diretto. Cerca di attirare l’attenzione della persona sul problema. | |
| 3. Fornisce gli elementi per i quali il client di discesa deve essere modificato. | 3. Cerca di far riconoscere alla persona la necessità di cambiare. | |
| 4. Cerca di conoscere possibili alternative per migliorare le prestazioni. | 4. Cerca di identificare la causa del problema e rafforzare il comportamento corretto. | |
| Allenamento | Formazione | |
| 1. È individuale. | 1. Tipicamente destinato ai gruppi | |
| 2. Gli obiettivi sono definiti durante tutto il processo. | 2. Lavora con obiettivi definiti e operativi | |
| 3. È necessaria una relazione più franca e intensa che in allenamento. | 3. La relazione non è stretta. | |
Fonte: Adattato da Gil (2007, p. 284).
Secondo Gil (2007, p. 284), “anche se la psicoterapia non è più un’attività confinata solo agli uffici ed è stata utilizzata sempre di più nelle aziende e in altri ambienti in cui è considerata la sua necessità, c’è una grande differenza tra i due follow-up”, come descritto nel grafico 1. Nel processo di coaching, a differenza della psicoterapia, viene enfatizzata la soluzione dei problemi o il raggiungimento di obiettivi futuri. Non sarà il professionista a dare la diagnosi, ma il processo di riflessione personale stesso. Allo stesso modo, il rapporto formazione-coaching spicca, che anche avendo una nomenclatura che è coerente con l’idea di “formazione”, il processo di coaching ha una grande differenza metodologica in relazione alla formazione convenzionale, soprattutto quelli che vengono eseguiti con grandi gruppi. Nella formazione di gruppo, l’attenzione, nella maggior parte dei casi, è sull’operativita’, vale a dire su come integrare le azioni in modo aziendale in modo da poter raggiungere un obiettivo istituzionale. L’esempio è: formazione di nuovi software, chiusura delle vendite, servizio clienti o formazione di processi amministrativi interni, tra gli altri. Nel coaching l’affare e gli obiettivi sono fissati individualmente. E anche se il processo di coaching è diretto a un gruppo, come il formato di coaching della squadra, come vedremo più avanti, il processo è individualizzato.
La consulenza ha molte caratteristiche della psicoterapia e ha alcuni elementi di coaching, come lo sviluppo nel consigliare una visione necessaria del cambiamento. Ma secondo le linee guida metodologiche del coaching, le azioni dovrebbero essere guidate dal coachee e non attraverso linee guida e consigli. Nella consulenza si presume che la consulenza abbia un problema, sia personale che professionale, e quindi ha bisogno di una direzione per raggiungere soluzioni, che in questo caso è data da qualcuno più esperto o con un certo grado di leadership che agisce mostrando un percorso da seguire.
Un altro processo ampiamente utilizzato nell’ambiente aziendale è il mentoring. Secondo Gil (2007) ha anche alcune somiglianze con il coaching, ma la sua base filosofica è completamente diversa. Nel processo di mentoring poche persone vengono scelte per il follow-up. La maggior parte del tempo sono dipendenti con un sacco di potenziale e che si dimostrano promettenti. A differenza del processo di coaching, nel mentoring il professionista scelto per il follow-up sarà sempre alcuni che hanno già una grande esperienza professionale e che dalla sala conosce che ha tutte le condizioni per mentore qualcuno meno esperto per una certa responsabilità.
4. ALCUNI TIPI DI COACHING
Anche con una forte connessione iniziale con lo sport, la metodologia di coaching è attualmente estremamente completa con metodi e concetti specifici praticati in vari segmenti. Di seguito è brevemente evidenziato alcuni tipi di coaching e le loro funzioni.
4.1 LIFE COACHING
Secondo la Latin American Coaching Society (SLAC, 2012) Life Coaching viene effettuata con l’obiettivo di aiutare gli allenatori (clienti) a sviluppare tutto ciò che è essenziale nel loro viaggio di vita. La società cita, ad esempio, la salute, il lavoro e le relazioni soddisfacenti. Life Coaching comporta sostenere la persona a scoprire, creare e sostenere i propri sogni. Life Coaching deve costruire un ponte da dove la persona è, vale a dire, punta “A”, al luogo dove vuole raggiungere nella sua vita personale, punto “B”.
