Gestion des compétences dans l’administration publique

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ARTICEL ORIGINAL

PAIXÃO, Pâmella Souza da [1]

PAIXÃO, Pâmella Souza da. Gestion des compétences dans l’administration publique. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. An 06, Ed. 07, Vol. 08, p. 40 et 54. Juillet 2021. ISSN : 2448-0959, Lien d’accès : https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administration-des-affaires/competences-dans-ladministration

RÉSUMÉ

Cet article vise à présenter à l’administrateur public quelques outils qui permettent la perception des capacités et des capacités du serveur qui est sous sa subordination, favorisant chez l’administrateur public la même pensée de l’initiative privée, sachant que sa fin n’est pas le profit, mais plutôt l’équilibre financier et l’efficacité des services fournis, en évitant même les retouches. L’article cherche à répondre à la question suivante : Quels outils de gestion l’Administrateur Public peut-il utiliser pour découvrir et développer les compétences de ses serveurs afin d’en tirer parti pour atteindre une plus grande efficacité dans les services fournis à la population et comment les récompenser pour ces compétences ? Les ressources intellectuelles (académiques ou empiriques) sur le lieu de fonctionnement de l’administrateur sont déjà disponibles, de cette façon, les gestionnaires publics gagneront du temps en praticité et en rapidité dans les processus, et d’autre part, le serveur bien utilisé aura le sentiment qu’il n’a pas étudié ou spécialisé pour rien, ou même que des années d’expérience de rien ont servi; se sentira plus utile en ajoutant de la valeur et éventuellement en étant récompensé. Cet article commencera par apporter le sens de chaque mot du titre; il abordera ensuite la théorie de la gestion des compétences, puis quelques outils que l’administrateur public peut utiliser pour découvrir et développer des compétences, juste après les moyens qui peuvent être utilisés pour récompenser le serveur qui a acquis plus de compétences. À la fin de ce travail, le lecteur sera en mesure d’identifier certains outils de gestion qui présentent les compétences d’un individu.

Mots-clés : Compétences, Gestion, Fonctionnaire, Ressources intellectuelles.

1. INTRODUCION

Cet article traite fondamentalement de la façon de capturer et de gérer les connaissances des individus, qui sont déjà des fonctionnaires, sur la base des outils de la théorie déjà établie de l’administration, afin que chaque serveur soit mieux utilisé / reconnu non seulement dans le domaine dans lequel il se spécialise, mais aussi par les connaissances qu’il a acquises tout au long de la carrière, et ces connaissances ont été générées de manière tacite ou explicite (académique) et aussi comment le récompenser pour cela.

Par conséquent, cet article a pour objectif général de présenter des outils de gestion qui permettent la découverte de nouvelles compétences parmi les serveurs et comment récompenser l’effort du serveur et comme objectif spécifique, de présenter les concepts fondamentaux du thème abordé pour une meilleure compréhension de l’article; présenter un bref rapport sur la théorie de la bureaucratie, en ce qui concerne directement l’administration publique; énumérer certains outils de gestion des personnes qui permettent la découverte de nouvelles compétences; suggérer des récompenses qui peuvent s’appliquer au serveur public.

Ainsi, pour le développement de cet article, la méthodologie de recherche bibliographique a été utilisée et il est évident que les suggestions présentées ne peuvent en aucun cas nuire aux lois actuelles de chaque poste ni même remplacer les appels d’offres publics, de sorte que l’objectif de ce travail est de démontrer des méthodes déjà établies dans la littérature de l’administration qui peuvent aider l’administrateur public à découvrir de nouvelles compétences parmi ses serviteurs.

2. CONCEPTS FONDAMENTAUX

Pour commencer efficacement ce travail, on estime que la façon la plus sensée de mieux aborder est de séparer tous les concepts appliqués au thème.

2.1 LA GESTION

En termes académiques et pour le cours d’administration, la gestion est la même chose que la gestion. Dans le domaine de la science de la gestion, la gestion : « C’est le processus de planification, d’organisation, de direction et de contrôle des efforts déployés par les membres de l’organisation et de l’utilisation de toutes les autres ressources organisationnelles pour atteindre les objectifs établis. » (STONER, 1999, p. 4).

