ARTICOLO ORIGINALE
PAIXÃO, Pâmella Souza da [1]
PAIXÃO, Pâmella Souza da. Gestione delle competenze nella pubblica amministrazione. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Anno 06, Ed. 07, Vol. 08, pp. 40-54. Luglio 2021. ISSN: 2448-0959, Link di accesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/economia-aziendale/pubblica-amministrazione
RIEPILOGO
Questo articolo si propone di presentare all’amministratore pubblico alcuni strumenti che consentano la percezione delle capacità e delle capacità del server che è sotto la sua subordinazione, favorendo nell’Amministratore Pubblico lo stesso pensiero dell’iniziativa privata, sapendo che la sua fine non è il profitto, ma piuttosto l’equilibrio finanziario e l’efficienza dei servizi forniti, evitando anche rilavorazioni. L’articolo cerca di rispondere alla seguente domanda: Quali strumenti di gestione può utilizzare l’amministratore pubblico per scoprire e sviluppare le competenze dei propri server al fine di sfruttarli per ottenere una maggiore efficienza nei servizi forniti alla popolazione e come ricompensarli per queste competenze? Le risorse intellettuali (accademiche o empiriche) al posto di funzionamento dell’amministratore sono già disponibili, in questo modo i dirigenti pubblici acquisiranno tempo praticità e rapidità nei processi, e d’altra parte, il server ben utilizzato avrà la sensazione di non aver studiato o specializzato per niente, o anche che anni di esperienza di nulla è servito; si sentirà più utile aggiungendo valore ed eventualmente essere ricompensato. Questo articolo inizierà portando il significato di ogni parola del titolo; si rivolgerà quindi alla Teoria della Gestione delle Competenze, quindi ad alcuni strumenti che l’Amministratore Pubblico può utilizzare per scoprire e sviluppare competenze, subito dopo i mezzi che possono essere utilizzati per premiare il server che ha acquisito più competenze. Al termine di questo lavoro il lettore sarà in grado di identificare alcuni strumenti di gestione che presentano le competenze di un individuo.
Parole chiave: Competenze, Gestione, Pubblico Impiego, Risorse Intellettuali.
1. INTRODUZIONE
Questo articolo tratta fondamentalmente di come catturare e gestire la conoscenza degli individui, che sono già dipendenti pubblici, sulla base degli strumenti della teoria dell’amministrazione già consolidata, in modo che ogni server sia meglio utilizzato / riconosciuto non solo nell’area in cui è specializzato, ma anche dalle conoscenze acquisite nel corso della carriera, e questa conoscenza è stata generata in modo tacito o esplicito (accademico) e anche come ricompensarla per essa.
Pertanto, questo articolo ha come obiettivo generale quello di presentare strumenti di gestione che consentano la scoperta di nuove competenze tra i server e come premiare lo sforzo del server e come obiettivo specifico, presentare i concetti fondamentali del tema affrontato per una migliore comprensione dell’articolo; presentare una breve relazione sulla teoria della burocrazia, in quanto si riferisce direttamente alla pubblica amministrazione; elencare alcuni strumenti di gestione delle persone che consentono la scoperta di nuove competenze; suggerire premi che possono essere applicati al server pubblico.
Pertanto, per lo sviluppo di questo articolo, è stata utilizzata la metodologia di ricerca bibliografica ed è evidente che i suggerimenti presentati non possono in alcun modo danneggiare le leggi attuali di ciascuna posizione o addirittura sostituire gli appalti pubblici, quindi l’obiettivo di questo lavoro è dimostrare metodi già stabiliti nella letteratura amministrativa che possono aiutare l’amministratore pubblico nella scoperta di nuove competenze tra i suoi servitori.
2. CONCETTI FONDAMENTALI
Per iniziare efficacemente questo lavoro, si ritiene che il modo più sensato per un approccio migliore sia quello di separare tutti i concetti applicati al tema.
2.1 GESTIONE
In termini accademici e per il Corso di Amministrazione, la gestione è la stessa della gestione. Nell’ambito della scienza gestionale, gestendo: “È il processo di pianificazione, organizzazione, guida e controllo degli sforzi compiuti dai membri dell’organizzazione e l’uso di tutte le altre risorse organizzative per raggiungere gli obiettivi stabiliti”. (STONER, 1999, p. 4).