Per l’Istituto Brasiliano di Coaching (IBC) (2016) Life Coaching utilizza la metodologia come filosofia di vita. Come uno stile di comunicazione che consente di rompere le credenze limitanti, raggiungere gli obiettivi e avere una migliore qualità della vita. Per Lopes (2016) Life Coaching si concentra su aspetti che vanno oltre il professionista. Non è terapia, anche se aiuta nella ricerca di obiettivi personali, come correre una maratona, cambiare relazione o anche la gestione del tempo.
In Life Coaching l’attenzione è sullo sviluppo personale. Attraverso domande che generano riflessione l’allenatore conduce il processo estraendo dal coachee le risposte alle proprie domande, aiutandolo a stabilire obiettivi e lavorare in modo che siano raggiunti nel modo più efficace possibile. In questa nicchia di coaching così come in altri, il monitoraggio costante e regolare dell’allenatore che lavora il feedback e la motivazione è estremamente importante.
4.2 ALLENATORE DI CARRIERA
La Federazione Brasiliana di Coaching (FEBRACIS), (non datata) sul suo sito web presenta il coaching di carriera come un aiuto per le persone a scoprire ed esplorare una carriera professionale che si adatta alle sue caratteristiche e anche aiutare in una transizione professionale attraverso un processo che esplora una vasta gamma di possibilità fino al momento delle scoperte. Il processo agisce anche nello sviluppo delle capacità di relazione, gestione del tempo, leadership, maggiore attenzione agli obiettivi e risultati desiderati.
Sul sito web della Latin American Coaching Society (SLAC), sono state pubblicate informazioni sulla ricerca condotta nel 2010. Le cifre presentate forniscono la base per affermare la grande necessità del Career Coach nell’attuale scenario del mercato del lavoro.
Un sondaggio è stato condotto nel 2010 con 435 persone tra dirigenti, dirigenti, manager e studenti, che ha sottolineato un gran numero di professionisti insoddisfatti della loro carriera. Tra gli intervistati, il 43,4% era convinto di non essere soddisfatto della propria carriera e l’8,8% si è dichiarato soddisfatto, ma potrebbe cambiare lavoro in qualsiasi momento. (LATIN AMERICAN COACHING SOCIETY, non datato)
Secondo l’Accademia brasiliana di coaching (ABRACOACHING) (2014), il processo di Career Coaching è rivolto a quelle persone che hanno dubbi sulla loro professione e sono insoddisfatti della loro carriera. In questo modo, citiamo le persone che sono principianti in una carriera, nella transizione di carriera, nella fase di ricollocazione del mercato, che sognano una nuova professione o posizione, tra gli altri casi.
Ci sono otto fasi lavorate nel processo di Career Coaching, secondo Costa (2015) citando Marques (2012):
Primo incontro: L’allenatore chiede quali sono le linee guida professionali del coachee e cosa vorrebbe ottenere. 2nd Meeting: I due hanno fissato obiettivi realistici e fanno un’analisi di dove il coachee è sulla loro passeggiata. 3o incontro: L’allenatore fa una mappa della rete di relazioni del coachee e di come il suo networking lo aiuterà a mettersi nella posizione desiderata. Quarto incontro: L’allenatore discute le aspettative del valore del coachee. 5a riunione: I due definiscono un’azione mirata per l’obiettivo. 6o Incontro: Analizzare la competitività del mercato. 7a riunione: determinare le azioni e le competenze che il coachee non ha. 8a Riunione: Viene analizzato ciò che è stato fatto nelle riunioni precedenti e ciò che resta da fare per raggiungere gli obiettivi. In questo incontro il coachee lascia con una pianificazione di ciò che dovrebbe fare nei prossimi sei mesi. (COSTA, 2015, p. 95).
L’obiettivo di questo processo, secondo Costa (2015), è quello di collaborare in modo che il coachee sviluppi la consapevolezza di sé che è possibile costruire una carriera di successo essendo più assertivo, prendendo decisioni che hanno senso nel loro percorso professionale, consentendo uno sviluppo felice che porta equilibrio e soddisfazione all’individuo e a tutti coloro che lo stanno intorno.
4.3 ALLENATORE LEADER
Secondo Marques (2013) “il Leader Coach fornisce il movimento sinergico intorno all’arte della co-creazione, attivando il potenziale delle persone per essere ancora migliori, assistendo nello sviluppo e nel miglioramento delle loro competenze”. Per Penido (2016, p. 106), “uno dei compiti del Coach Leader è il tentativo di fornire un miglioramento continuo dell’apprendimento organizzativo, garantendo un ambiente favorevole all’esecuzione delle attività dei professionisti”.