Ce concept de Stoner (1999) résume bien ce qu’est la gestion indépendante du secteur d’activité traité, c’est-à-dire qui s’applique à la gestion des personnes, à la gestion de la production, à la planification stratégique, à la gestion des ventes, à la gestion financière, etc. Tous les secteurs qui composent une organisation entrent dans ce concept initial, puisque tous les secteurs ont leurs propres objectifs à atteindre. Malgré les outils de gestion de chaque secteur qui intègrent la gestion et ses particularités, la notion de gestion sera toujours présente. « La gestion n’est ni un privilège exclusif ni un fardeau personnel du chef ou des dirigeants de l’entreprise; c’est une fonction qui se sépare, comme les autres fonctions essentielles, entre le chef et les membres du corps social. » (FAYOL, 1989, p. 26)

On observe également que le concept de Stoner (1999) est basé sur les cinq fonctions administratives créées par Henri Fayol en théorie classique, telles que: Prédire, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler. Plus tard, ces fonctions ont été établies.

J’ai donc fait les définitions suivantes: Administrer, c’est prédire, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Prédire, c’est analyser l’avenir et tracer le programme d’action.

S’organiser, c’est constituer le double corps, matériel et social, de l’entreprise.

Courir, c’est diriger le personnel.

Coordonner, c’est connecter, unir et harmoniser tous les actes et tous les efforts.

Contrôler, c’est s’assurer que tout se passe selon les règles établies et les ordres donnés. (FAYOL, 1989, p. 26)

La gestion est donc un système de ressources qui cherche à atteindre une sorte d’objectif. Pour cet article, l’accent sera mis sur la gestion des administrateurs publics, dont l’objectif ne sera pas le profit comme dans les entreprises privées, mais plutôt l’efficacité dans la fourniture de services.

2.2 COMPÉTENCE

Dans le dictionnaire portugais online, il y a le concept suivant pour le terme « compétence » qui s’applique au thème: « Ensemble de compétences et connaissances ». Le dictionnaire en question apporte l’idée que l’individu a la compréhension de quelque chose.

En administration, avoir des connaissances sur un sujet n’est pas la même chose que d’avoir de l’information, car l’information est un simple ensemble de données, qui isolées peuvent contribuer à n’importe quoi, cependant, organisées et avec d’autres connaissances, aideront presque précisément à la prise de décision: « (…) la connaissance est un ensemble d’informations reconnues et intégrées par l’individu dans un schéma préexistant, ce qui a des répercussions sur son jugement ou son comportement. » (ENAP, 2005, p. 17)

On perçoit que le concept apporté par le dictionnaire va au-delà des connaissances académiques ou de celles obtenues uniquement par la littérature; parle de mode de vie et d’expériences. Avec cela, on peut étendre ce concept aux organisations lorsque nous analysons la quantité de « bagages » non techniques qu’un collaborateur peut apporter.

2.3 FONCTIONNAIRE

Qui sont les fonctionnaires? Selon la loi 8.429/92 à l’article 2, la définition suivante est la suivante:

C’est toute personne qui exerce, même temporairement ou sans rémunération, par élection, nomination, nomination, embauche ou toute autre forme de dotation ou de cautionnement, mandat, poste, emploi ou fonction dans les organes et entités de l’administration publique.

Le service public est le service qui est fourni au profit de l’ensemble de la population, avec des ressources financières provenant des recettes publiques (taxes, redevances, contributions d’amélioration, par exemple) et géré par un administrateur public temporaire ou permanent, selon la manière dont il a été tenu (appel d’offres public ou élections, par exemple). Il convient de mentionner que, bien que la dynamique administrative d’un service public fourni soit différente de celle d’une organisation privée, puisque les objectifs de celui-ci sont les profits et en cela est de bénéficier à la population, les concepts d’administration déjà présentés dans ce travail sont maintenus, après tout, les deux doivent être bien gérés pour atteindre l’efficacité.

2.4 ADMINISTRATION PUBLIQUE

Le thème proposé pour ce travail traite en grande partie de la fonction publique, il est donc entendu qu’une brève rétrospective sur la théorie de la bureaucratie est nécessaire, car c’est en elle que nous trouvons une base théorique pour le sujet de l’administration publique.