Questo concetto di Stoner (1999) riassume bene ciò che è la gestione indipendente dell’area di business che viene trattata, cioè si applica alla gestione delle persone, alla gestione della produzione, alla pianificazione strategica, alla gestione delle vendite, alla gestione finanziaria ecc. Tutti i settori che coendono un’organizzazione entrano in questo concetto iniziale, poiché tutti i settori hanno i propri obiettivi da raggiungere. Nonostante gli strumenti di gestione di ogni settore che integra il management e le sue peculiarità, il concetto di gestione sarà sempre presente. La gestione non è né privilegio esclusivo né onere personale del capo o dei dirigenti d’azienda; è una funzione che si separa, come le altre funzioni essenziali, tra la testa e i membri del corpo sociale. (FAYOL, 1989, p. 26)
Si osserva anche che il concetto di Stoner (1999) è basato sulle cinque funzioni amministrative create da Henri Fayol nella teoria classica, come: Predire, Organizzare, Comando, Coordinare e Controllare. In seguito, queste funzioni furono stabilite.
Ho quindi fatto le seguenti definizioni: Amministrare è prevedere, organizzare, comandare, coordinare e controllare.
Prevedere è analizzare il futuro e tracciare il programma di azione.
Organizzarsi è costituire il doppio corpo, materiale e sociale, dell’azienda.
Correre è gestire il personale.
Coordinare è collegare, unire e armonizzare tutti gli atti e tutti gli sforzi.
Controllare è garantire che tutto vada secondo le regole stabilite e gli ordini dati. (FAYOL, 1989, p. 26)
La gestione, quindi, è un sistema di risorse che cerca di raggiungere una sorta di obiettivo. Per questo articolo, l’attenzione si concentrerà sulla gestione degli amministratori pubblici, il cui obiettivo non sarà il profitto come nelle aziende private, ma piuttosto l’efficienza nella fornitura di servizi.
2.2 COMPETERE
Nel dizionario online portoghese, c’è il seguente concetto per il termine “competenza” che si applica all’argomento: “Insieme di abilità e conoscenza”. Il dizionario in questione porta l’idea che l’individuo ha una comprensione di qualcosa.
In Amministrazione, avere conoscenza di un soggetto non è come avere informazioni, perché l’informazione è un semplice insieme di dati, che isolati possono contribuire in qualsiasi cosa, tuttavia, organizzata e insieme ad altre conoscenze, aiuterà quasi accuratamente il processo decisionale: “(…) la conoscenza è un set di informazioni riconosciute e integrate dall’individuo all’interno di uno schema preesiste, causando impatti sul loro giudizio o comportamento. (ENAP, 2005, p. 17)
Si percepisce che il concetto portato dal dizionario va oltre il trattamento delle conoscenze accademiche o di quelle ottenute solo attraverso la letteratura; parla di modo di vivere e di esperienze. Con questo si può estendere questo concetto alle organizzazioni quando analizziamo quanto “bagaglio” non tecnico può portare un collaboratore.
2.3 DIPENDENTI PUBBLICI
Chi sono i dipendenti pubblici? Ai sensi della legge 8.429/92 dell’articolo 2, la seguente definizione è la seguente:
Sono tutti coloro che esercita, anche temporaneamente o senza retribuzione, per elezione, nomina, nomina, assunzione o qualsiasi altra forma di dotazione o obbligazione, mandato, posizione, impiego o funzione negli organi e negli enti della Pubblica Amministrazione.
Il servizio pubblico è quel servizio che viene fornito a beneficio della popolazione generale, con risorse finanziarie provenienti dalle entrate pubbliche (tasse, tasse, contributi di miglioramento, ad esempio) e gestito da un amministratore pubblico temporaneo o permanente, a seconda di come si è tenuto (gara pubblica o elezioni, ad esempio). Vale la pena ricordare che, sebbene le dinamiche amministrative di un servizio pubblico fornito siano diverse da un’organizzazione privata, poiché gli obiettivi sono i profitti e in questo senso a vantaggio della popolazione, vengono ancora mantenuti i concetti di amministrazione già presentati in questo lavoro, dopo tutto entrambi devono essere ben gestiti per raggiungere l’efficienza.
