Gestión de competencias en la administración pública

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ARTICLE ORIGINAL

PAIXÃO, Pâmella Souza da [1]

PAIXÃO, Pâmella Souza da. Gestión de competencias en la administración pública. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Año 06, Ed. 07, Vol. 08, pp. 40-54. Julio de 2021. ISSN: 2448-0959, Enlace de acceso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracion-de-empresas/competencias-en-la-administracion

RESUMEN

Este artículo tiene como objetivo presentar al administrador público algunas herramientas que permitan la percepción de las capacidades y destrezas del servidor que se encuentra bajo su subordinación, fomentando en el Administrador Público el mismo pensamiento de la iniciativa privada, sabiendo que su fin no es el lucro, sino el equilibrio financiero y la eficiencia de los servicios prestados, evitando incluso reelaboración. El artículo busca responder a la siguiente pregunta: ¿Qué herramientas de gestión puede utilizar el Administrador Público para descubrir y desarrollar las habilidades de sus servidores con el fin de aprovecharlas para lograr una mayor eficiencia en los servicios prestados a la población y cómo premiarlos por estas competencias? Los recursos intelectuales (académicos o empíricos) en el lugar de funcionamiento del administrador ya están disponibles, de esta manera los gestores públicos ganarán tiempo práctico y rapidez en los procesos, y por otro lado, el servidor bien utilizado tendrá la sensación de que no ha estudiado ni especializado para nada, o incluso que años de experiencia de nada ha servido; se sentirá más útil agregando valor y posiblemente siendo recompensado. Este artículo comenzará trayendo el significado de cada palabra del título; luego abordará la Teoría de la Gestión de Habilidades, luego algunas herramientas que el Administrador Público puede usar para descubrir y desarrollar habilidades, justo después de los medios que se pueden usar para recompensar al servidor que ha adquirido más habilidades. Al final de este trabajo el lector será capaz de identificar algunas herramientas de gestión que presentan las competencias de un individuo.

Palabras clave: Habilidades, Gestión, Servidores Públicos, Recursos Intelectuales.

1. INTRODUCCIÓN

Este artículo trata fundamentalmente de cómo capturar y gestionar el conocimiento de los individuos, que ya son servidores públicos, a partir de las herramientas de la ya establecida teoría de la Administración, para que cada servidor sea mejor utilizado/reconocido no solo en el área en la que se especializa, sino también por los conocimientos que adquirió a lo largo de la carrera, y este conocimiento se generó de manera tácita o explícita (académica) y también cómo recompensarlo por ello.

Por ello, este artículo tiene como objetivo general presentar herramientas de gestión que permitan el descubrimiento de nuevas competencias entre los servidores y cómo premiar el esfuerzo del servidor y como objetivo específico, presentar los conceptos fundamentales del tema abordado para una mejor comprensión del artículo; presentar un breve informe sobre la teoría de la burocracia, ya que se relaciona directamente con la administración pública; enumerar algunas herramientas de gestión de personas que permiten el descubrimiento de nuevas habilidades; sugerir recompensas que pueden aplicarse al servidor público.

Así, para el desarrollo de este artículo se utilizó la metodología de investigación bibliográfica y es evidente que las sugerencias presentadas de ninguna manera pueden perjudicar las leyes vigentes de cada cargo ni siquiera sustituir a las licitaciones públicas, por lo que el enfoque de este trabajo es demostrar métodos ya establecidos en la literatura de la administración que puedan ayudar al administrador público en el descubrimiento de nuevas competencias entre sus servidores.

2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Para comenzar eficazmente este trabajo, se cree que la forma más sensata de un mejor enfoque es separar todos los conceptos aplicados al tema.

2.1 GERENCIA

En términos académicos y para el Curso de Administración, gestionar es lo mismo que gestionar. Dentro del campo de la ciencia de la gestión, la gestión: “Es el proceso de planificación, organización, liderazgo y control de los esfuerzos realizados por los miembros de la organización y el uso de todos los demás recursos de la organización para lograr los objetivos establecidos”. (STONER, 1999, p. 4).