Aussi appelé le système rational-juridique, cette théorie, comme toutes les autres, cherche une plus grande efficacité pour atteindre leurs objectifs. Il a été introduit par Max Weber et recherche cette efficacité grâce à la prévisibilité et à la normalisation.

La bureaucratie repose sur la définition de normes et de lois et sur l’établissement d’un ordre juridique. Ces normes doivent être impersonnelles et formelles (écrites) et servir de référence pour la définition de la hiérarchie et des actions administratives (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2008, p. 20)

La théorie de la bureaucratie découle de la nécessité de lutter contre le patrimonialisme qui prévalait, c’est-à-dire la corruption et le népotisme. Les administrateurs publics ne faisons aucune distinction entre ce qui est public et ce qui est privé. Donc, comme c’était le cas dans les organisations privées. Parmi les principes fondamentaux de la théorie de la bureaucratie de Weber, deux qui s’appliquent à cet article se distinguent:

  1. Compétence technique et méritocratie: sélection basée sur la qualification et le mérite – « les choix des personnes pour les postes devraient être strictement basés sur les compétences techniques et non sur des aspects personnels ». (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2008, p. 22)
  2. Séparation entre propriété et administration : les administrateurs ne sont pas propriétaires – « L’espace est fait pour le choix des professionnels spécialisés dans l’administration et le rôle du gestionnaire émerge (…). Cette séparation entre le revenu et les actifs privés et corporatifs est l’une des principales différences entre la théorie de la bureaucratie et le patrimonialiste. » (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2008, p. 22 et 23)

Bien que le terme bureaucratie d’aujourd’hui revienne à l’idée de quelque chose de laborieux, de long, avec de nombreuses demandes, il émergera en fait comme une option pour assurer la formalité et l’impersonnalité non seulement dans les procédures publiques de base, mais aussi en introduisant du personnel vraiment qualifié pour remplir les fonctions (méritocratie). Elle apporte comme principaux avantages la mentalité plus démocratique et la réduction du favoritisme.

Le concept de bureaucratie exprimerait généralement le processus nécessaire de rationalisation et de professionnalisation de toutes les organisations du monde contemporain, car elles devraient être plus performantes pour parvenir à leurs fins face à la sécularisation et à la concurrence interorganisations accrue. (ENAP, 2018, p. 24)

Au Brésil, le Département administratif de la fonction publique a introduit la théorie de la bureaucratie avec les avantages suivants: appel d’offres public, stabilité, formation, plan de carrière:

(…) la création du Département administratif de la fonction publique – DASP, en 1938, qui avait entre autres objectifs de mettre en œuvre dans l’administration publique brésilienne les principes de la structure bureaucratique. Parmi ces principes, la professionnalisation des services se distingue, soit par l’entrée d’employés dans le personnel de l’administration publique par le biais des marchés publics, soit par la substitution de critères politiques par des critères techniques dans la conduite de la machine publique (SCHLICKMANN, 2016)

Ainsi, nous avons observé un changement d’orientation sur les relations humaines au sein des organisations et de l’administration publique.

3. GESTION DES COMPÉTENCES

À ce stade, les deux concepts essentiels pour ce travail sont ajoutés. On peut dire que la gestion des compétences est située dans le secteur de la gestion des personnes, étant l’une de ses branches d’activité. Mais qu’est-ce que la gestion des compétences? C’est le processus consistant à amener les employés à atteindre les buts et objectifs de l’organisation grâce à leurs compétences techniques et comportementales. « La gestion des compétences, (…), propose d’harmoniser les efforts afin que les compétences humaines puissent générer et maintenir les compétences organisationnelles nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques. » (ENAP, 2005, p. 20)

Dans ce thème, on peut diffuser plusieurs lignes de raisonnement, telles que: quel type de connaissances manque dans l’organisation? Ou, comment capturer les meilleures compétences sur le marché? Cependant, cet article souhaite spécifiquement mettre l’accent sur la façon de tirer parti des compétences internes (c’est-à-dire celles qui font déjà partie de la carte serveur), pour atteindre les objectifs organisationnels, en les récompensant, par conséquent, par l’initiative de créer de nouvelles compétences.