2.4 PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
Il tema proposto per questo lavoro riguarda in gran parte il servizio pubblico, quindi si comprende che è necessaria una breve retrospettiva sulla Teoria della Burocrazia, perché è in essa che troviamo basi teoriche per il tema della Pubblica Amministrazione.
Chiamata anche sistema razionale-giuridico questa teoria, come tutte le altre, cerca una maggiore efficienza per raggiungere i loro obiettivi. È stato introdotto da Max Weber e cerca questa efficienza attraverso la prevedibilità e la standardizzazione.
La burocrazia si basa sulla definizione di norme e leggi e sull’istituzione di un ordinamento giuridico. Queste norme devono essere impersonali e formali (scritte) e servire da riferimento per la definizione di gerarchia e azioni amministrative (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2008, p. 20)
La teoria della burocrazia nasce dalla necessità di combattere il patrimonialismo che ha prevalso, cioè la corruzione e il nepotismo. Gli amministratori pubblici non hanno fatto alcuna distinzione tra ciò che era pubblico e ciò che era privato. Così, come è stato il caso nelle organizzazioni private. Tra i principi fondamentali della Teoria della Burocrazia di Weber, due che si applicano a questo articolo si distinguono:
- Competenza tecnica e meritocrazia: selezione basata su qualificazione e merito – “le scelte delle persone per le posizioni dovrebbero basarsi rigorosamente sulle competenze tecniche e non sugli aspetti personali”. (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2008, p. 22)
- Separazione tra proprietà e amministrazione: gli amministratori non sono proprietari “Si fa spazio alla scelta di professionisti specializzati nell’amministrazione e emerge il ruolo del manager (…). Questa separazione tra reddito e patrimonio privato e societario è uno dei principali differenziali tra la Teoria della Burocrazia e il Patrimonialista. (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2008, p. 22 e 23)
Sebbene il termine burocrazia oggi torni all’idea di qualcosa di laborioso, dispendioso in termini di tempo, con molte richieste, emergerà effettivamente come un’opzione per garantire formalità e impersonalità non solo nelle procedure pubbliche di base, ma anche introducendo personale realmente qualificato per svolgere le funzioni (meritocrazia). Porta come principali vantaggi la mentalità più democratica e la riduzione del favoritismo.
Il concetto di burocrazia esprimerebbe generalmente il necessario processo di razionalizzazione e professionalizzazione di tutte le organizzazioni del mondo contemporaneo, poiché esse dovrebbero ottenere risultati migliori per raggiungere i loro scopi di fronte alla secolarizzazione e alla maggiore competizione inter-organizzativa. (ENAP, 2018, p. 24)
In Brasile, il dipartimento amministrativo del servizio pubblico ha introdotto la teoria della burocrazia con i seguenti vantaggi: gara pubblica, stabilità, formazione, piano di carriera:
(…) la creazione del Dipartimento Amministrativo del Servizio Pubblico – DASP, nel 1938, che aveva tra gli altri obiettivi quello di attuare nella pubblica amministrazione brasiliana i principi della struttura burocratica. Tra questi principi spicca la professionalizzazione dei servizi, sia con l’ingresso di dipendenti nel personale della pubblica amministrazione attraverso gli appalti pubblici, sia attraverso la sostituzione di criteri politici con criteri tecnici nella conduzione della macchina pubblica (SCHLICKMANN, 2016)
Pertanto, abbiamo osservato un cambiamento nell’attenzione alle relazioni umane all’interno delle organizzazioni e della pubblica amministrazione.
3. GESTIONE DELLE COMPETENZE
A questo punto i due concetti essenziali per questo lavoro si incontrano. Si può dire che il Gestione delle competenze è allocato nel settore del People Management, essendo uno dei suoi campi di attività. Ma cos’è la gestione delle competenze? È il processo che porta i dipendenti a raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi dell’organizzazione attraverso le loro capacità tecniche e comportamentali. “La gestione delle competenze, (…), si propone di allineare gli sforzi affinché le competenze umane possano generare e sostenere le competenze organizzative necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici.” (ENAP, 2005, p. 20)
All’interno di questo tema si possono diffondere diverse linee di ragionamento, come ad esempio: che tipo di conoscenza manca nell’organizzazione? Oppure, come catturare le migliori competenze sul mercato? Tuttavia, questo articolo desidera sottolineare specificamente come sfruttare le competenze interne (cioè quelle che fanno già parte della scheda server), per raggiungere gli obiettivi organizzativi, premiandoli, quindi, con l’iniziativa di creare nuove competenze.