Este concepto de Stoner (1999) resume bien lo que es la gestión independiente del área de negocio que se está tratando, es decir, se aplica a la Gestión de Personas, Gestión de la Producción, Planificación Estratégica, Gestión de Ventas, Gestión Financiera, etc. Todos los sectores que componen una organización entran en este concepto inicial, ya que todos los sectores tienen sus propios objetivos que alcanzar. A pesar de las herramientas de gestión de cada sector que integra la gestión y sus peculiaridades, el concepto de gestión siempre estará presente. “La gestión no es un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los gerentes de la empresa; es una función que se separa, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social”. (FAYOL, 1989, p. 26)

También se observa que el concepto de Stoner (1999) se basa en las cinco funciones administrativas creadas por Henri Fayol en teoría clásica, tales como: Predecir, Organizar, Comando, Coordinar y Controlar. Más tarde, se establecieron estas funciones.

Por lo tanto, he hecho las siguientes definiciones: Administrar es predecir, organizar, comandar, coordinar y controlar.

Predecir es analizar el futuro y trazar el programa de acción.

Organizarse es constituir el doble cuerpo, material y social, de la empresa.

Correr es correr el personal.

Coordinar es conectar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.

Controlar es asegurarse de que todo va de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. (FAYOL, 1989, p. 26)

La gestión, por lo tanto, es un sistema de recursos que busca lograr algún tipo de objetivo. Para este artículo, el foco estará puesto en la gestión de los administradores públicos, cuyo objetivo no será el lucro como en las empresas privadas, sino la eficiencia en la prestación de servicios.

2.2 COMPETENCIA

En el diccionario online portugués, existe el siguiente concepto para el término “competencia” que se aplica al tema: “Conjunto de habilidades, conocimiento, conocimiento”. El diccionario en cuestión trae la idea de que el individuo tiene la comprensión de algo.

En Administración, tener conocimiento sobre un tema no es lo mismo que tener información, porque la información es un mero conjunto de datos, que aislados pueden contribuir en cualquier cosa, sin embargo, organizados y junto con otros conocimientos, ayudarán a la toma de decisiones casi con precisión: “(…) el conocimiento son conjuntos de información reconocidos e integrados por el individuo dentro de un esquema preexistente, causando impactos en su juicio o comportamiento”. (ENAP, 2005, p. 17)

Se percibe que el concepto que trae el diccionario va más allá de tratar con conocimientos académicos o los obtenidos sólo a través de la literatura; habla de forma de vivir y experiencias. Con esto se puede extender este concepto a las organizaciones cuando analizamos cuánto “bagaje” no técnico puede aportar un colaborador.

2.3 SERVIDOR PÚBLICO

¿Quiénes son los servidores públicos? Según la ley 8.429/92 del artículo 2, la siguiente definición es:

Es toda persona quien ejerce, aunque sea temporalmente o sin remuneración, mediante elección, nombramiento, nombramiento, contratación o cualquier otra forma de dotación o vínculo, mandato, cargo, empleo o función en los órganos y entidades de la Administración Pública.

El servicio público es aquel servicio que se presta en beneficio de la población en general, con recursos financieros procedentes de ingresos públicos (impuestos, tasas, aportaciones de mejora, por ejemplo) y gestionado por un administrador público temporal o permanente, dependiendo de cómo se haya celebrado (concurso público o elecciones, por ejemplo). Cabe mencionar que si bien la dinámica administrativa de un servicio público prestado es diferente a la de una organización privada, ya que los objetivos de esta son las ganancias y en eso es beneficiar a la población, aún se mantienen los conceptos de administración ya presentados en este trabajo, al fin y al cabo ambos necesitan ser bien gestionados para lograr eficiencia.