Per l’Istituto Brasiliano di Coaching, (IBC), sul sito web del suo presidente, c’è un breve concetto di leader coaching:
Il Leader Coach unisce strumenti e pratiche di coaching attraverso una metodologia umanistica di accelerare i risultati, attraverso la conoscenza di sé, lo sviluppo di competenze e nuove competenze al fine di aggiungere al leader le qualità ideali in modo che svolga in modo assertivo il suo ruolo all’interno dell’organizzazione. (MARQUES, 2014, Non paginato)
4.4 COACHING ESECUTIVO
Per Krausz (2013) gli ultimi cambiamenti nello scenario economico richiedono una migliore direzione da parte dei dirigenti nelle loro attività, perché questo coaching esecutivo può collaborare, attraverso le sue metodologie, risvegliando nel coachee una visione aggiornata, basata sulla rilevanza, aiutando nella scoperta e nella comprensione del ruolo dell’esecutivo non più come comandante in capo, ma come integratore di squadra.
Data la sua specificità, il coaching esecutivo ha guadagnato forza e rilevanza dall’ultimo decennio del XX secolo per la sua capacità di soddisfare le richieste generate dalle rapide trasformazioni socio-economiche (sic) che hanno influenzato il mondo degli affari e fondamentalmente modificato il ruolo dei dirigenti in uno scenario mutevole. (KRAUS, 2013, p. 20)
Krausz (2013) sottolinea che Executive Coaching, in una sintesi, è un potente driver al servizio di leader e organizzazioni. La sua missione è quella di contribuire allo sviluppo di condizioni che forniscono ambienti di lavoro produttivi e meno stressanti. Secondo l’autore, il coaching esecutivo incoraggia i leader ad assumere il loro ruolo di moltiplicatori di conoscenza.
L’Executive Coach si distingue per lo sviluppo di talenti in collaborazione con la formazione continua delle organizzazioni, principalmente a causa della situazione attuale in cui viviamo, dove le risorse umane sono migliorate, richiedendo un sacco di dipendenti, cercando sempre di aumentare il reddito, migliorare la gestione del tempo e fornire risultati. Il coaching contribuisce a una migliore gestione dello stress e a una migliore adattamento di un ritmo di lavoro richiesto nelle organizzazioni. Il successo dei professionisti che lavorano con il coaching si basa sulla ricerca di nuovi percorsi per determinate situazioni. (VILLA; CAPERÁN, 2010). Per l’Executive Coaching Forum (2008), citato nella rivista coaching brasil (2013, p. 21), “è un processo individualizzato ed esperienziale di sviluppo della leadership che migliora la capacità di raggiungere obiettivi organizzativi a breve e lungo termine”.
4.5 COACHING DI SQUADRA
Il team coaching mira a migliorare meglio i risultati di un team che lavora sullo sviluppo delle prestazioni concentrandosi sulle relazioni interpersonali, le attività e gli atteggiamenti che possono in qualche modo intervenire nelle attività quotidiane di gruppo. L’obiettivo è quello di rendere le azioni del gruppo più coerenti e che vi sia una comunicazione costante nel progresso delle operazioni nell’organizzazione.
Il coaching dei dipendenti che è noto anche come team coaching, è stato utilizzato dai leader delle aziende, mirando allo sviluppo di un’attività in cui l’immediato superiore lavora per il miglioramento continuo delle prestazioni dei dipendenti, alla ricerca dello sviluppo di competenze future, competenze e sfide, sulla base del rapporto tra leader e leader. (FERREIRA, 2013, p. 42),
Per Villa e Caperan (2010, p. 62) “gli incontri di coaching di squadra mirano ad un allineamento dei partecipanti, considerando la missione, la visione dell’organizzazione, oltre a migliorare le prestazioni del gruppo, collaborando anche per aiutare nelle trasformazioni e nei cambiamenti di business”. Questi incontri tenuti insieme mirano a stabilire un processo chiaro e operativo per l’intero team, in modo da stimolare il sostegno reciproco e la definizione di obiettivi individuali che collaborano per i risultati del gruppo. Per la Società di Coaching Brasiliano (2018), Team Coaching o Team Coaching ha come obiettivo principale di estrarre l’impegno totale, concentrandosi sui risultati che un gruppo di persone può offrire. Così, la rilevanza principale di questa nicchia di coaching sta nel tentativo di stabilire una visione di realizzazione obiettivo condividendo le azioni di un gruppo focalizzato su un obiettivo chiaro o obiettivo.