Dans l’administration publique, on sait que la gestion des compétences n’est pas une activité simple, car le plâtrage des procédures lui-même est ce qui garantit l’authenticité des décisions. Cependant, lorsqu’elle parle de personnes, l’administration publique doit se rendre compte que chaque individu, quel que soit le concours qu’il a donné, par exemple, a une capacité qui lui est propre. Selon le domaine d’activité de ce serveur, il est extrêmement conditionné à une seule activité, et il pourrait présenter beaucoup plus à l’agence dans laquelle il opère. Cette situation est illustrée dans le cas hypothétique suivant : un serveur a soumissionné pour une fonction de niveau intermédiaire donnée. Au fil des ans, toujours dans le même rôle, ce collaborateur a obtenu son diplôme, a fait deux spécialisations, une maîtrise et un doctorat. Dans l’enjeu, l’administration publique n’est pas en mesure d’accorder des récompenses importantes à cet employé, sauf en tant que poste de confiance, qui peut être retiré à tout moment, et qui a la discrétion du gestionnaire, qui peut agir en fonction de ses intérêts.    « La nomination est également déterminée par des « relations de confiance » et, par conséquent, subit l’influence de facteurs relationnels/politiques, au détriment de la prise en compte des compétences démontrées ou potentielles des candidats ». (ENAP, 2005, p.31)

Ce serveur peut-être avec toute cette compétence supplémentaire acquise, cherchera un meilleur concours dans sa zone, laissant le secteur dans lequel il opérait avec un grand écart en attendant un autre serveur qui répond aux exigences minimales. Avec cela, seul celui qui perd est l’administration elle-même: perd en ayant à former un nouveau serveur, perd par la connaissance que le serveur précédent avait, perd parce qu’il génère du chiffre d’affaires.

Ainsi, lorsqu’il détecte une compétence qui peut être utilisée, l’administrateur public doit trouver un espace pour utiliser cette compétence.

4. DÉCOUVRIR LES COMPÉTENCES DU SERVEUR EN LES GÉRANT

Nous allons ici réfléchir aux outils qui peuvent aider un administrateur public à découvrir les compétences de ses serveurs subordonnés. Les compétences évaluées aujourd’hui par les organisations couvrent non seulement la question technique, mais aussi interpersonnelle. À cette fin, la documentation sur la gestion offre un outil appelé Évaluation du rendement qui, selon Chiavenato (2009), est « un processus qui sert à juger ou à estimer la valeur, l’excellence et les compétences d’une personne et, surtout, quelle est sa contribution aux activités de l’organisation ». Une autre définition de l’évaluation du rendement est la suivante : « (…) un processus continu d’identification, de mesure et de développement des individus et des équipes et d’alignement de leurs performances avec les objectifs stratégiques de l’organisation. » (PEREIRA, 2015, p. 58)

Parmi les modèles d’évaluation du rendement et de développement d’une personne, on peut citer :

4.1 ENQUÊTES AVEC FORMULAIRES / AUTO-ÉVALUATION

Génère l’opportunité pour le serveur de parler de lui-même. La proposition est de présenter des questions ouvertes, où le même parle de ce qu’il a appris avec sa famille, des valeurs personnelles, des compétences techniques acquises. Araújo (2001, p. 96), affirme que le formulaire « est un véhicule qui transporte des informations d’une personne à une autre, d’une unité à une autre, ou d’une entreprise à une autre ». En d’autres termes, il maintient le flux d’informations entre les parties intéressées afin qu’elles puissent y accéder à tout moment, facilitant l’interaction.