2.4 ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

El tema propuesto para este trabajo trata en gran medida del servicio público, por lo que se entiende que es necesaria una breve retrospectiva sobre la Teoría de la Burocracia, porque es en ella que encontramos bases teóricas para el tema de la Administración Pública.

También llamado sistema racional-legal esta teoría, como todas las demás, buscan una mayor eficiencia para lograr sus objetivos. Fue introducido por Max Weber y busca esta eficiencia a través de la previsibilidad y la estandarización.

La burocracia se basa en la definición de normas y leyes y en el establecimiento de un orden jurídico. Estas normas deben ser impersonales y formales (escritas) y servir de referencia para la definición de jerarquía y acciones administrativas (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2008, p. 20)

La Teoría de la Burocracia surge de la necesidad de combatir el patrimonialismo que prevalecía, es decir, la corrupción y el nepotismo. Los administradores públicos no hacían distinción entre lo que era público y lo que era privado. Así, como ocurrió en las organizaciones privadas. Entre los principios fundamentales de la Teoría de la Burocracia de Weber, destacan dos que se aplican a este artículo:

  1. Competencia técnica y meritocracia: selección basada en la calificación y el mérito – “las elecciones de las personas para los puestos deben basarse estrictamente en habilidades técnicas y no en aspectos personales”. (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2008, p. 22)
  2. Separación entre propiedad y administración: los administradores no son propietarios –”Se hace espacio para la elección de profesionales especializados en administración y surge el rol del gestor (…). Esta separación entre ingresos y activos privados y corporativos es uno de los principales diferenciales entre la Teoría de la Burocracia y la Patrimonialista”. (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2008, p. 22 y 23)

Aunque el término burocracia hoy se remonta a la idea de algo laborioso, lento, con muchas demandas, en realidad surgirá como una opción para asegurar la formalidad y la impersonalidad no sólo en los procedimientos públicos básicos, sino también la introducción de personal realmente calificado para desempeñar las funciones (meritocracia). Trae como principales ventajas la mentalidad más democrática y la reducción del favoritismo.

El concepto de burocracia expresaría en general el necesario proceso de racionalización y profesionalización de todas las organizaciones en el mundo contemporáneo, ya que tendrían que desempeñarse mejor para lograr sus fines frente a la secularización y la mayor competencia interorganizativa. (ENAP, 2018, p. 24)

En Brasil, el Departamento Administrativo de la Administración Pública introdujo la Teoría de la Burocracia con los siguientes beneficios: licitación pública, estabilidad, capacitación, plan de carrera:

(…) la creación del Departamento Administrativo de la Función Pública – DASP, en 1938, que tenía entre otros objetivos para implementar en la administración pública brasileña los principios de la estructura burocrática. Entre estos principios, destaca la profesionalización de los servicios, ya sea con la entrada de empleados en el personal de la administración pública a través de la contratación pública, o a través de la sustitución de criterios políticos por criterios técnicos en la conducción de la máquina pública (SCHLICKMANN, 2016)

Por lo tanto, observamos un cambio en el enfoque en las relaciones humanas dentro de las organizaciones y la administración pública.

3. GESTIÓN DE HABILIDADES

En este punto, se añaden los dos conceptos esenciales para este trabajo. Se puede decir que la Gestión de Habilidades se encuentra en el sector de la Gestión de Personas, siendo una de sus ramas de actividad. Pero, ¿qué es la gestión de habilidades? Es el proceso de guiar a los empleados para lograr las metas y objetivos de la organización a través de sus habilidades técnicas y de comportamiento. “La gestión de competencias, (…), propone alinear esfuerzos para que las competencias humanas puedan generar y sostener las habilidades organizacionales necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos”. (ENAP, 2005, p. 20)

Dentro de este tema se pueden extender varias líneas de razonamiento, tales como: ¿qué tipo de conocimiento falta en la organización? O, ¿cómo capturar las mejores habilidades en el mercado? Sin embargo, este artículo desea específicamente enfatizar cómo aprovechar las competencias internas (es decir, aquellas que ya forman parte del tablero servidor), para lograr los objetivos organizacionales, recompensándolos, por lo tanto, con la iniciativa de crear nuevas habilidades.