5. ALCUNI STRUMENTI DI COACHING
Attraverso un’attenta analisi dei concetti di coaching è chiaro che la metodologia spicca le domande specifiche che portano un’opportunità di riflessione per il coachee e la scoperta personale di percorsi favorevoli per lo sviluppo delle prestazioni. Alleati a queste domande troviamo nella metodologia di coaching alcuni strumenti che, se ben utilizzati, contribuiscono anche a una riflessione e un’azione per raggiungere gli obiettivi. Secondo Marion (2017), è importante sottolineare che nessuno strumento in qualsiasi fase del processo di coaching sostituisce l’uso di domande efficaci, che dovrebbero essere utilizzate come principale mezzo di comunicazione durante tutto il processo di coaching. La combinazione degli strumenti giusti e delle domande giuste si tras risultato nel successo della metodologia. Di seguito è riportata una descrizione di alcuni di questi strumenti:
5.1 VALORI PERSONALI
Sulla base della visione di Marion (2017), la direzione della coachee per la comprensione e la visualizzazione del suo insieme di valori è estremamente importante per una svolta in relazione ai risultati desiderati. Secondo l’autore qualsiasi costruzione pianificata per una lunga durata deve essere messa a terra su una solida base chiamata valori personali. Una visione senza valori nel tempo corrompe, svuota, raffredda e addirittura perde.
Per Marion (2017), è nei valori più profondi che si trova una forza trainante per superare gli ostacoli e dove c’è forza per una ricerca costante, dice:
I valori sono come bussole interne, impostare le priorità in un processo di scelta. Ci danno un senso di giusto e sbagliato, di bene e di male. I valori si imparano durante i nostri primi anni di vita e diventano regole di vita che guidano e guidano tutte le nostre decisioni e scelte. […] Generalmente esprimiamo i nostri valori in termini astratti come la lealtà, la libertà, l’avventura, l’amicizia, la sfida, l’integrità, la responsabilità, l’armonia, il riconoscimento, ecc. In ogni caso, tutto ciò che è prioritario nella nostra vita e importante in tutto ciò che facciamo. (MARION, 2017, p. 93).
L’ordine dei valori è uno strumento di coaching che può essere configurato in vari formati, privilegiare i valori personali, professionali o dell’ambiente di lavoro. L’obiettivo è il riflesso del coachee in relazione a ciò che è veramente importante per lui. La tabella 4 è un modello di uno strumento per ordinare i valori applicati all’inizio del processo di coaching:
Tabella 3 – Modello utensile di coaching – Valori
Questo modello di strumento consente visibilmente un processo di ordinazione dei valori personali che guidano le azioni del coachee e producono azioni sia nella loro vita personale e professionale, educativa e così via. La conoscenza dei valori personali porta al coachee una migliore comprensione della loro visione del mondo, dando alle singole condizioni per investire con maggiore intensità in aree che fanno già parte del suo profilo morale ottenendo risultati più soddisfacenti.
5.2 VALUTAZIONE A 360 GRADI
Un’altra caratteristica ampiamente utilizzata nelle sessioni di coaching è la valutazione a 360 gradi. Ferreira (2013), nella sua tesi di laurea e sulla base del suo quadro teorico, afferma che attraverso questo strumento è possibile elaborare un piano di sviluppo considerando il miglioramento dei punti di forza e anche con l’obiettivo di minimizzare le debolezze del coachee. L’uso della valutazione a 360o è considerato utile nel processo di coaching a causa della sua capacità di valutare il prima e dopo il processo.
Secondo Marques (2019, non paginato), “la valutazione 360 Gradi ha una notevole importanza nei processi di coaching, anche se molti possono conoscere questo strumento da solo, senza vederlo essere utilizzato come un complemento al coaching stesso.” Attraverso di essa un professionista fa una valutazione di se stesso, mentre viene valutato dai suoi manager, subordinati e altri collaboratori dell’organizzazione in cui è inserito.
Così, oltre a capire la visione che ha di se stesso, il coachee sarà in grado di sapere sulla base dell’analisi di terzi, come la gente lo vede, e sarà in grado di identificare le difficoltà e i punti positivi che non sapeva di lui. Questo è estremamente importante per approfondire la conoscenza di sé e cercare nuove alternative per il miglioramento.