Nella pubblica amministrazione è noto che gestire le competenze non è una semplice attività, poiché l’intonacatura delle procedure stesse è ciò che garantisce l’autenticità delle decisioni. Tuttavia, quando si parla di persone, la Pubblica Amministrazione deve rendersi conto che ogni individuo, indipendentemente dal concorso che ha dato, ad esempio, ha una capacità che gli è peculiare. A seconda dell’area di attività di questo server, è estremamente condizionato a una singola attività e potrebbe presentare molto di più all’agenzia in cui opera. Questa situazione è esemplificata nel seguente caso ipotetico: un server ha presentato offerte per una determinata funzione di medio livello. Nel corso degli anni, sempre nello stesso ruolo, questo collaboratore si è laureato, ha svolto due specializzazioni, un master e un dottorato. Nella posta in gioco, la Pubblica Amministrazione non è in grado di assegnare grandi riconoscimenti a questo dipendente, se non come posizione di fiducia, che può essere ritirata in qualsiasi momento, e che ha la discrezione del manager, che può agire in base ai suoi interessi. “La nomina è determinata anche da “rapporti di fiducia” e, pertanto, subisce l’influenza di fattori relazionali/politici, a scapito della considerazione delle competenze dimostrate o potenziali dei candidati”. (ENAP, 2005, p.31)
Questo server possibilmente con tutta questa competenza extra acquisita, cercherà un concorso migliore all’interno della sua area, lasciando il settore in cui operava con un grande gap in attesa di un altro server che soddisfi i requisiti minimi. Con questo, solo chi perde è l’Amministrazione stessa: perde dovendo addestrare un nuovo server, perde per la conoscenza che il server precedente aveva, perde perché genera fatturato.
Pertanto, quando si rileva una competenza che può essere utilizzata, l’amministratore pubblico deve trovare spazio per utilizzare tale competenza.
4. SCOPRIRE LE COMPETENZE DEL SERVER GESTIRLE
Qui rifletteremo sugli strumenti che possono aiutare un Pubblico Amministratore a scoprire le competenze dei propri dipendenti subordinati. Le competenze valutate oggi dalle organizzazioni non riguardano solo la questione tecnica, ma anche quella interpersonale. La letteratura dell’Amministrazione propone quindi uno strumento denominato Performance Assessment che, secondo Chiavenato (2009), è “un processo che serve a giudicare o stimare il valore, l’eccellenza e le competenze di una persona e, soprattutto, qual è il suo contributo alla affari dell’organizzazione”. Un’altra definizione per la valutazione delle prestazioni è: “(…) un processo continuo di identificazione, misurazione e sviluppo di individui e team e di allineamento delle loro prestazioni con gli obiettivi strategici dell’organizzazione”. (PEREIRA, 2015, pag. 58)
Tra i modelli di valutazione delle prestazioni e sviluppo di un individuo, viene citato:
4.1 RICERCA CON MODULI/ AUTOVALUTAZIONE
Genera l’opportunità per il server di parlare di se stesso. La proposta è quella di presentare domande aperte, in cui parla anche di ciò che ha imparato dalla famiglia, dei valori personali, delle competenze tecniche acquisite. Araújo (2001, p. 96), afferma che il modulo “è un veicolo che trasporta informazioni da una persona all’altra, da un’unità all’altra, o da una compagnia all’altra”. In altre informazioni, mantiene il flusso di informazioni tra le parti interessate in modo che possano accedervi in qualsiasi momento facilitando l’interazione.