En la administración pública se sabe que la gestión de competencias no es una actividad sencilla, ya que el enlucido de los procedimientos en sí mismo es lo que garantiza la autenticidad de las decisiones. Sin embargo, cuando se habla de personas, la Administración Pública tiene que darse cuenta de que cada individuo, independientemente del concurso que haya dado, por ejemplo, tiene una capacidad que le es propia. Dependiendo del área de actividad de este servidor, está extremadamente condicionado a una sola actividad, y podría presentar mucho más a la agencia en la que opera. Esta situación se ejemplifica en el siguiente caso hipotético: un servidor ha licitado para una función de nivel medio determinada. Con el fin de los años, todavía en el mismo rol, este colaborador se graduó, realizó dos especializaciones, una maestría y un doctorado. En la hoguera, la Administración Pública no puede otorgar grandes premios a este empleado, salvo como cargo de confianza, que puede ser retirado en cualquier momento, y que cuenta con la discreción del gerente, que puede actuar de acuerdo a sus intereses. “El nombramiento también está determinado por las “relaciones de confianza” y, por lo tanto, sufre la influencia de factores relacionales/políticos, en detrimento de la consideración de las competencias demostradas o potenciales de los candidatos”. (ENAP, 2005, p.31)

Este servidor posiblemente con toda esta competencia extra adquirida, buscará un mejor concurso dentro de su área, dejando al sector en el que operaba con un gran hueco a la espera de otro servidor que cumpla con los requisitos mínimos. Con esto, solo quien pierde es la propia Administración: pierde por tener que entrenar a un nuevo servidor, pierde por el conocimiento que tenía el servidor anterior, pierde porque genera facturación.

Por lo tanto, al detectar una competencia que puede ser utilizada, el Administrador Público necesita encontrar espacio para utilizar dicha competencia.

4. DESCUBRIENDO LAS HABILIDADES DEL SERVIDOR MEDIANTE SU ADMINISTRACIÓN

Aquí reflexionaremos sobre las herramientas que pueden ayudar a un Administrador Público a descubrir las competencias de sus servidores subordinados. Las habilidades evaluadas hoy por las organizaciones cubren no sólo la cuestión técnica, sino también interpersonal. Para ello, la literatura de Gestión ofrece una herramienta denominada Performance Assessment que según Chiavenato (2009) es “un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona y, sobre todo, cuál es su contribución al negocio de la organización”. Otra definición para la evaluación del desempeño es: “(…) un proceso continuo de identificación, medición y desarrollo de individuos y equipos y alineación de sus desempeños con los objetivos estratégicos de la organización.” (PEREIRA, 2015, p. 58)

Entre los modelos de evaluación del desempeño y desarrollo de un individuo, se cita:

4.1 INVESTIGACIÓN CON FORMULARIOS/ AUTOEVALUACIÓN

Genera oportunidad para que el servidor hable de sí mismo. La propuesta es presentar preguntas abiertas, donde habla incluso de lo que aprendió de la familia, valores personales, habilidades técnicas adquiridas. Araújo (2001, p. 96), afirma que el formulario “es un vehículo que transporta información de una persona a otra, de una unidad a otra, o de una empresa a otra”. Es decir, mantiene el flujo de información entre las partes interesadas para que puedan acceder a ella en cualquier momento facilitando la interacción.