4.2 FORMATION

Selon Chiavenato, la formation est très liée au développement, c’est-à-dire que « (…) l’éducation qui est la préparation de la personne à la vie, à la vie et à la vie » (CHIAVENATO, 1999, p. 20). La formation consiste à préparer une personne à l’exercice de la fonction, car le développement est quelque chose pour l’avenir axé sur la carrière professionnelle. Il existe des types de formation qui sont effectués tels que: « intégration, technio-opérationnel, gestion et comportemental; dans ceux-ci peuvent être soulignés des actions pour maximiser tout point appartenant à CHA – connaissance, compétence et attitude » (DALMAL; GIRARDI, 2015, p. 92)

4.3 TESTS PSYCHOTECHNIQUES

Ceux-ci sont généralement appliqués en tant que techniques de sélection dans l’entreprise privée. Cependant, en proposant cet outil sur la fonction publique périodiquement, l’administration remarquera peut-être les changements de ce serveur. Des aspects motivationnels /comportementaux aux compétences acquises ou perdues au fil du temps. Selon Tyler (1973), une mesure n’est appelée test que si elle est principalement utilisée pour découvrir quelque chose sur l’individu, plutôt que de répondre à une question générale.

Ici, l’objectif est d’individualiser le processus et de percevoir les particularités de chaque individu dans l’évaluation des compétences.

4.4 CASTER DE FONCTION

Pas très commun dans le secteur public, mais on sait que c’est possible dans de nombreuses situations. Cette rotation au sein d’un secteur, par exemple, peut éviter des « goulots d’étranglement » dans les procédures lorsqu’un serveur tombe malade ou part en vacances; chacun qui participe à cette rotation peut ajouter de nouvelles idées parce qu’il aura la notion de tout ; peut créer une nouvelle compétence que le serveur ne savait pas qu’il avait, générant de nouveaux intérêts et par conséquent plus de motivation. C’est encore une forme de formation: « La formation peut être : (…) des instructions sur le contenu du travail, le roulement (rotation) des postes, la sensibilisation aux personnes, les relations personnelles, le coaching, etc. » (SILVA, 2013, p. 141)

4.5 CONVERSATIONS INFORMELLES

En ayant des conversations informelles, l’administrateur public sera en mesure de reconnaître et de découvrir les compétences nécessaires chez ses subordonnés. Il s’agit d’une activité simple, sans coûts élevés, qui ne nécessite qu’une bonne observation et un bon savoir écouter et qui peut apporter de grands avantages à un secteur donné.

Voici quelques mesures que les gestionnaires peuvent adopter :

(…)

– Donner à l’employé l’occasion de faire des commentaires formels sur un sujet particulier, en sa présence, sans représailles;

– Participer à des conversations informelles afin de les mener selon les intérêts de l’organisation (SALES, 2011)

D’une certaine manière, les méthodes ci-dessus ne sont que des exemples de certains modèles que l’administrateur peut utiliser pour découvrir des compétences ou les développer. Il est clair que le sujet n’est pas épuisé dans ce sujet et que le choix de l’une de ces procédures dépendra de ce que l’administrateur public recherche actuellement, et quelle procédure apportera plus d’informations en fonction de ce qu’il souhaite.

5. COMMENT RÉCOMPENSER LE SERVEUR QUI CHERCHAIT PLUS DE CONNAISSANCES?

Ce qui se passe aujourd’hui, c’est que la variable « temps de service » a été la plus décisive pour générer une évolution dans la carrière des serveurs, étant également le critère le plus important pour la variation salariale entre les serveurs d’un même poste. Des facteurs tels que la performance, la qualification, les connaissances et les résultats présentés, dans le sissy n’ajoutent pas combien ils devraient.

Bien que les motivations internes soient favorables, intangibles et imperméables, le fait est que tout le monde veut être récompensé d’une manière ou d’une autre. Certains exemples existants peuvent être incorporés dans l’administration publique comme moyen de récompense:

5.1 SUPPLÉMENT AU PAIEMENT À CHAQUE DIPLÔME UNIVERSITAIRE ACQUIS

« L’avènement de nouvelles méthodes de travail et la valorisation du capital intellectuel obligent la gestion des personnes à adapter constamment les critères de rémunération, visant ainsi à atteindre les résultats préétablis par les organisations » (RODRIGUES, 2006).

C’est un moyen pour l’institution publique de s’assurer que ses serveurs sont à jour dans leur domaine de choix, ou même qu’ils découvrent de nouvelles méthodes académiques, car les différents diplômes de premier cycle et d’études supérieures, stricto et lato sensu, permettraient ces connaissances et de nouvelles recherches.