4.2 FORMAZIONE
Secondo Chiavenato, la formazione è molto legata allo sviluppo, cioè “(…) formazione che è la preparazione della persona di vita, di vita e di vita” (CHIAVENATO, 1999, p. 20). La formazione è preparare una persona all’esercizio della funzione, poiché lo sviluppo è qualcosa per il futuro incentrato sulla carriera professionale. Esistono tipi di formazione che vengono svolti come: “integrazione, tecnico-operativa, gestionale e comportamentale; in questi possono essere enfatizzate azioni per massimizzare qualsiasi punto appartenente a CHA – conoscenza, abilità e atteggiamento” (DALMAL; GIRARDI, 2015, p. 92)
4.3 PROVE PSICOTECNICHE
Questi sono generalmente applicati come tecniche di selezione nell’azienda privata. Tuttavia, offrendo periodicamente questo strumento sul servizio pubblico, l’amministrazione probabilmente noterà le modifiche di questo server. Dagli aspetti motivazionali/comportamentali alle competenze acquisite o perse nel tempo. Secondo Tyler (1973) una misurazione è chiamata test solo se viene utilizzata principalmente per scoprire qualcosa sull’individuo, piuttosto che rispondere a una domanda generale.
Qui l’obiettivo è quello di individualizzare il processo e percepire le peculiarità di ogni individuo nella valutazione delle competenze.
4.4 FUNZIONE ROTANTE
Non molto comune nel settore pubblico, ma è noto che è possibile in molte situazioni. Questa rotazione all’interno di un settore, ad esempio, può evitare “colli di bottiglia” nelle procedure quando un server si ammala o va in vacanza; ognuno che partecipa a quella rotazione può aggiungere nuove idee perché avrà la nozione del tutto; può creare una nuova abilità che il server non sapeva di avere, generando nuovi interessi e di conseguenza più motivazione. È ancora una forma di formazione: “La formazione può essere: (…) istruzioni sul contenuto del lavoro, turnover (rotazione) delle posizioni, consapevolezza delle persone, rapporto personale, coaching ecc.” (SILVA, 2013, p. 141)
4.5 CONVERSAZIONI INFORMALI
Con conversazioni informali, l’Amministratore Pubblico sarà in grado di riconoscere e scoprire le competenze necessarie nei propri subordinati. Si tratta di un’attività semplice, senza grandi costi, che richiede solo una buona osservazione e sa ascoltare e che può portare grandi benefici a un determinato settore.
Alcune azioni che i manager possono adottare:
(…)
– Dare al dipendente la possibilità di fare commenti formali su un determinato argomento, in sua presenza, senza rappresaglie;
– Partecipare a conversazioni informali al fine di condurle secondo gli interessi dell’organizzazione (SALES, 2011)
In un certo senso, i metodi di cui sopra sono solo esempi di alcuni modelli che l’amministratore può utilizzare per scoprire competenze o svilupparle. È chiaro che l’argomento non è esaurito in questo argomento e che la scelta di una di queste procedure dipenderà da ciò che l’amministratore pubblico cerca in questo momento e quale procedura porterà maggiori informazioni in base a ciò che vuole.
5. COME PREMIARE IL SERVER CHE HA CERCATO PIÙ CONOSCENZA?
Quello che accade oggi è che la variabile “tempo di servizio” è stata la più decisiva per generare un’evoluzione nelle carriere dei server, essendo anche il criterio più importante per la variazione salariale tra i server della stessa posizione. Fattori come le prestazioni, la qualifica, le conoscenze e i risultati presentati, nella femminuccia non aggiungono quanto dovrebbero.
Sebbene le motivazioni interne siano favorevoli, intangibili e impermeabili, il fatto è che tutti vogliono essere ricompensati in qualche modo. Alcuni esempi esistenti possono essere incorporati nella pubblica amministrazione come mezzo di ricompensa:
5.1 AGGIUNTIVO AL PAGAMENTO AD OGNI TITOLO ACCADEMICO ACQUISITO
“L’avvento di nuovi metodi di lavoro e la valorizzazione del capitale intellettuale impongono alla direzione delle persone di adattare costantemente i criteri retributivi, con l’intenzione di raggiungere i risultati prestabiliti dalle organizzazioni” (RODRIGUES, 2006).
Questo è un mezzo dell’istituzione pubblica per garantire che i suoi server siano aggiornati con la loro area di scelta, o addirittura che scoprano nuovi metodi accademici, perché i vari diplomi universitari e laureati, stricto e lato sensu, consentirebbero questa conoscenza e nuove ricerche.