Il grafico successivo presenta un modello di questionario di valutazione a 360 gradi. Questo modello può essere configurato in base alle aspettative della società, tenendo conto delle principali competenze richieste e dei risultati attesi. Così, è sistematizzato nella ricerca sulle prestazioni esattamente ciò che è importante sapere per il miglioramento dei processi, consentendo così una matrice di riferimento sia per la riflessione personale che per l’analisi del profilo del dipendente.
Tabella 4 – Modello di strumento di coaching – Valutazione a 360 gradi
5.3 MODELLO GROW
Il modello GROW è stato fondato da John Whitmore nel 1980 ed è diventato uno dei più utilizzati dai professionisti allenatori in tutto il mondo. Il modello presenta un modo didattico e semplice per eseguire azioni durante tutto il processo di coaching. Secondo Stoltzfus (2014, p. 45) l’acronimo GROW significa:
G = GOAL (Obiettivi), R = REALITY (La realtà), O = OPTIONS (Opzioni), W = WILL (Volere)
Secondo l’autore, questa progressione in quattro fasi conduce il coachee attraverso la definizione di un obiettivo, la valutazione della realtà attuale, lo sviluppo di diverse possibilità di azione e la creazione di azioni concrete con alto impegno per l’esecuzione. Questi quattro passaggi sono sviluppati attraverso un processo chiaro, definito e pertinente evidenziando gli obiettivi da raggiungere con la possibilità di un monitoraggio profondo dei processi perché è una matrice semplice e facile da eseguire.
5.4 SWOT A MATRICE
La matrice SWOT è considerata in misura elevata nel settore della gestione e della pianificazione della praticità nella visualizzazione degli ambienti, sia interni che esterni, facilitando le decisioni da prendere. Nel processo di coaching viene utilizzato nelle prime fasi per diagnosticare la realtà in termini di punti di forza, debolezze, minacce e opportunità che gli ambienti interni ed esterni forniscono.
Secondo la Società di Coaching Brasiliana (2019), la matrice SWOT mira a fornire una diagnosi approfondita che consente l’elaborazione di un piano d’azione. Il grafico comunemente usato segue nel modello seguente:
Tabella 5 – Modello utensile di coaching – Analisi Swot
Nella pianificazione strategica sviluppata in ambienti aziendali è essenziale conoscere l’ambiente per l’applicazione delle azioni desiderate. È sempre positivo avviare un’azione con piena conoscenza del contesto aziendale. L’ambiente interno ed esterno con le sue numerose caratteristiche deve essere preso in considerazione in tutte le decisioni. Questa matrice è stata concepita in modo che le azioni pertinenti che soddisfano le esigenze del momento, luogo e persone vengono eseguite. Quando si conosce l’ambiente la possibilità di aceto nelle decisioni diventa molto più alta.
5.5 PIANO D’AZIONE 5W2H
Il 5W2H può essere considerato una lista di controllo di azioni specifiche che devono essere sviluppate nel modo più chiaro possibile. Dovrebbe essere utilizzato come mappa delle attività da sviluppare. (MARION, 2017).
Secondo Franklin e Nuss (2006), questo strumento dovrebbe essere inteso come un piano d’azione, in cui attraverso domande oggettive le azioni dovrebbero essere pianificate ed eseguite consentendo un follow-up in tutte le fasi del piano.
Il nome è dovuto all’uso di sette parole in inglese ed è ampiamente utilizzato nei processi di gestione e coaching per semplicità e facilità d’uso, come segue:
WHAT (cosa, quale), WHERE (Dove), WHO (Chi), WHY (Quindi ecco perché), WHEN (quando), HOW (Piace) and HOW MUCH (Quanto) Brum (2013).
6. STORIA DEL COACHING
Il termine coaching, secondo Marion (2014), che può essere tradotto come “formazione” o “istruzione, ha la sua origine nel termine “allenatore”, un veicolo a quattro ruote trainato da animali, vale a dire una carrozza. Questo è stato il principale mezzo di trasporto pubblico fino alla realizzazione delle ferrovie, Il termine “coche” deriva da “Kocs”, città ungherese dove carrozze di ottima qualità ha cominciato a essere prodotto intorno al 1450.
Questo mezzo di trasporto divenne famoso e cominciò ad essere esportato in altre parti del mondo. Più tardi, intorno al XVIII secolo, i nobili universitari inglesi si trasportarono nelle loro carrozze da cocchieri, chiamati “coacher”. Qui si percepisce i primi rapporti tra la funzione del coacher di trasportare o guidare qualcuno da un punto di partenza a una destinazione, simile alla funzione del pullman come descritto e praticato oggi.