5.2 OCTROIS LORSQUE LE SECTEUR A ATTEINT DES OBJECTIFS PRÉÉTABLIS

Lorsque le serveur est engagé pour les objectifs à atteindre, il consacre plus de temps, d’énergie, de connaissances et de compétences stratégiques, c’est-à-dire qu’il fait tout pour apporter un changement significatif dans la section de travail. Une fois les objectifs atteints, il n’y a rien de juste qu’ils soient attribués, même en les différenciant de ceux qui ne se dévouent pas avec autant d’enthousiasme. « (…) favorise le développement d’une main-d’œuvre multisé spécialisée et récompense les travailleurs en fonction des fonctions qu’ils sont en mesure d’exercer (…) (PEREIRA, 2015, p. 83)

On considère que le système de rémunération est un facteur de motivation d’une grande importance, car il est lié à la croyance que le comportement de l’individu aboutit à un résultat donné. À cette fin, les organisations doivent valoriser les besoins individuels de chaque employé, contribuant à la réalisation du comportement organisationnel souhaité.

5.3 JOURS DE CONGÉS

Le jour de congé est une forme de récompense extrêmement possible et se fait déjà de manière informelle entre les serveurs d’une section donnée. Ceux-ci pouvaient toutefois être appliqués aux objectifs atteints qui n’étaient pas si importants pour l’ensemble, mais qui nécessitaient encore trop d’efforts de la part du serveur pour que ce petit objectif soit atteint.

Selon le site web agu.jusbrasil.com.br « il a été prouvé en cour la légalité d’un organisme public fédéral pour compenser les heures supplémentaires éventuellement effectuées par des serveurs dans le domaine des activités régulières avec des autorisations ». (AGU, 2018) La citation provient du site Web de l’AGU lui-même, ce qui nous amène à conclure qu’en plus du juridique est tout à fait possible et accessible à l’administrateur public.

5.4 PROMOTIONS D’EMPLOI, PEU IMPORTE LE TEMPS DE SERVICE

Nous savons que la recommandation est beaucoup plus agressive à ce stade, car il faudrait un très grand changement culturel dans l’activité publique. Malheureusement, la promotion par l’ancienneté, qui devrait être un objectif à atteindre par ceux qui ont consacré des années de leur vie au secteur, s’est avérée être une récompense pour l’auto-indulgence et pour ceux qui ne sont que dans le secteur public aux heures de travail, sans aucun intérêt à fournir un service sain.

L’organisation a plusieurs façons de réaliser des récompenses, allant de la reconnaissance officielle d’une contribution de la personne par un compliment public ou non, une lettre personnelle ou un prix tel que les voyages, à une augmentation de salaire ou une promotion à des postes organisationnels avec de plus grands défis (ARAÚJO, 2006, p. 51).

Quoi qu’il en soit, vous devez commencer un changement dans un certain temps, afin que ces changements viennent à ceux qui comprennent exactement ce que c’est que d’être un fonctionnaire compétent et non un fonctionnaire épanouissant.

5.5 CHANGEMENT DE FONCTIONS

La rotation des rôles, ou job rotation, a été utilisée par de nombreux gestionnaires de grandes entreprises afin d’élargir la vision commerciale des employés. Le système permet aux professionnels de travailler dans d’autres secteurs d’organisations afin de se renseigner sur les routines et le développement du travail d’autres équipes. (SILVA, 2014)

Une rotation des fonctions au sein d’une même section ou au sein de l’institution lorsque la législation le permet, peut être un modèle stratégique à la fois pour l’administrateur public (point 5.4 du présent article) qui ne sera jamais sans quelqu’un qui sait comment faire ce service, et pour le serveur qui apprendra de nouvelles choses et sera motivé par de nouvelles perspectives et encore plus ne sera pas limité à un seul emploi. On observe que le changement ou la rotation de fonction est aussi bénéfique pour l’administrateur, qui aura toujours quelqu’un apte à un service particulier, que pour le serveur subordonné qui aura éveillé une nouvelle compétence, se sentant plus productif et recevant la rémunération appropriée pour le nouveau poste.