5.2 PREMI QUANDO IL SETTORE HA RAGGIUNTO OBIETTIVI PRESTABILITI
Quando il server è impegnato per gli obiettivi da raggiungere, dedica più tempo, energia, conoscenza e competenze strategiche, cioè fa di tutto per apportare un cambiamento significativo nella sezione lavoro. Una volta raggiunti gli obiettivi, non c’è nulla di giusto che siano assegnati, anche differenziandoli da quelli che non si dedicano con tanto entusiasmo. “(…) favorisce lo sviluppo di una forza lavoro multi-specializzata e premia i lavoratori in base alle funzioni che sono in grado di svolgere (…) (PEREIRA, 2015, p. 83)
Si ritiene che il sistema retributivo sia un motivatore di grande importanza, poiché è legato alla convinzione che il comportamento dell’individuo si traduca in un dato risultato. A tal fine, le organizzazioni devono dare valore alle esigenze individuali di ogni dipendente, contribuendo al raggiungimento del comportamento organizzativo desiderato.
5.3 AUTORIZZAZIONI
Il giorno libero è una forma estremamente possibile di ricompensa ed è già fatto in formalmente tra i server in una determinata sezione. Questi potevano essere applicati a obiettivi raggiunti, tuttavia, che non erano così significativi per il tutto, ma che richiedevano ancora troppo sforzo da parte del server per raggiungere quel piccolo obiettivo.
Secondo il sito agu.jusbrasil.com.br “è stata dimostrata in tribunale la legalità di un’agenzia pubblica federale di compensare gli straordinari eventualmente effettuati dai server in attività regolari con autorizzazioni”. (AGU, 2018) La citazione proviene dal sito web dell’AGU stesso, il che ci porta a concludere che oltre al legale è completamente possibile e accessibile all’amministratore pubblico.
5.4 PROMOZIONI DEL LAVORO INDIPENDENTEMENTE DAL TEMPO DI SERVIZIO
Sappiamo che a questo punto la raccomandazione è molto più aggressiva, perché sarebbe necessario un cambiamento culturale molto grande nell’attività pubblica. Purtroppo la promozione per tempo di servizio, che dovrebbe essere un obiettivo da raggiungere da parte di chi ha dedicato anni della propria vita al settore, si è rivelato un premio per l’compiacente e per coloro che sono nel settore pubblico solo per adempiere a espedienti, senza alcun interesse a fornire un servizio sano.
L’organizzazione ha diversi modi per realizzare premi, dal riconoscimento formale per un contributo della persona attraverso un complimento pubblico o meno, una lettera personale o un premio come il viaggio, a un aumento di stipendio o una promozione a posizioni organizzative con sfide maggiori (ARAÚJO, 2006, p. 51).
Ad ogni modo, è necessario iniziare un cambiamento in qualche tempo, in modo che questi cambiamenti proveniscano da coloro che capiscono esattamente cosa significa essere un funzionario pubblico competente e non un funzionario che soddisfa il tempo.
5.5 CAMBIAMENTO DELLE FUNZIONI
La rotazione dei ruoli, o job rotation, è stata utilizzata da molti manager di grandi aziende al fine di ampliare la visione aziendale dei dipendenti. Il sistema consente ai professionisti di lavorare in altri settori delle organizzazioni per conoscere le routine e lo sviluppo del lavoro di altri team. (SILVA, 2014)
Una rotazione delle funzioni all’interno della stessa sezione o all’interno dell’istituzione quando la legislazione lo consente, può essere un modello strategico sia per l’amministratore pubblico (punto 5.4 di questo articolo) che non sarà mai senza qualcuno che sa come fare quel servizio, sia per il server che imparerà cose nuove e sarà motivato con nuove prospettive e ancora di più non si limiterà a un singolo lavoro. Si osserva che il cambiamento o la rotazione della funzione è vantaggioso tanto per l’amministratore, che avrà sempre qualcuno adatto a un particolare servizio, quanto per il server subordinato che avrà risvegliato una nuova competenza, sentendosi più produttivo e ricevendo l’adeguata remunerazione per la nuova posizione.