Secondo Marion (2014) intorno al 1850 la parola “allenatore” venne usata nelle università d’Inghilterra per chiamare la figura di un “tutor personale” la cui funzione era quella di aiutare gli studenti a prepararsi per gli esami. L’espressione “a coach” è stata specificamente intesa come preparazione di qualcuno per un esame. Già nel 1880 la parola “coaching” cominciò ad essere associata alla professione sportiva nelle sue varie forme. L’idea di “allenare”, in questo contesto, ha la sua migliore traduzione come “allenamento”, in questo caso un atleta che punta alle sue migliori prestazioni. Nel corso degli anni la parola “allenatore” è stata adottata per formare musicisti, relatori e attori in modo che sviluppino le loro potenzialità e raggiungano i risultati attesi dalla loro professione.
Per molti studiosi le sfaccettature del coaching risalgono a molti anni prima del XXI secolo. Viki Brock (2012) tesse un breve commento sul coaching nell’antichità:
Filosofi orientali ed ex allenatori sportivi sono tra i primi praticanti. In Oriente, l’attenzione dell’allenamento fisico era le arti marziali piuttosto che l’atletica. In Occidente, le immagini catturate negli anfi dall’antica Grecia forniscono la prova che gli allenatori di atletica leggera avevano giocato un ruolo nella cultura occidentale per quasi tre millenni, così come i loro omologhi negli sport moderni di oggi, allenatori dell’antica Grecia – essi stessi ex atleti – hanno aiutato i concorrenti di sei giorni a raggiungere l’eccellenza personale. (BROCK, 2012, non di pagina).
Nel suo libro Sourcebook of Coaching History, Brock (2012) commenta che Socrate nel IR secolo.C. già fatto uso di qualcosa di simile al coaching moderno. Secondo lei, Socrate usò le domande per aiutare i suoi ascoltatori a ragionare e prendere decisioni da verità che si trovano all’interno di ogni essere. Questa arte è stata conosciuta nel corso della storia come la Maieutica Socratica. Etimologicamente, la maieutica ha avuto origine dal termine greco maieutike, che significa “l’arte del partejar”. Secondo i resoconti storici, Socrate era figlio di un’ostetrica e secondo lui la sua funzione era simile a quella di sua madre, vale a dire, di consegnare. Ma le nascite che stava dando erano note. Per Socrate la conoscenza è all’interno di ciascuno e la sua funzione principale era quello di aiutarlo a portarlo fuori. Secondo la citazione qui sotto, per questo motivo il Metodo Socratico o Maiutica costituisce, secondo Ravier (2015), la base metodologica del coaching.
L’idea di base della filosofia di Socrate, che ha una grande corrispondenza con il coaching, è che “Non c’è insegnamento, tuttavia, ciò che realmente esiste è un apprendistato”, in cui la conoscenza non è nell’allenatore (professionale) ma nella coachee (cliente). Attraverso il dialogo, la tecnica del Metodo Socratico si crea con l’obiettivo di acquisire nuove conoscenze e quindi raggiungere la verità delle cose mettendo in discussione i concetti già formati, trasferiti e acquisiti. (RAVIER, 2015, non di pagina).
Rafforzando le argomentazioni di Brock sulla genesi del coaching, Krausz (2007) presenta il coaching come qualcosa di vecchio come l’umanità. Socrate mette in evidenza, attraverso i suoi dialoghi con i suoi discepoli, descritto con eccellenza da Platone, basato sulla verità come qualcosa presente all’interno dell’individuo, praticando così uno stile di coaching, comune nelle sue attività di filosofo.
Brock (2012) nei suoi studi identifica nove radici del coaching da cui si consolidano le basi esistenti, queste sono: Istruzione, psicoterapia, comunicazione, movimento di auto-aiuto, teoria dei sistemi sociali, motivazione atletica, teorie di sviluppo, movimento olistico, amministrazione e leadership.
Nell’articolo intitolato Uma história do coaching, Reis (2014), maestro nella storia, sottolinea che le radici del coaching sono divise in due radici principali: una è quella filosofica, in cui l’allenatore trova i principali presupposti e credenze che sostengono il coaching; l’altra è quella delle scienze sociali, in cui il coaching trova i modelli e le tecniche che danno la base per la pratica del coaching.