4.2 ENTRENAMIENTOS

Según Chiavenato, la capacitación está muy relacionada con el desarrollo, es decir, “(…) la educación que es la preparación de la persona de la vida, para la vida y para la vida” (CHIAVENATO, 1999, p. 20). La formación es preparar a una persona para el ejercicio de la función, ya que el desarrollo es algo para el futuro centrado en la carrera profesional.Existen tipos de capacitación que se llevan a cabo como: “integración, técnico-operativa, gerencial y conductual; en estos se pueden enfatizar las acciones para maximizar cualquier punto perteneciente a CHA – conocimiento, habilidad y actitud” (DALMAL; GIRARDI, 2015, p. 92)

4.3 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

Estos se aplican generalmente como técnicas de selección en la empresa privada. Sin embargo, al ofrecer esta herramienta en el servicio público periódicamente, la administración posiblemente notará los cambios de este servidor. Desde aspectos motivacionales/conductuales hasta habilidades adquiridas o perdidas con el tiempo. Según Tyler (1973) una medida sólo se llama una prueba si se utiliza principalmente para descubrir algo sobre el individuo, en lugar de responder a una pregunta general.

Aquí el objetivo es individualizar el proceso y percibir las peculiaridades de cada individuo en la evaluación de competencias.

4.4 CASTER DE LA FUNCIÓN

No es muy común en el sector público, pero se sabe que es posible en muchas situaciones. Esta rotación dentro de un sector, por ejemplo, puede evitar “cuellos de botella” en los procedimientos cuando un servidor se enferma o se va de vacaciones; cada uno que participe en esa rotación puede agregar nuevas ideas porque tendrá la noción del todo; puede crear una nueva habilidad que el servidor no sabía que tenía, generando nuevos intereses y en consecuencia más motivación. Sigue siendo una forma de formación: ” La formación puede ser: (…) instrucción sobre el contenido del trabajo, la rotación (rotación) de puestos, el conocimiento de las personas, la relación personal, el coaching, etc.” (SILVA, 2013, p. 141)

4.5 CONVERSACIONES INFORMALES

Al tener conversaciones informales, el Administrador Público podrá reconocer y descubrir las habilidades necesarias en sus subordinados. Es una actividad sencilla, sin grandes costes, que solo requiere una buena observación y saber escuchar y que puede aportar grandes beneficios a un determinado sector.

Algunas acciones que los gerentes pueden adoptar:

(…)

– Dar al empleado la oportunidad de formular observaciones formales sobre un tema determinado, en su presencia, sin represalias;

– Participar en conversaciones informales con el fin de llevarlas a cabo de acuerdo con los intereses de la organización (SALES, 2011)

En cierto modo, los métodos anteriores son solo ejemplos de algunas plantillas que el administrador puede usar para descubrir habilidades o desarrollarlas. Es evidente que el tema no está agotado en este tema y la elección de uno de estos procedimientos dependerá de lo que busque el administrador público en este momento, y qué procedimiento traerá más información según lo que quiera.

5. ¿CÓMO RECOMPENSAR AL SERVIDOR QUE BUSCABA MÁS CONOCIMIENTO?

Lo que ocurre hoy en día es que la variable “tiempo de servicio” ha sido la más decisiva para generar una evolución en las carreras de los servidores, siendo también el criterio más importante para la variación salarial entre los servidores de un mismo puesto. Factores como el rendimiento, la calificación, el conocimiento y los resultados presentados, en el sissy no añaden cuánto deberían.

Aunque las motivaciones internas son favorables, intangibles e impermeables, lo cierto es que todo el mundo quiere ser recompensado de alguna manera. Algunos ejemplos existentes pueden incorporarse a la administración pública como medio de recompensa:

5.1 ADICIONAL AL PAGO POR CADA TÍTULO ACADÉMICO ADQUIRIDO

“La llegada de nuevos métodos de trabajo y la valorización del capital intelectual obligan a la dirección de personas a adaptar constantemente los criterios de remuneración, pretendiendo así conseguir los resultados preestablecidos por las organizaciones” (RODRIGUES, 2006).

Este es un medio de la institución pública para asegurar que sus servidores estén al día con su área de elección, o incluso que descubran nuevos métodos académicos, porque los diversos grados de pregrado y posgrado, stricto y lato sensu, permitirían este conocimiento y nuevas investigaciones.