5.6 VOYAGES

« L’organisation a plusieurs façons de réaliser des récompenses, de la reconnaissance formelle de la contribution d’une personne à l’éloge public ou non, une lettre personnelle ou un prix tel que le voyage, (…) » (ARAÚJO, 2006, p. 51).

Dans ce type de récompense outre le fait que le serveur aération votre tête en raison de la lourde tâche sera un facteur de motivation familiale, puisque ces voyages pourraient être avec un compagnon. La famille est essentielle pour que le serveur soit beau sur votre lieu de travail. Ce genre de récompense étendue est primordial.

5.7 BONS D’ACHAT

Selon Wood Jr. et Picarelli Filho (1996, p. 40): « La multiplicité des formes de rémunération s’est accrue avec la nécessité de trouver des moyens créatifs de renforcer le lien entre les entreprises et leurs employés. »

C’est un moyen de récompenser financièrement le serveur, où il peut acquérir le bien qu’il veut.

5.8 AMÉLIORATION EXTÉRIEURE

En particulier pour les serveurs de haut rang qui prennent des décisions stratégiques, il est important qu’ils soient formés et acquièrent les dernières nouveautés dans leur domaine. Une certification internationale apportera de nouveaux airs pour toutes les personnes impliquées et l’estime de soi.

Selon Stoner et Freeman (1995), la théorie de Maslow démontre que le salaire est un besoin fondamental et suffisant pour que les employés se nourrissent, se logent et se protègent et protègent leur famille de manière satisfaisante. Pour Maslow, dans une tentative de motiver leurs employés, les administrateurs devraient se préoccuper de la question des salaires et offrir des incitatifs visant à accroître l’estime de soi, à générer des sentiments de participation ou des possibilités de croissance chez les employés.

6. CONSIDÉRATIONS FINALES        

Nous arrivons ici à la fin de cet article dans lequel il a été observé qu’il existe certains outils de gestion qui peuvent être utilisés dans l’administration publique et qui permettront la découverte et le développement de compétences qui peuvent être utilisées, puisqu’elles sont déjà disponibles, ainsi que les moyens de récompenser le fonctionnaire qui cherche continuellement à s’améliorer.

Ce n’est pas nouveau pour la société que tout ce qui est proposé dans le point d’amélioration pour le secteur public, demande du temps et le changement de la culture du comodisme qui est enracinée dans notre pays, ce qui provoque des démotivations et, par conséquent, des retards dans les services fournis.

De toute évidence, des changements importants peuvent être recherchés de plusieurs manières, cependant, cet article maintient l’accent sur les personnes et leurs compétences. L’un des plus grands avantages de la gestion des compétences est qu’une fois qu’une certaine compétence est correctement identifiée et délimitée, l’administrateur sera en mesure de décrire des stratégies plus affirmées afin d’atteindre plus facilement les objectifs proposés et plus efficacement.

En détectant les compétences possibles qui ajoutent de la valeur au service fourni, l’administration publique réduira les coûts avec de nouvelles formations, assurera la motivation de ce serveur qui se sentira prestigieux pour avoir été reconnu ou pour avoir découvert quelque chose de nouveau que même lui savait qu’il pouvait faire; il générera une équipe plus cohésive et plus productive, évitera les pannes et les retards, car les connaissances seront diffusées.

Après tous les travaux de recherche et de cartographie de ces compétences, l’administrateur créera une base de données qui servira d’intrants pour la nouvelle planification et la réorientation des anciennes, afin que les objectifs personnels et organisationnels soient atteints.

Bien sûr, dans ce travail, nous parlons en termes généraux, car l’administration publique est géante et, par la nature même de ses fonctions, nécessite un plâtrage dans de nombreuses situations, n’étant pas possible dans de nombreux cas, l’utilisation de la connaissance du serveur, même pour des raisons juridiques. Cependant, d’un autre côté, dans de nombreux cas, il est possible de réadapter la relation avec le serveur, permettant ainsi les avantages pour l’administration publique.

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[1] Troisième cycle en gestion d’entreprise; Troisième cycle en gestion publique; Diplômé en administration des affaires.

Soumis : Février 2021.

Approuvé : Juillet 2021.

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