Reis (2014) nomina il farmacista francese Emile Coué (1857-1926) come qualcuno che secondo la storia potrebbe essere incorporato nella prima delle radici. Secondo l’autore, con sede a Voyles (2014), Coué si rese conto che se avesse detto ai suoi pazienti che un certo farmaco avrebbe portato buoni risultati, in realtà c’era un grande miglioramento nella salute del paziente. Molto interessato a studiare il potere dell’inconscio umano, Coué iniziò a fare la sua ricerca su di esso allo stesso tempo come grandi nomi come Sigmund Freud. Nei suoi studi è arrivato alla conclusione che l’inconscio svolge un ruolo estremamente importante nella vita e che potrebbe essere manipolato e alterato. In un libro pubblicato nel 1922, egli affermava che era possibile addestrare la mente ad accettare suggerimenti più positivi e svalutare quelli negativi. Per questo, ha creato una frase, “ogni giorno, in ogni modo sto migliorando sempre di più”, che dovrebbe essere ripetuta ogni giorno come se fosse un mantra.
Negli anni ’30 in poi, l’attenzione sugli obiettivi auspicati da Coué è stata unita all’idea di un impegno continuo per la crescita delle prestazioni. Consiglieri, terapisti e psicologi hanno fatto il principio del lavoro di coaching, pubblicando articoli incentrati sullo sviluppo delle prestazioni e della gestione e consigliando i loro clienti su argomenti simili al coaching (BROCK, 2012).
La tabella seguente presenta lo sviluppo storico del coaching evidenziando i periodi in cui la crescita accademica inizia con pubblicazioni scientifiche. Per Batista (2014), nonostante sia recente, il rigore accademico del coaching è rapidamente in aumento, tante risposte devono ancora venire. Secondo la ricerca di Brock (2012), 153 libri di coaching e 132 articoli sono stati pubblicati su riviste di business e psicologia tra il 2000 e il 2004.
Tabella 6 – Fasi di sviluppo del coaching
Secondo Bitar (2017), negli ultimi tre decenni l’attuale configurazione del coaching è stata consolidata attraverso l’emergere di tre linee metodologiche o scuole internazionali. Il primo è il nordamericano con un approccio pragmatico, avendo come precursore l’americano Thomas Leonard. La seconda linea sarebbe il coaching sudamericano, permeato da basi filosofiche, ha avuto le sue origini in Cile avendo come esponenti Rafael Echeverria e Julio Ollala. Nell’ultima linea abbiamo il coaching europeo, anche se creato da Timoty Gallwey, il suo riferimento è l’inglese Sir John Whitmore. Si basa su una visione puramente umanista della fenomenologia e della psicologia.
L’esercizio di coaching occupa una posizione molto importante nel mondo organizzativo e costituisce già una nuova tecnologia di gestione strutturata e innovativa per lo sviluppo di strategie organizzative e competenze. (ANDRADE, 2013). Secondo l’International Coach Federation, in un sondaggio condotto e nominato 2016 ICF Global Coaching Study: Executive Summary, ci sono 64.100 allenatori attivi nel mondo considerando lo “spettro del coaching” che coinvolge sia professionisti e manager di coaching consolidati e altri leader che utilizzano le competenze di coaching, avendo come punti salienti in numero di professionisti in Nord America e in Europa. I due continenti insieme aggiungono fino a 42.000 coaching, all’interno dell’aspetto. Sempre secondo la ricerca, le somme di reddito in tutto il mondo dei servizi di coaching nel 2015 hanno raggiunto la soglia dei 2.356 miliardi di dollari. L’indagine ha rilevato che il 75% dei professionisti intervistati prevede un aumento significativo delle entrate nei prossimi anni. Questi e altri dati di ricerca mostrano la crescita nell’uso delle metodologie di coaching nel mercato globale e le prospettive ottimistiche per i prossimi anni.
Una delle pietre miliari nella storia del coaching è stata la pubblicazione nel 1974 del libro di The Inner Game of Tennis, de Timoty Gallwey. In questo lavoro l’autore – attraverso le sue esperienze, prima come tennista e poi come allenatore – presenta una visione importante di come tutti nei loro rapporti di vita possano avere una migliore prestazione con un allenatore, un allenatore, che presenta un processo che permette di raggiungere gli obiettivi.
Secondo Melo, Matos e Machado (2015) per Timoty Gallwey l’essenza del coaching è quello di liberare il potenziale della persona in modo che possa sviluppare un alto rendimento aiutato a imparare invece di essere insegnato.