5.2 PREMIOS CUANDO EL SECTOR HA ALCANZADO OBJETIVOS PREESTABLECIDOS

Cuando el servidor se compromete para que los objetivos se alcancen, dedica más tiempo, energía, conocimiento y habilidades estratégicas, es decir, hace todo lo posible para hacer un cambio significativo en la sección de trabajo. Una vez conseguidos los objetivos, no hay nada justo erife que se les otorga, incluso diferenciándolos de aquellos que no se dedican con tanto entusiasmo. “(…) favorece el desarrollo de una fuerza laboral multi-especializada y premia a los trabajadores de acuerdo a las funciones que son capaces de desempeñar (…) (PEREIRA, 2015, p. 83)

Se considera que el sistema de remuneración es un motivador de gran importancia, ya que está relacionado con la creencia de que el comportamiento del individuo resulta en un resultado dado. Para ello, las organizaciones deben valorar las necesidades individuales de cada empleado, contribuyendo al logro del comportamiento organizacional deseado.

5.3 AUTORIZACIONES

El día libre es una forma extremadamente posible de recompensa y ya se hace de manera informal entre los servidores en una sección determinada. Sin embargo, estos podrían aplicarse a objetivos cumplidos que no eran tan significativos para el conjunto, pero que aún requerían demasiado esfuerzo por parte del servidor para que se lograra ese pequeño objetivo.

Según el sitio web de agu.jusbrasil.com.br “se ha demostrado en los tribunales la legalidad de una agencia pública federal para compensar las horas extras eventualmente realizadas por los servidores en actividades regulares con autorizaciones”. (AGU, 2018) La cita es de la propia web de la AGU, lo que nos lleva a concluir que además de legal es completamente posible y accesible para el administrador público.

5.4 PROMOCIONES DE TRABAJO INDEPENDIENTEMENTE DEL TIEMPO DE SERVICIO

Sabemos que en este momento la recomendación es mucho más agresiva, porque sería necesario un cambio cultural muy grande en la actividad pública. Lamentablemente la promoción por tiempo de servicio, que debe ser una meta a ser alcanzada por quienes dedicaron años de su vida al sector, resultó ser una recompensa a la complacencia y para quienes están en el sector público solo para cumplir con los objetivos, sin interés en brindar un servicio saludable.

La organización tiene varias formas de realizar recompensas, desde el reconocimiento formal por una contribución de la persona a través de un cumplido público o no, una carta personal o un premio como un viaje, hasta un aumento salarial o un ascenso a puestos organizacionales con mayores desafíos (ARAÚJO, 2006, p. 51).

De cualquier manera, es necesario iniciar un cambio en algún momento, para que estos cambios lleguen a aquellos que entienden exactamente lo que es ser un servidor público competente y no uno que cumple con el tiempo.

5.5 CAMBIO DE FUNCIONES

La rotación de roles, o job rotation, ha sido utilizada por muchos gerentes de grandes empresas para expandir la visión empresarial de los empleados. El sistema permite a los profesionales trabajar en otros sectores de las organizaciones para conocer las rutinas y el desarrollo del trabajo de otros equipos. (SILVA, 2014)

Una rotación de funciones dentro de la misma sección o dentro de la institución cuando la legislación lo permita, puede ser un modelo estratégico tanto para el administrador público (punto 5.4 de este artículo) que nunca estará sin alguien que sepa hacer ese servicio, como para el servidor que aprenderá cosas nuevas y se motivará con nuevas perspectivas y aún más no se limitará a un solo trabajo. Se observa que el cambio o rotación de funciones es tan beneficioso para el administrador, que siempre tendrá a alguien apto para un servicio en particular, como para el servidor subordinado que habrá despertado una nueva habilidad, sintiéndose más productivo y recibiendo la remuneración adecuada por el nuevo puesto.