5.6 VIAGGI
“L’organizzazione ha diversi modi per realizzare ricompense, dal riconoscimento formale per il contributo di una persona attraverso lodi pubbliche o meno, una lettera personale o un premio come il viaggio, (…)” (ARAÚJO, 2006, p. 51).
In questo tipo di ricompensa oltre al fatto che il server ti ariò la testa a causa del pesante dovere sarà un fattore motivazionale familiare, dal momento che questi viaggi potrebbero essere con un compagno. La famiglia è essenziale affinché il server sia bello sul posto di lavoro. Questo tipo di ricompensa estesa è fondamentale.
5.7 BUONI SPESA
Secondo Wood Jr. e Picarelli Filho (1996, p. 40): “La molteplicità delle forme di remunerazione è cresciuta con la necessità di trovare modi creativi per rafforzare il legame tra le aziende e i loro dipendenti”.
È un mezzo per premiare finanziariamente il server, dove può acquisire qualcosa di buono che vuole.
5.8 MIGLIORAMENTO ALL’APERTO
Soprattutto per i server di alto livello che prendono decisioni strategiche, è importante che siano addestrati e acquisiscano le ultime novità nella loro area. Una certificazione internazionale porterà nuove ari per tutte le persone coinvolte e l’autostima.
Secondo Stoner e Freeman (1995), la prova della teoria di Maslow è che la retribuzione è un bisogno fondamentale e sufficiente per i dipendenti di nutrire, ripararsi e proteggere se stessi e le loro famiglie in modo soddisfacente. Per Maslow, nel tentativo di motivare i propri dipendenti, gli amministratori dovrebbero preoccuparsi della questione salariale e offrire incentivi volti ad aumentare l’autostima, generando sentimenti di partecipazione o opportunità di crescita tra i dipendenti.
6. CONSIDERAZIONI FINALI
Qui arriviamo alla fine di questo articolo in cui si è osservato che ci sono alcuni strumenti gestionali che è possibile applicare nella Pubblica Amministrazione, e che consentiranno la scoperta e lo sviluppo di competenze utilizzabili, poiché anch’esse già disponibili .come mezzo per premiare il funzionario pubblico che cerca continuamente di migliorarsi.
Non è una novità per la società che tutto ciò che viene proposto nell’elemento di miglioramento per il settore pubblico, richieda tempo e cambiamento della cultura del comodismo radicata nel nostro Paese, che provoca demotivazione e di conseguenza ritardi nei servizi forniti.
Evidentemente, cambiamenti significativi possono essere ricercati in diversi modi, tuttavia, questo articolo mantiene l’attenzione sulle persone e sulle loro abilità. Uno dei maggiori vantaggi della gestione delle competenze è che, dopo che una certa competenza è stata correttamente identificata e delineata, l’amministratore sarà in grado di delineare strategie più assertive in modo da raggiungere più facilmente gli obiettivi proposti e in modo più efficace.
Rilevando possibili competenze che aggiungono valore al servizio fornito, la pubblica amministrazione ridurrà i costi con una nuova formazione, garantirà la motivazione di questo server che si sentirà prestigioso per essere stato riconosciuto o per aver scoperto qualcosa di nuovo che anche lui sapeva di poter fare; genererà un team più coeso e produttivo, eviterà interruzioni e ritardi, perché le conoscenze saranno diffuse.
Dopo tutto il lavoro di ricerca e la mappatura di queste competenze, l’amministratore creerà una banca dati che servirà come input per la nuova pianificazione e reindirizzamento di quelle vecchie, in modo da raggiungere obiettivi personali e organizzativi.
Naturalmente, in questo lavoro parliamo in termini generali, poiché la Pubblica Amministrazione è gigantesca e per la natura stessa delle sue funzioni richiede un intonaco in molte situazioni, non essendo possibile in molti casi, l’uso della conoscenza del server anche per motivi legali. Tuttavia, d’altra parte, in molti casi è possibile riadattare il rapporto con il server, consentendo così i vantaggi per la Pubblica Amministrazione.
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[1] Post-laurea in Gestione Aziendale; Post-laurea in Gestione pubblica; Laureato in Economia Aziendale.
Inviato: Febbraio 2021.
Approvato: Luglio 2021.