Gallwey presenta la necessità di un confronto nella mente per il potenziale da sviluppare senza rumore. Egli afferma che c’è una battaglia interna in ogni essere umano che spesso gli rende impossibile raggiungere i suoi risultati in modo efficace. Per l’autore, l’auto-giudizio e i ricordi costanti delle azioni passate possono limitare una visione di successo in futuro danneggiando le azioni che devono essere eseguite nel presente.
La prima abilità da sviluppare per le prestazioni del gioco interiore è la coscienza libera dai giudizi. Quando s interrompiamo giudicare, scopriamo, con nostra sorpresa, che non abbiamo bisogno di motivazione per cambiare le nostre cattive abitudini. Dobbiamo solo essere più consapevoli. C’è un processo di apprendimento e prestazioni naturale. Scoprilo e basta. E questo processo può essere molto efficace se eseguito senza interferenze da un eccessivo sforzo cosciente e dai suoi giudizi. (GALLWEY, 2016, p. 47).
Gallwey quando analizzava i giocatori in campo si rese conto che c’era una conversazione costante del giocatore con se stesso. Per questo motivo, l’autore nel suo libro presenta l’essere umano diviso in due voci interne che chiama “SER 1 e SER 2”. Quello che potrebbe anche essere chiamato “me” e “me stesso”, perché quando ho interrogato il giocatore su chi avrebbe parlato alla risposta era: “Io? Oh, con me stesso!
Non è difficile osservare che l'”io” e il “con me stesso” sono entità separate. Altrimenti non ci sarebbe nessuna conversazione. Quindi si può dire che in ogni individuo ci sono due esseri. Il primo è l'”io”, che sembra dare le istruzioni; l’altro, “con me stesso”, sembra eseguire le azioni e poi l’io valuto le azioni eseguite. (GALLWEY, 2016, p. 23-24).
Secondo Gallwey (2016) il tipo di relazione che ogni atleta ha tra Essere 1 e Essere 2 è il fattore primario nel determinare la loro capacità di produrre tecnica in azione efficace. In altre parole, la chiave per un buon tennis o qualsiasi altra cosa che deve essere migliorata è migliorare il rapporto tra l’istruttore cosciente, Essere 1, e le capacità naturali di Essere 2. Solo quando Essere 1 smette di giudicare l’Essere 2 e le sue azioni, può avere un’idea migliore delle sue capacità e del suo funzionamento. E quando questo accade la fiducia comincia ad emergere e finalmente diventa l’ingrediente fondamentale delle alte prestazioni: la fiducia in se stessi.
La direzione dell’allenatore presentata attraverso orientamenti riflettenti, stimolando la conoscenza di sé e l’auto-apprendimento sono elementi fondamentali secondo i posizionamenti di Gallwey. Questi sono anche elementi che sono alla base delle pratiche di coaching e collaborano profondamente nello sviluppo di persone sempre focalizzate sul raggiungimento degli obiettivi, la conoscenza del potenziale personale e il miglioramento di una chiara visione del futuro.
7. CONSIDERAZIONI FINALI
In breve, questo processo metodologico sviluppato, nella sua essenza, per centinaia di anni, ma sumarizzato e riconosciuto dalla comunità accademica per pochi decenni, sottolinea le pratiche delle varie modalità di coaching contemporaneo con le appropriatee modifiche, tenendo conto della realtà dinamica della reinvenzione sia nel campo della gestione delle persone che nel desiderio di miglioramento personale in una costante ricerca di successo e realizzazione degli obiettivi stabiliti nel corso della vita.
Così, nel contenuto presentato, è stato percepito il possibile contributo di questa metodologia, attualmente identificata come coaching, presentando un’opzione strategica per lo sviluppo delle persone, aiutando nel miglioramento di una visione sia dello stato attuale dell’individuo sia di una visione strutturata del futuro evidenziando i mezzi necessari per raggiungere obiettivi e sogni stabiliti in precedenza, in modo che attraverso uno stretto rapporto tra allenatore e coache somma in modo da ottenere tutta la chiarezza necessaria per il processo decisionale può essere ottenuta mirando a una passeggiata sicura verso lo stato desiderato.
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[1] Laureato in teologia presso UNASP-EC. MBA in leadership anche da UNASP-EC e master (Stricto Sensu) in teologia applicata dal Collegio Battista di Parano – Fabapar.
Inviato: Maggio, 2020.
Approvato: luglio 2020.