5.6 EXCURSIONES

“La organización tiene varias formas de realizar recompensas, desde el reconocimiento formal a la contribución de una persona a través de elogios públicos o no, una carta personal o un premio como un viaje, (…)” (ARAÚJO, 2006, p. 51).

En este tipo de recompensa además de que el servidor te airee la cabeza por el trabajo pesado será un factor motivacional familiar, ya que estos viajes podrían ser con un acompañante. La familia es esencial para que el servidor se vea bien en su lugar de trabajo. Este tipo de recompensa extensa es primordial.

5.7 VALES DE COMPRAS

Según Wood Jr. y Picarelli Filho (1996, p. 40): “La multiplicidad de formas de remuneración ha crecido con la necesidad de encontrar formas creativas de fortalecer el vínculo entre las empresas y sus empleados”.

Es un medio de recompensar financieramente al servidor, donde puede adquirir algún bien que desee.

5.8 MEJORA AL AIRE LIBRE

Especialmente para los servidores de alto rango que toman decisiones estratégicas, es importante que estén capacitados y adquieran lo último en su área. Una certificación internacional traerá nuevos aires para todos los involucrados y la autoestima.

Según Stoner y Freeman (1995), la evidencia de la teoría de Maslow es que el salario es una necesidad básica y suficiente para que los empleados se alimenten, resguarden y protejan a sí mismos y a sus familias satisfactoriamente. Para Maslow, en un intento de motivar a sus empleados, los administradores deben preocuparse por el tema salarial y ofrecer incentivos dirigidos a aumentar la autoestima, generando sentimientos de participación u oportunidades de crecimiento entre los empleados.

6. CONSIDERACIONES FINALES        

Aquí llegamos al final de este artículo en el que se observó que existen algunas herramientas de gestión que son posibles de aplicar en la Administración Pública, y que permitirán el descubrimiento y desarrollo de habilidades que puedan ser utilizadas, ya que ya están disponibles, así como los medios para premiar al servidor público que busca continuamente mejorar.

No es nada nuevo para la sociedad que todo lo que se propone en el ítem de mejoras para el sector público, exija tiempo y cambio de la cultura del comodismo que está arraigada en nuestro país, lo que provoca desmotivación y consecuentemente demoras en los servicios prestados.

Evidentemente, se pueden buscar cambios significativos de varias maneras, sin embargo, este artículo mantiene el enfoque en las personas y sus habilidades. Una de las mayores ventajas de la gestión de competencias es que después de que una determinada competencia se identifica y delinea adecuadamente, el administrador podrá delinear estrategias más asertivas para que pueda lograr más fácilmente los objetivos propuestos y de manera más efectiva.

Al detectar posibles habilidades que agreguen valor al servicio prestado, la administración pública reducirá costos con nuevas capacitaciones, asegurará la motivación de este servidor que se sentirá prestigioso por haber sido reconocido o por haber descubierto algo nuevo que incluso él sabía que podía hacer; generará un equipo más cohesionado y más productivo, evitará interrupciones y demoras, porque el conocimiento se difundirá.

Después de todo el trabajo de investigación y mapeo de estas competencias, el administrador creará una base de datos y estas servirán como insumos para la nueva planificación y redirección de las antiguas, de manera que se logren objetivos personales y organizacionales.

Por supuesto, en este trabajo hablamos en términos generales, ya que la Administración Pública es gigante y por la propia naturaleza de sus funciones requiere un enlucido en muchas situaciones, no siendo posible en muchos casos, el uso del conocimiento del servidor incluso por razones legales. Sin embargo, por otro lado, en muchos casos es posible reacondicionar la relación con el servidor, permitiendo así las ventajas para la Administración Pública.

REFERENCIAS

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[1] Postgrado en Dirección de Empresas; Postgrado en Gestión Pública; Licenciada en Administración de Empresas.

Enviado: Febrero de 2021.

Aprobado: Julio de 2021.

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